发布时间：2022-04-16 04:44:37
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了1篇的企业库存管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1快时尚服装企业市场特点与环境
“快时尚”，顾名思义可以从三方面解释它的含义，即新品上市速度快、平价和紧跟时尚潮流。一般“快时尚”是通过一些国际大品牌的最新款会和在其他渠道搜集来的时尚信息进行整合，然后进行服装的生产销售，最快的时间是1~2天，然而其产品的价格却不及国际品牌类似款式的1/10。“快时尚”每一款衣服的生产数量都非常少，这样不仅可以减少单款的陈列，避免一种款式的很多重复，同时人为地制造稀缺，带动消费者的购买欲。“快时尚”每年生产的服装款式较之一般企业，其数量是一般企业的3~4倍，并且服装产品每周更替，产品售完不会再有重复款上架。快时尚在中国赶上了好时机，伴随着中国商业地产的大肆扩张和零售空间的迅速增长，从2006年Zara在上海南京西路开出首店被追捧，快速复制的快时尚品牌店迅速成为同样被快速复制的中国商业地产项目们的宠儿。尤其从2012年开始，这些快时尚品牌愈发扎堆比赛一般，加快了开店的步伐。从一线城市深入二、三、四线城市，从一线城市的核心商业圈到非核心商业圈，截至2013年6月，短短一年半时间，UNIQLO、ZARA、H&M和C&A以旋风式的速度开出新增门店共计207家。面对着国外品牌的推进，我国的一些时尚类品牌店也竞相地进入“快时尚”这个领域，像我国的时尚类服装巨头美特斯邦威、海澜之家、森马等品牌服装店，也紧跟时代潮流，在衣服的款式、样式等方面注入了很多的流行多元素，不断地向国际品牌靠拢。
2我国快时尚下服装企业目前库存现状
我国既是服装的生产大国，也是服装的消费大国。截至2013年，我国服装类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。我国纺织服装制造行业规模以上企业数量达15212家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。截止到2013年，就服装企业80家上市公司上报数据分析，上半年库存总额671.66亿元，其中66家公司的库存总额超过亿元；有11家公司的库存超过10亿元，美邦服饰、雅戈尔、红豆股份这样的知名企业库存皆超过10亿元。像李宁、kappa等运动品牌，库存都在30%以上。中国服装行业规模以上企业2012年前三季度产成品存货2569.66亿元。以森马服饰为例，其近5年的库存量可谓逐年跳升。2007年时，森马服饰库存总量为2.8亿元，2008年增加到5.4亿元，2010年迈过10亿元的库存门槛，2011年稳定在10.9亿元，但到了今年上半年库存量已达14.7亿元，这意味着仅上半年的增长幅度就远远超过了以往，库存量环比增幅就直逼50%。随着市场经济的快速发展，人们对于服装产品的需求也在快速增长，并且在消费支出中所占比例逐年上升，人们对服装产品的需求不单单是满足日常生活必需，而是逐渐趋向时髦化和现代化。我国服装的生产也逐渐地由单纯数量的增加转向质量的改善，逐渐进入高档服装市场；服装市场商业经营也由数量巨大转向注重质量，从而来适应市场快速发展的需求。
3快时尚下服装企业库存管理存在的问题
3.1市场预测失准，
服装是季节性非常强的产品，并且服装产品种类众多，款式更是繁多，尤其是在现在这种快时尚下，消费者对于服装的需求更是不确定的。这种不断变化的需求，导致了服装终端市场的调查预测难以落实到位，从而造成销售预测失准。另外，由于服装市场的不稳定性和服装需求的个性化日益增加，给市场预测增加了困难，对于企业如何把握一个合适、合理的库存量变得困难。
3.2需求逐渐放大
在中国服装行业，需求的不确定性使得服装企业很难找到一个动态的平衡。再加上“牛鞭效应”使得这种需求又被逐级放大，使得本来就需求不稳定的服装市场变得更加难以预测。一些服装企业容易跟风随大流，往往缺乏对实际市场需求的预测，这样就造成了大量的存货，占用企业的资金，给企业的运营造成了很大的影响。
3.3订货模式产生的时间差
现今中国服装企业生产模式还停留在传统的订货模式，即单纯地依靠下游的分销商而不是最终消费者提供的市场信息。一般各种服装品牌每年都有春夏、秋冬两季订货会，而服装企业则通过订货会现场模特展示、销售人员引导解说来完成订货，进而根据订货量来制订生产、销售计划。在这种模式下，把真正的需求变成产成品需要较长的时间，与市场需求产生脱节。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，时间长的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量必然会低于预期，导致库存积压则是必然。像我国李宁大部分也是由于这个原因，导致库存占用资金较多，导致资金出现问题，大量的服装产品积压，由于快时尚类服装产品更新速度非常快，一旦存货较大，服装就很难再销售出去，这样就带来了非常严重的影响。国际快时尚类巨头ZARA的供应链平均需要10～15天，大多数服装企业需要6～9个月甚至更久；ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次。并且还采用延迟生产策略，并且ZARA以消费者需求为引领，在各大时装会上捕捉潮流元素，并且在最短的时间内设计出新的服装产品，所以它的服装往往能引领潮流，走在潮流的前线，并且有它的强大的信息系统做支撑，所以它的服装产品不会出现大量的积压。
3.4服装企业供应链之间缺乏信息共享
在当今快时尚主导的市场环境下，服装企业之间要变“单打独斗”为“合纵连横”，这样可以避免因市场的快速变化而导致的库存积压情况。正是因为服装企业之间缺乏信息的有效共享，没有资源共享的平台，从而导致了信息交流出现障碍，无法对服装市场的需求变化进行及时地把握，导致服装企业供应链之间的彼此了解不够深入，服装企业无法正确、准确地评估各环节的供货能力、库存能力以及库存周转速度等，增加了库存规模控制的难度。另外，服装企业由于信息无法及时共享，不具备存货互通、转运调拨等交易管理体系，无形中给服装企业增加了库存压力。
4快时尚下我国服装企业的库存管理对策
快时尚的“快、准、狠”，要求其服装企业建立灵敏的市场需求预测及高速反应的供应链体系，要求其有前沿的时尚嗅觉，要拥有大量的优秀的设计师以及经验。另外，我国服装企业不能完全跟在ZARA等一些快时尚类巨头企业后面，这样的话，永远无法预知潮流趋势，所以我国的服装企业要根据本国的情况，加入本土化的元素，建立适合自己的库存管理策略，有效地降低因高库存带来的风险，提高自身的竞争力，在快时尚这个大的潮流中走在前面。
4.1多种营销模式相结合，建立快速销售及快速生产机制
我国服装企业应当采用多种销售模式，提高其企业销售产品的能力，将产品的销售与生产结合起来，建立快速销售及快速生产机制，从而降低企业库存。服装企业传统的销售模式包括抛售、特卖会等，而今随着网络的发展，网上销售成为一种趋势，企业应当完善网络销售模式，占领网络的制高点，提高企业销售量及市场占有率。企业应当加强与第三方物流企业的合作，建立快速的运送配货体系，降低运输过程中的成本，使产品快速到达客户手中，同时，企业将产品的销售与生产有效地进行结合，实现本企业的供应商、本企业及企业零售商的共赢局面，完善供货流程，提高供应链的价值创造水平，增强客户满意度。
4.2推出“体验式购物模式”
现在传统的卖场模式已经不太能吸引消费者的购买欲望，我国的服装企业应当另开门路，建立一种新型的，给消费者一种全新的体验，这样不仅能增加企业的利润，更加可以把握消费者的需求，对于有效地控制库存起到了重要的作用。门店内可以通过灯光、音响、摆设等创新设计，吸引更多的消费人群，现在人们的个性化越来越强，对于购买产品的体验越来越看重，如果通过这种“体验式购买模式”相信能让我国服装企业以一个全新的面貌呈现在消费者面前，可以再融入一些本土化的元素，针对不同的消费群体，抓住他们的心理需求，这样就可以准确地进行消费者细分，提升企业竞争力，合理控制库存。
4.3学习借鉴ZARA等快时尚业巨头的运作模式
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。其经营秘诀在于以快赢得市场，以快“征服”世界。ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销和滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见，或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。此外，在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。信息技术和通信技术使ZARA的供应链速度更快。ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。这样可以保证较为准确地定位市场需求并且能对库存有很好的把握。我国快时尚类服装企业还处在一个初步发展阶段，在很多方面还不太成熟。而国外的一些快时尚类巨头在有些方面做得已经比较成熟，并且取得了很好的效果。我国的快时尚类服装企业可以借鉴ZARA公司的“小批量、快周转、紧追时尚”模式。在新一轮产业升级转型的大背景下，不断调整自身的发展战略，做到“真正贴近客户需求、引领时尚和以更短的时间提供产品”的企业。
5结语
随着市场经济的进一步快速增长，我国服装企业将面临更大的挑战与机遇，这种快时尚也将会在服装市场体现得越来越明显，本文通过对服装企业现状的分析，指出了存在的问题，并且提出了解决方案，对今后我国服装企业库存管理具有一定的借鉴意义，并且给今后我国服装市场的繁荣带来价值。
作者：张利瑶 单位：北京物资学院物流学院
一、研究背景及现状
在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在企业的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论——企业资源计划ERP应运而生。在西方国家，企业管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和ABC分类法，ABC分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。目前国内理论专家对存货的管理研究包括对库存物资的购、收、存、发等环节的管理。近年来，随着库存模型的不断研究，国内也开始有学者将ABC分类引入到库存管理中。苗燕专家利用了ABC分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的ABC分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了ABC的具体分类。张莉还对库存产品进行了以库存资金占用额为分类标准的ABC分类管理，使得A类库存货物的库存周转率更加令人满意。
二、存货管理的含义
库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的企业，提高企业经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在企业生产经营过程当中，存货主要有一下几个方面的功能：
1.是维持企业生产或销售的均衡需要。
企业仓库储备一定的存货来应对企业随时的生产或销售也是不可或缺的。
2.是考虑采购成本的需要。
企业要综合衡量存货成本和收益之间的关系，选择合理的存货采购方式和储存数量。
3.是为应付市场行情的变化。
企业的高管会对市场进行考察，考察完后做出分析和判定，估计某类商品的预计未来价格，抢占市场，抓住盈利的机会。
三、采用ABC分类法的必要性
企业不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。ABC分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为A，B，C三，影响因素分别在一般，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，ABC分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存（A类），库存（B）的一般重要性和库存（C类）三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。
1.ABC分类法的优点。
1.1节省。大大提高企业存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。
1.2减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用ABC分类法可以最大限度的降低不足率。在C类商品有足够的存货在同一时间，你可以为B类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。
2.实施ABC分类法应注意的问题。
（1）ABC分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成A、B、C三类。
（2）所述存储系统中的ABC分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。
（3）ABC分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。
（4）重要性问题，ABC分类管理都无货可考虑企业生产，有的甚至列为材料的C类可能对企业的生产活动产生至关重要的影响的重要性。
3.控制企业的存货成本。
3.1做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务；慎打欠条；及时认真做好汇报货物灭失。
3.2监督与检查。设立关联企业，定期检查库存和业务人员；定期检查库存业务授权制度的实施；定期检查，存货收发器存储系统的实施；定期检查库存处理系统的实施；定期检查库存会计制度的实施。
4.实现企业存货信息化管理。
4.1运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。
4.2建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对企业信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。
四、结语
上述的库存管理方法相关理论阐述了，针对企业的库存管理方法的使用时，存在的问题在应用信息技术等库存成本控制工作，提出了策略。应强调从库存管理的基本信息获得必须跟上信息时代的步伐，促进了财务管理的网络化，信息化，科学化，我们应该提高工作效率，降低运营成本。通过强化企业的库存管理，减少的企业宗旨的综合成本，保证生产经营活动的连续性，对任何点的企业正在试图做的同时也应根据产品的特点和设计库存管理系统的适应性，促进企业库存结构的优化，提高存货投资的效率，并制定有效的监督机制，促进企业有效地运行。
作者：李诗莉 单位：广东工业大学华立学院
一、中小商贸企业加强库存管理的重要性
对于中小商贸企业而言，存货是流动资产中比重较大的部分，因此存货对流动资产的价值有很大的影响。存货能够反映流动资产的客观性和公允性，也是企业财务状况和经济效益的重要反映。
二、中小商贸企业库存管理现状
1.库存管理制度不完善
中小商贸企业以私营或个体工商户居多，这类企业往往会忽视管理制度，而仅仅听从于管理者的意见。虽然企业内部制定了相关的库存管理制度，但执行的力度却不够。第一是缺乏拥有专业素质的存货管理人员。管理人员的素质与库存管理的效率直接相关，只有有能力的存货管理员才能充分发挥库管的功能。第二是缺乏有效监督。岗位的设置不合理，工作人员职责不明会导致员工在工作时徇私舞弊，遇到问题自己盲目预测，造成缺货或积压能问题时又不及时上报，最终造成企业经营出现问题，资金周转困难。
2.库存管理体系不成熟
库存管理不只是简单的对存货的保存、记录和盘点，而应是一套完整的体系。有效的库存管理能够帮助企业进行经营决策，而这一点很多中小商贸企业还未能看到。有的企业为了逃避税款，在做账时拖延存货业务的处理或是销售后不结转库存，致使库存商品的实际数量与账面数量不符，影响企业制定后续的进销货计划。另外一点是许多企业采购商品时仅采取上期采购情况这一项指标，而忽视了市场需求和产品结构等因素。科学合理的采购计划不可能只凭借经验就能制定的。
三、中小商贸企业加强库存管理的措施
1.完善库存管理制度，明确岗位职责
完善存货的收发、保管、盘点和损坏赔偿制度。中小商贸企业的库管人员要在商品入库后及时开入库单，各类商品分开存放，按照有关规定和制度将单据进行传递和记录。发货时也要凭单据发货，只有审核无误的提货单才能据以发货，禁止白条抵库。商品出入库要及时入账，可以建立适合企业的数据库系统，做到账实相符。对于账实不符的情况及时查明原因，进行处理。中小商贸企业在完善库存管理制度时要做到不相容岗位分离，采购与付款岗位要分离，销售与收款岗位要分离。只有不相容岗位分离，在发生经济业务，进行经营决策时才能够互相监督、互相制约。审批人员要严格销售业务的程序和权限，防止销售人员为完成销售任务而盲目赊销导致应收账款成为坏账，进而导致企业的资金链断裂，企业无法经营。
2.建立资金预算制度和风险管理制度
对中小商贸企业而言，存货在流动资产中的比重较大，而存货周转又需要大量的资金。资金链如果发生问题，对企业来说将是毁灭性的。就以企业的供给方和需求方来说，如果企业的资金链断裂，将无法给供货方提供货款，企业信誉将会受损，供货方将不会供货。而货源中断又会导致无法满足需求方的需求，这样整个经营链条都会失去平衡。因此企业必须建立资金预算制度和风险管理制度，来应对存货占用大量资金带来的风险。
3.采用合理的库存管理方法，加强库存管理科学性
采用ABC分类管理法。中小商贸企业的存货一般种类多，数量多，价值不等。管理人员可以将企业的存货按照重要程度分为ABC三种类型。将资金占用占80%，品种只占20%的存货划为A类存货，重点管理。将资金占用占15%，品种占20~30%的存货划为B类，这类是一般存货，进行适当控制。最后资金只占5%，品种占到60%以上的存货划为C类，进行一般管理。这种方法有助于企业从繁多的商品中找到重点，从而去制定合理的采购和销售计划，减少资金占用的存货周转。进行量本利分析。即进行产量成本利润分析，也叫盈亏平衡分析。它是以会计模型来揭示商品销售量、销售额、单价、利润、固定成本和变动成本等变量之间的联系的方法。引入零库存管理方法。在商贸企业中，库存商品的出现是为了防止未知的需求，同时满足现有的销售进度。然而库存过多会导致资金周转慢，产品积压，商品保管费用过高等问题。但是，如果企业能够进行大量的市场调查和分析，对自身的进销货周期等都很清楚的情况下，实现零库存将是企业降低库存成本，提高经济效益最有利的方法。
4.加强企业存货管理的岗位责任制
中小商贸企业要加强存货管理的岗位责任制，对存货从入库到出库的各个环节进行控制，防止货物被盗、破损，保证货物的完整和安全。在仓库里要安装和放置各类防火防盗设施，对于货物的损毁与丢失要责任到人，必要时进行相应的处罚，尤其要防止监守自盗的行为出现。
作者：杨雪 单位：河北工程大学
一、油品销售企业应当提高库存管理的效率
1、供应商管理用户库存。油品销售企业通过合理确定自身的库存量，能够有效降低库存过多的风险，从而在一定程度上减少了库存占用资金的数量，减少了资金成本。这也是传统库存管理模式中的主要内容。然而随着互联网时代的到来，信息技术为物流和库存提供了更加有力的支撑，库存管理的模式也得到了拓展，供应商管理用户库存就是一个具有特定优势的模式。从库存占用资金的角度来看，油品销售企业的合理库存占用资金越少，相应的资金成本就越小，对企业就越有利。供应商管理用户库存就是一个既能保证合理库存量又能有效降低库存占用资金的库存管理模式。通过与客户达成合作性的协议，在一个共同的目标框架下，由供应商来管理双方的库存。根据协议及目标框架的具体内容，油品销售企业的安全库存量和最低库存量可以得到不同程度的降低，从而减少库存所占用的资金量。当然，这一新模式有着非常严格的实施条件，比如与客户的充分沟通，客户的成品油需求量等。供应商管理用户库存模式在实施的初期也具有较大的风险，双方的协议框架可能会经历多次的修订和调整。因此，油品销售企业在采用该模式前需要对其实现条件及风险作出全面而客观的评价，在条件不成熟或者风险较高时不能急于求成。
2、联合库存管理。联合库存管理与供应商管理用户库存的原理类似，都是通过与客户合作来合理降低库存量，从而减少库存占用资金。区别在于联合库存管理是利用油品销售企业一对多的关系，与多个大客户建立合作关系，在各个用油节点上进行充分的协调与合作，制定出一套全局性的用油量和供油量计划，并以此来确定库存量。首先，油品销售企业需要根据用油量和客户信用等来选择几个大客户，通过充分的沟通和协商建立共同的目标，形成联合库存管理的基础。然后，运用信息技术建立一个共同的工作平台，及时共享相关信息，以便对库存量进行及时的调整。此外，还要定期召开供需见面会，对联合库存的相关问题进行沟通和协调，并提出改进意见。联合库存管理是一种双赢的库存管理模式，对油品销售企业来说，能够提升库存管理的效率，而对客户们来说，则不仅可以提升库存管理的效率，还能够使用油更加有保障。但实施条件较多，前期的风险也比较大，油品销售企业为此需要更加重视客户信息的管理，保持与客户的沟通，也需要更加重视相关风险的识别与控制。
二、油品销售企业应当控制成品油的库存损耗
油品的损耗既有技术层面的原因，也有管理层面的原因。相应地，油品销售企业也应当分别从技术层面和管理层面来控制成品油的损耗，以提升其库存管理的效率和效果。
（一）从技术层面来控制成品油的损耗
控制成品油的损耗也是油品销售企业库存管理的一个重要方面。就技术层面来看，在油品的运送和保存过程中，相关人员的技术不过关，设备陈旧或者操作不规范等都可能导致跑冒漏滴的情况发生，不仅造成油品的损耗，还会污染环境，甚至引发安全隐患。因此，就工作人员方面，油品销售企业应当提高工作人员的技术水平，使其操作更加规范安全，必要时可采用定期培训和考核的方式。就设备方面而言，则应当及时维护和更新油罐、油车以及相关测量设备和回收系统等，控制成品油损耗的同时也减少污染，减少安全隐患。此外，油品销售企业还可以根据自身条件引入一些新的设备或技术。随着科技不断发展，在油品的运送和保存方面也取得了一些技术进步，通过运用这些新的设备和技术，能够克服一些客观原因，使成品油的损耗降到最低。在条件具备的情况下，油品销售企业不妨做一些新的尝试，不仅能够节约资源、造福人类，还能够进一步提升企业自身的管理水平和经济效益。
（二）从管理层面来控制成品油的损耗
就管理层面来看，油品销售企业应当主要从管理制度和企业文化两个方面入手。首先，加强内部控制，杜绝油品的非正常损耗，制定科学的操作流程来规范相关工作人员的操作方法，减少由于操作不规范而导致的油品损耗。其次，建立有效的奖惩机制，来激发工作人员的积极性，约束消极怠工的行为，使每个员工都参与到控制成品油损耗的工作中来。最后，还应当在企业内部培养控制损耗的文化，从减少环境污染、节约资源以及减少安全隐患的角度让相关人员认识到控制成品油损耗的重要性，逐渐形成控制损耗的良好习惯。
三、结论
在政策变化、消费疲软以及竞争加剧等因素的影响下，油品销售企业的库存既要满足经济社会对产品的正常需求，同时作为企业又要考虑科学合理安排库存，降低成本，盘活资金，增强企业获利能力，因此，库存管理越来越受到企业的重视，库存管理的改进变得更加迫切。油品销售企业可以通过将库存管理与物流管理相互结合，并准确测算合理库存量和最低库存量来提升其库存管理的效率。同时，也可以尝试与客户合作，采用供应商管理用户库存以及联合库存管理等新的库存管理模式，来进一步减少库存占用资金，为企业的经济效益寻求新的增长点。控制成品油的损耗也是油品销售企业库存管理的一个重要方面。油品销售企业应当分别从技术层面和管理层面来控制成品油的损耗，以提升其库存管理的效率和效果，增强企业的竞争力。
作者：李玉环
1大型化工企业技术采购和零备件库存管理现状
化工企业的传统采购比较重视在交易过程中对比各个供应商的价格，从而选择其中价格比较低的作为合作者，这样就需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的博弈过程，如果双方都有两个选择方案，那么双方都会为了自身利益来选择隐瞒，而这种互相不信息的谈判必然会带来交易成本的增加，无法实现信息共享，造成资源浪费严重。
2改进后的集中采购和基于供应链的库存管理
针对目前我国传统化工企业在采购和库存方面的缺陷，针对当下在采购和库存管理方面的成功经验，本文认为我国化工企业应该采用先进的供应链管理理念，提高采购和库存管理水平，从而提高企业的竞争力，集中采购和基于供应链的库存管理就是目前比较流行的管理模式。
2.1新的采购管理模式
集中采购是指企业在原材料和技术物质方面的采购都是采用集中化的，并且在全国各个领域都有自己的集中采购平台，为各个子公司服务。由于大型化工企业的规模比较大，下属的各个工厂采购都要成立单独的采购部门来满足，并且各个子公司在采购方面有很大的类似性，都要向同一供应商采购，所以采购信息的共享特别重要，集中化采购就是这种统筹安排的体现。详细来说，大型化工企业在利用集中采购时的主要优势包括：第一，降低采购过程中人力和物力成本。通过集中采购模式可以由采购平台的人员集中处理各个子公司的订单，这样就取代了以往那种各个分公司单独处理的局面，这在人力和物力方面更加节省。由同一采购组织处理采购需求，还可以减少重复的供应商评估、报价和其他费用，这也就避免了很多重复劳动的出现，对提高采购的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企业下属的各个子公司在大部分物资方面都是相同的需求，所以才有集中采购模式可以将各个子公司的需求量整合为一体进行集中采购。如果供应商在接到更大订单时，在原材料、物流成本等方面都有比较低的报价，这对化工企业来说可以减少大量的成本。第三，有利于产品的标准化。目前市场上在技术物资方面出现了各种各样的产品，而如果各个子公司单独采购，就会在物资品种方面不尽相同，这样就营销了产品的相对标准化。
2.2新的库存管理模式
大型化工企业在库存管理方面可以采用基于供应链的库存管理模式，详细来说主要包括：首先对供应链进行改造，包括改善目前的采购流程、对各个供应商进行有效管理、采用联合采购等具体措施。从改善目前的采购流程方面来看，企业应该有计划的采购，本年度存货采购计划应该根据上个年度来设计，并得到领导审批后才能将各个计划落实到员工中，同时还有采用各个措施来降低成本。从对各个供应商进行有效管理方面来看，企业应该与那些可靠的公司建立长期合作关系，改善客户用料预算的准确度。其次，建立ERP信息平台。ERP就是企业可以将各个部门通过信息技术而组织起来，形成一个信息管理系统，对企业的财务、物料、产品等各方面进行管理，也是企业走向现代化管理道路的重要途径。
作者：拾佳 单位：瓮福达州化工有限责任公司
一、库存管理的含义
目前的世界级现代企业，都将库存管理视同为库存在整个供应链的行为控制，并且将整个物流作为第三利润源泉。尤其是在当今的买方市场大环境下，很多供应商为赢得客户而采取薄利的销售策略，如何节省整个物品流动环节的费用，减少不必要的资金占用和浪费，就成为整个库存管理的根本目的。
二、库存管理存在的主要问题
（一）库存周转慢
2013年，联通华盛零售业务年库存周转次数仅为11次，远低于先进同行年周转 15 次，落后比例高达 36%。
（二）库存贬值损失较大
由于手机更新速度快，产品周期短，以及手机行业串货管理水平不足等原因，库存手机均不同程度存在贬值跌价损失，企业库存管理风险较大。
（三）存在一定部门主义障碍
日常库存管理工作中，各单位库存需求不完全一致，容易产生矛盾。总部采购部门希望大量采购，获得最低价格，全部产品都想全国集中统一采购，但总部集采流程长，反映速度慢，无法快速满足一线业务需求；省分销售部门希望保持采购灵活性，以获得当地厂家分部、国代商分部的资源支持；省分库存管理部门希望保持最低库存水平，以减少资金占用，降低库存贬值损失；零售门店希望门店库存丰富，不影响日常销售。
（四）库存管理不善
各省分公司库存管理水平不一，缺乏一套有效库存管理制度和监督机制，部分库存管理人员业务水平不高，知识结构不合理，导致没有合理划定库存管理警戒线，没有定期清理长期积压库存，部分手机被门店违规拆包，导致手机因品相差而影响销售等诸多库存管理问题。
三、库存管理提升策略
（一）ABC 分类管理策略
ABC 分类管理是按事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。企业库存物资种类虽然繁多，但也存在重要的“少数”和不重要的“多数”这一规律，即少数库存占用大部分库存资金，而大多数的库存仅占用极小部分的资金，利用库存与资金占用的这种规律，将库存物资按其占用资金的多少，依次将资金占用最多的物资划为 A类，资金占用较多的物资划为 B 类，资金占用少的物资划为C 类，然后针对不同等级分别制定相应的策略。
（二）推动门店直供模式
实现各级总仓零库存管理联通华盛零售业务按总部、省分公司、地市分公司、门店建立 4 级库存管理，总部集采商品要先通过总部总仓省分公司总仓地市分公司总仓门店，物流链条较长，严重影响物流配送效率。经统计，每月库存中，有较大比例的库存存放在总部总仓、省分公司总仓、地市分公司总仓，即降低了库存周转率，又增加了存货贬值损失风险。要提升库存管理效益，就必须最大限度降低各级总仓库存，实现管理层级总仓零库存管理。
1、要进一步挖掘专业物流公司配送时效，优化物流方案，改变采购货物先到各级总仓，再层层分发配送模式，实现物流直送到门店。
2、要进一步优化采购模式，严格按门店需求采购。
3、进一步提升门店作业水平，加大门店库存周转管理和考核力度。
（三）建立健全库存管理内部控制体系
首先，为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。其次，企业应组织全方位的培训，使库存各级管理人员除了具备必要的业务知识外，还拥有现代管理知识，通晓手机零售行业管理特性，不断将现代仓储物流理论应用到实际工作中，逐步实现库存管理标准化。再次，要结合手机行业特性，进一步细化手机串号管理，实现手机串号实时进销存管控，准确掌握每台手机库存状态，制定严格的定期库存清理机制、门店末端库存日清日结等系列管控手段。最后，进一步理顺公司各级管理单位绩效考核体系，不应出现各单位严重矛盾的库存管理思路，做到相互配合、相互监督控制，有效提升库存管理水平。
四、小结
如何改进与提高手机零售企业库存管理水平，对企业保证生产销售、降低贬值损失、提高企业竞争力具有重大意义。只有不断提高库存管理水平，才能促进企业核心能力的增长，使库存真正成为企业的“第三利润源泉”。
作者：万绍亮 单位：联通华盛通信有限公司
一、库存管理绩效评价体系指标的设计原则
1.全面性原则
一个指标体系也许很难覆盖到企业库存管理所涉及的方方面面，但建立这一指标体系时应尽可能涵盖到库存管理绩效评价所涉及的主要方面和主要内容。
2.可比性原则
建立的企业库存管理绩效评价指标体系应该能够适用于评价多个不同企业的库存管理绩效状况。因而，在进行企业库存管理绩效评价指标体系设计时必须充分考虑到不同企业之间统计指标的差异性，并且保证其统计口径和范围尽量一致，从而保证指标具有可比性。
3.定性分析与定量研究相结合的原则
企业库存管理绩效评价的评价就是对企业库存管理系统的结构、功能和效益进行的综合评价。在对企业库存管理绩效进行评价时，应采用定性分析和定量研究相结合的方法，先对全部的评价指标进行定性分析，然后将评价指标全部量化处理，从而确保评价结果科学合理。
4.实践原则
指标体系的可操作性和指标的可衡量性是建立企业库存管理绩效评价指标体系的基本原则。如果建立的指标体系不能用于实证分析或者其评价指标很难衡量或量化，那么这一指标体系的建立将缺乏实际意义。因此，设计的库存管理绩效评价指标要在综合反映各个企业库存管理能力发展状况的基础上，尽量选取具有共性的指标，同时要确保数据的可获得性和可衡量性。
二、LP公司库存管理绩效评价体系指标的设计
1.库存控制成本
库存控制成本主要包含了存贮成本、缺货成本、库存信息传递成本等。存贮成本主要是指由产品延迟所带来的费用。具体有：资金占用成本、保险费、保管员酬劳等。订货成本主要指订货时所产生的费用。缺货成本主要指由于缺货而导致的额外费用。库存信息传递成本是指主要指库存管理的相关部门与其他单位之间传递信息产生的相关的软件费，人员补贴等。
2.客户服务水平
客户服务是一项为供货和提高客户满意度而开展的库存管理的综合性活动。较高的客户服务水平对于实现供应链快速响应具有积极意义，因此客户服务水平是一个关键的库存绩效评价指标。在评价客户服务水平时，可采用问卷调查的方法。先由相关责任部门向其他部门和客户代表发出问卷，然后对其反馈结果进行统计分析。客户对库存系统的要求一般就是时间是否准时，是否存在差错、货物损毁情况等。因此在选择客户服务水平指标时，可选取准时交货率、交货正确率，订单完成时间、库存信息准确率等四个指标。
三、企业库存管理绩效评价指标体系的分析与设计
LP公司的库存管理绩效评价体系可分为三层：目标层、准则层和指标层。供应链库存管理绩效评价指标体系即构成目标层，根据对企业库存管理绩效的三个方面的主要因素分析，将企业库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量作为评价指标体系的一级指标，构成评价体系的准则层；而每一个准则层下面又包含若干个二级指标，这些二级指标就构成了评价体系的指标层，最终形成LP公司的供应链库存管理评价指标体系。
四、LP公司库存管理绩效模糊综合评判
由于构成LP公司的库存管理绩效评价体系的指标变量间缺乏统一标准，只具有相对的性质，为了得到量化的判断矩阵，特引入了九分位的比率标度，按照既定的要求对每一层的每一因素进行两两比较，得出其判断矩阵，并通过计算其最大特征值及特征向量来得出该层各要素的权重。在建立的LP公司供应链环境下库存管理绩效评价指标体系的前提下，LP公司的库存管理绩效的计算步骤如下：
首先，建立专家模糊评语集。通过专家咨询，确定指标体系的考核等级为4个（即优，良，中，差）。在对LP公司的库存绩效指标权重及绩效管理现状展开问卷调查后，将LP公司的库存管理调查表的统计结果进行算术平均，得出LP公司库存管理系统各项评估因素的判断矩阵，在确定指标体系中二、三各层权重后，对其所有系数进行一致性检验，设WBK表示第二层次中第Bi个指标的权重，Wij表示第二层i指标下j因子的权重。通过计算得出W1j=[0.40.30.20.1]，W2j=[0.40.20.30.1]，W3j=[0.20.30.30.2]。
其次，确定专家评判结果。规定第二层子集内各因素的模糊向量为Ri，从而得出LP公司供应链库存管理绩效4个等级的模糊评判构造成矩阵。然后将模糊向量Ri及Wij进行模糊综合评判。由于综合评判向量hi=Wij•R=（hi1，hi2，hi3，hi4），计算得出h1=[0.180.470.330.02]，h2=[0.650.260.060.03]，h3=[0.540.350.110]，并将模糊评价子集向量归一化。
最后，将考核等级赋值：V=[V1V2V3V4]=[100806040]，定义评估向量：ZB=V×HT，ZB=[76.290.288.6]。计算得出，LP公司供应链库存管理绩效模糊综合评判得分：U=WB×ZTB=79.88。通过LP公司供应链库存管理现状绩效评价的得分，得出LP公司供应链库存管理系统处于中等偏上水平。这一评判结果有助于LP公司以此评价结果为依据，采用针对性的科学有效的库存管理措施，降低供应链库存成本，提升供应链库存管理绩效。
由于供应链下的企业库存管理绩效涉及的影响因素比较多，而且各个影响因子之间的相互关系很复杂，因而往往很难以对其作出精准的定量分析，加之其评价体系的建立大多依赖于专家学者的定性研究及推理判断，而不能很客观科学地反映出企业的库存管理的具体状况。利用层次分析法及模糊综合评判的方法对企业库存管理绩效进行评价，将能够相对科学、客观地对企业库存管理绩效进行评判，这对提高企业自身效益和供应链整体效益都具有积极意义。
作者：刘圣兰 单位：三江学院
一、钢铁企业原材料库存现状分析
1.原材料品种
钢铁企业涉及的生产环节较为复杂，除了主要的生产原料以外，还需要大量的生产辅料和零配件，大致将其归为以下4类：（1）主要原料：铁矿石、有色金属、碳素产品、煤炭（包括炼焦煤、焦炭和炼铁用喷吹煤）、含铁原料（包括块矿、粗粉、精粉及氧化铁皮等含铁杂料）、废钢铁（包括废钢、生铁及铁水）等。（2）生产辅料：耐火砖、重油、各种化工产品等。（3）生产备料：各种生产设备及零部件、润滑油、劳动辅助用品等。（4）能源动力类：水、电、气等。
2.原材料库存特点
钢铁企业具有消耗大、运量大、运距长、投资大、物资流通频繁、生产环节众多等特点，担负着为其他行业提供原材料的重要任务，所以钢铁企业一般都处于供应链的上游。钢铁企业大宗原料的消耗数量和消耗金额惊人，一般每生产1t钢需要消耗3.0～3.5t原材料。那么，以一个产值100亿元的企业为例，就有60～70亿元左右的资金以大宗原燃料的形态流转，每天就有1500万元的资金、每分钟就有1万元的资金在流转。因此，原材料单品类的单个数量降低1%，累积下来都将是惊人数字。库存管理是企业看似不动但变幻莫测的资金晴雨表。其既可以改善现金流，增加投资回报；也可以积压库存，冻结资金。因此，库存管理是企业供应链管理的重要组成部分。要把企业库存量控制最佳，是所有企业追求的目标，也是提升企业竞争力的有效途径，这就要求除了合理安排人、财、物之外，还要有科学的方式方法，不是锁定单项成本最低，而是追求企业总体利益的最大化。
钢铁企业的库存整体可以分为原材料和产成品两大部分，本文结合一般钢铁企业产成品库存相对简单的现状，仅对原材料库存进行研究分析。下面总结钢铁企业原料库存特点如下：（1）原材料自身方面——大。采购量大、库存量大、资金占用量大。钢企属于资金密集型企业，所采购的原材料、燃料相对集中，主要是铁矿石、废钢、煤炭等，但采购资金占用量大，物资供应消耗量大。（2）原材料使用方面——准时。钢企内生产流程严谨，虽然多段生产、多段运输、多段储存，但工序连接紧密，作业连续性强，对时间要求条件高，若因缺料而导致冶炼过程中断，会造成很大的经济损失，因此对于原材料提供的准时性要求很高。（3）原材料存储方面——敏捷。由于原材料本身的外形尺寸不同，因此对存储的要求也不同。一部分是类似煤炭和矿石一样的散料，此类原材料的存储多属于露天堆放，存储要求低；另一部分类似于废钢，可通过废旧物资回收再利用，品类繁多，并且需要入炉前预处理（如破碎、筛分、烧结等），因此在原材料存储方面，要求其存储方式具有敏捷柔性的特点，不能单一操作，最好是具有存储场地、加工处理的作业现场、输出的使用料场“三位一体”的功能。（4）原材料信息管理——全。对于钢企内原材料量大、出货时间要求高的特点，其信息系统必须要能对生产过程进行全面监控，及时采集数据以满足生产管理实时性要求，并能有跟踪功能，不断更新人员、库存、物流等相关信息，详尽统计，辅助管理或调度部门最合理的控制信息。
二、原材料库存问题研究的必要性
1.原材料库存问题研究的意义
钢铁企业是典型的产品主导型企业，每个钢铁企业都是以主打产品及其质量作为企业的重中之重来运行的，从《钢铁工业“十二五”发展规划》中也可以看出，不论大型还是小型、不论国营还是民营的钢铁企业都不同程度地忽略了对其物流系统问题进行研究与应用。但从供应链管理的国际化研究角度上分析，对原材料库存问题的优化，可以为企业的正常运行提供保证，并能科学高效地提升企业竞争力、降低成本、节能环保、实现循环经济。
2.原材料库存存在的问题
由于大多数钢铁企业在企业战略管理层面上的不够重视，现阶段在企业内部原材料库存管理方面还存在以下几方面的问题：（1）原材料采购计划性不强，采购渠道单一，供户管理难度大。（2）原材料价格受市场价格浮动大，资源缺乏，不稳定，易涨价。（3）原材料库存大，资金占用多，周转速度慢。（4）基础设施简陋，存储场地规划设计欠妥，物流设备配套不足。（5）信息化程度低，信息分布零散，信息标准不统一，容易形成信息孤岛。（6）钢铁企业分散，集中度不高，缺乏协会协调，在国际竞争中比较优势弱。（7）信息流、物流、资金流、商流和价值流未实现有机协同。
3.现阶段钢铁企业原材料库存存在的问题
由以上分析可以看出，现阶段钢铁企业在原材料库存方面仍存在一些问题，就其研究对企业发展有深远意义，特别是在企业增强国际竞争力方面。原材料库存问题主要有5个方面：一是在企业战略管理中现代物流与供应链管理的意识培养方面；二是在企业信息化与工业化融合方面；三是在企业战略采购和供应商管理方面；四是在企业自身原材料库存管理方面；五是在企业危机管理模式方面。本文将就这5个具体方面提出对原材料库存结构优化运行机制的建议。
三、钢铁企业原材料库存控制优化机制研究
钢铁企业原材料库存结构优化应该结合各企业的具体情况进行结构优化，本文仅就钢铁企业的一般库存问题提出结构优化方向及其运行机制的建议如下：
1.强化现代物流与供应链管理意识培养
钢铁企业要改变只重视产品的生产过程，不重视原材料、半成品及产成品的流通过程，不将现代物流作为企业“第三利润源”的做法。提高企业对现代物流与供应链管理的认识，在中层及基层员工中普及物流概念及相关先进理念，提高员工素质，实现企业采购—生产—销售的全程物流服务，优化路线，流程再造，提高效率，降低成本。
2.企业信息化与工业化融合层面
钢铁企业自身就是一个复杂的工业系统，随着其规模与现代化程度的扩大，企业内部的单据账目繁杂，管理困难，数据不规范导致的信息流动不畅通、反馈迟缓且误差较大。因此，企业要升级，必须要借助信息化与工业化的融合，建立企业内部的OA系统和ERP系统，并针对企业内的库存与采购问题，构建科学有效的WMS与EDI平台，优化原材料库存结构。现阶段，钢铁企业内部使用的信息系统平台，主要采用SQLServer数据库管理软件，通过其开发的数据平台可以实现：关键任务企业数据平台、动态开发、关系数据和商业智能。结合不同钢铁企业的状况，可以开发不同的系统功能，例如：企业信息平台的系统整合和开发；系统内不同部门、不同界面的数据操作与数据库管理；系统内的数据共享；报表的即时打印；权限集中控制与分权控制；web网页信息查询；本地缓存处理；日志查询功能；等等。
3.企业战略采购和供应商管理层面
大卫•波特（2003）认为战略采购就是要理解采购的内部市场和外部市场，要求每个组织双向、持续地进行流程改善工作。战略采购与传统采购在总价值观与方式方法上都有所不同，其更看重长远与整体的价值。因此，钢企要实现对原材料的战略采购就必须要调整思路，利用供应链的思想，确定恰当的供应商，采取科学的采购方式对企业原材料库存进行上游控制，具体运行建议如下：（1）积极与原材料供应商建立战略合作伙伴关系，稳定供应源头。在全球燃料与铁矿石市场供应紧张的情况下，国内外大型钢铁企业都相继采取战略联盟、长期合作、投资收购等方式来控制燃料资源。（2）积极探索与创新经营管理方法，选择灵活多变的采购方式，降低成本，保证供应。如集中采购与分散采购相结合，现货采购与远期合同采购相结合，自营采购与外包采购相结合，等等。（3）积极采用先进的采购管理方式，如采用零采购和JIT采购方式，将企业采购环节中的库存降到最低，紧密结合生产过程，减少不必要的浪费，达到零故障、零缺陷、零库存、零怠工等。（4）积极制定相关规章制度，开展阳光采购。传统采购环节多为暗箱操作，企业可通过对市场询价、采购组织和流程重组等环节控制，加大对采购的监管力度，采用比价采购、招标竞价、网上投标等方式抓住市场机会，获得性价比较高的原材料。（5）通过信息技术和电子商务平台，优化采购模式，实现电子采购。电子采购可以降低采购运营成本，减少纸质作业，提高运作效率，并将逐步形成联合采购的规模优势，为钢铁行业创造更大的经济和社会效益。
4.企业自身原材料库存管理层面
物料存储与管理是实现库存管理的基础，其包括物料实际存储方法、物料移动管理、保持库存记录准确的方式方法。库存管理就是要实现保证经营活动的正常进行、改善现金流和增加投资回报3个目标。钢铁企业的库存管理，主要对各种原材料、燃料、中间制品及产成品等的出入库、库内搬运装卸、盘库和配料等进行管理，主要功能是缓冲、调节和平衡。在库存管理和控制方面，可以应用ABC分类法将物资产品进行分类后，再采取战略库存与基本库存相结合的库存战略，统一编码，进行物料存储规划和快速反应（QR）库存控制，加强成本管理和综合调度，加强对数据的挖掘，为企业建立决策系统，以提高企业的核心竞争力。
5.企业危机管理模式层面
随着经济全球化的深入，尤其是各国对我国贸易的限制，一个国家或地区发生危机，能够很快产生蝴蝶效应，影响全球经济，企业面临的各种风险也越来越多。因此，对危机的合理控制有利于企业的稳定发展，但是危机管理并非根除危机，而是在可接受范围的危机中取得最大回报，在危机中寻找转机，将危机风险降为最低。更为重要的是，要认识到危机管理的重要性，企业员工要提高市场意识、风险防范意识、法律意识、沟通及合作意识、全局意识、服务意识和创新意识。具体从以下方面开展全面的危机管理：清醒地认识自身的危机管理能力，确定市场定位；建立危机的事前预防机制和有效的内部风险控制体系；遵循危机处理的三原则并制定危机处理方案。
四、结束语
目前，钢铁企业要适应国内外变化的环境，就要关注企业原材料的库存问题，其关乎企业发展，更直接威胁企业的生存。本文以钢铁企业原材料库存作为研究对象，通过收集、整理国内外相关理论，认真研究目前钢铁企业在原材料库存方面存在的问题，摸索出一系列库存控制的优化机制建议。对钢铁企业的战略采购决策具有重要的参考价值，对实现钢铁业的工业化与信息化融合以及钢铁企业的战略发展具有一定的现实指导意义。
作者：陈宁宁 单位：济南大学经济学院
1.供应链管理环境下的库存管理模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
3.中小民营企业实施供应链管理的库存管理对策
3.1第三方库存管理（TPMI，ThirdPartyManagedInven-tory）模式
与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
3.2中小民营企业实施TPMI模式的优势
3.2.1保持中小民营企业相对的独立性
TPMI不同于JMI、VMI和CPFR，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。
3.2.2提供更优质的专业仓储服务
中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而TPMI以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。
3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本
在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而TPMI在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，TPMI将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。
3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本
而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而TPMI则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。
3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本
如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。
3.3中小民营企业实施TPMI模式的困难及其对策
3.3.1建设难
一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施TPMI模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。
3.3.2入驻难
一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。
3.3.3管理难
一方面，由于供应链上几乎所有的供应商和采购商的信息都需要与第三方仓储服务信息平台进行共享对接，这同样会存在信息泄密的可能性；另一方面，是因为信息的不对称可能导致供应商和采购商之间的最终交易并非最合理的交易，因此第三方仓储服务企业的信用和实力都至关重要。解决这一难题需要政府、行业协会和企业自身针对第三方仓储服务企业加强监督。比如设定一定的筛选标准；进行动态的用户评价；将仓储中心的后期管理与前期建设进行分离，像物业管理一样进行招投标。而企业也可以在对接信息平台之后将若干信息进行技术隐藏；甚或在信息平台的建设上进行技术提升，由企业自身针对各自的商品直接进行远程管理，而第三方仓储服务企业只负责日常的维护保养。
一、供应链模式下企业库存管理的模式
供应链管理是指产品原材料提供商、产品制造企业、物流配送企业和产品销售企业，通过统筹产品的制造信息和整个资金的流通系统来降低产品生产成本和提高企业服务水平。供应链管理就是将产品制造过程中的整个生产链条上的各个相关企业的商流、物流和资金流信息，通过有效的计划和控制以达到有效的合理配置，从而降低整个产业链的总成本，从而提高产品竞争力的管理思想和技术支撑体系。供应链下的企业库存管理模式根据库存管理的主体不同，大致可以划分为三种。
（一）供应商管理库存模式（VMI）
供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。
（二）联合库存管理模式（JMI）
联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。
（三）协同规划预测和补给模式（CPFR）
协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。
二、供应链模式下企业库存管理存在的问题
当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。
（一）供应链中企业的利益冲突
供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。
（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题
供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。
（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标
供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。
三、供应链模式下企业库存管理的对策
（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理
供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。
（二）注重供应链库存管理的信息系统建立
相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于其对信息处理的高效性上。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的对策，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。可见，要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须要建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学的筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效的设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性［4］。如果能够将各原有平台进行整合，就可以降低企业的整合成本。如果不行，就重新设计。最后，信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误和干扰带来的问题。此外，在进行供应链库存管理系统平台设计时，除了关注现有的管理需要，还要充分考虑整个供应链的发展需要。供应链管理在我国的发展时间不长，未来可扩展的空间会很大，如果我们的信息系统设计和实施留有升级和发展的空间，就能保持信息系统的稳定。
（三）建立合理的供应链库存考核指标和体系
供应链库存管理是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度。这就要求我们在制定整个供应链库存管理的考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，同时也要考虑单个企业的库存管理绩效考核，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标［5］。供应链库存管理指标制定出来后，要制定相应的考核体系，这个考核体系一定要能体现对整个供应链高速运转做出贡献的企业，这样我们就能根据该考核指标为做出贡献的节点企业进行经济利益的补偿，使整个供应链得以长远发展。
1引言
对于一般企业而言，保持一定数量的各类库存是十分必要的。库存可以维持企业生产的稳定，应付拖后或延迟交货对正常生产的影响；可以维持企业商品销售的稳定，应对市场的销售变化；可以平衡企业物流，平衡企业流动资金的占用等。从而大大增强企业组织生产、销售活动的机动性、灵活性。然而，库存又被许多现代企业管理者视为“万恶之首”，因为企业存在的各类过多的库存不仅占用巨额的资金，使企业承担较大的利息支出，影响企业的资金周转速度，而且过多的库存会增加企业与库存有关的各项开支，如采购成本、仓储成本、管理成本等，最终导致企业经营成本上升、利润下降。此外，过多的库存还掩盖了企业生产与各类活动中存在的诸多问题，是造成企业生产效率低下的根源之一。因此，库存管理是企业管理的一个重要课题，是左右企业兴衰存亡的关键之一，一直以来人们都在采取各种措施，寻找各种方法，以期提高企业的库存管理水平。与全国其它地区企业一样，近些年来广西各类企业也越来越重视促进企业库存管理水平的提升，在广西许多企业效益、效率提升，规模扩大，迅速由“小个子”变成“大块头”的过程中起到了重要的作用。据有关统计资料,至2011年，广西工业总产值、规模以上工业总产值、规模以上工业主营业务收入3大指标均突破万亿元，工业增加值占地区生产总值的比重由2005年的31％提升到2011年的42％。其中上汽通用五菱更是成为国内首个汽车产量突破100万辆的企业，柳钢则跻身全国千万吨钢企行列，柳钢、上汽通用五菱主营业务收入均突破400亿元，玉柴超过了300亿元，另有十几家企业的主营业务收入超过了100亿元。本文将结合部分企业的库存管理实践，对广西企业总体的库存管理现状进行梳理，并就如何进一步提升广西企业库存管理水平提出对策建议。
2广西企业库存管理现状
2.1广西企业库存管理取得的成绩
2.1.1对库存管理重要性的认识不断提高，科学合理的进行库存控制的意识不断增强。近些年来，随着市场竞争的日趋激烈，现代物流理念的不断普及与推广，人们对库存管理重要性的认识不断增强，科学地进行库存控制的意识也逐步得到提高，越来越多的广西企业领导与管理人员认识到了企业库存管理与控制是企业物流的核心问题之一，对整个企业物流的合理化有重大的影响，合理的库存管理与控制对企业经营目标的实现有重要意义。人们已经改变了传统企业库存越多越安全的旧思想，以及只是关注生产与销售环节管理的片面认识，纷纷采取措施，对企业库存资源进行合理的调整和配置，加快存货周转速度，减少资源浪费，从原材料采购、产品生产到产成品销售等各个环节加强了对企业库存的合理化控制与管理，取得了很好的成效。
2.1.2积极开展库存管理与优化，库存管理与控制取得一定成效。由于充分认识到了库存管理与控制对企业降本增效与提升服务能力、市场竞争力的重大作用，近些年来广西大部分企业越来越注重采取各种措施，应用多种技术方法开展库存管理及优化。除了采用一系列传统的库存管理方法，如ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定期订货法等对库存进行控制和优化外，有部分具备条件的企业还开始采用供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）以及精益物流JIT管理等适应供应链环境的先进库存管理模式与方法，并取得了明显的成效。如上汽通用五菱、东风柳汽等通过与桂中海迅物流有限公司合作，实现了精益JIT配送服务，追求消除一切浪费，强调零库存、零缺陷，在对的时间，把对的货物送到对的地点，实现了整个生产过程，整条供应链从一开始就透明化、明确化，消除了生产过程中的等待时间、库存和废品等一切浪费，极大地提升了企业的库存管理水平，降低了企业库存。
2.1.3企业不断增加投入，完善或构建先进的库存管理系统。近些年来，广西许多企业尤其是100强企业，纷纷采取措施并不断增加对相关软硬件的投资力度，开始完善或构建企业先进的库存管理与控制系统。首先，企业加大了对仓库硬件设施设备投入，纷纷购买叉车，建立自动分拣输送系统等，使许多企业仓库基本实现了机械化作业。其次，加强软件方面的投入力度，纷纷构建企业信息管理平台，并利用现代信息技术，减少运行中不必要的失误，提高工作效率和工作正确性。如广西玉柴机器股份有限公司斥巨资引进国外成熟的MRPII软件，其功能覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个经营过程以及相关的所有财务活动，为企业高效库存管理与控制活动的实施提供了基础。再次，健全企业库存管理制度。无规矩不成方圆，库存管理工作也是如此，要想提升企业的库存管理水平，就要有一个严谨的管理制度。如对仓库管理人员、高层管理人员均实施严要求，彻底改变广西企业原有的拖、推、懒、散现象以及责、权、利不分的不良情况。如广西电网公司2010年便制定颁布了《广西电网公司物资管理办法（试行）》，为规范公司物资管理工作起到了重大作用。
2.1.4产生了一批现代化的3PL企业，为企业提供专业化的物流服务，为广西企业整体库存水平的提升起到了重大作用。近些年，广西也涌现出了一大批第三方物流企业，如广西外运、广西物资集团等一批仓储型物流企业，广西超大、广西运德等一批运输型物流企业，还有如桂中海讯、东星物流、防港物流、玉柴物流、邮政物流等一大批综合型物流企业等。其中有许多企业设施设备先进、服务水平高，能够为企业提供优质高效的物流与库存管理服务。如玉柴物流通过对全部汽车安装GPS全球卫星定位终端设备，实现运输动态调度，减少空载；而柳州市桂中海迅物流有限公司更是在为制造企业提供供应链管理服务方面处于西南地区行业领先地位，它通过与上汽通用五菱、东风柳汽等实施紧密合作，站在供应链的角度为企业提供高水平的库存管理服务。为此，公司采取了以下措施：
（1）实施供应商管理库存。①建立顾客情报信息系统。通过建立顾客信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成至供应商的系统中。②建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，就必须建立起一套完善的销售网络管理系统，保证自己产品需求信息的正确性和物流的顺畅。③建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和销售商一起协商确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等。
（2）实现精益JIT配送服务。桂中海迅物流有限公司是广西第一家能为上汽通用五菱、东风柳汽等国内大型知名品牌机械制造企业提供精益JIT配送服务的本土现代物流企业。
（3）非核心物流业务外包。桂中海迅物流有限公司的核心业务是为汽车、机械制造业企业提供配送服务。此外公司有很多的仓库，对广西较多的粮产品和日用品进行仓储。为了提高公司的竞争力，把其他非核心业务外包，将全部的精力放在自己的核心业务上。
2.2广西企业库存管理存在的问题
2.2.1库存总量过大，资金占用居高不下，积压物资价值隐形流失严重。由于物流系统普遍反应能力欠缺，与全国其它地区一样，目前广西企业仍然只能以高库存来弥补缺陷，从而满足生产需求。这就造成了企业物资超量储存现象十分严重，致使库存资金占用过大，影响企业资金运转效率。同时，积压的大部分物资中，有的因过期变质失去原有使用价值，有的因工艺结构调整被淘汰报废，随着时间的推移，流失的价值将有增无减。以柳钢为例，在2003年的库存物资盘点清查中，查出的积压物资按无回收价值、尚可回收残值、尚可调剂使用三大类统计，共积压物资2468万元。
2.2.2库存周转时间过长，结构不合理。相关资料显示，目前广西企业的库存周转天数大多少则十几天，长则几十天甚至数月，周转时间过长。库存周转速度不仅远远落后于发达国家企业，甚至与我国其它许多省区的企业相比也存在一定的距离。此外，大部分广西企业的库存结构也不尽合理。一般而言，企业合理的库存结构应是:原材料库存>在制品库存>产成品库存，而广西许多企业却恰恰相反。目前广西一些企业的原材料库存金额占总库存金额的比率往往小于三分之一，而产成品库存却占到了总库存金额的一半以上，库存结构很不合理。
2.2.3库存管理方法、作业手段等仍显落后。目前，广西许多企业仓库中大量的装卸搬运、堆码、计量等作业仍然由人工来完成，而不是采用叉车、输送设备等机械化作业方式。对物资进、出库及库存状态的记录、统计和核算，仍然以手工操作为主，许多企业仍未建立现代化的信息系统，忽略了先进信息技术的应用，致使库存信息反馈时间滞后，错记、漏记、统计结果与实物数量不一致的现象时有发生。库存管理方式也过于经验化，完全凭经验对企业库存进行管理与控制，使整个库存管理工作一直处于低效率运行状态。
2.2.4缺乏供应链的整体观念，以传统库存管理模式为主。为了维持正常的生产与销售，企业持有一定的库存是非常必要的。所以在传统库存管理理念下，整条供应链上的各个节点都拥有自己独立的库存，即供应商、生产商、分销商以及零售公司均持有自己的库存，而且各个节点均会采取措施使得自身的库存成本最小化。然而从供应链整体的角度来看，这种方式并不可取，因为它仅仅是实现了单个节点自身的优化，而单个节点库存量的降低往往是以其它节点库存量的增加为代价的，这样便无法实现整个供应链的最优化，反而影响了供应链的整体优化运行。由于广西的物流业起步比较晚，相对于很多地方，比如上海、北京、珠三角等发达地区而言，还处于幼儿期。因此在广西，供应链库存管理模式的研究和应用更是处于一个初级阶段，大部分企业仍然还是以自营库存管理为主，缺乏供应链的整体优化理念，企业仍然主要从自身的角度出发实施库存管理与控制，一般还是通过储备存货来确保公司可以按期交货，保持顾客的满意度。采用的库存管理模式与方法也还是以传统的ABC分类法、经济订货批量、订货点法、定期订货法等为主。
3采取措施，推进广西企业库存管理水平的进一步提升
3.1积极引入第三方物流，提高企业库存管理专业化水平
一般而言，与企业自营物流相比，第三方物流在物流人才、物流管理、物流运作等各个方面专业性更强，其运行效率、服务水平和成本等均优于企业自营物流。因此，企业库存管理与控制如能采用第三方物流，利用其专业的运输、配送以及仓储管理功能，可以极大地降低平均库存水平。广西企业应加强企业内部业务重组，进行非核心业务剥离，积极引入第三方物流来减少企业库存压力。
3.2注重新技术与新设备的应用，提升企业库存管理作业效率
先进技术与设备是企业库存管理的重要组成部分,今后广西企业应当根据自身特点与管理现状,加快库存管理设施设备的更新,推广高新技术在库存管理中的应用。比如条形码技术、射频识别技术、GPS技术、GIS技术、虚拟仿真技术等。企业应积极引进这些先进的技术与设备来提高自身库存管理的准确性和反应能力，从而使企业库存管理与控制的作业效率得到极大地提升。
3.3加强定量技术在企业库存管理中的应用
由于企业管理基础比较薄弱，管理手段比较落后，基础数据缺乏、不准确，目前广西企业的库存管理采取的仍是一些比较盲目的感性管理模式，管理人员更多地只是进行定性分析，仅凭个人经验给出一个大概的库存量，缺乏准确的定量分析，最后往往造成预测结果与实际情况差别巨大。因此，今后一定要加强定量技术在广西企业库存管理中的应用研究，应用定量预测技术，提高企业库存设计的准确性。
3.4加强信息化建设，提高企业库存管理信息化水平
信息技术是现代物流管理的基础，也是企业高效库存管理的必要条件。库存管理信息系统可以帮助管理者及时有效的掌控企业准确的实时库存信息，对科学进行计划编制、物资采购和库存管理起着至关重要的作用。尽管目前广西许多企业仓储与库存管理已经局部采用了计算机管理，但信息的采集、物资的盘点、收发领用等仍然主要依靠手工点数，先记录在纸面文件上，然后输入计算机，所以大量存在信息不准、信息延迟、甚至信息错误等现象，直接导致库存管理的低效率。企业要真正实现高效率库存管理，必须借助条码技术、物流管理信息系统、ERP等信息技术与管理技术，实现整个企业物流的信息化、自动化、智能化，才有可能从根本上消除库存积压和浪费问题。因此，广西企业应进一步加大投入，建立适合企业自身发展需求的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高企业库存管理的信息化水平。
3.5推广先进的生产服务方式，实施JIT生产与服务
实施零库存生产是现代企业一直以来追求的理想目标。根据国外一些制造业企业的测算，运用零库存管理可以使原材料和外购件的平均库存降低40％～85％。当然，所谓的零库存，并不是指仓库中某种或某些物品的储存数量真正为零，而是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。所以，零库存管理只是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。广西企业特别是一些大中型企业应积极创造条件，推广采用JIT等先进的生产服务方式，朝企业的零库存生产理想目标迈进。
3.6树立供应链整体概念，采用适应供应链环境的库存管理方法
随着经济的全球化发展，先前企业与企业之间的竞争已经发展成现在供应链与供应链的竞争。因此，要充分认识到库存管理已不再只是单个供应商、生产商的管理活动，企业库存控制与管理也不能仅仅局限于企业内部，应把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑。有效地管理供应链中各节点企业的库存，不能再以各自为政、局部最优的思想指导库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑库存管理战略，从供应链整体的角度来实现广西企业库存的最小化，并最终达到供应链成本控制的目标。因此，广西企业应积极创造条件，尽快采用一些适应供应链伙伴关系新环境的现代库存管理新技术与新方法。如：
（1）供应商管理库存（VMI）。即供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。供应商管理库存不仅缩短了订货时间，更提高了整条供应链的柔性。分销商和其他商家减少了对库存的投入，可以把精力转移到自己的核心业务上来，一举多得。由于广西的服务业不是很发达，主要还是靠工业和农业支撑着经济。生产商生产出的产品采用VMI进行库存管理，不仅减少了各环节的库存浪费，还保持了信息的透明，大大降低了成本，同时可以运用信息技术，改变先前传统的落后局面。
（2）联合管理库存(JointlyManagedInventory，JMI)。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。它是解决供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合管理库存模式强调的是供应链的各个节点都参与到生产管理上来，减少中间环节的浪费，消除了传统模式中的牛鞭效应，从而使供应链得到良性发展。
（3）共同预测、计划与补给(CPFR)。CPFR模式涉及从零售商到制造企业之间的功能合作，以客户为中心，开发共享的消费者需求的库存管理模式。最先运用于国际著名的商业零售连锁店沃尔玛（Wal－mart)，它应用一系列的处理手段和技术模型实现信息共享，改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高满意度的目标。CPFR模式的计划、预测、补货主要应用在大型的零售商企业中，而其他的企业都比较难进行。
（4）精益物流JIT管理模式。精益物流的目标是追求为客户提供准时、准确、快速、低成本的物流服务，这是很有效的物流服务，更是企业降低成本最好最有效的方法。因此，精益物流JIT管理也是供应链管理环境下最有效的库存管理方法之一。它采用订单驱动的方式，使供需双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。
3.7加强知识学习培训，提高库存管理人员素质
目前，广西企业的库存管理人员文化水平普遍较低，缺乏相应的管理知识，因此，应组织相关人员加强业务知识与技能的学习培训，特别是现代库存管理方法的培训，从而不断提高企业库管人员的工作素质。由于企业库存管理的优化与企业采购、生产、销售等所有环节紧密相关，所以，必须加强企业所有管理人员的培训，具体包括采购人员、保管员、销售人员、市场调查人员、核算人员及部门负责人的培训。只有全体人员素质提升，并集体参与到库存管理工作中来，才能使企业库存管理水平得到真正的优化与提升。
1系统需求分析
1.1入库管理
系统的入库管理主要包括：1）还货入库。指车间归还刀具和原材料。涉及到的仓库为原材料库。流程为生产人员根据退还原材料的实际情况录入还货入库单。还货入库单由生产部门录入，入库时可以只由在产员输入而不经过车间主任审核，但是车间主任有权查看。审核通过后仓管员验收货品时增加库存相应产品的数量。如发生货数不一致的情况仓管员要拒绝验收入库。2）换刀入库。换刀入库指生产人员更换刀具时凭废旧刀具到刀具库领取新刀具。涉及到的仓库为刀具库和刀具废品库。换刀入库流程为：车间在产员录入换刀单。换刀单须分解为换刀领料单和换刀还刀单。换刀领料单和换刀还刀单上要标明换刀单的单号以供查明。换刀领料单相当于领料单，换刀还刀单相当于还货入库单。车间主任审核换刀单时还须审核换刀领料单和换刀还刀单，领料人员凭废旧刀具到仓管员处申请换刀。仓管员需要首先查看库存中是否有备用刀具，没有备用刀具换刀单无效。领料员回车间后需立即通知车间主任换刀失败，车间主任须将换刀单弃审以防止仓管员私自审批换刀单，并且由相关人员填写相应的采购申请单。3）刀具回用入库。刀具回用库存放从车间中淘汰下来但是仍可以再使用的废旧刀具。刀具回用入库流程为：技术小组录入刀具回用单，刀具回用单须分解为刀具回用入库单和刀具回用出库单并在这两张单据上标明刀具回用单号以供查明。刀具回用单由技术小组审核。审核通过以后仓管员须将可回用刀具转存于刀具回用库。仓管员验收刀具回用单同时验收刀具回用入库单和刀具回用出库单。4）成品入库。指生产部门将生产好的成品入库等待销售。成品入库的流程为：生产部门录入产品入库单及每一台产品的流水号。仓管员验收产品入库单时需根据流水号按台验收产品。5）产品退货入库。指销售部门授理产品退货服务后经检验将产品退回成品库。具体流程为：销售人员录入退货产品入库单，检验部门检验产品并在每一台产品后注明产品是否合格后审核。仓管员验收产品入库单。6）采购入库。指由采购业务员采购原材料、外协件、配套件以及外委加工后的材料或刀具入原材料库或成品库。
1.2出库管理
1）领料出库。指生产部门根据加工或者装配需要领取原材料或者刀具。具体流程为：生产部门录入领料单（领料单是指除装配车间以外的车间在产员根据生产需要录入领料需要，包括领料零件图号、数量等）。领料单录入后车间主任审核后由仓管员审批出库。如果领料员领料时库存中没有相应的原材料，领料员需回车间立即告知车间主任弃审领料单以防止仓管员私自审批领料单。领料单审批后库存相应产品的数量减少。2）产品出库。指销售部门销售成品从成品库领货出库。仓管员根据销售部门填写的产品出库单审批出库产品。仓管员需要录入出库产品的流水号然后审批产品出库单，同时系统将自动审批产品发货单并且自动减少库存数量。3）退货出库。指销售部门退回成品库的不合格产品退回车间拆解。具体流程为：技术部门检验产品时，仓管员按产品流水号整理得出退货产品退车间单。退货产品退车间单有技术部门审核，审核后方可由仓管员审批出库。退车间时领料人根据退货产品退车间单上的产品流水号将不合格产品领走供技术部门检验。检验部门根据检验结果填写返修计划后又生产部长审核可以生成采购申请单，采购返修所需物料。4）平库。平库指财务盘点时盘点数量与计算库存数量不一致时对库存进行整理。流程为：财务部门填写平库单，由财务主管和总经理审批。平库单生成以后自动影响库存，不经仓管员审批。5）外委加工出库。将原材料库中部分产品出库以委托外厂加工。6）退货出库。指原材料采购入库后因质量或其他原因要求退货出原材料库。7）换刀出库。换刀出库流程参见前面换刀入库。
2库存管理模块设计及数据流图
本系统的库存管理包括原材料库、成品库仓库管理员的验收入库、审批出库，在仓库管理员验收入库单据的时候可以修改物料的库位情况，也包括财务人员的盘点、平库业务。原材料库的基本业务主要是来自于采购部门和车间，所以原材料库的主要数据流也来自采购业务和生产业务，采购业务员和车间在产员将相应的数据和单据提供到库存中，仓库管理员就可以根据实际情况判断验收、审批是否可以进行。原材料库库存管理数据流图如图2所示。原材料库采购相关的库存管理主要表现在采购入库，但是多方面的出库也在体现，包括退货出库、外委加工出库等等。原材料库采购相关库存管理数据流图如图3所示。成品库的基本业务主要是来自于销售部门和车间，所以成品库的主要数据流也来自销售业务和生产业务，销售业务员和车间在产员将相应的较稳定的因素，企业领导也比较信任财务部门人员，而财务人员也不直接与仓库日常业务发生关系，所以盘点和平库工作由财务人员来实现。库存盘点平库管理数据流图如图6所示。
3系统运行结果
系统主要开发工具为和SQLServer2000[4~6]，采用了技术，是一个C/S架构的应用程序，可以稳定高效的运行在各种平台上。库存管理系统运行结果如图7所示。点击“库存信息查询”，下拉菜单中包括了库存信息查询的全部内容，如图8所示。图9所示的入库单查询结果显现的就是在2005年8月2日的全部入库单据，操作区中的查看按钮可以用来查看单据的详细内容，系统提供打印、刷新等辅助操作，以方便库存管理的日常业务。企业在生产产品的同时应在每一个数据和单据提供到库存中，仓库管理员就可以根据实际情况判断验收、审批是否可以进行，这里的验收要比原材料库的验收要注意的就是流水号的准确性，因为准确的流水号是企业跟踪产品的基础，是企业确保三包服务、销售服务更有效率的基础。成品库库存管理数据流图如图4所示。成品库的库存管理主要涉及到的是销售部分，销售部分有销售出库、三包出库、退回入库这些种，而成品库管理最重要的就是要记录下来入库物料的流水号，然后根据物料流水号判断物料去向，这是企业跟踪服务的基础，也是企业掌握自己销售信息准确内容的基础。成品库销售相关库存管理数据流图如图5所示。盘点是对企业库存数据进行确认、调整的过程，也是企业进行物料管理，对仓库管理员进行监督的关键方案措施。，鉴于财务人员是中小制造企业中相对比产品上打上流水号。本系统提供了流水号所有入库出库记录的查询，如图10所示。这种查询的意义在于让企业从生产产品到销售到有可能的退货、返修，跟踪整个产品可能发生的流程，这样也提供给了企业一个计算产品质量合格比率的方式。流水号产品有四种状态，生产入库是全新在库状态，销售出库是销售在外，退货入库是退货或者三包入库的产品，可能是合格的，就可以再次销售，不合格的就需要等待返修，系统会记录产品的返修时间。除了产品，企业的其他物料也需要跟踪查询，即物料的所有入库出库记录，这一种查询记录的是按照物料查询进行的，查询某一种物料在一段时间内的所有入库出库记录，并且根据所有记录汇总计算出结果。所研发系统的另外一项重要业务就是盘点。在盘点前，系统可以根据选定的盘点仓库打印空白盘点单，空白盘点单上记录有该仓库所有的物料编码、名称，财务人员进行盘点录入。
4结束语
有效的库存管理是中小企业了解自身库存状况，实施企业信息化管理的前提和基础，本文结合辽宁某制造企业，通过软件和管理相结合的方式解决了中小制造企业库存管理混乱的问题，开发了一种面向中小制造企业的库存管理系统。该系统能及时反映企业库存情况，保证了库存信息传递的准确、快捷，可有效提高企业的工作效率和管理水平，为中小制造企业库存管理提出了一套可行的参考方案。
摘要：传统电子制造型企业库存管理面临越来越多的挑战与困难，变革势在必行。介绍了SOI概念、特点及价值，在此基础上，详实阐述SOI在电子制造型企业中应用推广的导入、准备及实施等三个阶段，具有很强的实践性。
关键词：库存管理；SOI；供应链；条码
0引言
电子制造型企业由于完全市场化，竞争非常激烈，为抢占市场份额，赢得客户与利润，必须不断开发新产品，并储备部分关键物资以取得市场的机会窗。企业在这样的外部环境下，若继续采用传统的库存管理方式，库存必然是越来越大，导致库存成本过高，而电子材料贬值快，反而降低了企业的核心竞争能力。本文旨在变革传统的库存管理方式，对传统库存进行SOI管理，有针对性地彻底解决部分高库存的现状，确实提高企业库存周期率。
1电子制造商库存挑战
该行业使用的原材料种类繁杂，材料型号众多，原材料的生产周期长，具有一定程度的不可替代性。供应商以国际分销商和原厂为主。在原材料库存管理中面临以下问题：
（1）该行业使用的原材料种类繁杂，因此合作的供应商数量众多，难以全面提升所有供应商的忠诚度。而且，许多供应商为国际厂商，他们在与国内企业合作时，非常注意保护自身权益。
（2）该作业的生产计划受市场需求波动的影响很大，采用传统库存管理方法难以应对快速变化的市场需求，常常出现因供应不足导致生产停线或因过多采购带来呆滞物料。
（3）该行业所需要的部分集成电路专用性很强，应用领域很窄，对供应商的供货信赖非常强。这些器件的特殊性导致供应商在一般情况下不愿意提前备货，为保证持续供应，电子制造企业不得不以保有充足的安全库存，以防不测。
（4）部分物料存贮环境要求高，并容易出现元器件过期和寿命终止（EOL）的问题。超过一定时间之后，元器件就会过期，导致库存大幅度贬值。
要应对以上挑战，电子制造企业必须采用新型的库存管理模式，加快库存周转效率，提高对市场需求的预测能力。
2SOI基本概念、特点与价值
2.1SOI定义
SOI——SupplierOwnInventory的缩写，即供应商拥有库存，库存物料由需求方管理，供应方拥有库存的所有权，决定库存的大小及计划。属于供应商寄售模式。
以供应链“双赢”或“多赢”的基本思想为出发点，以供应商和用户都获得最低成本为目标，由供需双方共同协商库存水准及持续补货策略，其实质就是供应商先将货物送到需求方指定地点，待需求方使用后，再付款的一种管理方式。
SOI整个供应链上只有供需双方两个利润中心，成本由双方承担，利润也由双方共享，不会有第三方来分享供应链的利润，其运作模式如图1。信息共享更直接，成本优势更明显。
2.2特点
较传统的库存管理方式，基于集成供应链思想的SOI具有以下特点：
（1）供应链思想下的利益共享，风险分担。以供需双方实现“双赢”为目标，致力于提高整体竞争优势。双方建立稳定的合作关系，供应方可以获得需求方最稳定的订单与实际的生产、库存数据。
（2）库存决策权由供方决定。用户都是把库存控制的决策权交给了供应商，此点是SOI与其它方式的非常大的不同，供应方直接基于生产实时需求信息而做出的即时拉动式补货系统。
（3）需求方负责实物的日常管理及PULL料、入库信息的及时录入。供应方定期检查库存的状况，具有方相互信任的机制。
（4）库存产权延迟。库存产权的转移点由需求方的收货验收环节延迟到实际生产环节，即实际生产时，才计入需求方的应付账款，如此一来，需求方的库存得到极大的降低，库存转移到前端的供应方。模式如图2。
2.3实施SOI的价值及好处
电子制造企业“先使用，再付款”的库存管理方式，具有以下价值：
（1）整合供应链前后端，加强与供应商的合作关系，建立与战略合作方的稳定关系。降低整个供应链的运作成本，保持企业的竞争力。
（2）SOI库存的所有权属供应方，不占用需求方的库存和库存资金。对需求方来说是以虚拟库存代替物理库存，大大降低了需求方的库存水平，延长了付款时间，降低了库存成本，增加了流动资金。
（3）减少了采购计划的工作量,可以把节省出来的时间和精力放在其它需要的地方，同时大大降低了订单管理成本。
（4）缩短了交易时间和库存可供应时间,更易获得最新电子原材料价格。
摘 要 库存管理在电子商务企业中扮演者重要的角色。良好的库存管理能够让企业在各方面协调发展。因此，对电子商务企业库存管理问题及改进措施进行思考是十分必要的。基于此，本文通过分析电子商务企业库存管理存在的问题，提出电子商务企业流程管控视角下提升库存管理的措施，可供参考。
关键词 电子商务 库存管理 问题 措施
0引言
电子商务的蓬勃发展，给市场经济增添了不少的商机。同时，也对企业的服务水平提出了更高的要求。企业得以运行发展的关键在于企业的库存管理。然而，大多数企业不能适应电子商务对于库存管理的要求，因库存管理存在严重问题，内部流程管控不当，导致了电子商务企业库存产品数量差异的产生和仓储运作的效率低等问题，给企业带来了较大的损失和不良影响。因此，企业有必要改善库存管理，设计合理的管控流程，寻求更合理的提升管理效率的库存管理方案。
1电子商务企业库存管理存在问题分析
电子商务企业因订单流量的不确定因素，导致出入库作业量不均衡，作业能力跟不上，普遍面临库位混乱、库存数据不准确，发货困难等一系列问题。源于电商企业经营管理基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。电商企业库存管理存在的问题主要有以下几点：
1.1对供应商管理薄弱，库存准确性得不到控制
大部分电商企业的货源都是来源于多个供应商，供应商的管理水平和工作效率参差不齐，是导致库存异常问题的源头因素。目前一些电商企业的供应商普遍存在以下的问题：
（1）供应商不能按照约定时间发货，严重影响仓库的收货及时性以及预先制定的销售计划。特别是在一些电商企业大促销期间，如果供应商不能按期发货将直接影响电商企业的库存数量，造成商品缺货，从而影响消费者满意度。能否规范入仓要看商家对供应商的约束能力和仓库对入仓异常的及时反馈。
（2）供应商提供的商品包装不规范，包装上缺少条码或条码错误。有些供应商提供的商品会出现外包装破损或变形，货物包装材料不合格，包装不统一等情况，这对商品入库后的仓储和库存管理带来很大的难度。有的还会出现商标贴错、条码贴错等问题，会直接导致在盘点过程中出现不明原因的差异，如果这些情况在入库时并未被发现，在商品出库时极易发生错发货的情况。
1.2库存储量不合理，库存过剩、闲置、积压严重
库存过高对企业来说，是及其不利的，库存过高使大量的资本被冻结在库存上，周转资金减少，加剧库存损耗，增加管理费用。造成这种现象的主要原因有：储存计划不合理、生产计划改变、销售预算失误、低效率的信息传递系统、库存管控策略的简单化及其他不确定因素等。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，需要实时传递数据信息才能有效、快速的响应用户需求。由于电商企业的物流信息系统和供应链上其他参与者的物流信息系统并未有效的集成和共享，得到的信息往往是滞后和不正确信息，从而造成生产库存和仓库库存量的不合理。
1.3在库库存管理不规范，库存数据不准确
由于我国物流行业的服务水平不高，信息化、智能化程度较低，仓储现场管理普遍存在库位管理不合理，旺季收发货差错率较高，账实不符，信息失真等问题。库位管理不精细，不能准确掌握货物的库龄，未能做到“先进先出”，从而导致部分产品呆滞、积压问题。在库库存的盘点及对账管理不及时，未能及时发现收发货等异常问题，从而错过最佳处理时间。特殊库存管理，流程不规范、不清晰，造成异常问题突出，差异长期无法锁定或解决。
2流程管控视角下提升库存管理的措施
2.1建立库存模型，降低库存成本
根据品种分类、预测值、服务率（或缺货率）、费用项目、供应商间隔期、订货周期与订货方式等流程建立合理化的库存数据模型。利用库存ABC管理法和CVA管理法的综合合理运用，对A类商品进行重点管理，严格控制商品库存，根据货物的流量和货物的价值合理补货，达到库存成本的最低化，库存结构的最优化。应用“先进先出”的流程管理原则，根据商品进货的生产日期、保质期和有效期对不同批次进货的商品进行系统与实物批次管理，在相同商品发货时优先发生产日期最早到货的商品。
2.2规范供应商入仓流程，从源头上确保库存准确
供应商管理体系的搭建对企业销售与物流的影响和作用显而易见。为了促进供应商能够更好的服务企业，满足企业生产和销售，应对供应商的管理制定相关的KPI考核。对供应商KPI考核主要包括质量指标、成本指标和供应指标等方面。质量指标主要是考核供应商供货来料的质量，主要有来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等指标。成本指标主要有价格水平、报价的及时性和客观性等指标。供应指标主要有交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平等指标。将KPI考核指标考核结果作为选择和管理供应商的重要标准，实现供应商管理最优化。
2.3建立快速响应的信息化、智能化系统流程
库存分类，订货方式的确定，都要基于完善的数据库，没有对数据库精细的分析，且无法达到预期的效果。如何建立一个合适的信息化系统，是很多企业面临的问题。信息准确可以使库存合理的流动，可指示出最适宜的库存量，系统的信息化、账务处理的简洁化和清晰化对运作效率的提升及库存数据的准确起到关键作用。建立一套统一的库存管控系统，从工厂源头库存―在途库存―分仓库存―销售库存，实行一体化管理及监控，完善内部调拨及销售出库等不同类别的收发类型流程及~务处理区别标识对现代化库存管理的意义重大。
2.4科学规划仓库区域，合理安排商品储存流程
对仓库进行合理规划，实现对仓库的分区及库位管理，有效控制库存管理的准确性和发货及时性。仓库存储区域划分为待检区、待处理区、合格区存储区和不合格品隔离区，以放置不同状态的货物，将货物进行分区管理，并采取不同的管理手段。仓库的每一个库位都要进行编码，每件货物都必须有明确的存放位置。仓库根据同一性原则、先进先出与周转率原则、相关性及重货原则、大类原则、单元化与标准化原则、作业平台与货物摆放方向一致原则，结合产品的重要性、销量、淡旺季优势互补等原则进行布局；库位大小的设置应考虑货物型号及周期数量来具体决策。
2.5制定及执行合理有效的盘点策略及流程，及时反映库存差异
盘点流程的制定依次分四个步E，制定盘点计划、实物盘点与记录、盘点结果核对以及差异原因分析及处理。在执行盘点时必须以实物为依据清点实物的数量和状态，盘点计划除周盘、月度盘点外，可根据业务实际情况，设置不同的系统盘点策略。电子商务企业的盘点流程应推广利用RF手持终端，通过系统生成的盘点计划进行盘点和记录。盘点结果核对中如存在库存差异，应及时在系统中记录库存差异的情况及库存差异产生的原因。
2.6加强特殊库存及流程管控，规范退换货流程、非正品管理
无论传统企业还是电商企业，都要面临退换货和在库非正品管理的问题，这个在仓库库存管理当中，都存在着一定的风险和损失。而这部分的质量损失在企业的净损失中，并非占据一小部分，同时，频繁的退换货及过多的非正品库存对仓储的管理是很不利的。退换货流程的规范、简单化，非正品的出入库管理、在库保管、返厂、二次出库都对仓储和系统的管理，提出了更高的要求。应对各环节进行流程分支管理，如退换货管理、非正品管理等，每个环节都制定出适合的标准流程体系，分模块运作，分流程管理，提高物流效率。
2.7加强员工技能培训，健全管理制度流程
电子商务企业目前的库存管理仍然是以人工管理为主，员工的自身专业素质和管理水平会直接影响库存管理的效率和成本。建立健全库存管理各项制度及流程，标准化管理和操作，需要经常对员工进行库存管理知识和方法的培训，定期进行考核，使员工认识到科学的管理有利于企业降低库存成本，降低货损率，降低库存差异，提高经济效益。
3结语
综上所述，企业库存管理的优化和合理的库存对企业有着重要意义。电子商务企业通过对库存管理的流程进行有效的管控，有助于降低仓储综合成本，提升仓储作业效率，以满足销售和资产的高效利用，实现利益的最大化，进而提升企业的核心竞争力。企业在库存管理方面需要重点关注关键流程，及时找出并有效的处理关键流程，有效的减小库存差异，有助于流程管控的顺利进行，从而提高电子商务企业物流库存管理的效率。
作者简介：陈玲（1986年11月），性别：女；籍贯：广东河源；民族：汉族；职称：物流管理讲师；毕业于：北京师范大学珠海分校；学历：本科；广西师范大学在职研究生在读；研究方向：物流管理、职业教育。
摘要：库存管理作为企业生产、计划和控制的基础，为企业的生产管理和成本控制提供重要依据。基于云会计的物联网和大数据技术能为企业搜集、分析、处理前端数据，对企业科学、高效的库存管理提供了支持。本文阐述了库存管理的概念、必要性及其所面临的问题，从理论上指出云会计较之于传统会计的优越性，重点分析了采购入库、仓存管理、销售出库三个方面的操作流程，指出大数据时代基于云会计的库存管理框架构建，必然会导致企业库存管理方式的改变，提高企业的经济效益。
关键词：库存管理 云会计 案例分析
库存管理影响企业的生产管理和成本控制两个环节，是维持企业正常生产经营不可或缺的一部分。与此同时，库存管理还是物料管理的核心部分，需要及时反馈物料的仓储情况和流向。对于当今的企业来说，身处互联网高速发展的年代，只有通过网络化的视角进行物流管理，及时获取物流信息，才能真正意义上地提高企业的核心竞争力。而云会计凭借其效率高、易于拓展、成本低廉、可定制性强等优点，受到了中小企业的广泛关注。企业以云会计技术为基础平台，借助物联网，可以实现智能化识别物品、实时定位、全程监控和及时管理等功能，为企业的大数据决策提供了数据支持。云会计、物联网等技术保证了货物信息更新的及时性，而大数据分析中心则是企业库存管理决策科学性和合理性的技术保障。
一、企业库存管理的必要性
（一）库存管理的概念
齑婀芾碛殖圃诳夤芾砘虼婊豕芾怼F笠蹈据现阶段的经济需求，结合库存论的理论指导（例如：是否存在不允许缺货等特殊要求）和当前的库存拥有量，推测出库存需求量和订货量的合理范围。简而言之，库存管理有助于经营者了解企业当前的库存量，并对何时订货、一次订货的数量、如何合理降低库存量和提高存货周转率等问题进行决策。
（二）库存管理的作用
库存管理是企业物流各个环节的调节剂，它能使物流畅通无阻。因此，为保证正常经营，库存管理业务已然是各行各业不可或缺的一部分。在企业生产经营的过程中，库存调节贯穿于采购、生产、销售的全过程，这些环节正是因为库存的作用，实现了相对的独立。但在现实生活中，由于目标的不同，库存管理部门和其他部门往往不能达成一致。所以，为了使库存管理达到最优化，企业经营过程中的各个部门既要有效发挥本部门的功能，又要以实现整个企业的利益为最终目标。
二、库存管理系统及其面临的新问题
（一）库存管理系统的功能分析
1.用户管理与维护管理
系统需要为企业管理者和决策者提供相关的数据和信息，来帮助他们顺利实现企业管理和事务决策。用户管理的权限是指企业专设岗位，通过专业人员管理和维护企业系统的运作，检控数据流通情况，确保其保密性，实现系统安全、可靠、高效地运行。而维护管理是指数据库数据的恢复、备份等能够保证数据安全性的相关维护管理工作。
2.入库管理
企业的库存入库不仅来源于采购入库，也应包括用户退货入库、生产用退货入库、货物的转移入库等方面。库存入库管理的目的便是将上述入库库存的相关信息分门别类地输入系统，包括其来源、入库原因和储藏方位，并在必要的情况下及时进行修改或删除。
3.出库管理
库存出库管理的概念与入库管理的概念相对应，但它主要管理的是出库的零部件和产成品。出库的原因多种多样，包括生产领用的出库、维修用料的出库、转移存储的出库、货物销售的出库等。因此，该项管理系统同样要对出库的零部件或者货物进行信息输入、记录和维护，对其出库原因、经办人以及出库的数量要有明确记录，并且仓库管理人员还需及时更新系统中的信息。
4.仓库管理
货位管理、货物专场管理、货物修复管理、货物毁损管理和货物报废管理均属于仓库管理的范畴。仓库管理有效地加强了对半成品和成品的管理以及仓库中其他零部件的管理。因此，仓存管理对货物数据的录入、修改和数据的时效性有着更高的要求。
5.库存查询系统
由于系统初设阶段，每个岗位分配的权限不同，导致其所能执行的操作权限和可查询信息的范围也相应不同。比如，不同的部门查询的范围不同，并且上级的查询权限往往要大于下级，承担的责任也相对大一些。库存查询系统有助于企业管理和决策者决策，所以它对信息的准确性和完整性要求相对更高。
（二）库存管理的新问题以及新需求
宝洁公司在对旗下某产品进行调查时发现了一些比较有意思的现象。虽然该产品的顾客需求量和零售量波动均不大，但在其供应链的运作过程中，上层供应商会比下层供应商储备更多的库存量。零售商根据预测的顾客需求向批发商订货，因为是提前订货，所以零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样就使得顾客需求的变动性要小于零售商需求的变动性。而上层批发商并不能获悉顾客的真实需求量，只能根据下层零售商已发出的订货单草拟购货计划，向上层制造商发出订货。因此批发商在下层零售商的订货基础之上，又增加了一个风险库存。由于零售商本身已经在顾客订单平均需求的基础之上增加了安全库存量，批发商为了实现与其同等的服务水平，就不得不持有更多的安全库存量，这也使得需求变动性的波动幅度越来越大。不仅如此，该产品的分销商向宝洁公司预购货物时，其订单的波动程度远大于零售的波动程度。总之，越是处于供应链上层的零售商或者分销商，其对商品的需求波动幅度就越大，这种现象被称为“牛鞭效应”。且越是上层，库存积压问题越是严重。相对的，库存成本也存在大量的不必要增加、供求关系也很难达成一致，供应链管理没有实现降低库存成本的目标。
因此，为了解决大量数据处理困难并且不能共通而带来的超负荷费用和连锁波及等问题，我们迫切需要构建一种既能满足大数据处理又能支持数据共享的新平台。
三、大数据时代云会计对库存管理的影响
（一）云会计的内涵
云会计（Cloud Accounting）根据字面意思解释就是会计和云计算的结合体，是云计算技术在会计操作方面的应用，云会计不但能够高效地完成原本传统会计专业工作，还能够对数据进行分析和预测，帮助管理层更有效地控制企业的经济活动，从而提高企业的市场占有率和经济效益，从云会计的用户和服务商两个维度分析，能够更加全面地理解云会计的内涵。
1.云会计的用户
用户能够通过云会计平台获取本企业的所有会计信息，在此过程之中，用户无需下载安装云会计软件，也无需存储相关应用数据，更不需要购买云会计软件的版权。一切活动均由互联网作支持，虚拟平台作框架，用户只需对自身使用的服务应用付费，因而成本十分低廉。企业原先应用的会计系统在使用云会计之后均仍可使用，并且由于云会计平台强大的功能，会计处理将会更加方便和及时。
2.云会计的服务商
服务商负责研究和开发云会计方面的新应用，促使云会计平台与企业原有的会计软件相互契合，并力求做到无缝交接。此外，为了使云会计平台可以高效、持久的运行下去，硬件设备的日常维护和软件系统的更新升级都是由云会计服务商来完成的。
（二）云会计的应用
企业可以根据自身需求选择云会计服务，也就是说云会计服务相对的模块化，不同行业和规模的客户可以自行选择适合自身的模块来使用。企业只要按照选择的模块和使用模块的时间向云服务供应商付费，还能根据服务的满意程度对其进行评价。后期的硬件维修和软件升级均由云会计供应商来完成，企业无需亲自解决。不仅如此，企业还能通过云会计环境寻找更为优质的供应商，开发潜在的客户资源。监督机构也能透过云会计平台获取各个企业的相关信息，更加合理地分配社会资源。
云会计改变了传统会计录入和输出会计信息的方式，纸质凭证也被电子数据所代替。当然信息录入的方式也不仅限于电脑录入，一切能够接入互联网的设备（例如：手机、平板等）都可以录入会计信息，这就使得会计信息的更新速度成倍增加。相对的，企业决策者也能通过这些设备及时准确地了解企业当前的状况并作出处理。
由是可见，云计算技术以互联网为基础平台和信息传递渠道，在节约信息传递和处理时间的同时大幅提高了企业会计人员的工作效率，也使得实时更新会计信息成为可能，更帮助了企业管理者作出决策。云会计的运用使得信息的使用和传递摆脱了传统会计环境下的简单的、静态的二元关系，进而转向多元的、动态的、相对复杂的关系网络。从本质上看，云会计改变的不仅仅是企业内部或者债权、债务人之间的信息交流的方式，也改变或者即将改变企业与金融机构之间，甚至企业与消费者之间的信息沟通环境，为企业搭建了一个更为广阔的信息平台。当然，随着云会计技术的逐步普及，企业管理者对会计信息的质量要求也会大大增加。
（三）云会计对库存管理的影响
1.云会计使库存管理的成本更低廉
在确保企业经营需要的前提下，最大限度地降低库存成本是企业库存管理的目标之一。存货短缺不能满足正常的生产和销售需要，将给企业带来一定程度的经济损失，而存货淤积也将给企业带来额外的费用支出。不管是哪种情况都将影响企业盈利。以物联网为基石、大数据分析为核心技术的云会计平台，能够解决数据来源和共通问题。仓管部门根据大数据分析中心提供的数据，结合相关的客户偏好数据，能够达到库存管理的最优化。
2.云会计使存货控制系统更精确
很多企业为提高运作效率，采用了即时制库存控制系统（JIT）或ABC 控制系统进行存货管理。JIT系统对于处理的及时性要求极高，一旦供应商未能及时供货或者准备成本不足，不光整个生产流程会断裂，企业的销售也将受到波及，最终造成巨大损失。云会计系统中运用的物联网技术恰恰可以帮助解决JIT系统所面临的问题，它利用射频识别技术（RFID）录入商品信息，并通过物联网向企业反馈货物信息。企业和供应商均可通过云会计平台获悉企业当前的存货数量。在数据显示库存不足的情况下，物联网会及时把信息传递给企业，提醒其补给库存，企业根据计划需求向供应商发出订货单。这样便在节约库存成本的同时确保了供应的及时性。对于ABC控制系统，云会计平台先根据企业需求，对先前的各类存货数据进行大数据分析，然后与同行业或者相关行业的历史数据进行横向对比，这样就可以更加合理、科学和精确地区分A、B、C三类存货。
3.云会计使库存管理更智能
不同的消费者有不同的需求偏好，不同的需求偏好使得企业库存商品的种类和数量也不尽相同。针对消费者的需求，大数据分析中心将会拟定存货调整方案。企业管理层根据该方案选定最优调拨仓库，进行商品调配。如果有消费者在网上购物，云会计平台将会自主选择就近的且当前有该商品库存的仓库，智能化生成订单并向该库存点发出发货指令。云会计平台会及时更新物资信息，即使中途出现意外情况，企业也能立即获悉，及时采取应对措施，确保物资的安全性，降低了企业的风险成本。
四、大数据时代基于云会计的库存管理框架构建
库存管理需要及时准确地反映企业的物流状况，并为成本控制和生产管理提供依据。企业要实现库存管理信息的及时更新，就需要实时对货物的信息进行采集、分析和处理。企业通过云会计技术平台中的大数据处理技术（如：Storm、Hadoop、Pentaho BI 等）获取数据，然后用数据挖掘与分析技术（如：ODS、DW/DM、OLAP 等）提取企业库存管理决策数据。其中，大数据分析中心分析库存管理的入库、调拨、出库等信息，并用这些信息支持库存管理模块处理，为采购入库、库房调拨、销售出库阶段及时、精确的决策提供了保障。
（一）采购入库
首先，采购部门根据公司所接到的订单以及订单描述的服务内容或生产周期、具体交货时间等进行系统分析。利用PDM系统，生成物料需求计划和采购危再由供应商管理平台针对以往企业采购数据以及企业对供应商的信用评定、供应产品质量评定、供应产品价格评定等的综合指数进行系统分析，生成最优供应商名册。然后，企业管理层通过决策支持系统，及时作出处理，并与供应商签订采购合同、同时下达订购单，待供应商确认后发出商品。从供应商发出商品到供应商品进入本企业仓库的整个过程，射频识别技术（RFID）贯穿其中。RFID扫描录入供应产品的规格、型号等信息。企业通过物联网实时关注物流动向。最后，企业通过电子结算平台核对商品信息无误后，验收入库，入库数据会通过WM5系统进入采购部门信息库。
（二）库房调拨
库房调拨阶段，仓储管理部门根据销售订单，通过SRM/VMI平台，向企业各仓库发出调拨请求信息。例如，当甲仓库库存水平无法满足当前的订单需求时，云会计系统就会自动调节调拨方式，即乙仓库和丙仓库会调拨一部分库存给甲仓库，以补满其需求量。云会计系统借助RFID技术和物联网，能够随时获取企业各个仓库的库存信息。特别是当某一个仓库发生存货预警时，大数据分析中心将会反馈、请求调拨信息，并及时作出调整。请求调拨信息结合费用管理平台的最小费用策略和决策支持系统的完全共享策略，拟合出最优调拨方案，并把信息下达给各个仓库，以此实现存货之间的相互补给。调拨结果由电子结算平台通过WM5系统反馈给仓储管理部门。倘若仓库之间的调拨仍然无法满足当前的库存需求，或者一旦实施调拨会使成本过高，那么这些分析数据将返还给决策支持系统，然后由管理层来作出处理。同时，其调拨失败的结果仍会通过WM5系统反馈给仓储管理部门。在此过程中，云处理为各个仓库的信息共享提供了技术支持，物联网则为企业及时掌握各个仓库的信息提供了有力保障，大大节省了成本与时间。
（三）销售出库
企业的销售出库，由销售部门通过决策支持系统确认客户订单并向仓储管理部门仓库下达出库指令。当仓储管理部门接收到出库指令之后，利用RFID技术将带有条形码货物扫描录入，然后将其发往指定地点，电子结算平台会根据录入的数据及时更新仓储管理部门的数据库。而货物的地理位置和其他信息等将由带有RFID技术的物联网，通过电子结算平台和WM5系统反馈给销售部门。销售部门根据收到的物流信息确保货物的安全运输。最后，当货物到达合同指定的地点后，销售部门确认收到到货信息，整个出库过程就结束了。
五、结语
对于大数据的应对和处理能力已然成为企业核心竞争力的一项重要基础指标，它为企业管理者的决策提供了技术支持。大数据处理、云会计和物联网等技术可以为企业搜集数据、进行分析、提供处理方案，并与同行业和相关行业的数据进行横向对比，这些是传统会计模式远不能够做到的。因此，云会计技术的发展和运用，必然会导致企业库存管理方式的改变。当然，处于新生期的云会计技术仍然有许多问题有待解决。期望本文的研究可以为企业库存管理的研究和会计技术的应用提供新的思路。
