发布时间：2022-05-16 10:43:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了1篇的项目团队管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘 要：在高新技术不断发展的今天，加强城市轨道交通项目管理团队的建设工作刻不容缓。城市轨道交通项目管理团队一直为我国的交通建设工作提供服务，为了进一步提高效率，必须加强内部的绩效考核工作，对考核目标、考核机制和考核标准进行完善，发掘人才的潜能，重视内部的团队服务，充分发挥出激励机制的作用，不断促进我国科技事业的腾飞。
关键词：项目管理团队；绩效考核；考核办法
著名管理学大师彼得・德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为轨道交通项目管理团队管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个轨道交通项目管理团队每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。
一、城市轨道交通项目管理团队绩效考核的作用
第一，绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证轨道交通项目管理团队优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进轨道交通项目管理团队实现发展目标。
第二，绩效考核管理促进轨道交通项目管理团队优化管理流程。轨道交通项目管理团队管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。
第三，绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。轨道交通项目管理团队的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在轨道交通项目管理团队发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。
二、影响轨道交通项目管理团队绩效考核的主要因素
（一）管理者对绩效考核重视程度不够，绩效考核流于形式
许多轨道交通项目管理团队管理者对绩效考核持怀疑，他们对绩效考核的关注一般集中于人力资源部门做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理趋于表面化、形式化。于是系统化的绩效管理就被肢解，从而出现暗箱操作，各种形式的填表，而对轨道交通项目管理团队的管理没有什么实际效果。
（二）考核指标体系设置不科学
在绩效考核的过程中，只有通过评价指标，评价工作才能有可操作性。当前项目管理团队考核指标设计不科学，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的标准，在考核指标的设置方面存在诸多缺陷。主要体现在：一是定性指标多，定量指标缺乏。由于定性考核获得的资料信息少，不便于进行横向比较，导致员工常常质疑绩效考核的结果，部分员工抵触情绪加大。二是指标的设定未能有效的结合岗位的工作性质，造成考核标准的合理性、可比性不高。
（三）缺乏沟通环节，尚未建立有效的考核反馈机制
绩效沟通是绩效考核的灵魂和核心，是整个绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。在传统的绩效考核中员工总是处于被动地位，因为它更侧重于对员工过去工作表现的监督，具有一定的强制性。从目前我国轨道交通项目管理团队来看，大部分管理者与下属员工没有进行绩效沟通，缺乏员工的参与。现实中，绩效考核的初衷是好的，但方案实施不久，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间的协作效率越来越低等现象，使得整个工作氛围紧张，最终考核被迫流于形式。
（四）考核结果运用不到位
绩效考核结果的应用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，很多轨道交通项目管理团队的做法往往是对考核结果不公开，反馈不及时；重奖惩而忽视改进，将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽视了绩效考核结果运用的其他作用。
（五）没有团队绩效考核意识
在绩效考核的实际实施中，为了激发工作人员的工作热情，规范员工的工作落实情况，对员工的实际工作状态进行评估，进而对个人进行工作责任的培养。但是在社会主义现代化的今天，个人应以团队合作为工作动力来源，明确团队建设的重要意义。然而，交通项目管理团队没有关注团队的绩效考核情况，忽视了个人、团队和单位之间的紧密联系，对于团队考核标准没有明确的建立。
三、加强轨道交通项目管理团队绩效考核的办法
（一）树立科学的绩效考核管理观念
绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造轨道交通项目管理团队中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从轨道交通项目管理团队最高层开始，在轨道交通项目管理团队的所有管理活动中发挥正向牵引力。
（二）明确绩效考核管理的目的
轨道交通项目管理团队的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。轨道交通项目管理团队绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对轨道交通项目管理团队有安全感，从而增强员工对轨道交通项目管理团队的认同。
（三）建立有效的绩效考核体系
人力资源部根据轨道交通项目管理团队的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于轨道交通项目管理团队长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障轨道交通项目管理团队持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
（四）以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效
把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室是绩效考核的中间层，只有这一层管理人员规范、科学地执行考核办法，才能把单位的考核目标有效地传递到基层。个人考核以季度或半年考核为主，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。
（五）重视绩效沟通，建立反馈机制
首先，应该树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通在员工绩效管理中的核心地位，把沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立相应的沟通制度。充分了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，并鼓励员工充分表达自己的观点。逐层逐级进行绩效反馈，同时指出部门工作、个人工作中存在的问题及不足，形成下年度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善之间的良性循环。
四、结束语
绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效率，它是员工与轨道交通项目管理团队管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。若能有效利用可以激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工的积极性，不利于轨道交通项目管理团队的发展。本文就交交通项目管理团队的绩效考核方面进行概述，希望具有一定的参考价值。
摘要：中国建筑工程正在走向世界，进军国际市场，而海外项目发展日新月异，对人力资源管理体系具有较高的要求。对此，海外工程项目团队需要引进综合型、复合型、适应能力强、性格开朗的人才，讲究一专多能，否则中国海外建筑工程很难在国外工作环境中顺利开展。基于此，本文结合笔者多年的海外项目管理工作探索与经验，对“走出去”的海外建筑施工经营管理模式，做出了一些系统性的总结论述，希望能为加强我国海外项目管理团队建设、优化培养海外项目人才结构提供一定的参考。
关键词：海外项目管理组织 高效项目团队建设 组织架构
在知识经济建设的时代，优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力，尤其是在海外项目建设过程中，人才培养项目管理体系更是极其重要，可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作，我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区，在40多个国家设有常驻机构，以成熟的国外商务运作经验为基础，在海外经过不断的项目管理探索，将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中，圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下，提高海外建筑项目管理的水平，以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。
一、海外项目管理组织架构及组成概述
笔者根据多年的海外项目工作体会，以及对海外项目的经营管理经验，认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构，以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中，小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可，整个组织架构和组成分为以项目经理为核心，包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说，该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大，造成管理效率减低，是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。
而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统，建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构，以有效地减少管理层的工作量，成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因，这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。
以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例，项目全长730公里，我公司承建里程数为442公里，项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量，为便于管理，以埃吉两国边境为分界点，我们组建有两个项目管理团队，在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时，又以实施区段和专业划分为各施工部，其中仅线下工程，分有七个线下施工部，其中两个属于吉布提段项目管理团队，再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部，组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统，确保项目的正常实施。截至2015年底，项目已开工3年（不含项目前期踏勘和动员），整体进度正常，质量优良，成本可控，目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府，造福两国公民。
因此，要想顺利地进行海外项目管理，需要针对具体的情况，需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素，以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。
二、海外项目管理中高效团队建设路径
1.制定合理的团队发展规划
首先，海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才，并加以深层次培养，使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解，同时建立相应的人员信息系统，以形成系统的人才储备库；其次，建立科学合理的人才流动机制，充分在组织之间分享专业技能，形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划；第三，与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制，为管理项目人才提供更为广阔的发展平台；第四，海外建筑施工项目的长远投资，不应仅仅限制于专业知识和企业文化，还要实现整个组织团队的发展建设。
2.从技能培训上帮扶，提升施工质量与效率
项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训，并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中，不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识，还能够促进国内外的文化交流，增进国际友谊。招聘外籍员工时，优先录取技能、文化功底深厚的人才，也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理，充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工，可及时提拔其作为班组长，促进一个高效率小组的形成。实践证明，经过管理培训和技能培训的员工可以为海外项目带来更多的经济利益和发展机会。
3.充分利用好外籍员工资源，将安全管理风险降到最低
在海外实施建筑施工项目，其主要施工人员多是外籍员工，所以，我们在对员工进行安全管理时，需要着重注意外籍员工所在国家或地区的法律法规和风俗习惯。这就要求我们在编制培训教材时需要格外注意，加强针对性，并结合施工现场开展安全知识培训活动，如知识竞赛、触电演练、消防演练等，这些活动受到了外籍员工的广泛欢迎。此外，在施工现场安排适当的具有专业安全防范知识的安全管理巡视人员，与外籍员工和谐相处，走进员工生活，将安全管理工作确实落实到实处。如员工在施工时自觉戴安全帽等，在细节处注意防患，在充分利用外籍员工劳动力资源的同时，降低安全风险。
4.加强中国海外项目员工的考核与管理
我国建筑企业在海外发展需要建立完备的海外人才储备库，然后根据项目员工的技术专业和所在岗位等对员工进行统筹管理。首先，对中国在海外的所有建筑项目进行系统的管理，并依据实际工作情况对人力资源进行合理分配；其次，重点监管项目实施的重要部分和项目部门的建立，以确保人力资源水平；第三，采用有计划的人员流动机制，依照项目需求对员工进行统筹安排，以有效节省培训资源，在充分发挥各员工优势的基础上，提高施工效率；第四，有效的项目管理可以及时发现项目存在的缺陷或薄弱环节，然后据此制定全面的培训计划，通过“传、帮、带”的方式，及时对项目全局的技术力量进行更新，打造出技术过硬的高素质、复合型海外建筑队伍。
5.加强中国海外项目团队凝聚力
良好的团队凝聚力和职业道德是优化海外建筑项目人力资源管理体系的第一步，同时，强调公司企业文化的建设，企业文化代表一个公司、一个团队的灵魂。在企业文化的熏陶下，做好文化宣传，逐渐使每一名员工可以被吸引，积极融入团队生活，做到“快乐工作”，使员工在海外工作的感受是“乐趣”。在此基础上，工作方面再进行合理的员工资源配置，使员工能在其岗位上最大限度地发挥其价值，自觉、积极地工作，从而解决项目施工过程中出现的各种问题，提高施工效率，达到项目发展目标。另外，人力资源部门是稳定整个工作团队的调节部门，需要从最初的人才聘用到职业技能培训工作，再到个人职业规划，认真地做好每个阶段工作，为海外项目工作团队打造一个积极向上的工作氛围，形成系统的员工激励机制和企业文化，并依据工作岗位的调整及时补充完善工作团队。
6.持续培养塑造团队经理的核心能力
项目经理是海外建筑项目管理组织的核心所在，培养项目经理的核心能力，需要对其进行持续的培养塑造。建筑企业应该把培养专业化、国际化的经营管理人才作为总目标，然后再进一步完善员工的培训管理制度，形成多层次、多类别的员工培训系统，建立完善的项目经理知识培训体系。此外，实践才是真正人才发挥力量的舞台，我们要在大项目、难任务中培养和锻炼人才，使项目经理能够在项目实施过程中见世面、经风雨，快速锻炼自己的专业知识能力、管理能力、项目实践能力等，成为综合性人才，满足海外项目管理组织的需要。
综上所述，经过实践证明，海外工程项目团队需要综合型、复合型的项目管理组织团队，而只有适应能力强、性格开朗的人才，才能适应日新月异、要求较高的国外工作环境。我们要建设高效的项目团队必须结合实际工作情况，综合考虑复杂的海外环境各方面的影响，培养出一专多能的项目实施队伍，实现中国海外建筑工程的高效而有序运作。
摘要：项目团队建设与项目管理具有重要的相互影响力。高效的项目团队有利于项目管理工作的开展，实现目标项目的要求;积极的项目管理能够使项目团队发挥最大的主观能动性。文章对项目团队建设在项目管理中的作用，及如何在项目管理中建设有效的项目团队进行了重点分析和研究，具有一定的借鉴意义。
关键词：项目 团队建设 项目管理
一、引言
项目管理是现代企业在经营和管理中不可避免的，对企业的发展具有重要的意义。在项目管理中，高校的项目团队具有很强的责任感，能够将项目管理的总体目标转变为可分配的各种具体子目标，从而高效的完成。
在项目管理中，项目成员具有多种不同的技能，如何将这些不同人的技能进行有效的重整组合，是每一位项目管理人员和企业需要考虑的问题。在项目管理中，高校的项目团队所产生的价值是不可估量的。本文将重点研究如何在项目管理中，打造具有自身特色的项目团队。
二、项目团队建设在项目管理中的主要作用
在项目管理中，团队中的每一个人贯穿整个项目过程。项目管理人员需要将一个个项目组的成员组织成为一个分工明确、技术水平过硬的项目团队，从而让项目团队在项目的完成过程中发挥重要的作用。
1.项目团队建设有利于提高企业管理水平。随着现代社会快速的发展，企业在经营和管理过程中通常会采用团队的工作形式。任何企业要想在今天这个激烈竞争的市场环境中生存，那它就必须提高自身的应变能力和提升自身的管理水平。在企业所开展的项目中，高效的团队建设不仅有利于工作的开展;同时，在管理层面上有利于企业组织、管理具有不同技能的人员，从而提升企业自身的管理水平。
2.项目团队建设有利于提高项目成员创造力。项目团队建设在一定层面上为参与项目的成员提供了一个更大的活动空间，建立了一个有效的沟通平台。项目团队中的宽松、自由的工作氛围，能够在很大程度上激励项目中的不同成员的工作积极性，从而发挥每位员工的创造能力。项目团队增强了成员的归属感，诱发他们为集体努力工作。
3.项目团队建设有利于提升项目团队工作绩效。项目团队是一个高度互动的群体，项目团队中的成员之间的合作、支持、沟通等表明他们在工作中相互配合的程度。企业在项目的实施过程中，应该组建相应的项目团队;通过这些团队，简化各种组织结构。项目团队可以使领导和团队、团队之间及内部成员的关系变为合作关系，从而提升整个项目组的工作绩效。
三、项目管理中团队建设的主要方法
无规矩不成方圆。作为项目管理人员，其必须考虑如何建设一支高效率工作的项目团队。企业经营与项目团队建设具有相互影响的作用，每一个项目团队从属于企业的发展需要，高效的项目团队建设能够很好的帮助企业去实现自身的战略目标。
1.搭建良好的项目团队建设交流平台。一个项目高质量的完成需要项目团队进行有效的交流。这种交流涉及到项目团队与所属企业、项目客户、团队自身的交流。高效的交流是项目团队建设中的重要方式。不同项目及成员要求在项目的完成过程中进行有效的交流，选择不同的交流方式能够有效的提高项目团队建设水平。
2.规范化管理项目团队建设。根据项目的不同要求，企业及项目管理人员需要对不同的项目团队进行规范化的管理，从而使项目组的成员能够很好的履行相应的职责，从而提升项目团队建设。项目团队自身的定位、目标、准则等能够促使项目成员沿着既定的方向共同努力。
3.建立合理的项目团队激励体系。项目团队激励体系的建立、健全能够有效的刺激项目团队的工作积极性，从而提升项目的完成质量。在项目团队建设过程中，适当的激励是不可缺少的。这是因为激励可以激发项目成员的主观能动性，从而对项目团队的协作精神产生重要的正面影响。
4.加强项目团队自身文化建设。项目团队的文化能够有意无意影响每一位项目成员的言语和行为。良好的项目团队文化能够激励团队成员努力奋斗、积极进取，促使整个项目团队形成和谐的工作氛围，提升团队自身的竞争力。在项目团队建设中，必须加强团队自身的文化建设，培育具有自身特色的项目团队文化。
综上所述，在现代企业的组织和管理中，项目团队建设对于企业完成相关的既定目标具有至关重要的影响。不同的项目需要组建不同的项目团队，而项目管理的目的就是帮助这些项目团队及成员之间按照项目要求完成相关的项目任务。文章对项目团队建设在项目管理中的作用进行了重点分析，并在此基础上提出了项目管理中团队建设的重要性及主要方法。文章对项目团队建设、项目管理等具有重要的意义。
摘 要 在全球经济一体化、市场竞争国际化的背景下，如何提高我国企业项目管理水平是一个重要课题。本文探讨了我国企业项目管理团队建设存在的问题，提出了加强企业项目管理团队建设策略。
关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策
现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队”，团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞，项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要，因此企业项目管理必须面向团队建设。
尽管项目管理进入我国时间不长，但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团，从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队，以及团队对“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕，日清日高”，“要么不干，要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用，团队能量得到充分释放，企业得到快速发展。
一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升，但仍然存在以下亟待解决的问题。
（一）组织机构臃肿，团队效率较低
我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿，冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约，权力过于集中，缺乏应有的监督制约机制，滋生了部分20企业管理人员的官僚主义思想，没有务实精神和缺乏创新意识，束缚了企业项目管理团队建设，导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下，问题久拖不决。
（二）过于关注短期利益，忽视可持续发展
很多企业项目管理团队过于关注短期利益，缺少长远规划，具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视质量效益平衡发展，企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展，缺乏合理的竞争激励机制，使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，只干对自己有利益的事，项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求，直接影响着项目的成败。
（三）任务目标不明确，绩效管理流于形式
绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识，还要通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，团队领导和员工之间就无法达成共识，形成发展障碍，给团队建设带来负面影响。
二、加强企业项目管理团队建设的策略
我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。
（一）创新组织结构，建设自我管理团队
混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构，由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为矩阵式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况，采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一，它既体现了项目要素相互之间的结合形式，又显示了项目功能的结构特点，也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进，各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。
高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任，项目团队成员能够相互讨论、相互监督，充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权，引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善，有效降低企业运营管理成本，更好地把握企业战略机遇实现企业目标。
（二）建设学习型组织，不断提高创新能力
科学技术日新月异，企业发展需要不断紧跟时代步伐，努力成长为学习型组织，不断提高自身素质，更新知识结构，才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。
没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中，要处理好稳定与创新的关系，采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措，同时，在团队的协调合作的基础上，项目团队内部成员组成应该不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个：一是构建团队和成员间的和谐关系，促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质，给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习，鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。
（三）明确奋斗目标，增强团队凝聚力
任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以，每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务，特别是团队目标奋斗的预期收获，否则团队难以稳固，团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确，大家开展工作过程中的行为方向也不统一，团队目标必定难以实现。
项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，平等坦诚沟通，行事准则不局限于个人目标，必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍，精诚合作，攻坚克难，努力确保团队实现优秀业绩，营造良好工作氛围，增强项目团队的凝聚力。
（四）树立核心价值观，促进企业可持续发展
团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则，核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势，帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应，特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情，使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件，而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。
企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发，最终才能实现企业可持续发展。
【摘要】企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化日 趋激烈的国际竞争环境下，如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性，是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现，也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。
【关键词】企业 项目管理 团队建设
项目管理团队是为了共同的目标、保障项目的有效协调实施而建立起来的团队，团队成员只有围绕共同明确的目标同心协力、分工明确、组织有序，形成合力，才能成为有效协作的团队。由于项目管理内容涵盖了项目范围、时间、费用、质量、风险、人力资源等很多方面;项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和资源配备等方面的具体内容会根据项目的任务、难易程度、规模大小和周期长短而有所不同。因此，企业项目管理团队建设是一件非常有难度的工作，它需要把独立性很强的个体塑造成一凝聚力很强的项高效目团队。
一、企业项目管理概述
“项目管理”是一种通过项目领导和项目团队的共同努力，运用系统的理论和科学的方法，为实现项目目标，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制的特定管理方法体系。项目管理具有三个基本的特点：一是复杂性，项目管理作为一项复杂的和高系统风险的工作，有多个部分和环节构成，其工作涵盖多种职能，需要运用多学科的知识和技能来完成任务。二是创造性。体现在积累和继承前人的知识、经验和成果基础上，综合多种技术和多学科成果，实现飞跃式发展。问题解决方案和新的构思能够贮备企业经验和能力，在不断探索的过程中，企业应对外界风险和变化的能力也随之增强。三是目标管理。项目管理是一种多层次、可分解的任务目标管理方式。由于项目涉及的专业领域非常广泛，没有人能够成为每一个知识领域的专家，项目管理需要综合协调，授权与被授权，其实现方法具有很大灵活性。
二、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
（一）组织机构臃肿，效率低下
项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。
（二）权力集中缺乏制约
权力过多地集中在职能管理层面，而相关的职能部门缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业管理人员的官僚主义观念和思想仍然存在，没有务实和创新的精神，严重影响着决策民主化、科学管理的进程，在很大程度上制约了企业项目管理团队建设的积极性，使企业项目管理缺乏活力和效率。
（三）体制和制度执行不够健全
项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。
（四）项目团队运转效率低下
由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诱等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。
（五）任务目标模糊、考评流于形式
“如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练、疲于应付;碍于情面;考评标准不同;结果与过程脱节等等方面。很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。
（六）只注重短期利益，忽视长期可持续发展
目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。
多数企业项目管理团队只关注与短期目标，缺乏对长远目标的规划，具体项目没有与企业发展战略目标形成统一。过于片面追求短期规模扩大，速度增长，业绩提升等短期利益，往往忽视会质量效益和平衡发展，使企业缺乏持续增长能力和核心竞争力。
三、企业项目管理团队建设的发展对策
（一）创建学习型组织
学习型组织是二十一世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。学习型组织作为一种新的组织模式，具有以下特点：“共同的愿景、持续不断的学习过程、开放式新角色、倡导知识管理等”。随着科学技术发展的日新月异，企业的发展需要不断紧跟时代步伐，项目团队在日趋激烈的竞争环境中需要充分释放潜能。这就要求项目团队转变为学习型组织，全面提高自己的素质，更新原有的知识结构，改善行为方式，优化组织体系，以获取更高的预期效益。建立团队学习制度体系，综合利用多种学习的途径，如开展组织培训、内部学习、外部咨询、行业学习和客户学习等，并将多种学习途径有机地整合，从技术到管理、从安全到质量、从思想到行为，多层次、全方位地提高团队成员综合素质，在项目团队内部营造学习氛围，系统地促进组织学习，形成教全面的教育和组织学习机制，增强团队学习能力―即“新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。团队学习能力的整体提升能更有效地帮助项目团队思考学习、解决问题、培养情商和从容地应对各类风险，有更多的机会获得成功。
（二）增强创新能力
没有创新能力的团队不能称其为优秀团队。项目团队建设的内容不仅要涵盖高效和弹性，还要体现团队的创新能力，使每一位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。只有观念改资，行为才会改变，只有习惯改变，结果才会改变。高度的创造力是需要通过团队成员发挥出来的，它体现在提高生产作业水平、新产品和服务开发、市场拓展等各个方面。任何领域都会存在创新的空间，从不同的侧面思考问题，自由讨论的艺术可以激发和富于团队创新的精神，让创新的观念伸展到所涉及的每个领域。不断提高团队对外界环境变化的调适能力是体现和培养创新的关键。如果当团队已意识到外界环境的变化，却难以采取必要的行动应对，其主要原因在于团队缺乏对环境的调适能力，这就要求提高团队的调适能力以增强其接受和运用新知识、新观念和新事物的能力。在创新的过程中，要协调好稳定与创新的关系。创新型工作团队的稳定不仅涉及内部团队成员的稳定性，还包含团队整体素质的相对稳定性。采用各种合理有效的激励措施提高团队高素质成员的认同感和归属感是保持团队素质稳定性的关键，同时，在团队的协调合作的基础上，团队内部成员的组成必须不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。
任何创新都可能存在风险和代价，但是不能因为害怕承担任何风险就错失创新和发展的潜在机会。创新能够给项目带来特殊的附加价值，所以对待创新需要有包容的态度和原则，在权衡创新带来的机遇与风险，收益与成本的关系，创新与发展之间的关系同时，鼓励和支持自主创新。
（三）营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效
要营造和谐环境，首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提，而制度体系的完善，角色分工的明确，则能从根本上减少矛盾和冲突，使得各个层面都能够按照规则和谐运行。人与环境的和谐主要依靠长期和持续的团队建设，项目团队要围绕远景，营造好的企业工作环境和文化氛围，让大家形成归属感和向心力。在项目管理团队中形成和谐的人际关系，还要树立团队统一感，避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分，不能过分夸大不同部门和职能单位的差别，忽视共同之处，否则会引起彼此无谓的争端，甚至纠缠于资源争夺，无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系，才能充分释放团队建设的功效。
（四）加强沟通与合作，树立统一的价值观、增强凝聚力
核心价值观是决定每一位团队成员的态度和行为的价值观，并与团队的目标保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，使团队在激烈的市场环境中形成无法比拟的竞争优势，有助于提高企业核心竞争力。这是因为核心价值观有助于团队产生累加的积极效应，团队精神可以激发成员的共同努力，使得团队的工作成果远远高于单个成员的工作成果。共同的目标和期望不仅是形成团队的首要条件，而且也是企业文化的重要组成部分。
团队成员要在项目团队中扮演好自己的角色，就要能够从别人的成功中获取满足感，同时能通过自己的思想和行动去影响和改变他人的观点、态度、决定;并学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，进行平等坦诚的沟通，不能只局限在个人目标上，还应该更多的考虑团队的利益。项目团队成员之间的相互帮助支持、相互理解和容忍，可以促进成员之间的合作，提高团队士气，鼓励成贾创造卓越工作，创造一种增加工作满意度的氛围，增强项目团队的凝聚力。
（五）形成团队建设规范有序的推进机制
IBM咨询公司曾对世界500强企业进行过一次调查，结果表明这些企业的成功得益于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合和优秀文化，这些世界500强企业的团队理念中不仅包含了以人为本、服务社会等核心价值理念，而且包含了平等对待员工、平衡相关者利益、团队精神和鼓励创新等精神财富。推进企业项目管理团队的建设，要从多方面多角度出发。
面对组织间激烈的竞争和科技时展，现代项目需要项目团队及成员具备更全面的素质，如应变的意识和能力、沟通的意识和能力、认知能力、专业专长能力、创新意识和能力、科学决策意识和能力、持续学习意识和能力、领导管理的观念和能力、合作意识和能力等多方面的内容。以人为本的全面、协调、可持续的发展是实现企业科学发展观的核心内容。在变化的环境中保持稳定不变的核心价值观和基本目标，形成团队规范有序的推进机制是保持企业长期发展的关键。
摘 要：成功项目的开发一定要具备一个优秀的开发团队，在分析成功项目团队中成员的素质的基础上，分析了如何有效地组织一个高效的开发团队，希望对于今后的IT项目管理具有一定帮助。
关键词：IT项目管理 团队建设 人员素质 项目经理 高效团队
为了更好进行项目开发，保证一切从团队成员出发，保证从团队角度进行问题的积极思考，这样能够有效保证团队的效率以及凝聚力的进一步增强。在进行项目管理中，骨干流失问题以及团队分裂问题则是具有重大的风险性，所以，应该尽一切力量来进行高能力的团队建设，能有效保证项目得到顺利的实施和圆满的完成。纵观现有的项目，尽管部分项目经理技术能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的团队建设能力，而导致不成功的团队，甚至导致了团队的分裂，这就必然出现了项目的失败问题[1]，所以，团队建设在项目管理中具有非常重要的作用。
1 成功项目团队中成员的素质分析
1.1 项目领导班子的素质分析
在我国的IT行业中，IT企业中的部门经理和项目经理都是技术骨干，从专家的岗位上提拔来的。在经理的管理岗位上，他们有时候不会马上投入角色，不能有效地进行工作重心的转移，没有具备相应的管理能力。项目经历存在往往仅关心自己的工作，而不是所带领的团队的工作，也不是经理的职业表现。
对于进行项目研发的经理来说，一方面需要具备一定的开发经验以及背景知识，另外，还应该保证相应的项目管理能力，能够有效地保证把握住项目管理中涉及到的技巧和规律，能够有效处理好时间、质量以及成本的相互管理，能有效利用现代化的管理方法进行项目管理，比如涉及到的网络技术、项目计划、费用估算、风险评价、项目控制等方面，另外，还应要求管理者能够进行有效的领导，具备较强的管理技能[2]，比如，相关的沟通技巧、目标管理、激励方法以及绩效考核等方面。
1.2 研发人员的素质思考
即使项目经理的素质再高，而团队中的其他研发人员的素质低下也不能有效完成项目。因为，在项目开发过程中，普通人员完成了大部分的工作，如果他们的技能比较低下，或者不能有效领会经理的意图，这样就不能做好项目的开展。对于国内大多数的程序员来说，他们很少进行相关的编码设计工作，在腹稿的基础上就进行代码的编写工作，写完就进行调试，调试错了在进行改，如何重复上述过程，试玩之后不进行相关测试就直接进行用户的提交，完全没能够体现出流程的思路，文档没有出现在整个的过程中。这种方法存在很大问题。应该让团队成员掌握开发程序项目的基本技能，比如，要求进行开发流程的细化处理，进行规范的代码编写工作，进行有效的书面报告来沟通，保证有效进行文档的编写。上述工作应该得到充分的重视。
2 关于组织一个高效的开发团队的思考
2.1 关于挑选优秀的项目经理的思考
不同的人对于优秀的项目经理的定义存在分歧，当前，对于优秀人才的评价大都是从情商和智商两个方面进行。
在智商方面，通俗地说，就是看这个人聪明不聪明。比如，在微软公司中，进行经理人员的选择过程中，都是首先考虑到能够通过专业的技术知识能鼓励转化成赢利的目标，所以，程序经理来说，一般都是具备最为聪明的程序员。
在情商方面，则是相对于智能的一个概念，主要涉及到人的意志、情感、情绪方面的品质，通过相关研究表明，从前的观念认为，一个人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易获得更大的成功。但是，当前的心理学家这是认为，具有较高的情商则是更为重要，对于获得成功具有重要的影响，有时候可以超过智商的影响。
2.2 一个合格的项目经理所具备的素质分析
首先，对于项目经理来说，应该在能够懂得管理，并且做好相关的管理涉及的工作，不仅仅要从理论上掌握有效管理的方法，还应该能够直接管理自己的下属进行有效工作。
第二，应该要求项目经理具有精湛的技术，能够在技术方面起到表率作用。一般来说，具有一定难度的技术问题就是由项目经理负责，他能够对于困难问题进行正确而快速的决定。
第三，应该要求项目经理具有开阔的眼界，能够较为全面的考虑问题，具有比较广的知识面。面对快速发展的IT技术，新技术新方法层出不穷，积极采用恰当的新技术就是意味着能够有效地节约人力和物力。
第四，对于项目经理来说，还应该对于任务能够进行有效的跟踪，保证有效进行跟踪管理，注意采用一定的时间管理方法，一定要注意能够激烈竞争的市场中，保证有效进行产品的开发，赢得利润有效点。
第五，项目经理还应该进行积极协调工作，具有一定的有效沟通能力。
2.3 项目人力资源管理
对于开发团体来说，一般都在几十人，或者几百人左右，这就需要涉及到进行有效的人力资源管理工作，主要来说包括以下三个方面的内容。
第一，有效监督。应该根据相关的要求，对于所有成员的开发进度进行有效核对，保证能够按照进度表以及日程安排进行，对于项目比较大的情况来说，涉及到的人比较多，这种情况下，就需要更为详细的进度计划，反之，仅需要一个可行的大概提纲即可。
第二，有效培植。项目经理需要自己的队伍进行项目开发，所以，在此过程中，他应该教会相关成员必要的知识和经验，有效帮助他们快速成长。
第三，有效激励。根据以往经验，要想获得更好的工作成果，就应该在工资、监督、工作环境方面下功夫，只有上述条件得到较好的满足，才能保证有效进行满意的生产。但是，在上述条件满足的情况下，要还出现不令人满意的工作，就应该思考如何有效地对于员工进行激励，保证个人能够让自己的成绩得到肯定和认可。
2.4 团队的沟通
沟通协调工作在IT项目中显得尤为重要，这不仅仅涉及到团队内部人员，还应该包括和外部的其他人员。所以，上级领导的支持在成功项目的实施过程中具有很大比重。
对于人数众多的团队来讲，一般存在较为复杂的沟通情况。所以，应该积极采用多种形式的沟通方式和沟通渠道。不应该畏惧有效沟通，应该多多学习沟通涉及到的各方面技巧，另外，有的时候，灵感就来自于别人的片言碎语中，应该多多注意采用有效的沟通方式，包括电话、会议、口头、邮件等多种形式。
3 结语
对于具体的项目管理来说，常说的一句话就是，不存在完美的个人，只存在完美的团队。所以，成功团队的打造对于项目管理具有非常重要的作用，可以看出，当今时展很快，已经不再是个人英雄的舞台，而是应该强调团队合作对于成功项目的必要性。因此，人们越来越重视团队建设问题，在相关院校、科研机构都得到很大重视，在团队建设方面投入较大的精力，使得团队建设成为一门艺术。
【摘要】近年来随着经济的飞速发展，各种知识、技术不断更新换代，许多行业的竞争日趋激烈，社会需求向着多样化趋势发展，人们在工作中面临着更加复杂的环境。这种情况需要人们组成团队，并要求团队成员之间积极协作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。
【关键词】人力资源计划 团队建设 员工需求 团队激励 领导力
对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。据统计，全世界所有项目的成功率为25%，项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。
本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一，一般项目团队管理的包括的内容。其二，如何激励项目团队并提高项目绩效。
一、一般团队管理的包括的内容
项目团队管理的一般包括：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。
（一）制定人力资源计划
人力资源计划编制，是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程，根据项目具体的时间计划及活动资源需求，通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。
通过编制人力资源计划，能够识别出拥有项目所需技能的人力资源，调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本，是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中，力求角色和职责的清晰，避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。
（二）组建项目团队
项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进协同工作。
组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如，核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请，结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决，如软件外包临时聘用，以满足项目需要。
（三）项目团队建设
项目团队组建完成之后，为了提高项目组成成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，并最终按时保质地完成项目目标，在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。
例如，在项目团队建设的初期，由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来，各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的个性，很难在短时间内形成具有凝聚力的团队，并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此，项目经理首先要进行的就是培训，目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样，如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识，了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等，最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。
为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态，可以安排较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。
如果项目进度控制有压力，长期强制项目组成员加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此，可以在可支配范围内给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也互帮互助和鼓励。
团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的，遵循五阶段规律：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设，运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。
（四）管理项目团队
管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更，以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察和多交谈，一旦发现情绪不对，要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。
二、如何激励项目团队并提高项目绩效
作为项目经理，要想成功而顺利地完成项目，必须建设一支高效的团队。那么，如何才能打造一支高效的团队呢？
（一）发掘员工需求，设定共同的目标
在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，也会有很大的区别。对于项目经理，负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲，应该高质量完成任务，如果能学到新知识新技能就更好了。那么，员工需要什么？在调查中发现，下面所列是员工认为的最重要的五件事情：
有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。
更多的自主权及权力。更大的自主性说明，组织信任员工独立开展工作，而不需要经过别人的同意。
灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。
个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定，他们的工作是有价值的。
与管理人员接触。管理人员与员工们在一起，意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。
因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋，与项目的目标相契合，充分发挥个人的潜能，创造出非凡的成果，从而在学习中体会工作的意义，追求心理的成长与自我实现。
（二）有效的绩效考核制度，针对性的激励政策
1.建立公平的绩效考核制度
绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果，也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；（4）员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系，这种改变是深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，员工和管理者的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西都有可操作性。并且，进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。
2.有针对性的激励政策
激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。
项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。
（三）有效的领导
所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度，把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说，领导是最大限度地使他人发挥潜能，完成共同的目标，以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲，领导力不仅指领导者的领导能力，也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。
团队需要决策的问题有很多：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员自己来做。有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时，会阻碍他们的工作绩效水平。因此，建立自我管理的团队，发挥个人的主观能动性，创造更好的绩效。
三、结语
有效的团队建设与管理，需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划，通过了解团队成员的需求，制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策，通过有效的领导，在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理，有效地减少项目的风险，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理，公司取得成绩也是必然的结果。
[摘要]21世纪是全面发展的时代，在此过程中，经济生产总值会不断攀升，人民生活质量也会不断改善。在社会迅速转型的大背景下，市场竞争日益激烈，与此同时，建筑施工项目管理水平还有待进一步提高，团队建设急需优化。众所周知，管理是提高效率的前提，是建筑施工正常运行的基本保障。因此，强化建筑施工项目的团队建设与管理是解决当前问题的关键所在。
[关键词]建筑施工；团队建设；团队管理
随着当今社会的迅速发展，各行各业的联系逐渐加深，在此过程中，建筑施工项目的团队建设与管理已经成为热点话题。对于任何一个企业或团体来讲，团队的管理及领导水平是其运行的先决条件，组织的凝聚力和向心力则是取胜的关键。而影响团队运行的因素有很多，这就使得团队建设与管理始终坚持正确的方式及方法，提高团队的积极性，增强团队战斗力，实现高效的管理目标。
一、建筑施工项目的团队建设与管理问题分析
（一）团队目标不明确，内部分工不清晰
当今社会，是技术与管理互相结合的最佳契机，任何的项目都需要技术、人才、管理的支撑，并且随着经济的不断发展，管理理念会不断更新。然而目前，很多建筑施工项目的团队只注重工作进展，却忽略了团队自身的建设，这就使得团队的建设与管理层面出现一系列问题。一般情况下，每个建筑施工项目都会有一个明确的目标，从而为建筑施工的进程提供标准。然而，很多建筑施工团队没有明确树立自己的任务及目标，也没有将目标传达到基层，导致上层决策无法领导施工层，致使建筑施工项目出现问题。除此之外，建筑工地人员过于分散，分工权责不明确，造成人员懒散的施工现象。团队成员不知道自己的职责所在，在重要工作面前也会出现出互相推诿的现象，进而导致上级工作命令无人执行，延误建筑施工项目的完成进度，最终影响到企业及社会的发展。
（二）团队内部凝聚力偏弱，缺乏必要的建设管理机制
所谓团队，就是指由员工和管理层所组成的管理团体，在共同合作的过程中，有效开发成员的技能及智慧，为团队整体发展贡献力量。团队的价值是需要开发的，如果团队建设不当，也是会出现问题的。纵观现在的建筑施工项目团队，团队内部凝聚力还很不足，其处理方式还不到位。众所周知，一个团队中会有形形色色的人，而人们的年龄、兴趣、思维、经验、生活阅历等又是参差不齐的，这就使得团队在运行时会出现很多分歧，为建筑施工项目的运行造成弊端。此外，员工和管理层的沟通欠缺，使得管理阶层无法真正了解基层员工的切实需求，使得员工的工作需求得不到满足，由此，可能会导致建筑施工团队的内部凝聚力偏弱，无法调动全员的积极性和创造性。团队建设与管理是建筑施工项目正常运作的生命，完善团体建设管理体制是当前亟待解决的问题。建筑施工团队的机制建设需要去伪存真，坚持吸取其他建筑施工团队的优点和长处，弥补自身不足。其中，奖惩制度的缺乏也是导致员工工作尽头不足的原因之一，长久以来，员工会形成一种错误的认识，即：干或不干一个样，干多干少一个样。这种观念的形成不利于建筑工地效率的提高，也对团队的建设管理体制造成负面影响。
二、建筑施工项目团队建设与管理的改善措施
（一）完善团队建设与管理体制
如何在竞争激烈的建筑市场中占据一席之地是众多施工单位、团队所面临的根本问题，也是建筑行业能否经久不衰的热点话题之一。不可否认，当前的建筑施工体制尚不完善，管理与改革措施也有待于进一步实行。这就需要改善建筑施工项目团队建设与管理的措施，实行适度的奖惩体制，奖励有卓越贡献的个人及领导，通过颁发奖金及证书等来提高员工工作的积极性，建立优胜劣汰的团队制度，帮助员工形成良性竞争和危机意识。裁掉部分重置的职位，增强团队自身建设。对于团队的管理制度，要不断优化考核方式，认真记录员工出勤方式，严谨考核建筑施工项目团队的目标实行情况。所谓建筑施工团队的考核主要表现在两方面，即：施工团队内部成员的审核监督和整个施工团队的考核。建筑施工团队内部成员多且职位繁杂，因此要对内部各个成员加以关注，对其工作成果要有明确的审核标准，另一方面，整个施工团队的整体发展状况也要有一定的考察评估标准。管理部门的领导是整个建筑施工项目的关键，对施工单位起着重要的导向作用。鉴此，要着力加强对管理层的培训，开展有关管理理论的讲座，从知识层面上提高领导素质，促进上下级沟通，努力兼顾员工的身心感受，旨在强化建筑施工团队的建设与管理职能。最后，还需要明确团体目标管理体制，合理量化职工权力职责范围，形成上下有序，权责明确的目标管理体制。
（二）增强建筑施工团队的凝聚力，全面提升员工工作实力
建筑施工项目的团队不是由单个人构成的，而是包含众多成员，正如古语所言：团结力量大。古语中蕴含着很多的道理，因为个人是集体的构成要素，是建筑施工团队的基本单位，对于建筑施工项目团队的建设和管理起着决定性的作用。这就需要建筑施工单位要综合考虑多种层次及职位需求，兼顾个人与集体的利益。诚然，团体内部成员间都有自己的目标与需求，人与人也是不一样的，性格也是有所区别，这就要求团队内部由上到下形成相互理解的模式，例如：团队内部可以定期召开会议，就建筑施工案例分享自己的感受及领悟，于交流中了解其他成员的思想和感受，汲取别人的经验之谈，来弥补自己的不足，进而增进团员内部了解，提升团队的凝聚力，因为只有建筑施工团队内部凝聚力增强，团队的建设与管理才能有质的转变。当今时代，经济领域发展迅速，针对逐渐转型的国际格局，社会对于人才、技术、团队也提出了不同的要求，经济的发展离不开技术的支撑，而人才是技术的承载者，在一定程度上，人才的强弱就决定着团队的成败，关系着建筑施工团体的建设和管理水平。由此，要紧抓成人教育，组织建筑施工团体成员深入学习相关知识，开展成人技术培训，新添技术指导教程，帮助团体成员有效提升自我文化素质。强化建筑施工团体的实地操作能力，鼓励员工将知识与实践相结合，逐渐提升员工的综合素质，员工自身素质得到强化后，才能为提升团体建设和管理水平创造条件。
结束语：建筑施工项目在经济领域中占有极其重要的地位，其经济效益是无可替代的。因此，优化建筑施工团体的建设和管理是时代所需，也是众望所归。建设与管理是评价一个团队的重要标尺，也是一个团队生存与发展的根本保证，有效加大团队建设与管理力度成为当前工作的重中之重，这就需要全面提升员工素质，拓展团队实力，着重强化建筑施工系统，为经济的发展及人民生活水平的提升贡献力量，有效保证建筑施工项目的顺利运行。
【摘 要】团队建设是项目管理的重要内容，通常项目管理比较分散，所以需要一支强有力的团队做后盾，为提高项目管理效率提供保障。因此，如何打造一支高效的管理团队，成为大多数企业提高管理水平的关键所在。目前，企业在项目管理过程中都需要组织自上而下的管理团队，才能实现一体化管理。但是，由于缺乏管理经验和完善的管理体系，导致管理团队的整体管理水平相对落后，使得企业发展面临巨大挑战。本文主要通过对如何打造高效项目管理团队进行简要分析，探讨打造高效团队的重要性及具体建设方法。
【关键词】项目管理；高效；团队；重要性；措施
引言：项目管理通常是对互相存在关联的活动进行管理。简单地说，项目管理有严格的要求和时间限制，所以大多数企业的项目管理都设立了相应的管理程序和管理原则。由于项目管理中需要借助人、设备、资料等各种因素的协助，才能共同完成项目管理任务，所以项目管理需要以团队形式存在，才能分工明确的完成各项管理任务。因此，团队内部人员的凝聚力、协作能力直接决定着最终项目管理成果的好与坏。就目前而言，如何打造一支高效团队，已然成为企业项目管理的首要任务。
一、项目管理概述
项目管理（简称PM）是运用管理知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求[1]。项目管理，就是项目的管理着，通常企业或单位的项目管理涉及到各个部门，且各部门之间存在相互联系，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标，所以使得项目管理需要组团完成。因此，我们说项目管理是一种组织和形式，并且项目管理需要集合各部门管理人员共同努力才能完成。
二、建设高效团队的重要性
（一）团队形成有利于提高企业管理的灵活性
俗话说得好“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。可见，团队力量是个人力量所无法比拟的。受市场化不稳定因素影响，企业要想取得健康稳定发展，就必须要加强管理能力和应变能力，才能更好地适应社会发展需要。而发展依托科学管理为基础，因此，团队的形成满足了大多数项目管理的需要。并且团队形成，有利于细化项目管理内容，从而有效地提高企业管理的灵活性。团队形成还可以多角度为项目管理提供多样化管理措施，便于多途径获取管理信息。此外，项目管理人员包括领导者、组织者、管理者等相关成员。一旦形成高效团队，就可以使领导与管理人员之间形成相互信任与合作关系，便于提高决策的准确性。
（二）团队形成有利于端正员工工作态度提高工作积极性
团队对于员工来说像一个大家庭，团队内部的员工都彼此熟悉，因此团队形成可以提高员工的安全感并扩大了活动空间，使其工作环境和工作氛围得到改善[2]。一旦员工之间获得基本的信任就会提高员工的工作效率，并最大限度的激发其工作潜能。并且团队作战的成功率相对较高，而每个员工都是成果的缔造者和分享者，所以，团队形成有利于提高员工的荣誉感和使命感。并且在团队工作中，每个人都有其特定的岗位，所以在工作过程中可以无限发挥个人价值，无论是从生理还是心理上对员工来说都是一种激励。并且，团队形式可以培养员工掌握多种专业技能，从而更好地提高员工的综合素质。
三、在项目管理中建设高效团队的主要措施
（一）建立健全的团队建设目标
团队是由个体组建而成，个体的专业能力决定着团队的整体实力水平，所以高效团队对参与者的专业技术和综合素质要求较高，因此高效团队建设必须要制定明确的建设目标，才能不断地壮大团队力量。由于团队建设目标与项目管理目标是一致的，所以项目管理者在进行项目规划时需要将团队建设目标列入其中，并制定相应的目标计划。并且，团队每个成员都有自己的工作目标，如果在目标建设时将个人目标与团队目标相结合，可以提高团队的团结协作能力。所以，项目管理人员在制定目标计划时，还需要充分考虑个人目标因素对团队目标的影响。
（二）注重团队精神建设
团队精神是支撑团队正常运作的核心力量。团队精神是根据团队成员个人兴趣爱好和特点形成的，团队精神是以人文精神为基础建设的。对于项目管理而言，团队精神需要独具特色，才能发挥团队价值。首先，团队精神的建设需要建立在相互尊重和理解的基础上，由于每个人的兴趣爱好和特长各不相同，所以如何发挥特长、弥补缺陷团队建设的首要任务[3]。所以，管理人员需要设立多种工作岗位，并严格选拔制度，使每个员工都能充分展现特长，从而更好地得心应手投入工作中。这种相互合作、互帮互助、你追我赶的工作精神，就是建设高效团队的重要资源。
（三）强化团队沟通意识
团队是一个集体，团队内部往往会因为各抒己见产生矛盾和冲突。因此，强化团队沟通意识，是保障高效团队的重要措施。无论是大型团队还是小型团队，都存在人与人的接触与摩擦。通常成员之间的默契是建立在相互理解的基础之上的，所以只有团队成员之间提高沟通意识，才能加强合作默契度。因此，管理人员需要根据成员的特点建立完善的沟通交流网络，包括：网络交流、户外交流、聚会交流、会议交流、研讨交流等多种形式的沟通渠道，不仅可以帮助成员之间相互了解，还是消除误会化解矛盾的重要途径[4]。例如：“头脑风暴”形式的交流，就可以边沟通边工作，有助于加速高效团队的形成。
（四）完善团队激励机制
激励机制是强大员工心理素质，提高员工工作能力的重要方法。科学表明，科学合理的激励机制，可以在单位时间内提高工作人员的工作效率，同时还可以发挥群体价值。例如：发挥优秀员工模范带头作用，不仅可以提高优秀员工的自信心，还可以激励其他员工提高工作积极性。因此，企业需要完善团队激励机制，并制定多样化激励模式。例如将激励机制与工作表现相结合，公平公正的评定员工成绩，强化团队激励力度，着实鼓励员工积极贡献团队力量，便于提高员工提高团队存在感和荣誉感。同时，培养团队成员用欣赏的眼光看待工作伙伴，对表现优秀着给予高度认可，对失败者给予充分鼓励，才能保障团队可持续化工作。
结语：综上所述，高效团队建设在项目管理中发挥着举足轻重的作用。但是，由于大多数企业对团队建设缺乏正确的认识，导致项目管理中的团队问题较为突出。因此，团队作为一种组织形式，只有发挥其高效的管理能力，才能为企业发展创造财富。此外，在较为分散的项目管理中形成团队形式，不仅可以提高成员之间的凝聚力，还可以凸显每个员工的工作才能。因此，团队工作环境相当于为员工提供了展示的平台。所以，科学系统的团队建设体系，可以不断地引导员工融入团队工作中，从而更好地壮大团队整体工作水平。总的来说，项目是在不断变化的，所以项目管理团队也要不断完善，才能更好的服务于企业和社会。
摘要：本文通过对南水北调中线工程郑州2段四标施工项目部以往成功项目管理经验的分析，认为构建和谐团队是项目部成立后的核心要务，是开展一切工作基础，树立正气实现项目团结的途径，实行目标管理、追求卓越是凝聚集体力量的源泉和动力，建章立制、规避不当行为是团队建设的巡洋舰，相互谅解是保证团队建设真正落到实处，培养人才可以永葆项目团队的战斗力。
关键词：团队建设；核心要务；目标管理；建章立制；培养人才
1、引言
鉴于南水北调参建单位多，各单位承接的标段多，每个标段造价往往上亿元，对许多参建单位来说承接的施工任务已远远超过历史最高纪录，组建项目部后如何进行管理成为摆在各承建单位面前突出的问题。本文通过对南水北调中线工程郑州2段四标施工项目部以往成功项目管理经验的分析，认为构建和谐团队是项目部成立后的核心要务，是开展一切工作的基础，是项目管理中致胜的法宝。
2、团队建设为南水北调郑州2段四标项目部创造了无数辉煌
从白露河工程，到燕山水库工程，从沙河节制闸工程，到南水北调郑州2段四标工程，一路走来，硕果累累。这支队伍从白露河工程开始组建，当时全国水利行业很不景气，河南省水利第一工程局在信阳地区又几乎没有市场，白露河工程虽然只是一个100多万的小工程，但意义重大，局领导对白露河工程项目部寄予了深切厚望，希望通过白露河工程打开河南省水利第一工程局在信阳地区的不利局面，为局赢得更多的市场。带着局领导的重托，带着全局职工的殷切希望，广大干部职工紧紧团结在项目部周围，夜以继日地工作着，功夫不负有心人，通过广大干部职工的共同努力，不仅顺利完成了白露河治理工程，而且相继承接陈族湾一、二、三期治理工程，临淮港一、四、五期治理工程，大洪河一、二期治理工程等大小十多个工程，开拓了河南省水利第一工程局在信阳地区水利建设的新局面。
燕山水库工程的开工建设为这支队伍插上了腾飞的翅膀，承建信阳地区的工程虽多但都是一些小工程，技术含量不高。燕山水库工程是国家九五计划骨干水利工程，工程规模大，技术含量高。如果说信阳地区的工程是实弹演习，那么燕山水库工程就是攻坚战，摆在全体职工面前的是一项艰巨的任务。面对困难全体职工不但没有退缩反而兴奋不已，把干好燕山水库工程形象地喻为攻山头。全体职工凭着一股作气坚决拿下的斗志，圆满完成了燕山水库工程的建设，提前完成建设单位提出的节点工期，施工质量上得到了各级领导专家的一致好评，泄洪洞被誉为“河南第一洞”，溢洪道泄洪闸被誉为“河南第一闸”。泄洪洞工程在竣工验收中被评为优良工程，创造了经济社会效益双丰收。
马湾节制闸工程结束后又承接了沙河节制闸工程，这两座闸是漯河市的地方工程，形象工程，沙河节制闸刚进场时漯河市建管局对能否顺利完成持怀疑态度，协调上不配合，资金压着不给，项目部本着先把工程干好的态度，继续发扬团结拼搏的实干精神，把沙河闸工程干得又快又好，一下子取得了漯河市委市政府的高度信任，主动拨付资金，并希望今后工程建设方面能够继续与河南省水利第一工程局合作。
这一个个工程建设的成功，为局树立了一座座丰碑，开拓了一片片市场，孕育了一批批人才。靠的是什么？靠的是团结，靠的是集体的智慧。当你走进这个团队马上会被他们的团结精神所感染，你会深深感觉到这支队伍有一种灵魂，一种无所畏惧，敢于战胜一切困难的灵魂，这个灵魂就是项目部的团队精神，她贯穿于每个项目管理的始末，是取得一个个工程建设成功的法宝。
3、团队建设是项目部成立后的核心要务
团结是项目管理致胜的法宝，构建和谐团队、树立正气、营造积极向上的团队精神是项目部成立后的第一要务，是开展一切工作的基础。军队有军魂，企业有企业文化，项目部也一定要有项目的团队精神。这支队伍自建立之初就一直在积极营造和谐的团队精神。实践证明这支队伍的成功主要应归功于项目部的团结，团结帮助这个团队克服了无数的困难，团结让大家有种家的感觉，舒心地工作，并自觉维护着集体的利益，团结创造了一个让外界不和谐因素渗不进来铁的团队，一个能够战胜强大艰险，克服重大困难的团队。
4、树立正气是实现项目团结的途径
这个团队有一股正气，一种讲团结、讲拼搏、讲奉献的正气，一种从领导到同志都一律平等，共同参与管理，共谋发展大计的正气。正气让大家感到公平，让大家工作主动，让大家感到多劳就能多得。正气把大家紧紧团结在项目部周围，上下拧成一股绳。正气主要是通过以下各个方面树立的：在工作上，积极发扬艰苦创业、团结协作的红旗渠精神，反对拉帮结派搞内耗，反对自由主义和小团体主义。在思想上，转变观念，从管理者变成服务者。在人员管理上，实行优化组合，坚持能者上，平者让，庸者下，人尽其能，才尽其用，给能干事、会干事、干成事的人提供充分施展才能的舞台。在工资发放上，只讲贡献不分正式工临时工，不分工龄年龄，让每个人感到公平，唯一不同者是正式职工具有优先进入项目部和在局内晋升的权利。在生活上，领导发自内心的关心他们，爱护他们，让每个人感到项目部就是职工的家。在配合上，各科室各班组之间相互沟通，消除障碍，都是以主动的姿态出现。在组织上，项目部就像一个大熔炉，每一个新进员工都先被融化了，融入到这个项目中，锻炼出一个能够适应这个集体的优秀员工，而且在这个项目部不会主动撵走任何一个人，也不允许任何一个人掉队。在领导艺术上，在项目部领导的眼里每个人都是金子，都是可以雕刻的璞玉，在项目部领导手中拿着一个放大镜一个缩小镜，放大镜寻找和放大每个人的优点，缩小镜缩小和规避每个人的缺点，让职工感到领导赏识他、看重他，他一定会像领导所期望的那样，优点不断变大，缺点不断缩小，最大限度的发挥主动性，进行创造性地工作。
5、实行目标管理、追求卓越是凝聚集体力量的源动力
实行目标管理，树立品牌意识，打造品牌工程是团结的基础。项目要有追求的目标，有了目标大家才会有共同努力的方向，才会把大家的心紧紧凝聚在一起。白露河工程的目标是开拓信阳市场，燕山水库的目标是进度质量创全局纪录，沙河闸的目标是一定要打开地方工程难干的被动局面。全体职工向着共同的目标紧紧团结在项目部周围，心往一处使，劲往一处用，靠着大家的智慧，每一个目标都得到了最终实现。南水北调郑州2段四标成立之初就制定了本项目的方针、宗旨和目标，“项目方针是坚定不移贯彻执行局党委管理理念，走市场化工程建设道路。项目宗旨是团结一致，构建和谐团队。项目目标是最大限度降低工程成本，追求效益最大化，达到局强制性标准要求。”这一目标把大家紧紧团结在项目部周围，保证了工程能够顺利完成。
卓越分为项目卓越和个人卓越。项目卓越就是项目部要在同行争第一，在全局争第一，个人卓越不仅要做到某一方面的卓越，更要做到各个方面的卓越，不仅在施工水平争第一，更要在测量、质检、安全、预算、写作水平争上第一。个人的力量是有限的，集体的智慧是无穷的，集体的卓越要靠大家的共同努力获得，个人的卓越要靠大家的帮助达到。卓越让大家有一种使命感、紧迫感，为了达到卓越，每个人必须和大家团结起来共同前进，共同为卓越的目标而奋斗。在卓越理念的指导下项目部全体职工团结一致，不甘人后，工程施工上力争第一名，个人能力上力争达到最高水平。凭着追求卓越的信念，10多个项目干下来，这支队伍在水利行业树立了一座座丰碑，为一局培养了一大批优秀人才。
6、建章立制，规避不当行为是团队建设的巡洋舰
没有规矩不成方圆，为使项目部职工在工作中各司其职、团结协作，真正做到有章可循，这支队伍组建之初就制定了一系列规章制度，并在执行过程中不断加以完善。避免了其他项目管理混乱的局面，堵塞了以往项目管理中存在的漏洞，最大限度地调动了职工的积极性和创造性，有力地保证了这个团队正确性和凝聚力。
制度建设主要包括以下几个方面：依据局有关规章制度，结合项目特点，通过集体讨论制定了切实可行的项目规章制度，并装订成册。制度简明扼要，便于执行。在重要岗位的设置上，采取了亲属回避制度，所用人员都在项目部领导班子会议上讨论通过，避免暗箱操作和不正常行为的发生。在财务管理上，严格执行局和项目部制定的各项财务纪律。在物资采购上，要求货比三家，大宗物资采购，主动打报告，由局物资机械部统一采购，最大限度地控制施工成本。在作业队的管理上，采用承包方式，并签订书面合同，结算与进度质量挂钩，与安全文明挂钩。结算采用结算单方式，工程量必须经过两个人以上技术员参与计算，结算单经各部们负责人、主管副经理、经理签字后生效。在作业队的具体操作过程中，项目部派技术人员和管理人员进行技术交底，指导和监督施工，帮助作业队顺利完成施工任务，减少浪费，获取更多的利润。
建章立制，预防为主，重在执行。通过建立制度，规避不当行为，正确地指引了团队建设的方向，根除了人治的随意性和职工的无所适从性，纠正了团队前进中出现的偏差，使大家养成了一种自觉配合工作的习惯。形成了“有章可依，执章必严，违章必究”的制度化管理模式，起到了为团队建设保驾护航作用。
7、培养人才可以永保项目团队的青春和战斗力
项目部非常重视职工的学习和人才的培养。通过建立学习小组、培训员工、开展知识竞赛、策划期刊、传帮带、参观学习等途径来提高每个职工的综合素质，从而达到提高项目团队整体实力的目的。
项目部期刊，既是宣传企业和项目的窗口，也是提高个人业务水平的途径，通过期刊文章的写作不仅可以提高职工的写作水平，锻炼职工的逻辑思维能力、还可以在查找资料中增加知识，更深入的关注工作中的每个细节。期刊文章内容不限，包括施工、测量、质检、安全、管理等；题材不限，包括论文、诗歌、散文、随笔、摄影等，对比较好的文章推荐到杂志社发表。项目部专门成立学习小组进行集体学习，内容包括施工技术、预算、三标一体、档案资料、社交礼仪、服装礼仪、百家讲坛、具有教育意义的电影等，培养职工的综合素质，并对所学知识组织竞赛。培训包括项目内部交流、请外部专家讲课、参加社会上各种执业资格的培训和考试等多种形式。在组织内部学习时，每个人既是老师又是学生，轮流讲解，不仅要学习知识，还要锻炼口才和心理素质。工作上进行传帮带，由老师傅带新人，有经验的带经验不足的，从而提高队伍的整体素质和水平。同时要求学习周边标段的管理经验和施工技术，弥补自己的不足。
项目部通过人才的培养提升了团队的整体实力，从而保证了这个团队把每个工程都干得很好，并拓展了更多的施工领域，从承建白露河100多万工程的弱小项目扩大为可以承建5个亿南水北调工程的2个强大的项目部。再复杂的事只要大家通力合作就一定能把它干好，再简单的事情只有大家把日常工作一点一滴的认真完成才能取得良好的经济效益。
结束语
团队建设是一个曲折漫长的过程，在落实过程中有很大难度，项目领导对这一点应有充分的心理准备，做好长期建设的准备。由于项目组成的人员性格差异性决定了团队建设需要一个长期的磨合过程，这不是几句口号、几条标语、仅仅挂在口头上、一时心血来潮就能做到的，工作中少不了磕磕绊绊，要想真正把团结落实到实处，需要项目部成员相互信任、相互谅解、求大同存小异，才能真正建成一支的铁打的团队。
摘要：目前，建筑施工企业在项目管理团队建设方面，还存在诸多问题，特别是中小型建筑企业。这些问题严重影响了建筑施工项目目标的实现。日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
关键词： 工程团队建设；施工项目管理；目标管理
1、工程项目团队的特点
所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。
1.1 项目团队的临时性和开放性特征
项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的，工程项目完成，项目团队也随之解散，所以施工项目团队具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。
1.2 团队成员的差异性特征
施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论，人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以，如何建设良好的团队精神，充分运用激励机制，将团队成员凝聚在一起，是施工项目团队建设管理的重要内容。
1.3 工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神
几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间！地点！条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的，有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队，而有的项目可能在项目工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。
2.项目团队建设原则
2.1、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行
项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。
2.2、项目团队的能力来自和谐
项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。
项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。
采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。
2.3、项目团队要有一个有威信的领导
团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。
企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3 项目团队建设的策划与实施：笔者的观点：项目经理是团队建设的关键因子
3.1、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。
施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。
3.2、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
3.4、采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神
目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在5管理的实践6一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。笔者认为，从对工程进行管理的层面上看，项目管理人员对工程的质量、进度、成本进行全面的过程控制：项目管理中存在明确的最终目标和短期目标，从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看，项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理
4、结束语
项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队，优秀的项目经理组建有效的项目团队，并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效，最终实现团队目标。
摘 要 本文分析了民用飞机研制项目的复杂性，分析了强化项目沟通管理对民用飞机研制的必要性和重要性、沟通管理的原则，提出了通过建立IPT团队改进项目沟通机制的方法。
关键词 民用飞机；IPT团队；沟通管理
1目沟通管理的必要性和重要性
民用飞机研制是一项复杂的系统工程，涉及专业多、专业间关联度高，项目干系人多的特点。整个项目涉及到设计、制造、试飞、客户服务等研制方，涉及到几十甚至上百家国内外供应商、科研院所、高校、适航审查方、国家部委等干系人对象。
项目沟通管理目的是保证项目信息及时、正确的抽取、传播、处置，确保项目关联方能及时、准确获得所需信息，确保正确理解信息内容并及时响应。项目沟通管理是科学高效地完成项目计划、组织实施、协调和控制的前提，直接关系到项目团队目标的实现。
主要表现在以下方面：
1）沟通是项目策划和决策的基础。项目团队要想作出正确的决策和进行科学的策划，必须以准确、完整、及时的信息为基础。
2）沟通是项目管理和控制过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目各方面情况，才能为科学高效的项目管控提供依据。
3）沟通有利于建立和改善人际关系。信息沟通和交流将团队的个人、组织贯通成为一个整体。畅通有效的信息沟通，可以减少人与人之间的冲突，改善人与人、人与团队之间的关系。
4）沟通是项目经理成功领导的重要手段。项目经理通过各种途径将工作指令传达给团队成员并使团队成员理解和执行。若沟通不顺，团队成员不能及时正确理解和执行领导意图，将会导致项目执行偏差。
5）沟通可以减少项目成本。项目的沟通管理直接影响项目执行的有效性和项目成本。有效的沟通管理，有机会避免增加项目成本和项目管理难度的问题和风险。
2 民机研制项目沟通管理的原则
1）项目沟通有效性原则。沟通有效性，即信息接收者可以准确理解项目信息，符合信息者的本意，使项目关联方通过沟通达成一致。
2）项目沟通及时性原则。项目信息及时的收集、整理、流转可促进项目顺利进行，及时的沟通可推动项目中的问题第一时间解决。
3）项目沟通必要性原则。沟通是有成本的，项目沟通管理须以必要的沟通为基准，避免因过度沟通或者不便捷沟通造成项目研制效率降低。
3 IPT团队改进项目沟通机制
民用飞机研制是复杂系统工程，专业之间的关联度很高，传统的基于职能的弱矩阵项目组织，各部门按照专业分工开展工作，项目工作协调时需进行工程、制造、客户服务、试飞、采购、质量、适航、计划管理等多个部门进行沟通，消耗着大量资源，沟通的有效性降低，项目的不确定性增加。
通过将工程、制造、客户服务、适航、质量等要素人员进行集成，建立产品集成开发团队（IPT团队），打破了部门壁垒，使得各技术和管理专业在一个团队内部进行紧密的沟通和协调，消除团队内部信息不对称，厘清工作界面，加强各专业耦合度，大大减少项目经理的管理幅度，增强沟通有效性和沟通协调效率，降低项目的不确定性，推进项目进度。
4 总结和展望
本文分析了民用飞机研制项目的特殊性，从项目沟通管理的必要性和重要性、沟通管理的原则上对民用飞机研制项目沟通管理进行了分析，提出了通过建立IPT团队改进项目沟通机制的方法，加强了项目团队的沟通力度。在建立民用飞机研制项目IPT团队后，快速建立一系列的沟通方法和规范，来更加促进项目沟通，是研究和应用的重要方向。
【摘 要】项目管理团队建设是项目管理活动能否成功开展的重要前提。在全球经济低迷，国内经济形势进入紧缩时期，交通基础设施施工行业竞争日趋激烈的环境下，我们局推行了“模块+专业化”管理，在不增加人员和投入，把自己简化成一个优秀的项目管理团队，解放自有技术和管理人员，提高人员、设备等资源的利用效率，集中精力，做好技术和现场工作。在此基础上，放大管理能力，充分利用社会资源，做好专业和模块之间的衔接工作，最终将其合成为一个完整、优质的产品。这其中项目管理团队的建设至关重要，管理跟不上，其他都是空谈。本文结合人力资源管理的相关知识，阐述了项目管理团队的基本概念，探讨了项目管理团队建设中存在的问题，旨在提出项目管理团队建设的对策并根据自己的工作经验提出了建议。
【关键词】项目管理；人力资源管理；团队建设；项目经理领导力
一、项目管理团队建设的内容
（一）项目管理团队建设的含义
项目管理团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标而持续不断的过程。
（二） 施工项目管理团队的组成
我认为一个项目就是由一个管理团队和几个执行团队共同组成的团体。一个项目的管理团队是由项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、项目总经济师、项目总会计师组成，根据项目的大小一般为5-8人，项目经理作为管理团队的核心。项目的执行团队是以项目副职的为核心，比如说项目总工就是项目测量、实验、技术和质检部门这个执行团队的核心。项目副职既是管理团队的成员，又是执行团队的核心，便于对其成员的管理和控制。
（三）项目管理团队建设的特点
一个高效项目团队具有如下八大特征：①成员具有多种技能组合（即自主性）；②具有高度创造力（思考性）；③具有很强的核心价值观（合作性）；④把总目标转变为具体绩效指标的能力；⑤团队精神；⑥相互尊重；⑦真诚沟通；⑧公平发展。
（四）团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
二、项目管理团队建设的问题分析
（一）执行力不足
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把项目规划、实施转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对项目而言执行力就是经营能力。
以会议通知为例：某日上午项目经理通知办公室晚上7点会议室开会，参会人员项目领导班子和部室负责人，让办公室人员传达一下。下列三种常见情况：
① 办公室人员给其中一位项目副职打电话说：×经理，晚上6点项目领导班子和部室负责人在会议室开会，你和他们也都说一声。② 办公室人员给每个参会人员都打电话告之。③ 办公室人员给每个参会人员电话告之，然后开会前一小时又打电话复核参会人员能否到会及缺席人员缺席原因。
上述三种做法，相信大家都曾经历过。同一件事，不同的项目可能会出现这三种情况，体现了项目的执行力的不足，体现了项目管理上的不足。
（二）团队领导的管理素质欠缺
一个团队的领导管理素质的高低和修养的好坏， 关系整个团队的工作成败。领导的管理素质愈高， 领导功能就发挥得越好。由于团队领导的管理素质欠缺， 使其对整个团队缺乏相应的指挥和管理， 导致团队整体绩效水平不高和团队建设存在极大的障碍， 最终导致组织涣散， 项目目标最终难以实现。
（三）团队的绩效评估机制存在偏差
绩效评估犹如一把双刃剑， 做好了可以激活整个团队， 反之， 就会导致许多不稳定因素， 影响团队的凝聚力。现实操作过程中， 绩效评估机制的正确性经常会受到人为因素影响而产生偏差。
（四）团队内部的沟通不畅
沟通不畅一方面表现为： 一个项目管理团队往往都是汇聚了公司各个项目的精英， 这就存在一个融合问题，来自不同项目的人员往往受到前一任项目经理的影响比较大，他的做事风格、思维方式往往短时间内难以改变， 而这些不同思维方式， 最终直接导致了行为方式的差异， 造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾， 从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为： 团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督， 团队成员之间就无法有效进行沟通， 从而也就难以形成合作， 导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带， 沟通问题解决不好， 其他目标的达成都将是空谈。
三、项目管理团队建设的对策建议
（一）提高执行力
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度。能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“日事日毕，日清日高”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。
总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！
怎样提高团队执行力。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是项目经理，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。
（二）提高项目经理的领导力
（1） 学会授权。
如果一个项目凡事要请示项目经理，凡事项目经理事必躬亲，每个员工都只听项目经理一个人话，那这个项目经理不是一个合格的项目经理。合理有效的授权可以调动部属的积极性，并提高部属的能力。有了相应的权力，项目各副职才能自主的运用权力去解决问题，促使了各副职对自己权限内的工作总体规划，改变那种过度依赖项目经理，靠项目经理指令行事的局面，有利于能力的发挥和不断的提高。
项目上经常出现部门部长管不住的部员的现象，我感觉和项目的管理有很大关系，这有一建议供大家参考。项目的实施过程中，每个月不管多少都要设置奖金，可以根据项目实际情况设置0.5-1.5的不同系数，制定一套合理的考核办法。这样可以提高大家工作的积极性。项目的奖金发放过程中，项目班子只是制定基数，而项目班子负责对每个部室负责人进行考核，部室负责人负责对其下属进行考核。授权给部室负责人，让其确定下属的奖金系数，这样，部门负责人就可以控制住整个部室了，你不听话可以，那对不起这个月奖金你的系数就少，你表现好，那这个月你的奖金系数就高。有了这个权利，那部室负责人对下面的控制就轻松了好多。
（2）提高导向能力
作为一名项目经理，一项很重要的能力就是“使之执行”。不是让你时时处处都比下属干得好，是要引导、感召他们，让他们能自组织。通常一个团队建设要分为形成阶段、震荡阶段、正规阶段、变现阶段。项目经理经理就是引导项目团队从“跟我冲”到“给我冲”，最后实现“让我冲”的重大转变。
（3） 提高自身素质
要想充分提高团队领导的管理能力， 就必须在领导的自身素质上下功夫。通过领导自身的优秀品质和表率作用对团队成员进行潜移默化的影响， 最大限度地调动广大员工的情感因素。通过领导自身的品德修养建立信誉和树立威信，加强领导的个人人格魅力和感召力， 在团队内部营造和谐的工作氛围， 最大限度地开发员工的能力。
（4） 不要吝啬你的鼓励
作为一名普通员工，尤其是新学生，他们渴望得到项目领导的认可，可能一次谈心、一句口头的鼓励就能影响他的一生。人的精神世界是难以琢磨的，可能你的一句表扬，就能让员工“感激涕零”，激发起他的小宇宙，用情感鼓励来弥补制度管理上的不足。好的员工不是高温管理管理出来的，而是鼓励出来的。
（三）建立健全有效的管理制度和激励机制
健全的管理制度和有效的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。合理管理制度与激励机制建设主要包括： 第一，完善的项目管理制度。管理制度的制定一定要切合项目的实际情况，不能照搬照抄局里或公司的管理制度， 只有立足于本项目，才能在项目实施过程中真正做到有法可依，实施过程中，如发现问题，项目领导团队一定要对制度进行及时修订，不能制度和执行两张皮，只做表面文章； 第二， 及时有效的激励机制。激励分为物质激励和精神激励两种， 二者应该有效结合对团队成员进行激励， 才能取得事半功倍的效果。这里要强调一下奖励的及时性，当一名项目成员对项目提出一条合理建议或有创新的管理措施且为项目创造了价值时或通过他的努力为项目带来荣誉时，项目经理不要吝啬你的奖励，根据贡献的大小当时就要表明态度，第二天就要上红榜或在项目的内部会议提出表扬并给予奖励。让大家看到项目部的态度，使大家能积极的为项目出谋划策贡献金点子，争先的用自己的实际行动为项目部争得荣誉。
项目可以每隔一个月或一个季度让大家投票推选1-2名优秀员工，每年根据每月或每季度评选情况综合评选1-2名年度优秀员工，无论是正是员工还是临时工，都可以参加评选，奖金可以不多但必须有，不在乎它的物质意义，更在乎的是一种精神的鼓励和慰藉。群众的眼睛是雪亮的，大家推选的肯定是很有代表性。当一个职工的表现得到大家的认可后，他会迸发出更大的热情到以后的工作中。这样做项目上会形成一种好的风气、氛围，人人在比好，比先进，比优秀，长时间后项目的管理肯定会进入一个好的循环。
（四）建立良好沟通体系
通常项目管理团队的成员并不是以项目经理的主管意愿来组建，可能团队中大家彼此都不认识，或部分认识以前一起合作过，这就要求项目经理就有良好的沟通、协调能力。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
良好的沟通就是一个团队灵敏有效的神经系统， 又是整个团队正常有序运行的润滑剂， 良好的沟通是建立高效的团队基本条件。如何加强团队的沟通可以采用以下几种方法： 第一， 要建立合理完善的团队机制。要对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责进行相应的合理划分和规定， 给每位成员都确定一个合理的“团队身份”， 无论是团队负责人还是组员， 都可以找到自己在整个项目中的坐标， 使每个团队成员各司其职， 减少工作冲突； 第二， 建立团队内部良好融洽的人际关系。在团队内部形成上下级互相尊重， 同级人员相互信任，全体员工关系融洽的工作氛围； 第三， 团队内部应该通过举办各种活动， 来加强团队成员的良性沟通， 使各成员之间能够尽量多的彼此了解， 从而使成员真正融合到团队中， 不分彼此，共同努力。
以上是我对项目管理管理团队和项目管理的一些体会和认识，通过项目管理团队的建设带动项目人力资源的管理，从而推动整个项目的管理，使项目能够实现自组织，实现管理的良性循环，为公司带来更好的经营成果，为公司培养更多的管理型人才，使人力不仅作为资源更要变为我们一局的竞争资本。
摘要：团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。阐述了工程项目团队建设应坚持的原则，并就项目管理团队建设的形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期等建设周期进行了阐述与分析。
关键词：工程项目；团队建设；团队原则；建设周期
团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。工程项目的单件性决定了工程项目团队建设的多样性，但还是有一定的规律。
1 项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行
项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。
2 项目团队的能力来自和谐
项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。
项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。
采用何种项目管理机制也是十分重要的。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。
3 项目团队要有一个有威信的领导
团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。
企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
4 项目团队要有系统的绩效管理
工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。
5 项目团队成员数量适当、能力与任务匹配
工程项目管理是复杂的，需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。因此，应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。
项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力；反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。
综上，真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。
6 团队建设周期
团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。
6.1形成期
工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。
6.2 成长期
成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。
6.3成熟期
成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。
6.4 成果期
成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成，项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主，在成长期、成果期项目人员比较稳定，要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。
6.5结束期
没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结，丰富公司项目管理、团队建设经验；准备迎接新的项目。无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合项目、团队的管理方式，只有这样，才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。
【摘 要】
采用由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成的ADDIE模型设计虚拟团队合作学习模式，可在一定程度上提高交互水平和学习效果。但是对交互内容分析可发现，有关分析、设计、发展和实施四阶段的帖子分布分散，没有按照合作进程完成论文，而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献，影响了虚拟团队的合作效果。基于此，本研究从项目管理的理念入手，从教学模式到学习评价，对虚拟团队的合作学习进行干预，并从社会整体网、在线交互内容、论文质量三方面进行数据对比，分析其是否可以促进团队的有效交互、是否有助于使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。
【关键词】 项目管理；虚拟团队；合作学习；整体网分析；内容分析；成绩对比分析
一、引言
随着高科技的快速发展，信息技术与远程教育的联系变得越来越紧密。总体来说，信息技术在远程教育中存在两类应用，即“i类应用”和“c类应用”[1]： 前者指利用网络媒体传递知识，后者指通过师生在线交流开展教学。现阶段我国的远程教育大多属于i类应用，缺乏c类应用，因此有必要探索i+c的有机结合以及如何应用等问题，即在教学平台上设计、组织、引导同步或异步交互学习，弥补c类应用的欠缺。为了提高c类应用，一些国内外学者采用虚拟团队合作学习模式进行教学设计，将远程学习者按一定规则组成团队，每个团队在课程主持教师和课程指导教师的引领下分工合作，共同构建知识，完成学习任务。
笔者曾采用ADDIE[2]模型设计虚拟团队合作学习，此模型由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成。在一定程度上解决了“学习主题没有进行深入探讨、缺乏引导合作走向深入的流程”等问题。但对交互内容进行统计分析可发现，“分析”、“设计”、“发展”和“实施”四阶段的帖子分布分散，没有按照合作进程完成论文，而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献，影响了虚拟团队的合作效果。本研究利用项目管理理念对虚拟团队的合作学习进行干预，研究其是否可以促进团队的有效交互、是否能使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。
二、国内外研究现状
项目管理简单地说就是对项目进行管理，但这种管理是一种使用管理工具进行的科学化和规范化管理。为了解项目管理在国内远程教育中的应用现状，本研究通过中国数字资源库，以“项目管理”和“远程教育”为主题进行检索，发现有关项目管理和远程教育的文献较少，其中绝大部分是将项目管理方法用于教学管理、课程开发和课程管理方面[3][4][5]。同时检索到2篇将项目管理运用到远程教育理论研究的文献：钮东志[6]提出将项目管理理念运用到远程教育领域中，但没有进行深入研究；王珠珠[7] 论述了项目管理理念引入远程教育的必要性和可行性，指出尽管我国远程教育界已经使用项目管理一词，但还没有真正运用科学的理论和方法于管理实践，远程教育与项目管理的交叉和融合过程会遇到新的问题，研究和解决这些问题的过程就是推进远程教育学科理论实践发展的过程。以“项目管理”、“在线学习”、“远程教育”、“网络教育”、“虚拟团队”、“团队合作学习”、“合作学习”各种有效组合为主题进行检索，均没找到相关文献资料。
关于相关国外文献资料，本研究主要在国际上公认的高水准学术期刊数据库Science Direct （Elsevier） 中检索，以“e-learning”、“project management”、“virtual teams”为关键词，时间为1990年到2012年，检索到8篇相关文章，可以看出国际上将项目管理理念运用到远程教育领域的研究也是刚刚起步。其中Rooij[8] 介绍了基于项目的学习和项目管理的关系，指出将远程学习过程看成一个项目，而完成一个项目需要五个过程组，即启动、规划、执行、监控和结尾，这五过程组中相应的项目管理知识对远程教育虚拟团队学习是有帮助的，并利用数据证明了此观点，对本研究提供了部分研究方法的借鉴。
三、研究主体
1. 教学程序设计
本研究将学习同一门课程的学习者分为两部分，一部分是控制组，另一部分为测试组。控制组和测试组合作学习进程均采用ADDIE教学模式，而且完成的论文相同。论文完成时间分为七个时间段，每个时间段为三天，其中“分析”安排在第一时间段，“设计”安排在第二时间段，“发展”安排在第三、四时间段，“实施”为第五、六时间段，“评估”为第七时间段。
控制组的“分析”、“设计”、“发展”、“实施”、“评估”五部分由辅导教师提供必要的教学建议和最佳教学实践经验（见图1），作为远程教学的支持工具。对于测试组，采用项目管理理念对学习者的合作学习进行干预，促进学习者交互，加强学习者完成论文的效果。我们为测试组介绍项目管理方法，即项目的启动、规划、执行、监测与控制、结束等基础知识，并在学习过程中提供相应的支持工具（见 图2）：
（1）项目章程模板（启动）：这一部分描述知识要求；利益相关者的责任、需求、期望；项目目的；建立在学习环境和组织条件上的详尽的责任和约束；完成项目的必备条件、项目应交付的成果、项目的边界问题，等等。
（2）工作分解结构模板（规划）：这部分是所有成果的图制描述，可将项目范围的陈述转换成具体确定的表格形式，以使虚拟团队更好地管理项目范围、团队成员的时间等，有效减少失误。
（3）活动列表模板（规划和执行）：对于工作分解结构图中每个小任务都要详尽列出，要对任务完成的预定日期、完成状态、实际完成日期进行确认。此模板是虚拟团队管理项目范围和时间的一个工具。
（4）项目状态报告模板（执行、监测与控制、结束）：对整个任务完成情况进行详细说明，例如完成任务的数量与百分比、工作范围的改变、里程碑事件完成的日期、项目的难点、整个项目的状态，等等。
对于测试组，除了提供上述项目管理知识作为支持工具外，辅导教师还会提供必要的教学建议和最佳的教学实践经验（见图2）。
2.研究对象
本研究选定2011春开放教育本科“小学科学教学研究”课程进行远程教学改革，以河北电大教学课程平台及课程BBS为媒介进行在线教学，有20名学习者参加课程学习，被视为研究对象。遵循“组内异质，组间同质”原则，将所有学习者分为四个虚拟团队，每个团队5人，四个团队之间不能有交流，是相互独立的。第一组和第二组为测试组，第三组和第四组为控制组。对控制组只提供传统的支持服务，对测试组除了提供传统的支持服务外，还提供项目管理方法的支持服务。通过问卷调查发现学习者有以下特征：全部为全职工作者，90%为小学教师，10%为文秘工作者或企业职工；在过去的一年当中参加过在线学习；年龄在22岁到40岁之间。
3. 研究工具
本研究将每个虚拟团队成员以及成员之间的交互看成一个社会网络，采用社会网络分析法进行分析。社会网络指的是行动者及他们之间的关系的集合，即一个社会网络是由多个点和各点之间的连线组成的集合。社会网络分析的核心在于从“关系”的角度出发研究社会现象和社会结构，倡导的不是单向因果分析，而是一种双向交互的作用。[9]社会网络研究的内容分为个体网、局域网、整体网，本研究根据虚拟团队社会网络的特征，将每个虚拟团队看成整体网，利用整体网研究工具ucinet进行数据分析，对测试组和控制组的网络密度以及网络距离进行对比分析。
为了更好地对测试组和控制组的交互内容进行对比分析，本研究利用内容分析编码表（见表1）将其交互内容分为分析、设计、发展、实施、社会情感及其它六种类型。此编码表是以Rooij的内容分析编码框架[10]为基础，结合本研究具体情况对类别内容略作调整而成。
论文的质量即论文的成绩是反映项目管理理念对虚拟团队合作学习是否有效的重要指标之一。本研究利用spss软件中两独立样本t检验，对测试组论文成绩和控制组论文成绩的均值进行了显著性差异分析。
四、数据分析
1. 社会网络的对比分析
每个虚拟团队都是一个独立的整体网。本研究选择第一组（测试组）和第三组（控制组）来检验项目管理理念对虚拟团队整体网的影响。采用有向二值关系矩阵统计两个整体网的关系数据，利用ucinet软件得到第一组和第三组的网络密度和网络距离两个指标数值。
（1）整体网的密度
整体网密度的计算分为无向关系网和有向关系网，本研究采用有向关系网。若有向关系网中有n个行动者和m个实际关系数，则网络密度为m/n（n-1）。整体网的密度越大，该网络对其中行动者的态度、行为等产生的影响越大，同时，联系紧密的整体网不仅为其中的个体提供各种社会资源，同时也成为限制其发展的重要力量。第一组整体网的密度为0.6500，网络关系的标准差为0.4770；第三组整体网的密度为0.8000，对应网络关系的标准差为0.4000。由于整体网中成员比较少，使得两个整体网的密度都较高，但是控制组网络密度更高。也就是说，控制组整体网对团队成员行为的影响比测试组大。
（2）整体网的凝聚力
在整体网络中，两点之间的距离是图论意义上的距离，即二者之间在图论或矩阵意义上最短途径的长度。各点之间的平均距离代表了整体网络距离，可以说明团队成员的联系程度如何，在距离的基础上可以得到凝聚力指数，以此来评价团队的凝聚力。
从ucinet结果中可以看出，第一组各点之间的平均距离为1.350，凝聚力指数为0.825；第三组各点之间的平均距离为1.200，凝聚力指数为0.900。可以看出两个团队的平均距离都不大，凝聚力指数很高，但相比之下，控制组比测试组的平均距离更小，凝聚力指数更高，也就是说控制组团队成员联系更紧密，团队更具有凝聚力。
2. 交互内容的对比分析
利用表1，将两个测试组和两个控制组的交互内容归为分析、设计、发展、实施、社会情感和其它六大类。通过图3可看出，测试组和控制组在七个时间段内发帖有明显的不同：测试组在七个时间段内发帖的总数量为144，控制组发帖的总数量为373，控制组大约为测试组的2.5倍；测试组的发帖数在七个时间段内比较平稳，变化速率不大，控制组的发帖数从第二时间段到第五时间段一直保持上升，且增长率很高。
在虚拟团队合作学习的进程中，测试组和控制组也有很明显的区别。图4和图5显示了在任务完成的整个过程中，交互内容各类型所占的百分比，从中可以看到测试组和控制组的交互内容类型都包含了ADDIE合作模式中的分析、设计、发展和实施。控制组的分析部分占总交互内容的3%，测试组中分析部分占总交互内容的6%，为控制组的2倍；控制组的实施内容所占比例为20%，测试组的实施内容占25%， 比控制组多5%；控制组的社会情感部分占总交互内容的30%，占到了所有交互内容的1/5以上，而测试组的社会情感所占比例为19%，占总交互内容的1/5以下，位于控制组比例的1/2到2/3之间。
从图6可看出：测试组的“分析交互”在第一时间段内基本完成；“设计交互”分布在第一到第四时间段内，有些分散，但在第二时间段内有10个设计内容帖子，约占总设计内容的1/2，说明“设计交互”比较集中在第二时间段内；“发展交互”主要是在第三、四时间段内完成的；虽然“实施交互”分布在第三时间段到第七时间段内，但主要集中在第五、六时间段内。
从图7可看到：控制组的各部分内容是分散的。例如“设计交互”从第一时间段到第六时间段都存在，虽然第二时间段内发帖数最多，但第一、第三至第六时间段总发帖数所占比例为74%；“发展交互”的分布同样是在第一时间段到第六时间段，但在第五时间段内发帖数最多；“实施交互”分布在第三到第七时间段内，而且在结束的第七时间段内还有12个帖子，但主要是在规定的第五、第六时间段内完成的。
3. 论文质量的对比分析
（1）成绩的评定
每个学习者的最终成绩为团队合作完成的论文成绩乘以每个学习者的成绩系数，每个学习者的成绩系数由其在线交互的具体情况来决定，即根据每个学习者的在线交互成绩判断学习者的成绩系数，系数最高为1、最低为0。本部分涉及两个评定标准，即在线交互成绩评分标准（见表2）和论文评分标准（见表3）。由于本研究的样本为20名学习者，为小样本事例研究，故选取所有学习者在线学习成绩的评定标准和论文成绩评定标准进行信度、效度检验。
通过spss进行内在信度分析，得到在线学习成绩评定标准的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系数为0.854（>0.8），论文评定标准的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系数为0.831（>0.8），两个内在信度可接受，即两个评定标准是可信的。
通过spss进行内容效度分析，对于在线交互成绩的评定标准，内容、问题、合作与总分的相关系数都在0.9以上，它们的相关系数检验的概率p值都近似为0，数量、基调与总分的相关系数在0.7以上，两者的相关系数检验的概率p值都近似为0，所以五个指标与总分的相关性有显著关系，即本评定标准是有效的。对于论文评定标准，五个指标与其总分的相关系数都在0.7以上，两者的相关系数检验的概率p值都近似为0，有较显著的相关性，评定标准也是有效的。
（2）测试组和控制组论文成绩均值的差异分析
两独立样本t检验的目的是利用来自某两个总体的独立样本，推断两个总体的均值是否存在显著差异。我们将测试组的两个团队作为一个总体，将控制组的两个团队作为另一个总体，检验这两个总体的论文均值是否有显著性差异，以此来说明项目管理理念对虚拟团队合作学习的效果是否有促进作用。
基本描述统计量（表4）显示，测试组论文成绩的均值为88.30、标准差为10.499，控制组论文成绩的均值为83.80、标准差为10.902，表明测试组论文成绩比控制组的高，而且其论文成绩分布比控制组的论文成绩集中。测试组和控制组论文成绩均值的独立样本t检验结果（见表5）显示，方差齐性检验值F为0.001，对应的概率p值为0.974，若显著性水平α为0.05（0.05），两总体的均值没有显著差异，即与控制组相比测试组论文成绩没有显著提高。
五、研究结论
通过社会网络、交互内容、论文质量三方面的对比分析，可以看到采用项目管理理念的测试组和未采用项目管理理念的控制组有如下不同：
1. 测试组的网络密度和网络距离比控制组的低，也就是说，控制组在整个学习过程中的交互更紧密、更有凝聚力，这说明控制组的整体网对团队成员的影响比测试组大，这有可能促进合作学习，也很有可能限制其团队合作的发展，比如当学习者在网上交互的内容与学习不密切或没有贡献时，就会阻碍团队的学习和发展。
2. 测试组在任务周期的“分析交互”和“设计交互”阶段完成了项目章程、工作分解结构、活动列表一系列工作，使得后面的发展和实施阶段不需要过多澄清问题而达到有效合作。这和控制组的总帖数约为测试组的2.5倍是一致的。也就是说，采用项目管理的方法可以做到用较少的有效帖子实现虚拟环境下的交流更加清晰、简明和流畅。
3. 测试组中社会情感类帖子占总帖子的19%，而控制组中社会情感类帖子占总帖子的30%，这反映了测试组在社会情感上很少有挫折和困惑，说明项目管理方法可以促进虚拟团队的有效交互。这与网络密度和网络距离的实验结果一致，控制组整体网限制了其团队合作的发展。
4. 测试组团队基本按照ADDIE模型的进程开展交互，而控制组团队交互内容比较分散、合作进程不明朗。这说明项目管理理念有助于虚拟团队合理有效地合作完成任务。
5. 测试组论文成绩的均值比控制组的偏高，但没有显著差异。也就是说，项目管理理念并不是提高论文质量的关键因素。导致此结果的原因可能是：本研究是小样本事件，不具有广泛的代表性；或者由于学习者都为成人，有鲜明的学习目的，有正确的学习态度，受辅导教师的影响不会特别大。
基于项目管理理念的虚拟团队合作学习模式对社会整体网、在线交互、学习成绩三方面都有一定影响，尤其对促进在线团队交互起到了很关键的作用。引入项目管理知识，有助于增强学习者的合作交流能力、协作能力和创新能力，有利于实现高质量的学习和高效完成学习任务，进而提升学习者的综合素质和竞争能力。本研究从项目管理的理念入手，从教学模式到学习评价，对虚拟团队的合作学习进行干预，并利用数据分析了其对虚拟团队合作学习的影响效果，希望能为教育者设计远程合作学习模式和提高在线学习效率提供一定的参考依据。
