发布时间：2022-05-16 11:07:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了1篇的员工关系管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘要：企业的员工关系建设在企业发展中的地位越来越突出，本文对目前中小民营企业的员工管理中普遍存在的问题进行了梳理，提出通过强化公司高层领导认知，培育良好劳资关系，建立健全企业福利保障体系等手段来营造良好的员工关系管理氛围，为企业稳定和谐发展打造坚实基础。
摘要：中小民营企业；员工关系
在当前经济社会环境下，企业间竞争激烈。企业间的竞争实质上就是企业核心技术、核心竞争力上的竞争，但这些核心技术、竞争力归根到底存在于企业的核心人力资源上。而作为提升企业人才吸引力和凝聚力的员工关系管理，对于中小民营企业来说无疑是个巨大的挑战。
目前，国内大多数中小民营企业都处在初创期和成长期，其相应的员工关系管理大多比较粗放、简单，不够系统和规范。笔者认为，对于中小民营企业来说，单纯的模仿世界500强企业的员工关系管理模式无疑是不现实的。因此中小民营企业应充分发挥自己的优势和特点，灵活处理，找到适合企业自上特点的员工关系模式。
一、国内中小民营企业员工关系中突出的问题
1.员工关系价值得不到企业负责人的足够重视
员工关系的改善关系到团队的和谐，是一项全局性和系统性的工作。员工关系管理是企业人力资源管理内最琐碎而不易呈现价值的部分。员工关系管理在我国中小民营企业内大多没有得到企业负责人足够的重视和价值认同。我国许多中小民营企业负责人认为企业与员工只是一种各取其利得金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。据调查，大部分员工离职与钱的关系并不大，反而是不和谐的工作环境成为离职的主要原因。
2.企业文化建设不明显。中小民营企业并没有真正意义上的企业文化建设，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育，使得员工的行为偏离企业发展方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。中小企业的企业文化建设停留在“形”上，很难真正把员工纳入企业文化建设的过程中去，往往就是办公室的人员贴贴文字，拍些照片，写写文章，没有更多的实际活动来支撑文化建设。企业的大部分员工都不知道企业的理念和核心价值观是什么，更不用提文化核心了。
3.激励沟通机制不健全。中小民营企业中管理者与员工的沟通意识淡薄，不管上下级之间，还是横向部门之间都有沟通滞后的表现，从而直接影响着各部门以及部门之间工作的开展。当出现矛盾时，大多数员工不会主动选择沟通，而多采取回避、拖延、或是相互推诿的态度，致使简单的事情严重化，直到成为企业运作的绊脚石，问题性质扩大化后才开始真正面对。
4.员工满意度低，核心员工流失率高。由于复杂的工作环境以及相关福利保障措施的不健全，还有对未来职业发展的迷惘，导致中小民营企业的在职员工对工作的满意度都不高，核心员工在离职率高，导致本就人力资源核心竞争力不够的企业雪上加霜。
二、建立良好员工管理管理体系的基本途径
1.深化企业高层的认知观念，教育引导员工认同企业愿景。员工关系首先应该得到企业负责人的足够认识，只有高层领导从思想上真正认识到员工关系的重要性，才能在企业人力资源工作开展中把员工关系放在重要的地位上。笔者所在的民营企业，因企业所在的地理位置偏僻，为了加强企业的凝聚力，留住企业员工，企业高层深刻的认识到了员工关系的重要性，并且都亲自参与各项活动的规划，在员工关系发展中起着积极的主导作用。在此后的三年里，公司员工离职率大幅度下降，企业的外在口碑也得到的大大的提升。
2.培育良好的劳资关系，提供员工“安居乐业”保障措施。企业既要让员工在工作中“乐业”，也要让员工生活中“安居”。“乐业”要求企业提供员工好的工作办公环境、完善的薪酬激励机制和员工提升平台。 为使员工能够更好的进行角色转变，由原来的“打工”心理转变为“主人翁”的心理，企业应该把在工作中有潜力的员工进行重点培训，让他们在工作岗位中能够有更多的提升，让年轻的员工感觉到有提升的空间，真正的把自身发展与企业发展结合在一起。“安居”要求企业为员工提供更多的物质和财力保证。因为仅仅是“乐业”还是不够的，虽然“心”是想留在企业，但还得有物质支撑，还必须让职工们“安居”才能真正的留下他们。这中间又涉及到很多的福利保障措施，比如外地员工子女的教育问题，员工上下班的交通问题，外地员工及其家庭的住宿问题，员工医疗保障问题等等。人文关怀是企业温暖的动力，是新时期企业发展的灵魂与血液。企业要多层面多角度关注职工民生，设身处地的为企业员工解决实际困难。
3.积极构造员工主题的企业文化，提升企业员工工作满意度。企业应该紧紧抓住员工心理，打造适合自己企业员工的主题文化，让企业文化这一隐性工具增强企业员工的归属感和凝聚力。以笔者所在的企业为例，公司大力推行“心乐、行乐、意乐”的企业“乐”文化建设，让员工真真切切的体会到“我工作，我快乐；我学习，我快乐；我参与，我快乐；我运动，我快乐；我敬业，我快乐； 我享受，我快乐”。企业通过每年固定的活动：元旦联谊会、职工趣味运动会、劳动者之歌、“讲文明树新风”演讲比赛、球类比赛活动月等大型的活动，让全体员工都有机会能参与企业的活动，真正成为企业文化建设的一份子，深入其中，体会到企业文化建设带来的快乐和归属感，员工才能在企业里找到满足感和自豪感！
4.深化企业的激励与沟通，打造员工自我肯定的平台。无论是一线员工，还是科研人员，都需要以诚相待、以情感人。企业需要建立一种好的激励沟通机制，让员工有机会发言，敢于表达自己的想法。企业要通过职工代表大会、工会会员大会、年终总结大会以及表彰大会等，多方面给员工建立沟通表达的正式沟通渠道，同时也要引导非正式渠道，让员工的心声有处可诉，让激励模式深入人心。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。这不仅有利于让员工加深了对员工自我的肯定，更重要的是促进企业员工关系和谐。
企业员工关系建设是企业和谐稳定发展的重要组成部分，没有和谐的员工关系，企业发展很可能会走向衰败。中小民营企业大多规模小，但是，这样的企业员工关系建设也就可以更加灵活，不拘于大公司的条条框框。中小民营企业可结合自身的特点，体现“以人为本”的核心思想，建立“共同发展，共同提升”的价值观，企业发展必然会走向稳定发展的道路。
作者简介：姜贵姣，女，管理学硕士，经济师，于杭州霍普曼电梯有限公司从事企业人力资源管理。
摘要：随着市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源已经成为企业最重要的资源之一，人力资源管理对于企业的长远稳定发展有着不可替代的作用，而员工关系管理则成为企业人力资源管理的重点，如何建立和谐的员工关系被越来越多的企业所关注。本文对于目前国有企业员工关系管理中存在的问题进行了阐述，并对于如何加强员工关系管理提出了对策和建议。
关键词：员工关系 劳资关系 沟通
21世纪企业的竞争究其本质就是人才的竞争，不管如何，人才确实已经成为企业最重要的资源之一，对人的管理逐渐发展为企业管理的核心。如何留住人才，使他们在企业中发挥最大的效能，成为人力资源管理的一项重要的课题。在此背景下，员工关系管理进入了人们的视野，并且受到越来越多企业的重视，成为企业人力资源管理的重点。
国有企业对员工关系的管理也更加关注，建设和谐企业成为大部分国有企业发展的重要目标。当前，企业与员工的关系呈现前所未有的复杂化、多样化，员工权利意识的日渐提高、价值观的多样化等使员工关系管理更加复杂，还存在一些矛盾和问题需要去关注和解决。
一、国有企业员工关系管理存在的问题
（一）企业与员工缺乏共同愿景
员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景，形成利益共同体。没有共同的愿景、目标和价值观，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。而很多国有企业还欠缺这种共同愿景，企业文化建设大多仅停留于形式化建设，表面做的轰轰烈烈，实际运行中落不到实处，没有真正通过企业文化来规范员工行为，引导员工树立与企业一致的理念和价值观，没有使员工真正认同企业的愿景，导致员工缺乏归属感和凝聚力。
（二）劳资关系问题不断
随着《劳动合同法》的颁布实施和修订完善，劳动者的法律意识不断提高，对自身权利的争取日渐强势，在劳动合同签订、工资、工时、福利保险、性别歧视、工作环境、员工离职等方面劳动争议不断。这些劳动争议大部分是由于企业没有按照法律规章制度和正常合同条款处理与员工的关系引起的，罢工、群体上访、劳动犯罪等问题影响了企业的正常运转，损坏了企业的形象，严重的甚至成为社会问题。
（三）多元化用工带来矛盾
目前，大部分国有企业都采用了多元化的用工形式，用工形式更为灵活，但同时员工关系也更为复杂。身份的差异，同工不同酬，使得不少员工因此对企业缺乏认同感，工作热情不高，敷衍应付，工作中缺乏主动性和积极性，甚至少数员工心理失衡，不同身份员工之间或关系紧张，矛盾激化，或关系淡漠，缺乏合作。同时，《劳动合同法（修正案）》颁布后，对于劳务派遣“三性”的进一步界定也给许多劳务派遣使用不符合规定的企业带来了一定的法律风险。
（四）沟通机制不够顺畅
很多企业没有建立良好的沟通渠道，对于员工的需求、想法不能及时了解，对于员工的情绪不能及时管理，员工的诉求不能得到满足，员工的不满不能得到申诉，员工的困难不能得到解决，导致员工满意度低。而且长此以往，容易导致员工缺乏沟通的意识和欲望，出现问题时可能采取回避、躲藏，或是私下解决，导致简单问题复杂化、扩大化，成为企业运作的绊脚石。
（五）激励约束机制不完善
员工关系管理的根本在于内部公平，有调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工内部的不公平感。内部不公平主要体现在激励、职业发展、授权等方面。许多国有企业为公平化管理而采取了不公平的方式，“平均主义”、“大锅饭”现象比较普遍，激励机制缺乏，忽略了少数人的努力，最终造成集体缺乏竞争意识，减缓了企业发展。
二、国有企业加强员工关系管理的对策
（一）加强企业文化建设，构建与员工的心理契约
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的，是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。它是指员工和企业之间相互理解和信任，共同达到一个互惠互利的平衡机制，它虽然不是一种有形的契约，但同时又发挥着有形契约的影响。国有企业应该通过合法化、人性化的管理，与员工形成一种“心理契约”，使企业和员工成为利益的共同体。这种心理契约的构建不是一朝一夕的事情，需要一个长期的过程。因此，国有企业应该将“心理契约”作为企业文化的元素之一，构建企业与员工的共同愿景、目标，形成企业与员工一致的理念和价值观。通过企业文化的不断熏陶，才能真正使员工与企业在心灵上趋向于默契，“心理契约”才得以形成，员工才能最终认同自己是企业的成员，产生一种归属感，才会形成一种圆融的员工关系状态。
（二）建立良好沟通渠道，形成与员工互动的机制
企业发展过程中的很多矛盾和问题都是由沟通渠道不畅、员工关系紧张所引起的。当员工对某些事情真像不了解，而又得不到企业解释的时候，就可能出现流言满天、小道消息乱传等问题;当某个员工或组织受到不公平对待，却又无法向高层申诉得到解决的时候，就会产生情绪不满、消极怠工等问题;当员工产生某些需求或困难，又无法得到企业理解或解决的时候，就是产生员工诉求不满足、工作积极性降低等问题。负责任的企业在面对矛盾和问题时，不是回避而是积极寻求解决矛盾的方案，通过有效的对话和沟通来解决或减缓矛盾冲突带来的负面影响。良好的沟通渠道能保证企业在第一时间了解员工的需求，以及员工所想表达的意见，及时向员工进行信息反馈。对于员工的意见和困惑，企业应该积极回应，提供相应地咨询;对于员工的需要和诉求，企业应该尽力予以满足;对于员工的不满和申诉，企业应该真诚倾听、积极解决。此外，国有企业还应该充分发挥工会、职代会等组织的作用，建立集体协商机制，化解员工不满情绪。
（三）完善公司规章制度，建立和谐的劳动关系
企业劳动关系管理是企业员工关系管理的重要部分，国有企业要熟悉掌握劳动相关法律法规，严格合法合规管理，对于员工入职、离职、劳动合同签订管理、意外事故危机处理等各个方面都要按照法律法规要求操作，规避法律风险，避免与员工的矛盾。同时，由于劳动争议的主要原因就是企业人事制度的不健全，因此企业要完善公司内部劳动规章制度，建立劳动关系双方科学有效的沟通协调机制，重视员工参与决策的民主程序。《劳动合同法》将企业规章制度的制定最终定格在了“平等协商”上，这意味着企业的规章制度从企业单方面决定变成了共同决定，规章制度须经过民主和集体协商程序，并告知员工后方可生效。同时，员工的安全与健康也是和谐员工关系的重要方面，国有企业要建立完善安全责任制度，制定具体的安全目标，培养员工安全意识，改善工作环境，保障员工的安全与健康。
（四）关注员工心理健康，加强员工情绪管理
国有企业要树立以人为本的理念，关爱员工，尊重员工，关注员工心理健康，及时了解员工心理状态和情绪变化，关注员工对企业的忠诚度和满意度的状况。充分发挥国有企业思想政治工作优势，加强思想政治工作，将心理健康教育和心理疏导纳入思想政治工作范畴，贯穿于日常工作中，加强对职工心态状况的检测、评估，进一步拓宽沟通渠道，经常开展心理健康教育和心理疏导，让员工形成一种乐观的生活和工作态度。坚持以人为本，切实解决员工最关心、最现实的利益问题，帮助员工解决难题。开展职工群众喜闻乐见的群众性文化活动，促进员工间沟通交流，进一步促进企业内部人文环境的改善，使员工保持轻松、愉快的心情，提高工作效率。同时，国有企业可以开展EAP（员工帮助计划）项目，培养企业内部兼职心理咨询专业人员和心理咨询机构，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高全员心理健康和行为健康，进而提高组织绩效，改善企业氛围和管理。
（五）建立合理激励机制，保证企业内部公平
员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素之一，而建立合理有效的激励机制，营造公平公正的内部环境是提高员工满意度的有效手段。国有企业应完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬奖惩制度和晋升机制，努力做到办事公开、民主管理，营造公开公正的内部氛围，建立公开、公平、公正的分配机制，创建内部公平。要建立灵活的激励机制，按照物质激励与精神激励相结合的原则，既要注重薪酬激励，使薪酬奖金与绩效挂钩，给予突出贡献的员工相应地待遇，实现内部和外部两个公平，又要倡导荣誉激励，建立富有企业特色的荣誉称号和相应奖励制度，给予优秀员工以成就感、荣誉感和归属感，还要结合多种激励手段，如培训激励、工作激励、参与激励、职业发展等。要建立公平、公正的选人用人机制，破除论资排辈、任人唯亲、买官卖官等现象，改革和完善干部选拔任用制度，干部选拔与能力、实绩真正挂钩，建立干部选拔的多元负责制，增强选任干部的透明度，让人才选拔的每一道程序都严肃化、透明化。为优秀人才创造“提升”的空间，构建施展才华的平台，激发他们的创造活力，实现个人价值的同时促进企业发展。
总之，随着市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源在企业发展中的作用日益明显，如何留住人才、用好人才，建立和谐的员工关系成为人力资源管理工作的重要课题。因此，采取积极措施加强员工关系管理具有十分重要的意义。
摘 要：从一线员工视角，观察2008-2012年中信银行信用卡中心企业文化建设的现状和存在问题，利用米尔斯等相关社会学理论进行分析，并提出对应解决办法和建议。
关键词：危机情境；企业文化；员工关系；人文关怀；信用卡中心
2009-2010年，美国次信贷危机如滚雪球般演变成蔓延全球的经济危机，严重影响到实体经济。在中国，这场经济危机对大多数人而言只是场“噩梦”，而中国银行业却处在直面此危机的前线。作为经历过这场危机的前银行工作人员，我仍清晰记得此场危机。本文以中信银行信用卡中心企业文化建设为例，阐述了危机情境下企业文化对员工关系管理的积极作用。
在危机中，中信银行信用卡中心管理层意识到企业文化对凝聚士气、积极建设员工关系的重要意义，建立并形成了危机时刻的企业文化――“因为自信，所以信任”，并围绕此核心精神展开了一系列文化宣讲、员工培训、部门价值观讨论、企业员工心理关怀（EAP）、企业内刊等活动和项目。
中信银行信用卡中心成立于2002年底，2003年底正式推出产品。遭遇美国次信贷危机时，公司成立刚满7年，其只有几个核心部门形成较为成熟的部门文化，并无统一整体的企业文化。作为应对危机特殊情况而催生的企业文化，其在和平时期能否适应并融入员工日常工作生活中？它的缺陷有哪些，如何改良和引导？
1 中信银行信用卡中心文化建设的必要性和迫切性
2008年我入职中信银行信用卡中心（以下简称“卡中心”），作为卡中心第一批管理培训生，经历了为时半年多，近10个部门的轮岗培训。从2008年7月11日正式入职至2012年6月离职，我在3个部门任过职。2009年下半年至2011上半年，我先以个人业余时间参加企业工会活动，从事员工兴趣活动报道等企业文化宣传；2011年下半年，我作为企业文化建设专员全职负责企业内刊、企业文化课程培训、相关活动策划等工作。
在2009-2010年美国次信贷危机之前，卡中心一些问题已开始逐渐显现，而危机的爆发加速了卡中心内外矛盾的激化。
1.1 行业信任危机
2009年底，卡中心发卡量达930万张，2010年初加入千万级信用卡俱乐部，同时面临信用卡行业因早期快速扩张忽视社会责任所埋下的隐患。由于国内信用卡行业职业道德操守受到社会质疑，大众不再信任银行，使得简单问题却经常因投诉上升到公司危机攻关层面。
随着国人信用卡交易的国际化，交易争端和伪卡交易无论在数量还是金额上都快速增长，而国内侦测和调查方式却相对落后，导致大量潜在客户投诉可能发生。即使最后银行赔付客户经济上的损失，在经历了莫名“被消费”不愉快的事件，客户对卡中心仍会心有余悸，客户信任度的下降，这已不是几次危机攻关就能解决的问题，而需要系统的解决办法。
1.2 部门矛盾冲突
卡中心明星部门提出的大部分议案在推进的各环节都会受到其他部门不同程度的“关卡”照顾，不管议案是否合理，其他协助部门一开始从情感上都会有些抵触。
2009年卡中心的明星部门是客服和资产管理中心，2010年他们已成为众矢之的。能力越强的部门承担的责任就越多，责任越多工作内容综合性就越强，因此对多样化资源的需求也就日益增多，对部门员工综合素质的要求就越高。
以客服部为例，由于其涉及客户全方位需求，负责分配和传递任务，但服务人员并非来自卡中心各部门，并非熟悉所有业务，所以在进行事项分类和任务分派方面缺少权威和准确性，也无法评判任务执行效果，导致接受任务的部门无法有效胜任，处理效果也不理想。
因为任务分配和责任归属问题，加上与年终绩效奖金挂钩的各部门硬性考核指标，相关部门负责人之间经常争吵掐架，部门间关系变得敏感紧张，形成只做有据可考的事情，超出绩效考核范围的事情拒接的趋势。在这样的工作环境下，客户和卡中心的利益无法得到有效保障。
良性的部门竞争将提高公司资源利用效率，但如果高层领导不加以规范和引导，良性的竞争可能会演变成内耗。
1.3 派遣员工满意度低
为了控制人力成本，银行业普遍采用了人力资源外包服务，即员工虽在企业A工作，但人事关系和薪酬却由企业B负责，且外包员工都在非重要岗位，很难在企业A晋升，除非转编制。2009年，因编制导致薪酬待遇差异，派遣员工心理失衡的问题愈发突出。
不仅因用工编制问题产生派遣员工对正式员的不满，后台支持部门的员工也“眼红”业务部门，分中心员工经常加班却不能获得总部员工享有的加班费等等。如今没有人嫌钱多，只会觉得少，但如只用金钱和用工编制来体现员工的价值，那么很少有员工会感到满意和公平，况且薪酬增长带来的满足感是边际递减效应。
以上现象都说明卡中心需要一种软实力――企业文化，协调企业对内对外的关系，而企业文化的构建并不是可有可无，而是迫在眉睫。
2 构建危机情境下企业文化的社会心理学意义
2.1 米尔斯中产阶级理论
C・莱特・米尔斯《白领：美国的中产阶级》一书中对白领阶层的研究运用了马克思的异化理论和韦伯的科层制思想，结合两者，依托马克思异化思想，着重分析了白领阶层的形成和他们的社会生活情况，又辅以韦伯的科层制思想，考察了白领阶层的社会地位和职业特征。
马克思异化理论认为，劳动把人从动物界分离出来，人们通过劳动表达其人性，但现代工艺和其分工使劳动表达人性日益困难，工业化正在创造越来越多无意义的职业，从事这些职业的人被剥夺了表达人性的方式，从而失去了个性。白领阶层就是这么一批深受工业分工之害的群体，他们在生活中明显表现出两种异化的心理反应：一是异化造成的心理忧郁与迷乱导致的反应麻木；二是疯狂地投入闲暇活动以缓解工作带来的异化。
韦伯科层制理论认为，科层制是形式合理化的表现性，是以个性为代价换取高效率的管理制度。白领阶层置身于庞大的科层体制中扮演中间角色，为整个大体系谋取不属于自己的利益，被迫固守于科层组织派给他的地位。米尔斯注意到白领阶级在生活中缺少权力，不仅不能控制自己的生活，也缺少参加国家事务的政治权力。
银行系统的白领符合米尔斯“白领阶级”的描述。在中国，社会普遍认为银行工作高薪高福利、体面亮丽，然而金融危机的出现和网络金融的兴起加剧了传统银行业务的萎缩，加上行业内竞争激烈，中国金融业已成为密集劳动型服务产业，强调标准、限制员工个性表达的工厂集群。
行业的发展无法解决银行白领在企业中的阶级属性和基本矛盾，企业也无法从员工视角更改现有组织框架和规章制度流程，所以企业越做越大，银行白领却越失去个性表达。银行白领的生存实际是没完没了的高强度加班、内分泌紊乱、肩周炎、腰间盘突出、贪食肥胖、失眠焦虑、狂躁、过劳死等心理和生理疾病，且越来越呈现年轻化趋势。
为了表达个人特色，从一周四日不变的深色工装中寻求自我，女员工想尽办法在耳环、指甲、鞋、包等细节寻求刺激和新鲜感。在此基础上，可能进一步演变为物质依赖，通过不断大量消费产生快感，摆脱工作和生活的束缚，不少年轻人成为了“月光族”、“购物狂”，用信用卡超前消费，本月工资还上月的账单，有的甚至支付高额手续费分期还款。为了顺应员工的自我表达需求，卡中心规定每周五员工可以穿着商务休闲，但时常因领导或大客户来访，而不能执行。
除了大量购物排解压力，一部分人选择疯狂地参加体育活动，经常运动健身或定期旅游；一部分人斥重金购买各种高端设备培养兴趣爱好，如单反照相机、航拍仪器等；还有一部分人经常深夜留恋各种娱乐场所，寻找感官刺激；剩下一些人会选择宅在住所，陪家人或安静独处。
一周5天，每天9小时以上在办公室，即使周末有2天能属于自己，但70%的时间都在压抑自我，从事对自我生命发展缺乏意义的琐碎工作，像螺丝钉可以不断被代替。对高薪福利的依赖，受困于信用卡账单、房屋水电费用，银行白领即使厌倦想离开，但在“温水煮青蛙”的生活中，人只能变得更加麻木。
2.2 应激失调理论
应激又称为压力，应激源是“应激性的”刺激和环境，个体的反应为应激反应，应激指的是一般过程。应激失调是指人们对负性刺激的情绪反应能影响他们的健康，称为斗争-逃跑反应的应激反应如果是短期的，对人体是有益的；如果是长期的，则威胁健康。应激的有害物质作用主要是由糖皮质激素的分泌造成的，持续高水平的皮糖质激素能升高血压、破坏肌肉组织、诱发不育、抑制生长、抑制炎症反应和抑制免疫系统。
人的免疫系统是机体最复杂的系统之一，它的功能是保护机体，防止感染，但多种应激事件能增加免疫系统的疾病易感性。如一已婚人士去世后，其配偶就可能在短期内因感染疾病而随之去世。应激事件导致的疾病，除了一定时间后的个体自愈，还有药物治疗和心理治疗，后两者可能会导致生理和心理的成瘾，即被迫不断满足个人对药物和心理治疗的依赖。
日常高强度工作节奏、高质量工作要求和永远不足的岗位人数配备，加上危机时期企业面临倒闭、裁员的压力，面对上述情况卡中心员工更多表现为内心焦虑和延长加班时间。
其应激失调的主要生理表现为对慢性上瘾“心理安慰剂”的依赖，如大剂量嗜饮茶或咖啡、酒，吸烟成瘾；小病不断，等不及自愈要求打点滴迅速治疗，否则焦虑耽误工作。其主要“心理治疗需求”表现为“购物发泄”、“美食放松”、“运动减压”、“追求完美主义”等。这些应激失调如不加以疏导，将很容易演变成慢性疾病甚至重大疾病。
只有当个体生命意义和公司使命相融合一致，个体可在岗位上享有自主权从而实现自我价值，这时个体才感觉最幸福，可从工作中得到精神给养，个体价值得到最大发挥。从这点来看，健康的企业文化是枯燥单调工作与个人理想的调和剂，它赋予枯燥的办公生活予意义，尽可能减少个人意愿与工作目标的矛盾，让员工感受到企业带来的幸福和安定感。
3 卡中心危机情境下企业文化的构建
3.1 建立企业核心文化
企业也是一个小社会，不能为了管理员工而管理，首先要尊重员工是社会人，了解其属性对应的身心需求，再用符合社会人身心发展规律的制度管理，积极的企业文化就是对员工的尊重和人文关怀。
按照一般企业文化发展规律，卡中心当时已形成了较突出的部门文化，下一步该归纳总结提炼部门文化，从而形成整体文化精神。但危机的爆发促成应急企业文化“因为自信，所以信任”，其不完全建立于部门文化，而取决于卡中心总裁和其高级管理高层。
在建立企业核心文化前，卡中心聘请咨询顾问公司获取分析报告；通过临时组建企业文化团队，在公司内部信息平台发表系列短文展开讨论；同时分析研究国内外信用卡行业优秀企业的典型文化，从而得出规律和特征，在此基础上得出核心文化精神“自信、专注、开放、共赢”，并根据此提出四项价值观、企业愿景和使命，并在2010年下半年完成企业主题曲《中国相信》。
按此逻辑，随后企业文化的构建将根据卡中心不同发展阶段和工作重心设立发展战略，匹配适应的文化宣传策略，并不断观察调整。可实际情况是，催生的企业文化只是统一员工克服难关的共识，但不能取代部门文化。危机过后，之前未形成部门文化的部门，其部门文化发展依旧缓慢，也不可能快速复制其他部门的文化模式，比起对眼前眼前业绩的关注，这些部门缺乏对企业文化应有的重视。
3.2 制定企业文化构建战略
制度和技术可以照搬，唯有文化需要自我养成和积淀，它是无法外包的，只有依靠企业自身，需要每名员工共同参与其中才能繁盛的事业。因此，开展卡中心企业文化建设的先决条件之一，需要有一群热爱卡中心，充满激情和创造力的专职文化队伍，协助搭建卡中心文化的构架并丰富其内涵，然后围绕核心文化展开系列宣传活动，这样才能保证后续工作顺利有效开展。
卡中心企业文化建设在不同阶段需有不同工作重点和目标群体，目标群体需分层，建设、传播方式也应随目标人群特征而各异。根据卡中心实际，可从三个方面开展工作：通过内部文化机制（如内刊）统一中高端管理者思想，从而落实公司阶段战略；通过不间断的系列文化活动丰富员工企业生活，增强员工凝聚力；通过企业品牌建设，丰富企业社会资源。目前这三个方面的工作依次由企业文化宣传室、工会和市场部品牌室分别运作。
但执行的实际情况是，除了市场部的对外品牌形象管理有专业团队负责，卡中心对内没有稳定、专业的企业文化策划和执行团队，企业内外文化输出和形象管理没有联合作战、统一规划。卡中心对内企业文化执行最活跃的工会部分，其工作主力都是无薪兼职的在岗员工。但企业文化宣传的主力不能仅依靠在岗员工通过工会俱乐部或是业余时间凭“兴趣爱好”来参与，这样的参与方式既不利于管理，同时很难达到预期效果。
短时间内可以通过员工的自我奉献达到一定效果，但企业文化的构建是持久战，如果让这批热爱企业的员工因参与企业文化宣传而影响本职工作，那后果是得不偿失的。
直到2010年底，卡中心才在管理部正式设置了4人编制的“企业文化宣传室”统领企业内部文化宣传，2011年该室迁至培训与发展中心。2011至2012年，其人员变更频繁，该室目前工作内容更侧重于培训宣传。
3.3 梳理快捷沟通流程
危机时期，卡中心企业文化室隶属管理部，可更为直接与卡中心领导沟通，当危机时期的企业文化推广成日常企业文化，其功能演变成培训和日常企业内部文化建设。
通过工作实践，我发现企业文化室工作的开展必须受卡中心办公会直接领导，从而确保领导思想的有效传达和落实，需建立不超过3级的快捷沟通汇报方式。核心企业文化建设成员需经常与办公会领导交流沟通，保证其及时了解卡中心阶段发展相关情况，明确宣传导向。
卡中心企业文化建设应成为每名员工默认的工作内容，设立卡中心级企业文化建设贡献奖，每年表彰积极参与企业文化建设的员工，在企业内形成文化氛围。
3.4 落实员工心理关怀项目
2010年底，卡中心就引进了员工心理关怀项目（EAP），由获得国家咨询师认证的企业员工承担部分咨询工作，同时采用项目外包，以员工福利立项，用电话卡的方式发放给员工，员工如有需要可电话职业咨询师咨询。该项目先指定部门试行，再逐渐推广。
不过对于心理咨询，虽然我国发达城市认知度较高，但人们对心理咨询仍有与类似“心理有毛病”或“不正常”、“神经病”等概念相等同的偏见，导致一些员工在参加企业心理关怀项目时仍有所顾虑。
EAP项目不是针对“有问题”的员工，而是员工自我意识到需求，主动寻求协助，员工不仅要了解什么是EAP，更要发自内心的接纳，从而树立正确的职业心理健康观念，建立意识逐渐将心理管理的理念和方法技术应用到日常工作，落实到企业规章制度和部门绩效考核中，这种意识的建立需要具有人文关怀精神的企业文化进行保护、推广和落实。
4 离职后卡中心企业文化的发展
2012年下半年，因中信银行总部要求统一各分行、支行等内部企业内刊，从2011年发刊不到2年的《信・世纪》季刊被迫停刊，其刊名由微信公众号继承，现低频率不定期发送些企业相关活动信息。
2014年5月，卡中心的缔造者前总裁陈劲宣布离开中信接任众安保险总经理一职，其努力在体制内实现同工同酬的公平原则，减少因编制原因导致的员工矛盾。随后因卡中心管理层的系列变动，“因为自信，所以信任”的企业文化没有得到进一步的充实和发展。
由于一系列新的战略和管理模式，以及企业内晋升相对平缓，2013-2014年许多我认识的工作了5年以上的员工陆续离职。其中一些年轻员工纷纷抱团去平安银行，或者去与卡中心有过业务往来的合作伙伴如腾讯、华为等就职。2008年和我一起入职的11名管理培训生，到2015年只有4人还在卡中心工作，大概还有2人还在银行系统任职，其他人都已离职。
摘 要 如果我们把我们的事业单位比作一个大家庭，那么我们的职员也就是这个温暖大家庭中的一份子。家庭所拥有的环境和氛围，也就是这里所说的事业单位企业文化，对于我们该单位的职共有着重要的引导作用。本次论文就是通过对于事业单位对于职工的文化培训，将其培养为能和客户良好沟通的优秀成员。对此在这里我们将会系统地探讨了职工导向的影响作用在客户关系管理流程中的实现机制，提出职工导向与客户关系管理的整合模型，为公益性事业单位客户关系管理的理论实践提出新的启示。
关键词 培训 引导 整合 良好沟通
一、引言
自从十一届三中全会的召开，中共中央提出了“以经济建设为中心”的口号。伴随着市场经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，事业单位之间为社会提高的服务也越来越多元化，单位之间的竞争也日趋进入白热化的阶段。因此，事业单位关注的重点也从如何更多更好的提供高质量的产品转移到更好地服务于社会，为社会提供便利中去。越来越多的事业单位加入到争夺客户资环的战争中去。从而能够与客户建立和保持一种长期的、良好的伙伴关系成了单位发展的重中之重。各个单位纷纷为赢得客户信任，分析客户需求，掌握客户资源，提供满意的客户服务等等而努力。于是客户关系管理的核心思想也因此喧嚣城上。
二、关于事业单位员工与客户关系管理的简述
（一）客户关系的含义
简而言之，与客户的关系就是指为了获得更多的经营利润，事业单位主动和客户加强沟通，从而建立起来一种合作互信的关系。这种关系有可能仅仅涉及金钱上的交易，也有可能上升到长期的友谊。通过不断地和客户的沟通联系，从而建立起双方互信的某种买卖合同或联盟关系。
良好的客户关系往往拥有差异性，多样性，竞争性、持续性，双赢性等等的特征。能够通过事业单位与客户之间的良好沟通，建立起双方互信，彼此互利的有效合作关系。这种良好的关系，被我们称作为：客户关系管理，英文也就是Customer Relationship Management。
（二）事业单位员工对于建立良好客户关系的意义
事业单位如果需要得到更好的经营发展，也有必要对职工进行与客户良好的沟通交流方面的培训。单位领导者要像一个大家长那样，将职工作为自己的子女。如果要让自己的子女能够孝顺，也就必须更好的对待他们。只有这样子，职工们才会为了单位卖命，奉献出自己的汗水和劳动去感化单位的客户。否则，只会让客户感受到事业单位内部的不和谐，从而选择别的战略伙伴合作。
长期的实践经验告诉我们，与客户关系的好坏决定了事业单位的利润率和未来长远的发展前途。国内的学者，根据长时间的走访调查，对于客户关系的理解提出了五个方面：第一点是战略，事业单位要建立长久的客户战略。第二点是哲学，单位要利用哲学的思维，实现与客户的良好沟通。第三点是能力，单位要培养有能力的业务员。第四点是技术工具，利用新型的工具进行沟通。第五点是流程，利用组织的合理性，去感化单位的客户。只有这样子才能让职工都投入到与客户的良好沟通中。为事业单位的服务和工作，做出良好的铺垫。
三、事业单位的员工与客户关系的培训应用
（一）单位对员工的培训管理
（1）员工导向型活动。从表面上看来职工是应单位的招聘而存在的，职工导向活动是为了让新的职工很快地适应环境而应运出现的一种重要的制度。但是从更加深的层面上看这项活动的存在具有非常重要的意义，不仅能让职工对单位有初步的归属感和体会到单位对于新的职工的重视，也能将基本的工作范畴介绍给新职工，更重要的是能让新进的职工了解到自己以后的发展方向比如如何晋级等。
（2）奖罚制度的构建。只有正确的管理制度才能让一个事业单位无阻碍的发展起来，奖罚制度的出现对于那些工作努力地人是肯定的一种表现，对于那些投机取巧的人是一种单位的严厉态度。只有赏罚分明的制度才能使事业单位得到真正有才能的人才，才能适应经济社会的激烈竞争。是事业单位与职工的关系得到好的发展，促进事业单位拥有更广阔的发展空间。
（二）重视客户关系
很多的事业单位都明白客户关系的重要，但是明白是一回事做却是另外一回事。要想真正做到这一点，就要靠单位对客户的尊重与关注。只有保持良好的客户关系才是事业单位的发展之道，我们从以下两点进行了详细的论述。
（1）客户关系的发展。1）与客户互动。经常与客户进行互动，将事业单位的好的形象种植在客户的内心。例如，对客户的需要及时了解，并以一种公正的态度提供服务让客户得到满意。2）通过客户基本信息，提供完美服务。客户的基本信息中虽然很简洁但是也能够很好地反映出一个客户的基本形象。单位可以通过一些福利反馈给客户，让客户明白事业单位的公益性服务是真的为客户着想，比如在客户过生日时发送惊喜礼物等。3）提供个性化的产品或服务。每一位客户由于身体状况、身处情况等基本信息的不同，他们的需要也是不同的，针对每一个人使用不同的方法是一个事业单位为客户们提供的个性化的产品或服务的宗旨，也是事业单位持续发展的原因。
（2）客户关系的维护。维护客户与事业单位的关系也是培训的重点。首先，应该让职工知道自己的职责范围，为单位谋福利是宗旨关心客户是基本的义务。其次，职工要与客户多多进行沟通，只有这样才能让客户体会到事业单位的尊重。第三，可以向客户介绍你的努力，并根据客户的需要进行更改，使客户满意。第四，从客户的角度出发积极地为客户的情况着想，并在售后服务阶段积极地与客户沟通及时的解决客户的相关问题。第五，将事业单位的相关有益于客户的政策及时地向客户介绍，让客户能够随时得到最新的消息。
四、总结
由于现代经济的快速发展，事业单位也在不断增加，事业单位之间的竞争力也在不断增大。搞好职工与客户的关系是事业单位能否获得更高的竞争力的关键。因此，对于职工进行职工与客户关系的相关培训是非常重要的，只有获得更多的现在客户才能使得事业单位得到更多的发展。全球经济融合的今天，事业单位重视客户关系是对于经济的发展的促进。
（作者单位为吉林省交通运输厅物资供应站）
[摘要]在我们国家经济和科学快速的发展中，企业发挥了它极其重要的作用。然而人力资源管理对于一个企业的发展来讲，是一项非常重要的工作。搞好员工关系，让员工可以在一个非常愉悦的环境中进行工作，这对于每一个企业的员工来讲至关重要。那么，在企业的人力资源管理中，怎样才能搞好员工关系呢？下面，文章针对这个问题进行了如下辩论。仅供参考。
[关键词]企业；人力资源管理；搞好员工关系
任何一个企事业单位都离不开员工的大力支持，企业要想健康顺利的发展下去，必须留住每一位精英员工，这不仅对于企业的发展有帮助，更有利于在社会的飞速发展中企业体现了它巨大的存在价值。作为当今社会企业人力资源管理工作中的一名员工，我深深地体会到：企业对社会的发展做出了多大的贡献，员工就作出了多大的贡献。在这做出伟大贡献的同时，搞好员工关系至关重要。试问大家，我们每一人都希望在和谐、愉悦的环境中进行工作。但是，在当今的很多企业当中，大部分员工都对企业的人力资源管理不满意，追根到底来讲原来大多数企业人力资源管理忽视了搞好员工关系，因而使得很多员工产生了一些对工作不满意的表现。那么，从企业发展的经济利益和未来健康发展来看，搞好员工关系是人力资源管理工作中的重中之重。为此，本文从以下几个方面阐述了如何搞好员工关系。
一、要善待和信任每一位员工，并且尊重每一位员工，把员工当作亲人一样，从而才能够让员工的心灵得到更高的提升。俗话说“疑人不用、用人不疑”。企业既然选择用了员工，就应该对员工负责，给员工一个发展的平台，让他们有一个能够公平竞争的机会，从而才会发挥员工的特长，在企业提供的大舞台上让员工能够尽情的发挥自己的特长，从而更有利于企业的顺利发展，同时也更有利于员工精神上和物质上的满足。另外，企业对待员工要像自己的亲人一样，当员工不论在生活上还是工作中遇到难题和挫折时，企业要第一时间帮助员工解决问题和困难，让员工怀着一颗感恩的心投入到工作的状态中，时间一长，每位员工都是如此，即使在工作中尽管有再大的不愉快都会烟消云散。所以说在企业人力资源管理工作中要想搞好员工关系，一定要善待和信任员工，并要把员工看作亲人来对待。
二、经常与员工进行交谈或沟通，也是搞好员工关系的重要途径之一。大家都知道，在我们的现实生活和工作中，不论同事还是亲人或是朋友之间，经常保持沟通或交流，更能促进彼此之间的感情和信任。同样，企业和员工之间也如此，他们通过良好的沟通之后，员工可以向企业领导反映一些在工作中遇到的一些事情。例如，有些员工对企业的一些不满等等，从而减少了企业与员工之间的矛盾，及时的抑制了部分员工对企业不满意的情绪，从而真正的找到了员工工作效率低的因素。与此同时，在和员工进行沟通交流的过程中，作为领导者一定要保持谦虚谨慎的态度，尊重自己的员工，让员工时刻的感觉到领导重视自己，这样，员工就会抱着一种强烈的信心完全的投入到工作中来。员工在这样的环境中工作，会时刻的感觉到领导对自己的关心，从而更能增加员工对企业的信任。
三、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系。如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。
四、通过有效的管理。首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。
五、建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要方面。和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。主要通过以下几个方面来完成：1、建设和传达企业文化。2、创造愉悦、和谐的工作环境和良好的员工关系氛围。3、上情下达，下情上传，加强沟通和理解。
结束语：总之，企业人力资源管理中搞好员工关系不仅增加了企业与员工之间的信任，更促进了社会的发展。当今是个市场经济发达的社会，搞好员工关系是企业立足于社会的一个稳定趋势。可见，企业未来的发展目标要搞好员工关系，对于员工来讲是一种成功和喜悦，对于社会来讲企业发展的一种趋势。搞好员工关系不仅有助于社会走向未来、赢得明天；它更是一股冲天士气支撑企业永久发展道路。本文只是对企业人力资源管理中如何搞好员工关系进行了几点简单的描绘，在阐述的过程中如有不完善的地方，请各位同行踊跃的给出批评，本人会认真的接受并改正。
【摘要】企业在市场竞争中归根到底是人才的竞争，建立和谐稳定的员工关系是企业实现可持续发展的根本动力。本文首先阐述了基于心理契约进行员工关系管理中的必要性，然后从心理契约为视角构建员工关系管理策略。
【关键词】心理契约 员工关系 管理策略
企业只有建立和谐稳定的员工关系才能实现可持续发展，才能带动经济促进社会的进步。然而，随着员工对企业需求的多样化和复杂化，如果企业缺乏有效手段满足员工，就有可能导致员工降低工作的满意度和对企业的忠诚度并最终离职。所以，本文试图从心理契约视角入手，希望为构建和谐的员工关系提供参考。
一、基于心理契约进行员工关系管理的原因
（一）心理契约有助于提高员工满意度，减少员工流失率
员工满意度是指个体对他所从事的工作的总体态度。是员工的主观心理体验，是员工通过自身价值认可度的感知与其期望值相比较后形成的感觉状态，感知和期望值之间的差异越大，员工感受也会越强烈。如果企业忽视员工的心理契约，员工往往表现出较低的满意度，他们可能会减少自己对工作的贡献，如推卸责任、逃避承担更多的工作，甚至离职。如果员工的心理期望和经济期望都能得到满足，员工将会表现出较高的满意度和工作热情，进而减少员工的流失率。若企业中流失率上升，整个公司人心惶惶，将直接导致员工工作积极性不高。过高的员工流动率会在企业和员工之间造成恶性循环，企业的声望会降低，并给企业带来很多风险。
（二）心理契约有助于增强员工凝聚力和归属感
一个有竞争力和高绩效的企业，其凝聚力很重要，企业靠什么来凝聚员工的精神呢？最重要的就是企业成员对企业愿景的认可程度，这个程度就是企业与员工间的心理契约。企业既应关心员工的个人成长，也应关心员工的生活状况，把企业建成一个充满温情的大家庭，员工自然就有了强烈的归属感。当员工对企业有较强归属感时，他们愿意主动承担本身工作责任之外的义务，认同企业并对企业的忠诚度较高，因为他们相信企业能满足他们的预期。在员工与企业的关系中，如果心理契约破裂，会使得员工丧失对企业的信任和归属感，减少对企业的付出，不再承担超越自己职位要求的责任，员工的组织公民行为会减少，产生消极怠工的现象，使员工关系恶化，造成企业整体效率降低。
（三）心理契约有助于加强员工对工作的高度投入
员工对工作的高投入是指员工在心理上对工作的认可程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作投入度高的员工对所从事的工作有很强的认同感，并且很在意自己的工作。张晓彤认为，员工的参与度和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是增强企业的人才核心竞争力，使企业在竞争中赢得优势。
二、构建基于心理契约的员工关系管理策略
心理契约作为企业与员工关系之间的润滑剂，在构建和谐的员工关系中发挥了重要作用，企业应从以下几方面对员工关系进行管理：
（一）招聘阶段，构建正确的心理契约
员工心理契约的期望基本都产生在招聘阶段，因此企业需要给员工传递企业的真实情况，引导员工进行合理的心理预期。企业招聘者应向应聘者提供未来工作的真实情况，包括薪酬待遇、对员工的承诺以及企业自身的责任等，应聘者也应向企业介绍自己的情况，这就形成了企业与员工间初步的心理契约。需要注意的是，招聘人员不应为了吸引人才而给应聘者做出不切实际的承诺或暗示。新员工的心理契约很多时候都建立在招聘者的承诺和暗示的基础上。当员工入职时，如果双方都发现对方与自己的预期存在偏差时，心理契约就会动摇，若得不到及时的引导和调整，心理契约就会破裂最终导致人员流失，这对双方都将造成很大的损失。只有在招聘环节中双方都明确了各自的义务和责任，才能把员工进入企业后由于心理契约的动摇而产生的影响降到最低。
（二）鼓励员工参与，与员工进行有效沟通
企业应建立自由和睦、友好沟通的氛围，为企业实现管理目标提供动力。可以从以下几方面促进员工的沟通交流：
一是建立正式的信息沟通渠道和机制。如设立企业宣传栏，公布公司的最新信息，使员工可以及时了解公司的政策和最新动态;定期举行会议，让员工对公司的发展建言献策;进行定期员工满意度调查和意见反馈等，在这一过程中提升了员工的主人翁意识，有利于员工以积极的心态投入到工作中。
二是鼓励非正式的沟通交流，组织策划员工的集体活动，如运动会或者午餐时间的茶话会等，活跃企业工作氛围，丰富员工生活，结识一些兴趣爱好相投的朋友;设立内部网络论坛，使员工可以畅所欲言，交换彼此间的信息，既满足了员工的社交需求，又使企业管理能清楚了解到员工的思想动态，工作情况和生活需求，对于员工反映的问题及时解决，对员工遇到的问题给予帮助，这样就拉进了员工与企业间的距离，提高了员工的满意度。
（三）建立合理的薪酬体系
合理有效的薪酬体系必须满足公平这一要求，企业要同时兼顾到外部公平和内部公平。外部公平要求企业的薪酬福利与其他的公司相比要具有竞争力，否则就难以吸引和留住人才;内部公平一是要求企业在薪酬福利上要使员工感受到自己的付出和收获是对等的，二是要使员工在与其他同事的比较中感受到自己的付出和收获是合理的。这就要求公司要适当拉开薪酬间的差距，不能实行统一的薪酬标准，而且公司应根据不同的发展阶段实行不同的薪酬政策。
（四）建立以人为本的企业文化
企业与员工建立心理契约的出发点就是为双方认同相互间的期望，并信任对方能做出努力，以期望实现。企业文化是全体员工都认可的企业核心价值理念，它引导着员工在工作中的思维模式和行为模式。健康向上的企业文化能激励员工奋发进取，形成良好的企业氛围和敢想敢拼的企业精神。良好的制度保障，有效的管理机制，正确的政策和宽松的氛围都是建立以人为本的企业文化基石。建立以人为本的企业文化，就是企业的一切经营活动都围绕如何正确发挥人的能动性来进行，实现人尽其能、人尽其用，使员工的潜能得到有效开发，提高员工对工作的积极性和努力工作的信念，这也是基于心理契约对员工关系进行管理的需要。
【摘要】随着企业和谐员工关系的形成与发展，《员工关系管理》这一课程对于人力资源专业学生的应用价值不断提高，但是对于该课程实践性教学的研究较少，且研究成果较为滞后，不能符合该课程的教学要求，本文对此进行了一些探索。
【关键词】员工关系管理 实践性教学 高职高专
高职高专教育的培养目标是学生在具有必备的基础理论知识和专门知识的基础上，重点掌握从事本专业领域实际工作的基本能力和基本技能，具备较快适应生产、建设、管理、服务第一线岗位需要的实际工作能力。高职高专教育中的教学设计直接影响着学生实践能力的培养效果。《员工关系管理》是高职高专人力资源管理专业的核心职业技能课程，对于企业员工管理实践具有很强的应用价值。笔者通过对于该课程教学和研究，发现现有的教学设计中存在一定的问题，影响了该课程的教学效果，特对此进行了一些探索：
员工关系管理理论历经一百多年的发展，大体经历了从劳资关系到员工关系的两个阶段，早期的劳资关系理论是马克思和恩格斯在对19世纪中期英国、法国和德国等西方主要资本主义国家劳资冲突的实际基础上所提出，其主要是通过政府的法律法规和工会的集体谈判，目的在于缓和劳资矛盾。现在的员工关系理论则是20世纪初西方学者从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，是由企业管理方和员工及团体之间的利益引起的权力和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务关系的总和。这一理论是人们对人性本质认识的不断进步中产生。随着劳动法律体系的完善，管理方认识到缓和劳资关系，让员工参与到企业管理中的正面作用。因此，企业越来越注重改善员工关系、加强以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，注重和谐与合作。
目前，企业员工关系管理从广义上是指企业在整个人力资源体系中，各级管理人员通过拟订和实施人力资源政策而实施的一种管理行为，目的是调节企业与员工、员工与员工之间的相互关系，达到实现组织目标的目的。从狭义上讲，其主要指柔性的激励措施，是通过提高员工的满意度，实现管理方和员工的和谐，达到企业增效、员工增收的双赢目的。管理方和员工关系的核心是共同合作，双方不仅以企业内部规章制度、劳动合同、集体协议等硬性的方式，同时也以企业文化、心理契约等柔性的方式规定各自的权利和义务，实现双方合作的目的。员工关系管理的范围远远大于传统的劳资关系管理，不再仅局限为劳资冲突的解决。
以劳动争议为例，早期的劳动争议主要集中在开除、除名、辞退违纪职工等职工惩处方面。随着新《劳动合同法》等法律法规的实施和劳动者法律意识的提高，主动拿起法律武器保护自己权益的劳动者日益增多，而这些案件主要源自企业不按法律制度和合同办事，因此企业的胜诉率不断下降。大量的劳动争议破坏了企业的正常生产经营活动，给企业造成不必要的影响和损失，使得企业对此日益重视。近年来，企业不仅关注劳动争议的处理，也十分重视劳动争议的预防，因为相对于劳动争议处理这种时候被动治理手段，劳动争议的预防则是一种事前主动治理，其是在认识企业劳动争议发生的客观规律基础上，发挥人的主观能动性，尽量限制或减少企业劳动争议的发生，为企业避免了一定的经济损失。
从缓解劳资矛盾向实现组织和员工双赢发展，企业员工关系管理的实践从依靠法律法规向依靠企业内部显性规章到隐性的企业文化、心理契约过渡。例如麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并将他们的信息编纂为“麦肯锡校友录”，将其作为潜在客户，最终收获颇丰。但是，目前员工关系管理课堂的教学仍主要停留在让学生掌握和理解我国的劳动法律、法规，并将其运用至处理员工关系的实际工作中，其学习的内容远小于企业所需。例如，柴文聪在《2013年十大员工关系案件点评》一文中总结了2013年影响颇大，具有一定代表性的十个案例，从高管行为的监督、末位淘汰制度、海外员工的管理到员工的“吐槽”违纪行为等，其范围远大于传统的劳资纠纷。从这些案件的深度分析可以看出企业“隐形”管理的缺失，与员工的沟通不足及相关监管的不利，使得企业最终付出惨痛的代价。
而目前员工关系管理的课程教学关注较少，内容也相对滞后。如孙静在《员工关系管理课程实践性教学的探讨》一文中，仅将该课程的理论教学局限于我国劳动法律、法规的学习，从而认为该课程的实践性教学是采用列举案例、讲评案例、讨论案例三种教学方式的运用。鲍立刚在《员工关系管理课程建设与教学实践探讨》一文中虽将教学内容扩展为劳方与资方的劳动用工关系、上级与下级的管理服务关系、员工与同事之间的沟通协作关系。但在其教学实践方面对于企业文化、心理契约等方面内容设计不足，过多关注企业制度等硬性政策，对于企业柔性管理措施的教学有所欠缺。
笔者认为对于现在的员工关系管理课程的实践性教学必须解决两大问题：一是员工关系管理课程主要教学内容的选取，二是如果将这些抽象的理论转化为实践性教学。
实践中的企业员工关系管理内容非常宽泛，包括了劳动基本法规的应用、企业规章制度、员工满意度管理、员工沟通管理、员工心理契约与管理、员工冲突管理、员工压力管理、特定员工管理等等。在如此繁多的内容中选择主要的知识点教授学生需要遵循以下四个原则：①典型性，即所选项目要具有典型的职业意义，能满足学生就业需要。这需要教师熟悉企业管理的现状，时刻关注企业管理热点，以真实的案例为主要参考。②覆盖性，即项目对知识和能力的覆盖要达到能力目标的要求，使得学生进入企业后尽快达到相关岗位的能力标准。③可迁移性，即所选项目应随着条件和技术的变化而更新，可以替代，具有广泛的适用性。这使得学生的学习内容在一定时期内均能满足企业所需。④可行性，既要充分考虑学校现有的师资、设备、场地等资源，又要考虑成本费用等因素，选择有条件、可实施的项目。授课教师可针对不同学校的实际情况进行选定相关教学内容。
对于员工关系管理课程的实践性教学则需在主要知识点的基础上，将其与实践中的技能相对应，采用多种教学方式进行，而不仅局限于单纯的几种。如既可采用案例解析、角色扮演、校外实习等方式给学生创建一个模拟的职场，营造工作氛围，使学生深刻理解企业环境，学会用硬性的企业制度进行管理。又可采用分组讨论、模拟竞赛、情境演示等方式掌握了解和引导员工的需求的技能，体会如何用心理契约等柔性的管理方式来形成企业文化和凝聚力。
员工关系管理理论历经一百多年的发展，由原则到具体，由重物质激励到重精神激励、由强调制度的作用到强调文化的价值，已形成了一个体系较为完整的理论大厦，对我国企业和谐员工关系的形成也具有重要借鉴意义。但是，在相关课程的实践性教学仍需要我们进一步探究，为企业培养优异的专业人才，有助于引导并建立企业积极向上、和谐相处的工作环境。
【摘要】随着我国市场经济的深入发展和经济全球化步伐加快，越来越多的中小企业已经认识到提高员工关系管理对促进企业可持续发展的重要性。本文分析了中小企业员工关系管理中存在的一些具体问题，如企业文化、管理沟通、员工激励以及薪酬福利政策等问题，并设计了相应的解决方案。
【关键词】员工关系管理 中小企业 员工激励
一、员工关系管理定义
所谓员工关系管理，是指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和行为，以及其他的管理沟通手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标并为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是指在企业的发展过程中，企业和员工之间的沟通管理。随着当前企业人力资源主体地位的不断提升，企业越来越重视企业与员工之间的联系与沟通。
二、中小企业特点
（一）中小企业的界定
广义的中小企业，一般是指除国家确认为大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业，一般我们认为微型企业是雇员人数在8人以下的具有法人资格的企业或个人独资企业、合伙企业以及在工商登记注册的个人或家庭经济组织等。
（二）中小企业的特性
中小企业是国家经济的柱石。近几年，我国中小企业数已达到4300多万户，占全国企业总数的99.3%，创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，其已成为国民经济的重要组成部分。中小企业的特殊性主要表现为以下三个方面：第一、非国有企业为主体。依据主管部门的估计，目前，我国国有中小企业的户数在全国1000万家中小企业中仅占14.8%，而非国有中小企业中又以民营和私营性质为主体。第二、以劳动密集为典型特征。中小企业生存井发展于劳动密集型企业，就业容量明显高于大企业。第三、员工关系管理特殊。“生存”是中小企业最紧要的问题，活下去才是硬道理。因此，中小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向，一般较少关注员工关系管理这样的职能工作。
三、中小企业员工关系管理现状分析
（1）中小企业的文化建设脱离管理实践，对企业文化理论的应用不够完善，只是处于一种起步阶段。
（2）中小企业中纵向沟通中的向上沟通做的不好，或者说是还没有得到重视。由此导致的工作失误以及工作效率和质量的低下时有发生。
（3）中小企业的激励机制是根本，而缺乏完善的激励约束机制，导致了员工关系管理根本的缺失。
（4）现在中小企业的薪酬体系和福利政策还不是很完善，或者说是还没有达到让大部分员工满意的程度。
四、员工关系管理问题的对策分析
企业文化对企业员工关系的管理具有重要的影响。首先是企业的理念、价值观念等体现了企业的经营思想和个性风格，具有号召力、向心力和凝聚力。如果一个企业具有良好的企业的文化，额可以不知不觉地影响员工的心理、性格等，不断激发员工的创造力，调动员工的积极性。同时企业风尚、企业礼仪、企业形象等对管理关系管理都有重要的影响。我们知道，企业的形象代表着外界对企业的评价，这也关系到员工对自身工作的满意程度，间接地影响到员工工作的积极性。企业的员工关系与企业文化是有机融合在一起的，所以企业应该做好两个方面的工作，不断改善员工的工作态度，提高员工的工作绩效。
（一）畅通沟通渠道
沟通是一个有机的管理过程，而管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，企业中上下级之间的纵向沟通影响重大，企业应把纵向沟通的方式由单一的面谈转为多样化，日常的如电子邮件、电话或座谈会等手段，都能够作为纵向沟通的方式；增加管理者与下属的见面机会，增加管理者与下属共同完成工作任务的机会，提升两者之间的信任度与合作性，进而增加管理者与下属的公开性。同时良好的管理沟通也是减少员工流失，增加员工归属感的重要部分。
（二）完善激励约束机制
好的激励约束机制是员工关系管理的关键。企业管理者应进行员工激励方面的学习，把员工激励合理地运用到到企业管理当中去，在员工出色的完成了工作任务之后，合理的运用一些手段，通过影响人们的心理状态与满足人们的精神需要来达到激励的目的，可以以公开表扬、授予称号、颁发奖状等形式出现。这样可以不断激发员工的创造力，调动员工的积极性。
（三）优化薪酬体系和福利政策
企业应进一步完善自身薪酬体系，一个有效的薪酬体系应该具备以下几点：吸引和保持优秀员工、鼓励员工积极提高工作技能和能力、激励员工高效率地工作并创造有利的文化氛围，一定要基于科学的职位评估与业绩考评，至少要包括基本工资、奖金和福利三个部分；重视薪酬策略，从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略，建立起一个合理、科学的薪酬系统；对薪资结构进行调整，定期对薪资结构进行修订，以保持其具有市场竟争力；注重福利的影响力，对福利的实施进行控制，有步骤有计划地实施福利政策。
摘 要 文章根据冶金建筑类企业的行业特性，分析了企业员工关系管理存在的问题，探析了解决企业员工关系管理问题的有效对策，以供参考。
关键词 企业员工关系管理 问题 对策
一、前言
企业员工关系管理是搭建企业和员工良好沟通的桥梁，通过应用非强制性、激励性、柔性、有效的手段，以及采用变通、灵活的沟通方式，能够为企业员工创造积极向上的工作环境，并显著提高员工满意度和工作积极性与主动性，对于企业目标的实现具有非常重要的作用。由于冶金建筑行业的特殊性质，目前又处于高速发展、转型期，企业员工关系管理尚存在许多问题。例如，缺乏对员工的全面了解、信用缺失、缺乏对员工的人文关怀等问题，严重地影响了企业的战略实施及长远发展。因此，针对企业员工关系管理问题的对策已经势在必行。
二、企业员工关系管理存在的问题分析
（1）对员工了解不全面。由于冶金建筑行业施工流动性大，导致企业员工长期分布在全国各地施工，临时组建的项目部的管理模式致使将员工当作劳动力对待，对员工缺乏全面了解，会导致出现忽视某些方面技能突出或者具有一技之长的员工的存在，不能对员工的潜力进行全面的开发，也埋没了一些有特长的特殊人才。
（2）企业信用缺失现象普遍存在，破坏了员工的关系。目前，许多企业和员工通常只通过劳动合同建立两者之间的关系，这种方式与企业的信用没有多大关系，只在一定程度上影响了员工和企业之间的关系，致使员工形成自己为企业雇员的思想，严重地影响员工关系的长久和好坏。我们冶金建筑类企业员工关系的突出问题还在于项目施工地点分布广，各个点的通讯网络设备好坏不一，信息资源的不对称导致企业对员工的诚信度不高，降低员工对企业的信任程度，在一定程度上会影响员工的工作积极性和主动性，进而影响企业的长远发展。
（3）缺乏对员工的人文关怀。一般企业将工作重心都放在企业生产营销方面，对员工管理的认识存在误区，缺乏对员工关系的管理，主要表现在以下两个方面：一方面，企业缺乏柔性、合理、有效的员工关系管理措施，在没有相应管理知识、法律知识的前提下，通过硬性或者生搬硬套的管理手段，这样不仅起不到解决员工关系问题的作用，还会引起员工的反感，甚至还会产生劳动纠纷；另一方面，企业要给予员工充分的尊重，一些企业普遍存在威胁、强迫以及任意开除员工的现象，并没有意识到员工作为劳动者，享有人格上的权利和劳动保障权利，导致企业和员工之间存在许多劳动纠纷。
三、企业员工关系管理问题的应对措施
（1）健全制度，提升员工满意度。制度是保证所有工作顺利实施的重要措施，制度化建设是企业文化建设的重要组成部分。因此，员工关系同样需要制度进行管理、规范以及强化。员工满意度是检验员工关系管理工作成效的关键因素之一，并且员工满意度是客户满意与否的现实基石。因此，企业应该制定定期（半年度或者年度）调查员工满意的制度，通过实行制度化，能够增强企业和员工对该项工作的重视程度，同时能够让企业的管理层更加接近企业的员工，并亲身了解他们的现状和倾听员工的心声，并通过分析去挖掘企业员工关系管理和企业发展过程中存在的问题，然后采取针对性的措施进行处理，以此不断地提高员工的满意度，提高员工的工作积极性和主动性，为企业的长远发展提供可靠的保障。
（2）创建职能部门，并凸显职能定位。企业的领导层应该充分地认识到企业员工关系管理的重要性，并创建相应的职能部门，凸显职能定位，配备专职人员，将员工关系管理工作常态化并融入企业管理流程中，营造和谐的员工关系氛围，以此提高员工的组织承诺感。此外，对于达到一定人员规模的项目部，还可以安排综合能力强，特别是善于处理员工管理的人才，保证专职岗位由专职能力的人员承担，在企业领导层和管理层的支持下，更加顺利、有效地展开员工关系管理工作，进一步促进企业的健康发展。
（3）增强与员工的沟通。实践证明，任何企业在发展的过程中都不可避免地会出现各种各样的问题，这样问题有许多都是因为员工关系导致的，如果不能够及时、有效地解决问题，势必会影响企业的发展进程。企业处理员工关系问题时，可以采用合理、有效的对话与沟通。例如，采用员工意见箱、员工大会、员工绩效面谈、员工合理化建议等众多对话形式，也可以采用各种业余活动强化和员工之间的沟通。例如，专业技能大赛、全民运动会等等。通过多种渠道和员工进行沟通和交流，能够全面的了解员工对工作的不满和理解，并且保证员工的建议和意见能够及时、真实、全面的反馈，避免负面情绪累积，造成员工关系进一步紧张问题的发生。现今员工的维权意识也越来越强，企业也应该从企业网站、报刊、论坛等多种渠道正面、积极地去引导员工。
（4）加强企业文化建设。企业文化是企业在长期经营和发展过程中逐渐累积形成的，并且是企业内部成员全员认可与遵守的传统、风俗习惯、基本信念、行为准则、价值标准等。企业文化是企业管理的基础，通过将企业文化融入企业员工关系管理工作中，能够让员工认同企业的愿景，只有企业的愿景得以实现，员工自身的愿景才能够实现，当企业的愿景与个人的愿景相同时，员工将会把自己当作企业的一员，并认识自身的责任感和使命感。由企业核心价值观、企业精神、核心理念构成的企业文化，能够在潜移默化中改变员工自身的价值观，对于企业的健康发展、良性循环具有至关重要的作用。
（5）创建员工关系管理信息渠道。企业员工关系管理包括：员工关系管理培训、服务和支持、企业文化建设、员工状况管理、沟通管理、员工人际关系管理、劳动力关系管理等方面内容，以企业董事长与总经理为核心的企业员工关系管理队伍，需要有效的信息和获得信息的渠道，及时、准确、全面地掌握员工关系管理现状以及未来的可能发展趋势。企业员工管理信息渠道主要包括两个方面：一方面，非正式渠道，俗称“小道消息”，尤其是企业内部非正式领导人物的“小道消息”，通过和他们进行定期的交流和沟通，能够比较准确地发现员工关系管理中存在的问题，并采取相应的措施进行针对性的处理；另一方面，正式渠道，即创建科学的报表系统，通过报表系统对员工关系进行实时、全面的监控，采用非财务指标和财务指标并重、结果指标与过程指标结合的报表系统，能够及时地发现员工关系管理存在的问题，并将问题消灭在萌芽阶段，保证企业能够更加健康、稳定的发展。
四、结束语
员工关系管理是企业管理的重要组成部分，但是现阶段许多企业的员工关系管理还存在许多问题，严重地限制了企业的发展进程。通过健全制度、创建职能部门、增强与员工沟通、加强文化建设、创建员工关系管理信息渠道，能够及时、有效地发现员工关系管理存在的问题，并采取相应有效的措施进行解决，对于促进企业的健康发展具有至关重要的作用。因此，文章针对企业员工关系管理存在问题和对策的研究具有非常重要的现实意义。
（作者单位为五冶集团上海有限公司）
摘 要：随着国家劳动人事改革和外资企业在中国的蓬勃发展，员工关系管理和劳动争议处理越来越受到社会的关注，并成为人力资源管理的重点和难点。如何恰当运用劳动法规保护公司和员工双方的合法利益，避免劳资冲突，已经成为人力资源管理人士和各级劳动与社会保障部门的工作重点。企业员工关系贯穿于企业发展的始终，使企业文化及人力资源管理步步向上；也正因员工关系不和谐，有时因关系僵硬造成企业人才流失，造成不良后果。本文从分析了现代企业中员工管理的现状问题，并对影响因素做一简要阐述，最后对存在的问题提出了解决措施。
关键词：企业管理；人力资源；员工关系；影响因素；解决措施
一、从不同视角分析员工关系理论
1.从内容角度分析。广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。狭义的员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。
2.从目的角度理解。员工关系管理是一种改善企业和员工关系、员工间关系的新型管理机制，目的是通过提高员工满意度，优化人力资源管理，促进企业利益的最大化。
3.从过程角度理解。员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程中，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业、员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境。
4.从文化角度理解。员工关系的管理，在于谋求员工与企业的协作和员工之间的团结，从而增强企业的内聚力和竞争力，更有效地为企业塑造良好的形象，并提出在跨文化的员工关系管理中，企业必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，进行文化整合，满足员工的基本需要，努力营造内求团结的企业文化氛围，以期更好地实现企业的目标。员工关系管理虽然表面上看是人力资源的管理问题，但是员工的关系管理得如何，关系到一个企业经营的成败。
二、员工关系管理现状及影响因素分析
1.企业员工关系管理没有重心。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%，很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。
2.企业管理者对员工的期望不明确。冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。
3.员工的价值观混乱，冲淡企业内部员工关系。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。员工身在企业环境中通过耳濡目染和切身感受，也会逐渐丧失对企业价值观的信仰，加深员工与企业之间的鸿沟。
4.内部公平是员工关系管理的重要影响因素。公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。
5.管理主体与权责不清晰，造成多头管理。员工关系管理的第一责任人是部门负责人，企业的人力资源部门和各部门负责人是衔接企业与员工的中心环节。“个人主义”或是“高高挂起”的管理方式都会造成管理成本增加，导致部门间协作不畅，员工关系紧张。
6.员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。
三、加强企业员工关系管理的有效措施
1.在制度中体现出企业应是一个事业的平台。企业是一个事业平台，就是指企业创造了一个能够使每一个人的自我价值都能够得以充分发挥的舞台。这里所讲的自我价值的充分实现，是一个全方位的概念，即：既包括人的自身能力充分发挥的能力效果最大化，也包括人的经济收益的最大化，还包括人的精神享受的最大化，等等。在企业制度设置中，就是要把企业造就成一个事业的平台，用GE前CEO杰克・韦尔奇的话说，就是“确保企业成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处于企业的哪个等级、何种职位和任何角落”，这样才可以让所有的人都可以在这个平台上展示才华，实现自己的人生价值。
2.在制度中体现出企业是一个合作的团队。企业是一个合作团队，就是指企业中人与人的关系，应是一种融洽合作的关系，强调的是和谐与合作。在企业内部，虽然人必须执行企业的各项管理制度，必须要为实现企业的经营目标而承担责任和压力，而且这些制度和目标的实现又带有强制性，似乎对人在企业中的地位和作用做了并不“和谐对称”的界定，但是应该看到，企业中这种人与企业的非对称的强制性关系，又是每一个人都同意并为大家所公认的，它是一种契约式的关系，最终大家的关系都是建立在这样一种共同认可的基础上的。这种共同认可，就保证了企业中人与人的关系应该是一种比较融洽的合作关系。为此必须反复强调在现代企业中建立契约制度的重要性，强调企业制度的契约化，可以更好地保证企业内部人与人之间的合作，共同推动企业的发展。
3.在制度中体现出企业是一个学习型组织。企业是一个学习型组织，就是指企业的所有人在企业的工作中，不仅要为企业做出应有的贡献，同时也能使自身的能力得到应有的提升，这是一个人在一个企业中能否长期有效地发挥自我价值的关键。因此，现代企业应格外重视员工的培训，将相应的培训制度，作为企业制度的重要组成部分。企业对员工的培训目的，是通过提高员工的自身能力来使企业的各项工作更富有效率。也就是说企业为员工培训的前提是要考虑到员工对企业的回报，所以在企业对员工的培训制度上，要有一种使员工与企业在培训之中形成责权利相对称的培训制度，这样才能使企业及员工都能够得到良好的发展。
摘要：任何企业的外部公共关系都是建立在其内部员工关系的基础上。因此，搞好企业内部员工关系的沟通管理是企业开展公共关系工作的第一要务。本文从员工需求的确认、激励措施的设计、全方位员工培训、企业文化建设、内部交流渠道建设等几个方面对员工关系沟通管理的要点进行了探讨。
关键词：公共关系 员工管理 企业文化
员工是企业最基础、最首要的公众，是企业财富和利润的创造者，是企业最重要的无形资产和核心竞争力。从公关的角度讲，员工是企业与外部公众接触的一个个触角，是企业形象的展示窗口。任何企业的外部公共关系都是建立在其内部员工关系的基础上。因此，搞好企业内部员工关系的沟通管理是企业开展公共关系工作的第一要务。
员工关系沟通管理的目标：首先，培养员工对本企业的认同感、归属感;其次，提升员工素质，激发员工的创造力，实现企业与员工在价值获得上的双赢;第三，树立全员公关意识，为企业开展外部公关提供良好的基础。总而言之，内求团结才能外谋发展。
如何才能实现上述员工关系沟通管理的目标？本文仅从以下几个方面提供一些思考。
一、员工关系沟通管理的前提是正确地认知企业和员工之间的关系
企业与员工之间的关系并非只是简单的基于劳动力价值的交易关系――企业发工资获得员工相应的工作成果，员工提供劳动力获得相应的工作报酬。早在1911年“科学管理之父”泰罗就在他撰写的《科学管理原理》一书中提出了新的管理哲学：雇主关心低成本、高产量，工人关心高工资，只有通过科学管理和员工培训提高生产效率和产出，才能实现双赢。引导企业主与员工关系变对抗为合作。虽然囿于当时的时代背景，泰罗的科学管理理论过于注重通过精细化管理提高企业生产效率，而忽视了员工作为人的心理因素，但他提出的基于“双赢”的劳资关系审视的视角，还是值得肯定的。员工为企业创造利润，推动企业发展，没有员工就没有企业;企业为员工创造就业机会，提供生活保障以及实现自身价值的平台，大河无水小河干。对这种双赢关系的认知，是解决员工和企业管理者之间沟通障碍和矛盾冲突的根本。
二、员工关系沟通管理的基础是了解员工的需求
管理者总是希望自己的员工有创造力，工作效率高，认同企业文化和发展目标，以企业为荣，同心协力，患难与共……如何才能拥有这样的“好员工”？管理者要学会换位思考，如果你是员工，你希望企业做到什么，才会心甘情愿成为这样“好员工”？即，你对工作的需求和企业的期待是什么――满意的薪酬、完善的福利、能实现个人价值的职位和晋升机会、不同职业发展阶段的培训计划、令人愉悦的工作环境和人际氛围、良好的企业声誉和发展前景……当管理者学会换位思考，满足员工的需求，拥有好员工并非难事！
三、员工关系沟通管理的核心是根据员工的需求实施激励
激励制度是管理学的核心内容，任何优秀的管理理论都是建立在此基础上的。管理学中有很多研究员工需求和激励的理论――社会人假说、X-Y理论、超Y理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论等等。“社会人”假说告诉我们：员工是“社会人”，而非单纯的“经济人”，员工工作并非单一地追求金钱收入，他们还有社会需要、心理需要，包括友情、安全感、归属感、受尊重、自我实现等;X-Y理论告诉我们：人的本性不是懒惰的，劳动是人的本能，人对工作的喜爱或厌恶取决于这项工作对他是一种满足还是惩罚。人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，并实施自我控制。要给工人安排让他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标结合在一起。在管理上，用启发诱导代替命令服从，用信任关怀代替监督惩罚;超Y理论告诉我们：Y理论并非绝对适用于任何组织，员工素质不同、需要不同、工作内容不同，管理的方式也应该有所不同;双因素理论告诉我们：人的需要大致分为两类：一类是满意或不满意的需要，即“保健因素”，一类是个人发展的需要，即“激励因素”，保健因素只能防止员工产生不满情绪，只有激励因素才能激发员工的工作热情，因此调动员工积极性的管理措施更应注重“激励因素”;ERG需要理论告诉我们：生存（Exsistence）关系（Relatedness）成长（Grouth）这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人退而更多地追求低一层的需要。人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不那么突出，因此激励措施需要多样化……
在员工激励方面，物质激励和精神激励哪一个更重要？很多企业认为只有物质激励是更有效的，因此不惜重金奖励对企业有贡献并竭力希望留住的员工，从年终奖金到股票期权，从宝马轿车到乡村别墅，这些奖励虽然有效，但激励的成本过高了。据美国专门从事员工激励研究的专家称：有的时候想要留住一名员工并不需要如此高昂的代价，只要你知道员工的真实需求是什么。
举一个例子：在美国，一个有2000家店铺的中型零售商一直面临着一个严峻挑战，就是它的员工流动率高达170%。公司每年为招募新员工并培训使她们能够适应新岗位所花的费用高达130万美元。怎样才能降低员工的流动率并减少因此带来的高额成本呢？一位研究专家被聘请来专门解决这个难题。他先做了一个内部员工的访谈，94%的员工是二十几岁的兼职女性，对于她们来说友情和人际关系更重要，她们希望工作不仅能够给她们带来收入，还可以结交朋友。因此，在这位研究专家的建议下，该公司实施了一项“伙伴计划”：给每一位新招募的员工分配一名老员工作为工作伙伴，帮助新员工在一个月内学会一系列的技能并达到一定的工作目标。如果新员工在一个月后决定继续留在公司并完成了工作任务，作为伙伴的老员工将得到金钱激励。这个项目实施后员工流动率下降了20%，而取得这种成效的成本远比一辆宝马的价格低得多。
四、对员工进行多种能力培训，提高员工素质，激发创造力
首先需要明确的是，对于企业而言，员工培训不是成本而是投资。因为优秀的员工能为企业创造出更大的价值。企业之间的竞争从表面上看是产品之间的竞争，实质是人力资源的竞争，因此松下公司提出“制造产品之前要先制造人”。松下公司对员工有两种培训：基本生产技术培训和独特的“松下精神”学习，即每个月请员工至少要在所属部门中进行10分钟的演讲，阐述对公司精神价值观念以及公司与社会、个人之间相互关系的理解。
通常企业为员工提供的培训包括入职培训、岗位培训、业务升级培训、企业文化培训、沟通能力培训等多方面内容。美国Coors啤酒公司的经验给了我们另外的启示：不可忽视的经济学培训，让员工学会理财，不再因个人花销无度而抱怨企业给的工资太少，进而认识到工作的重要性;让员工了解企业生产运营的全部环节及投入产出，使员工更容易理解公司的利润分配和各项政策，使员工意识到同舟共济才能实现与企业双赢。
五、建立凝聚人心的企业文化，实现从用“眼”的制度管理到用“心”的文化管理，提高员工认同感和敬业度
企业文化是指挥企业运作的另外一只“看不见的手”，是企业卓越背后的力量。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。例如，华为的“狼性”文化：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。带着狼性的华为员工，通过不懈努力，使这家1978诞生的企业走向了140个国家，产品覆盖地球1/3面积，2012年实现销售收入2039 亿。再如，惠普的企业文化：“为用户创造价值，助员工实现梦想”，使其多次成为美国企业界最佳雇主。
企业文化不是口号，要求管理层从点滴做起，落到实处。日本麦当劳的社长藤田在其所著的畅销书《我是最会赚钱的人物》中，将他的所有投资分类研究回报率，发现感情投资在所有投资中，花费最少，回报率最高。他把员工的生日定为个人公休日，让员工在生日当天和家人一同庆祝，极大地激发了员工的工作热情，从而创造出极高的回报。
六、在组织内部建立体制化的沟通渠道，制定鼓励交流的传播政策
首先，企业需要建立参与型的企业文化，制定鼓励交流的传播政策：使员工了解组企业的宗旨、目标和计划;告知员工企业的各项活动、问题和取得的成就，或者他们认为重要的任何事项;鼓励员工根据他们的经验、看法、感觉、创意，甚至是推理给管理层提供建议和反馈;在负面的、敏感的和有争议的问题上对员工开诚布公;向所有员工尽可能快地传达各种重大事件和决策，特别是要在他们从媒体获得消息之前。他们必须被首先告知这类信息;鼓励管理人员与其每一位下属经常进行诚恳的与工作相关的双向交流，讨论其工作进展和在公司的位置，为其进行明确的职业规划设计。
其次，要了解员工青睐的信息来源及感兴趣的交流主题，充分利用企业内部自控媒介开展多种形式的纵向、横向、交叉立体式交流。企业可以用来进行内部员工交流的媒体包括：组织文化手册;上岗指导手册;福利手册;特殊主题出版物（新技术研讨会专题集、企业及其领导人传记等）;打印的讲话稿、媒体上刊载的新闻报道、公开发表的文章;新闻通讯单页;海报、公告栏、广告牌、资料架;企业文化展览陈列室;内部杂志、报纸、电台、电视台、网络;录像新闻;设置建议箱;定期进行民意调查、座谈会等。
员工关系的沟通管理是公关实践中一个很大很复杂的领域，它涉及企业文化建设、组织架构设计、人力资源政策制订、内部沟通渠道建设等诸多方面内容，需要不断的在实践中总结经验。在美国，员工关系沟通管理已经成为公关行业三大核心业务之一。在中国，员工关系沟通管理也日益受到公关行业的重视。
[提要] 内部营销对员工关系及绩效管理有影响，本文通过对相关概念进行阐述，研究内部营销与员工关系之间的影响因素，以达到帮助企业每个管理人员提高自身管理素质，帮助员工不断进步和发展，以促进企业绩效的快速提升和可持续的发展。
关键词：内部营销；员工关系；绩效管理
一、相关概念
（一）内部营销的概念。内部营销是指服务公司必须有效地训练和培养与客户有直接接触的服务人员，通力合作，为顾客提供满意的服务。内部营销的主要目的是鼓励高效的营销行为，通过适当的营销，以了解内部员工，支持外部营销活动，使其成员能够并愿意创造“真正的顾客的公司”。例如，赢得决策人员的支持、获得其他部门的充分配合、争取使营销计划得以顺利运作的相关人员的承诺；将行为观念由“我们一向这么办理”逐渐改变为“为了成功，我们必须以最佳方式办理”。内部营销的最终策略是把员工培养成“真正的顾客”。
（二）员工满意度的含义。企业发展的基础在于员工，而员工的发展则在于企业组织的发展之中。员工满意度是人力资源管理和组织行为学中的主要研究课题，它对组织中的活动和行为有重要的影响。员工满意度是指员工对待工作的喜欢或者不喜欢的态度，也就是说，员工满意度是员工从工作中获得快乐的程度。洛克（1976）曾这样定义员工满意度：“在工作环境中一个人因工作价值的实现而产生的愉快的感情状态，被称为员工工作满意度”。
员工满意度调查是企业人力资源和劳动关系绩效管理的重要方法。员工满意度调查就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估、分析并提出相关判断的活动。他是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制度发展战略、调整企业组织结构、完善人力资源和劳动关系管理制度提供依据。
员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。
二、内部营销与关系绩效
（一）内部营销。在国外，内部营销的思想起源于20世纪70年代，真正开始引起人们注意的是在20世纪80年代，主要的研究成果概括如下：
学者Helman和Payne于1992年提出了他们的观念，他们对于内部营销在整合营销中起到的作用予以强调。他们认为，通过内部营销的这一整合功能，营销者可以使得本部门的营销战略以及本部门和其本身都可以通过营销策略的方式将其营销于其他的部门之中，使得这些部门可以对本部门的战略予以了解与认识。CooPer和Cronin则于2000年提出了关于内部营销的新概念，那就是他们认为内部营销中，应当为企业努力提供组织内部培训，与此同时组织还应当鼓励员工为组织提供优质的服务。Ballantyne也于2000年对内部营销有了新的研究，他认为想要改善组织内部不同部门之中，不同员工之间的关系，那么内部营销是一种非常良好的途径，与此同时他还认为外部营销质量的提升可以通过内部营销来达成，这也是内部营销的目的所在。
（二）关系绩效。一般来说，员工关系是指基于雇佣而产生的管理者、员工、员工群体相互之间的合作、冲突关系。员工关系管理包括劳动争议处理、员工人际关系绩效管理、沟通管理、员工情绪管理、员工健康管理、企业文化建设、服务与支持及员工关系绩效管理培训等内容。员工关系绩效管理主要是通过沟通，了解员工的需求，找出企业管理中的问题并加以改进；通过沟通，将企业的愿景、使命和价值观传递给员工，通过员工在实践中的执行，使得企业文化真正落地。
在企业文化体系构建以及企业人力资源管理体系的构建过程中，员工关系绩效管理的内容都有涉及。企业与员工以及员工与员工之间的关系，在整个企业的愿景确立，其企业价值观体系的建立，都会涉及到这几种关系。与此同时，企业在沟通渠道的应用与建设，其组织结构的调整与设计以及组织内部人力资源管理政策的制定与实施等都会涉及到上述的几种关系，而这些都要归纳于员工关系绩效管理体系之中。如果从较为狭义的角度来看，劳动关系绩效管理、员工情况管理、员工人际关系绩效管理、沟通管理以及企业文化建设、服务与支持管理、员工关系培训等内容构成了员工关系绩效管理。
员工关系绩效管理的主要职能有沟通与承诺管理，纪律及冲突管理，入职、解聘以及组织变革管理，危机处理和心理咨询服务，核心员工管理等6项。对员工关系绩效管理的主要职能进行分析还可以细分为劳动关系绩效管理、人员流动管理、员工奖惩管理、内外情报管理、冲突管理、危机管理、沟通管理、社团管理、健康管理、员工投诉管理、企业文化建设、员工激励管理等。
现代员工关系绩效管理的主要目的是通过上述管理职能，提高员工满意度，进而提高企业生产率，维持企业竞争优势，使企业在竞争中获胜。所以，一定要正确认识员工关系绩效管理，不断提高员工关系绩效管理能力。良好的员工关系绩效管理能够极大地增强企业的竞争优势。当新员工进入企业，必须首先进行能力评价，然后将其放在正确的位置，实现管理与高效管理，如果管理是成功的，将直接导致员工投入工作和行业会敬业，会导致员工对工作的热情，这种热情必然会使员工将工作与良好的态度为企业吸引更多的忠实客户，而这些忠诚的顾客数量在增长的过程中，必然会为企业带来最为直接的利润增长，而对于上市公司，将最终实现价值增加。
三、内部营销对员工关系绩效管理影响
（一）员工关系绩效管理的起点是通过内部营销中的影响使员工认同企业的愿景。只有通过企业的共同愿景，才能够将企业之中利益相关者所有的利益予以实现和达成。因此，在这个基础之上，对员工进行关系绩效管理，那么其必然的前提与基础就是要让员工对企业的愿景予以认同和支持。如果没有形成共同的愿景，那么必然就没有共同的信念，而此时则失去了利益相关这样的大前提。只要是一些较为优秀的企业，那么其必然有共同的愿景，与此同时还会通过其来对不同的资源进行整合，其中资源中也包括人力资源，在其整合之下促进组织不断的壮大和发展，促使组织中的员工来全力对组织目标予以实现，在此基础之上来实现其个体的目标。
员工的基本行为及思维模式会因为企业的价值观而有所改变，企业价值观将这些变为了习惯，不用思考就可以有所体现，但是如果个人对其有所违背，则会从自身就会觉得不对。从这个角度来讲，组织规范的最基本的基础就是企业价值观。只有在企业中形成共同的价值观，那么组织成员才会在面对某种行为或者是某种结果时，统一的站在组织的立场上来做出一致的评价。这样的统一价值观，不但是一个企业或是组织的特点所在，与此同时也是组织成员用来区分其行为及思想的标识所在。而这些价值观的传达需要培训和沟通灌输给员工，所以内部营销可以完成这一任务。通过内部营销的培训方式，使员工认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系绩效管理体系的前提和基础。
（二）完善内部营销中的激励约束机制是员工关系绩效管理的根本。在一个组织或是企业之中必然会存在着很多利益的相关者，其存在的最为核心的目标不是为了单纯的对员工个体的利益需求予以满足，而是为了对经济价值予以追求。因此，企业想处理好员工关系，最为根本的出发点就是企业要以其组织的目标和自身存在的竞争状况为基础，建立起与企业内部员工共同发展与生存的共同体。在企业进行激励约束机制的完善过程中，在企业进行薪酬制度及晋升机制的建立过程中，如何达成完善与科学合理，那么在员工关系绩效管理中最为根本的部分则是要对利益关系进行合理的利用。
（三）通过内部营销建立心理契约是员工关系绩效管理的核心部分。心理契约的概念是20世纪70年代由英国心理学家施恩率先提出的。心理契约虽然是无形的存在，但是却极大地发挥了有形契约的作用，使企业对于每一个员工的需求以及其自身的发展愿望都能够清楚的了解，同时还能尽量满足他；因为员工相信组织能够将其愿望及需求予以满足，因此会为企业的发展贡献全部的热情与精力。企业激励方式、员工的需求、员工的工作行为以及员工的自我定位，这四个方面循环构成建立了心理契约的形成，与此同时，这四个方面还存在着更改决定的关系。对员工关系的管理中心理契约给我们带来的思考如下：
1、在企业中对心理契约进行构建的时候，企业必然要将组织本身的人力资源与员工的个体需求予以结合，在这个基础之上再采用相应的激励及管理的方法和手段来引导以及满足员工的心理需求，使员工在工作行为中能够为企业带来回报，同时在激励时必然要以员工的反应为依据进行适当调整。
2、员工需要对自己的心理需求予以调整，在个人期望和企业愿景目标予以考量的基础之上，来对自己与企业之间的关系进行定位，将自身的特点与其职业生涯的规划予以认清，同时，还要将企业发展目标予以结合，最终来决定员工自身的工作绩效以及达成企业的共识。
3、企业员工的个人成长必然要在企业提供的平台之上才能实现，如果员工离开企业平台，那么其个人目标必然无法实现。这就像是大海与溪水的关系，员工在此为溪水，而企业则充当了海，如果溪水离开大海，那么其结局必然是会干涸。在企业员工关系绩效管理中，最为核心的部分就是现代企业人力管理中的心理契约循环的过程。
摘 要：劳动力资源作为企业事业单位发展的重要资源，只有充分满足职工的需求，帮助单位内部职工实现自身经济价值，才能增强职工集体的凝聚力，调动员工工作激情，让员工感受到大家庭的温暖。尤其要求人力资源管理人员要坚持以人为本的工作理念，充分尊重员工个体，增强集体荣誉感，使得全体职工更好的为单位战略发展目标而奋斗。本文通过大多数企业员工的流动性阐述了企业在对待员工的工作态度，薪酬考核等方面应该加强及采取的一些措施。
关键词：人力资源；员工流动性；薪酬考核
前言：员工作为企业的根本，而员工的流动性就成为当今大多数企业为之烦恼的一点，虽然员工流动性对于企业的发展是正常的，合理的流动率有利于企业保持活力，但如果员工流动率过高，企业将蒙受重大损失，并且影响到企业工作的连续性。
一、造成员工流动性大的原因
1.企业对待员工的态度，对员工的培训教育个人发展方面有没有起到重视，是想长期雇佣员工还是不行就换的对待方法以及企业能否做到“疑人不用，用人不疑”都是可能造成员工流动性的重要原因。
2.缺乏规范的管理制度和完善的福利，很多企业都有相同的弊病。一个企业如果没有完善的管理规范制度，自然会让员工感到无所适从，并且大多数企业并没有完善的薪酬福利机制，甚至还存在着拖欠工资、欺瞒员工等不法行为。
3.没有合理的配置企业的人力资源，很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何有效配置的问题，造成了企业人力资源的闲置，或者出现员工在其位不谋其职的现象。
4.没有完善的考核激励制度绩效考核。
二、针对这一现象我们应采取一些适当的措施
1.高度重视人的需求
坚持以人为本就是要求工作人员要时刻关心和关注工作人员的需求，并且及时运用自身工作技能，帮助劳动力资源解决其生活或者工作中遇到的困难和问题。一般人都会有各种各样的追求，如物质、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中，尊重需求是人生存的基本需求。每一个人都有自尊，只有当人感觉到自己受他人尊重，那么，他也会懂得尊重他人。而在工作中，如果员工受到尊重，其对企业最好的回报就是积极努力工作，为企业增加经济效益。此外，在满足工作人员受尊重需求外，实现工作人员自身价值也是很重要的方面。当工作人员努力工作而得不到回报时，工作人员就会对企业失去信心，最终宁愿离去。所以，人力资源管理工作人员一定要协调职工与企业之间的关系，在帮助企业实现发展战略目标时，一定要合理优化人力资源，积极配合企业战略计划的实施。并且要帮助职工争取自身利益。
2.创新管理方式
由现代人力资源管理实践证明，基层职工人员都希望能参与到管理工作，愿意积极主动晋升管理职位，管理人员要创新管理方式，其主要就是要求工作人员发现职工这种心理特征，建立授权激励或者目标激励的晋升制度，积极鼓励职工工作人员参与到职位晋升工作中。只有通过这种方式，职工才会自身存在发展机会，并且能在工作中积极努力表现，且全面发展自己各方面的能力，使自己成为有实战经验的管理层人员。授权激励主要是在管理层内部挑选优秀工作人员直接晋升到人力资源管理的位置。在授权后，不要对其进行干涉，给与新晋升工作人员锻炼的机会，从而使得其能更好的胜任新的工作，顺利完成各项工作任务。而目标激励主要是指人力资源管理帮助全体优秀工作人员树立工作目标，实现全体参与管理的战略目标。只有帮助工作人员树立明确的工作目标，并且给与一定的物质和精神上的奖励，工作人员不仅能努力为企业创造价值，还能实现自身
发展。
3.加强人才培训，提升自身综合实力
以人为本就是要促进工作人员综合水平的提升，而水平的提升需要不断的实践和培训，才能达到理想的效果。首先，要对员工基本管理知识进行培训，让员工学习和掌握基本的管理理论知识。其次，提升员工实践水平，实践水平的提升是一个质变的过程，需要工作人员耐心、细心的帮助员工多参与实践练习，尤其是在工作中要积极与其他工作人员沟通交流，并且乐于帮助他人。通过阶段性的培训，全面考核员工表现情况，针对不足进一步加强培训，最终全面提升员工自身综合实力，在公平竞争中发展自己。
4.因人而异，创建全面的激励机制从激励的内容上可分为物质激励和精神激励，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。每一个人在不同的时期需要是不同的，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。建立高效的考核体系员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现事业单位有效激励的保证。
结束语：因此，人力资源管理人员要深入研究落实以人为本的管理对策，在工作中坚持以人为本的科学化、人性化的管理方式，建立自身与工作人员之间的友好关系，提升工作效率，帮助单位实现更多的经济效益，同时实现职工的个人利益。
摘要：
结合国有企业员工关系管理现状，从管理职责、企业文化、激励制度、沟通机制等几个方面，探讨国有企业加强员工关系管理的对策。
关键词：
国企；员工关系；管理
1国企员工关系管理现状
员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，它涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响，员工关系管理存在诸多弊端，比如：企业对人力资源的职能范围认识不清，认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情；重物轻人的思想严重，投资于人的观念淡薄，把人作为成本来看待，没有把人作为人力资本来投资，没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用；更有甚者，把富余人员视为“包袱”，没有最大限度地挖掘他们的潜在能力；职工对企业缺乏关爱和工作主动性；企业内部动力机制失灵等。
2加强员工关系管理对策
2.1明确管理职责
国有企业要管理好员工关系，就要明确与员工关系具有直接、间接关系的管理层的职责。在企业员工关系管理系统中，企业的最高领导层是处理企业与员工关系的最终决策者，其要根据本企业发展战略和实际情况，确定人力资源政策和员工关系的整体规划，做出影响本企业发展的重要决策。企业的人力资源管理部门是衔接企业最高领导层与员工的桥梁，是员工关系管理的直接策划和执行者，主要负责实行具体的员工关系管理策略，协调员工关系，为员工提供相关的业务服务，协助职能部门合理处理员工关系，帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。企业的职能部门是员工的直接管理部门，主要职责是指导员工熟悉员工关系政策，与员工进行直接、有效的沟通，直接了解并掌握员工的真实需求，建立良好的员工关系。
2.2加强企业文化建设
国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化，企业文化维系了企业与员工之间的关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观，在员工进入企业后，管理者要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设，培养和加强员工团队意识、平等合作精神，才能建立和谐的员工关系。
2.3完善内部激励制度
员工关系管理的根本是内部公平，员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时，一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求，有针对性的进行激励，激发员工积极性，使员工真正从心底满意。
对于基层员工，企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训，让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感，新的岗位、新的业务，可以激发工作热情。对于核心员工，企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们，让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，既让他们感觉到企业的重视，也提供了良好的工作平台以施展才华。
2.4建立有效的沟通机制
员工关系管理从沟通开始，沟通渗透于管理的各个方面，要激发员工的工作热情，并使管理卓有成效，就需要进行有效的沟通。人力资源管理者一定要重视沟通，运用合适的沟通方法在企业内部建立良好的沟通机制。心理学有种现象称为“霍桑效应”，起源于1924年至1933年间霍桑工厂的一系列实验研究，霍桑效应说明员工难免会因不如意的事情而情绪低落，但只要受到额外的关注，并适当倾诉和合理发泄，就能将心中的负面情绪扼杀在摇篮中，进而更好地工作。
在员工关系管理过程中，员工需要的不仅仅是奖金和晋升，也需要能关注他们内心世界的管理者，他们希望在与管理者的沟通中的得到展示自我、成就自我的机会，满足被尊重和自我实现的需要。因此，管理者应从尊重员工开始，维护员工的尊严、尊重员工的意见、平等对待每一位员工。
2.5建立核心人才管理制度
一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源，创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位，具有高度价值性，掌握核心技术、从事核心业务，拥有丰富的行业经验，是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度，有效留住核心员工，才能持续稳定地发展。
2.6建立人才退出机制
为了保持企业活力、增强员工士气，持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，企业可以根据员工的绩效考核结果，建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式，比如人岗错位的人员，采用换岗方式；专业技能不足的人员，采用在岗或离岗培训方式；与企业需求无任何匹配的人员，采用内部待岗方式，通过转岗培训对其职业生涯重新规划。
3结束语
员工关系管理的成败和水平，关系到企业竞争能力，企业管理者只有重视员工关系的管理，坚持以人为本，进行有效沟通，不断完善员工关系管理制度，建立和谐融洽的员工关系，国有企业才能不断创新和发展。
摘要：面对新的用工环境以及现代企业制度逐步建立，国有企业采取了更为灵活的用工方式，但同时员工关系越来越复杂，如何实现有效的员工关系管理充分利用人力资源成为国有企业的一个重要课题。分析了国有企业多元化用工方式下员工关系的特点及存在的问题，并对根据贡献度与合作性及其特点建立了一个二维矩阵，对多元化用工形式下的员工进行分类，针对不同类型员工提出了相应的员工关系管理模式。
关键词：国有企业；多元化用工；员工关系管理
1引言
近年来，关于多元化雇佣背景下企业人力资源管理理论研究很多，但大多数是从职业生涯、薪酬、企业文化建设等角度出发（如张小兵，2009；郑湘娟，2010），国外学者更倾向于研究非典型雇佣（Non.standard employment）下领导模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其与传统雇佣的比较（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多种雇佣方式并存和交叉所带来的员工关系管理复杂、混乱的窘境不是某一方面改善所能解决的，而是需要从整体上处理企业与员工及员工与员工的关系实现双赢。
2多元化用工形式下员工关系发展特点
用工形式，也称为雇佣模式，是指企业为完成一定的生产经营目标而进行的有计划的用工选择和制度安排。作为企业内部的一种制度安排，用工形式概括了企业与劳动力要素的载体――劳动者之间，达成的选择、使用和激励劳动力要素的各种可能的方法、规则。
随着新的竞争不断加剧及经营环境的不断变化，市场对企业提出了灵敏性的要求，以适应市场变化发展需要，而作为企业最庞大的资源之一――人力资源对企业的灵敏性意义重大，因此用工形式逐步走向多元化。
（1）员工关系管理范围向外部延伸，增加员工关系管理的复杂性。在传统的用工形式下，管理者主要注重企业内部员工关系管理。随着劳务派遣、外包等多种用工方式的引入，员工关系针对的对象不仅仅是企业内部事务了，还涉及劳务合作公司的员工。
（2）员工与企业的关系逐步表现为合作性。过去企业成员是企业的一部分，是终身制的，而现在大多是基于合同之上的关系表现出双方的合作意愿。企业可以根据业务发展需要增减人数，员工也可根据自身的发展来确定是否与企业继续签订合同还是在合同到期后寻找更符合自身发展的公司。
3国有企业多元化用工形式下员工关系管理存在的问题现行的员工关系管理中忽视了各种不同用工形式在企业中的差别运用，缺乏有效的分类管理，容易造成不公平的现象，主要表现有：
（1）身份差异，同工不同酬。同工同酬是我国劳动用工的一个基本原则，企业在较低的人事成本的诱导下主观上存在一种排斥态度或心理，在客观上，也存在诸多操作困难，但由此会造成员工积极性下降、凝聚力削弱、流动率增加等现象。国企机关的编制内的正式员工的工资薪金、福利待遇、晋升空间都远远优于编制外的人员。不少的员工因身份而感受到差距后对企业缺乏认同感，对工作缺乏热情，存在敷衍应付的心理，工作中缺乏主动性和积极性，甚至有少数员工心理失衡，出现逆反心理，造成劳动力流失现象。这不仅不利于改善企业工作作风、提高企业执行能力，反而会进一步刺激滋生惰性情绪，激化不同身份人员之间的矛盾。这些对企业提高工作效率与长远发展都十分不利。
（2）模糊的用工界线，滥用非传统用工。缺少整体的用工策略，对不同用工方式的适用范围、用工风险、管理模式等问题缺少全面系统的研究。根据劳动合同法规定，劳务派遣一般在临时性、辅助性、替代性工作岗位上实施。为了达到搞活用人机制，节省用人成本等目的，却把一些多元化用工人员安排在一线和重要的业务部门岗位，虽然能缓解人员暂时不足的矛盾，但久而久之，又成为新员进入该部门的障碍。于此同时由于雇佣方式的不同使得这些人员享受不同的待遇，责权利方面的不对等，无形中挫伤工作积极性。这是一些多元化用工人员对待遇、公平、成长诉求强烈的重要原因，影响了人员稳定和内部和谐。
4多元化用工形式下的员工关系管理
针对雇佣形式的多样化，对员工进行分类管理并采取差异化员工关系管理策略以保证不同员工之间加强交流，提升企业创造力，构建和谐企业。
4.1多元化用工方式分类
国有企业用工方式根据贡献度与合作性及其特点分为四类：正式工、聘用制用工、第三方用工以及补充性用工。
（1）正式工，该身份员工来自于国有企业改革前，占用国企单位人员编制，长期伴随企业发展，反过来企业的发展密切影响员工职业发展，因此对企业的贡献大、忠诚度高。有如下特点：①年龄偏大，工作经验丰富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力两极分化严重。总的来说，能承担较为长期的任务和责任，培训员工的投资风险小，产生效益的期限长，但人员流动性差，容易形成冗员，使企业整体提高员工素质、更新知识变得困难。
（2）聘用制用工，聘用制员工为国有企业改制后招入，随着国企改革的深入及业务量的增大人数有逐年上升的趋势。特点如下：①年龄层次跨度大。毕业时间不长的大学生占重要比重，同时也有国企改革后留下及聘用的“老”员工。②工作能力较强。此类员工学习能力强，对业务容易上手，该类型员工已逐渐成长起来，有些甚至发展成了业务骨干。③工作积极性高，效率高，具有竞争意识和危机意识。聘用制员工多为通过竞争获得工作机会，工作的积极性和主动性要比其他的员工要高出许多，加之其文化层次较高，已迅速成长为企业的一支主力军。
（3）第三方用工指用人单位不与劳动者本人签订劳动合同而是通过与劳动者所在单位签订合同实现对劳动者直接或间接的使用，获得相关收益，主要包括劳务派遣、劳务外包以及借用员工等。其特点是：①稳定性差；②薪酬待遇较低；③晋升空间狭窄。
（4）补充性用工，指包括小时工、季节工、以工作任务为周期的用工等，这些是与企业存在短期关系的外部人员，他们一般不熟悉工作环境，也不了解公司的操作规范和实践，业务高峰期过后，他们与企业的劳动关系即刻解除。这类员工没有正式劳动合同，工资收入低，基本不享受单位的福利待遇。
4.2四类员工分类管理模式
在多元化雇佣背景下，对员工的风险管理和忠诚度管理已成为国有企业员工关系管理的新课题。从员工对企业的贡献来说，在组织经营运作过程中，每个员工都会有自己的贡献但由于员工的多样性，不可能所有的员工都会创造出同等的价值，因此并非每个员工都值得企业去建立和维护长期紧密的合作关系，而且员工关系在实践中是很难管理的。本文根据各类员工的特性及其与企业的密切度，针对4类员工采取不同的管理模式。
（1）正式工：基于企业文化的管理模式。正式工以其长期的国有企业工作经历拥有独特的身份，密切依赖企业，是国企内部最为稳定的力量。随着企业文化管理思潮的风靡，企业开始用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。正式工是国有企业文化沉淀并发展的中坚力量，也是企业文化的核心维护者。充分发挥正式工与企业文化相互作用的关系，一边推进企业文化建设，一边用文化维护企业与员工的关系。通过对现有企业文化资源的继承、发扬，构建企业自身特色、适应未来发展的文化，引入竞争机制，确立市场导向的企业文化，并以此统一员工思想树立共同愿景，调动员工积极性，建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体。在管理员工关系的过程中，能够形成积极向上的企业文化，良好的企业文化，以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯，有利于顺利实现企业组织的目标。
（2）聘用制用工：基于心理契约的管理模式。上个世纪60年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念，人们开始关注心理契约并将心理契约的思想引入员工关系管理领域。聘用制员工作为企业发展的生力军应与企业形成长期稳定的相互信任、合作的忠诚伙伴关系，并逐步实现内部化。根据Kirschner等学者（1999）提出了从关心员工的思想、身体和精神三个方面进行整体管理（holistic management）的新观点。企业不仅应为聘用制员工提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬和晋升制度，同时企业还必须员工的归属感和认同感，实现公司与员工共同成长。只有当企业和员工双方的发展目标一致时，才会相互认可、信任，将外部控制转化为自我控制，形成相互忠诚的伙伴关系。
（3）第三方用工：基于合作的管理模式。这里讲的合作不仅仅是员工与用人单位之间合作互利，还包含用人单位与派遣单位之间的合作以帮助员工获得更为宽广的职业发展空间。随着经济迅速发展及市场需求个性化与多变性，使得企业与第三方企业建立合作关系以保证人力资源的弹性需求。在这样的契机下，双方形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系。这样的关系需要建立双向的合作网络才能和第三方企业及员工之间建立持久、和谐的关系。由于这类员工不属于企业自雇自用的，因此对企业缺乏归属感，对此用人单位应该建立畅通的沟通机制、注重员工之间的尊重及平等关系，有助于信息的及时交流，员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪，更有利于组织内部知识的共享。同时，注重保障劳动者的权益，针对这类员工最突出的问题在于如何帮助其建立职业生涯规划，应该注意与员工派遣单位共同培养员工。
（4）补充性用工：基于劳动契约的管理模式。由于补充性用工是四类员工中与企业关系最弱且工作依赖性强，因此在雇佣这类员工的时候更多注意的应该是如何正确处理两者之间的劳动关系。保障员工的合法权益是建立和谐员工关系的前提。这类员工对企业的贡献度低，并且可替代性强，不重视培育与企业的长期情感和关系，企业和员工之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的。企业需要做的是为他们创造安全的工作环境，提供合理公平的工资待遇。
