发布时间：2022-05-17 10:29:46
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了1篇的人力资源管理基础论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘 要：文章论述了员工绩效考核与人力资源管理活动的核心与基础，提出了加强和改进员工绩效考核的方法措施。
关键词：员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施
在现代社会中，一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人，对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。在我国，随着市场经济不断深入人心，现代企业制度逐步建立和完善，企业传统的劳动人事管理也开始向现代企业人力资源管理进行转变，人的问题在企业中已经逐步提升到了一个新的战略高度。我国一位著名的企业家曾经说过：做企业就是做人的工作。组织中的一切活动都要靠人去进行，只有把最具能动性和创造性，同时也最具有不确定性的人的问题处理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。
自上世纪90年代，从我国南方开始，许多企业单位都将原有的从事劳动人事工作的部门更名为人力资源管理部门，这种改变不仅是适应市场和企业发展的需要，也是规范企业内部管理的需要。但同时它又不应该仅仅是名称上的变化，更应该是转变人力资源管理理念，优化人力资源管理方法，规范人力资源管理程序，健全人力资源管理体系的一个契机。
任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。为此，企业必须要建立和完善某种制度或体系，来指明员工在组织中应具有何种能力，应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩，以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。这种制度就是员工绩效考核与评价制度。它通过营造公开公平的员工管理环境来体现企业人力资源管理理念，从而规范和引导员工的行为符合组织的要求，以实现组织目标。它不仅是人力资源管理活动的重要组成部分，还是其他一切人力资源管理活动的核心和基础。
当企业要晋升一名员工时，如何知道他是最合适的人选？当员工的绩效降低时，怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训？培训的内容又是什么？当企业要提高某些员工的待遇时，评价和衡量的标准是什么？为什么不是另外一些人？当企业处罚员工时，如何做到客观公正，避免质疑和不满？以上所有的人力资源管理决定，是依赖监督者的主观印象，还是通过制度化的绩效考核与评价，答案是不言自明的。
我们都知道大禹治水的故事，据《史记・夏本纪》记载，在远古的尧、舜时期，洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水，鲧采用堵塞围截的方法，九年不能成功，而被舜处死在羽山。鲧死后，舜听从大家的推荐，起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训，改用疏导的方法，“决九川、距四海”，历经十三年，终于降伏了滔天水患，使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者，不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神，大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。
一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作，使员工知道企业对他们的期待是什么，自身发展和努力的方向是什么，通过努力可以得到什么，从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向，使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时，绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为，为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息，避免员工士气和效率的降低，能够有助于提高员工业绩和实现组织目标，并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。
对员工的绩效考核与评价，应以对人力资源的有效利用为原则，根据不同的人员类型和考核目的，制定不同的考核评价方法、形式和内容。从人力资源管理的角度来看，在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中，都需要有对员工的考核与评价作为基础，离开了科学系统的员工考核与评价，一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作，应首先处理好以下几个方面的问题。
一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视
任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者，其中尤以中层管理者的作用最为突出，因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响，并给予有效的支持，此项工作才可能真正的落实和推广，而不会流于形式或增加阻力。
二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质
各级人力资源管理工作者，是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者，是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者，是企业战略规划的参与者和推进者，在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先，人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训；其次，要协助各级单位开展考核与评价，并提供相应的考核工具和技巧，是考核工作的实际参与者；同时，还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息，及时加以分析和判断，结合实际对考核制度加以调整或修订，使之总能适应企业的发展；最后，要对考核与评价的结果进行汇总分析，为不同的人力资源管理决策提供依据。所以，只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力，尤其是发现和处理问题，以及协调和创新的能力，才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。
三、健全员工绩效考核与评价的基础工作
对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上，而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据，以工作说明书为准则。只有充实和健全了岗位分析、岗位评价等基础工作，对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化，考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。
四、统一的制度、完善的体系
对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度，是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主，逐步积累和总结经验，待条件成熟时再予以分类细化，但不应由基层单位各自为政，自行其事，以避免考核结果的偏差，造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生，从而影响士气的稳定和人力资源的异动。
五、考核的实效性
对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；同时还要注意考核成本的问题。
六、避免人为因素的影响
对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。
大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及到形形色色的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。即使在实施中有什么偏差和失误，那也是应该付出的代价，因为市场和企业的发展已经不允许我们停滞不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。
摘 要：当前企业为了可以更好的应对市场竞争，获得更好的发展，对知识和人才的重视程度不断的提升，当前战略型人力资源管理也成为了很多企业发展过程中都在应用的管理模式，这种管理方式使得企业在长久发展过程中会产生更大的优势，本文主要分析了资源基础理论视角下的战略人力资源管理，以供参考和借鉴。
关键词：资源基础理论；战略人力资源管理；竞争优势
当前我国市场经济不断的发展，同时企业之间的竞争也越来越激烈。在这一过程中，企业可以对以往所存在的一些外部的竞争优势予以分析，在这一过程中也可以将研究的重点转移到内部竞争的研究中来。人力资源在企业发展的过程中占据着十分重要的位置，它直接关系到了企业发展中的核心价值，同时它也成为了资源管理过程中必须要重视的一个环节，企业各个部门都要积极的配合，这对企业竞争优势的体现和保持有着不容忽视的作用。
一、资源理论基础的发展变化
企业自身所拥有的资源是企业在激烈的市场竞争中取得优势的重要法宝，并不是我们通常认为的外部市场和外部竞争。实际上企业竞争是内部各个部分之间的竞争，企业的外部条件只是起到了一定的作用，但是绝不是决定性的影响。企业的外部市场竞争是容易模仿的，企业内部的资源优势却是对手很难复制的，它对企业的发展起到了十分重要的引领作用。
二、战略人力资源管理的发展
战略人力资源管理总体上来说涵盖了四个方面，一个是人力资源的重要意义，企业如果想要在激烈的市场竞争中获得优势，就必须要重视人力资源工作的质量。其次是管理的系统性。要对人力资源管理的具体方法和实施方法进行系统性的规划。再次就是人力资源发展过程中所存在的战略性。最后一点就是资源管理的目标性，在这一过程中一定要充分的保证企业的经营效益。
三、战略人力资源的优势与管理
1.资源基础理论下，战略人力资源管理的优势
在以前的战略性人力资源管理工作中，一定要充分的保证企业的经营战略不发生改变的基础上对员工进行聘用或者是培训及考核，在实际的工作中应该采取比较固定的方式。但是这种方式比较大的一个不足就是不能充分的体现出个体上的差异，同时还容易在竞争的过程中被其他的企业模仿，这对企业保持自身的竞争优势是非常不利的。在有了理论支持之后，企业的人力资源战略性管理就体现出了非常重要的作用，企业也可以根据员工表现的差异给员工提供不同的福利待遇，这样一来就可以使得员工更加积极的去为企业提供服务，在这一过程中也减少了人才的流失，在资源管理的工作中，更能体现出其自身的先进性和科学性。
战略性人力资源在应用的过程中以环境基础理论作为引导，这样也就使得其他的资源和人力资源占据了同样的位置，企业在逐渐变化的过程中也出现了一些变化，这种理论的不足在于人力资源工作中的投入严重不足，企业在经营的过程中，不能对资源进行及时的灵活的调整。但是如果在资源基础理论引导的作用下，战略人力资源就会成为企业发展过程中非常重要的一个环节。此外还能和其他资源予以明确的区分，在竞争中可以十分显著的体现出优势，企业在发展的过程中也会实施更加科学的决策，对企业整体战略的实现也有着十分重要的作用。
2.战略人力资源管理形式
资源理论基础为战略人力资源管理提供了理论基础，两者的科学结合便形成了一种更为先进的管理模式。战略人力资源管理要以人力资源作为基础，利用其稀有性和难模仿性，系统分析该资源对战略资源影响的必要性，从而确定是否可以将其作为战略资源的一部分。由于员工自身素质就存在差异性，因此想要完全模仿和复制人力资源就极为困难。对于员工的培养是人力资源的一部分，但就实际企业裁员等现象而青，理论又与实际产生了矛盾。战略人力资源管理的各子系统间，应该是互补并相互影响的。企业可以通过对人力资源管理系统的调整，使人力资源得到有效的管理和利用。但在现实情况中，众企业花费大量精力和财力对人才进行争夺，使得理论的指导作用更加弱化，甚至与理论相违背。将人力资源管理系统与人力资源有机结合，通过优势互补来发挥人力资源的作用，可以提高企业的根本竞争优势。
四、完善战略人力资源管理的建议
1.培养员工的忠诚度
企业在发展的过程中完全可以利用员工的责任和义务对员工自身的行为进行有效的约束，但是这种方式会大大的挫伤员工工作的积极性。所以企业在发展的过程中应该更加重视的是员工忠诚度的培养，让员工能以主人公的态度去工作，这对员工工作积极性的提升有着十分重要的意义。关心员工工作和精神方面的要求，这样才能更好的帮助员工意识到自身的价值，从而也就使得员工的忠诚度大大的提升。
2.制定战略人力资源管理机制
企业在经营和发展的过程中一定要将资源理论基础当做是一个重要的内容，根据自身的发展情况去制定一个科学合理的战略人力资源管理机制，将所有的人力资源管理工作进行细化，同时还要采取有效的措施不断的加强对重要人才的培养，在这一过程中还要采用高薪或者是入股的方式吸引人才，防止关键人才跳槽，对于那些可替代性比较强的工作，可以采用雇佣临时工的方式去完成，对人力资源工作的内容予以高度的重视，同时还要在这一过程中保证员工培训的质量和水平，从而也就减少了人才因素给企业带来的不利影响。
五、结论
当前企业竞争的实质就是人才的竞争，所以每个企业在发展的过程中都要对战略人力资源的重要作用有一个更加充分和合理的认识，在资源基础理论的基础上，建立一个相对更加完善的管理系统，这样才能更好的保证企业在市场竞争中获得更大的优势，从而帮助企业实现良性发展。
[摘 要]人力资源管理作为企业管理中的重要内容，必须提高其管理的质量和水平。但是由于衡量员工工作质量的影响因素较多，很难得到公平公正的评价标准。本文以胜任力为基础，介绍了基于胜任力的人力资源管理模型，并且就胜任力模型在人力资源管理中的具体应用进行了分析。
[关键词]胜任力；人力资源管理；应用
1 胜任力模型构建的必要性
企业竞争的关键无非是人才和技术的竞争，企业能否在市场竞争中获得绝对的优势取决于其公司内部核心人才的竞争。所以要想实现企业的长远发展就必须提高企业各部门人员的综合素质。人员是企业管理的主要部分，其素质的高低直接关系到企业管理水平的高低，所以人员管理在企业人力资源管理中的作用越来越大。但是由于影响人员能力水平的因素有很多，如何正确判断一个员工素质的高低及能否胜任工作需求是非常困难的。企业在进行人员考核中也缺乏相应的考核标准，给企业人力资源管理带来了很大不便，不利于企业管理工作开展，所以基于人员胜任力的人力资源管理模型构建势在必行。
2 人力资源管理中常用的胜任力模型
胜任力模型主要是指胜任某项工作所需要具备的各项要素的排列顺序，模型中需要包括各胜任力的名称、定义和指标等级，是评价员工能够胜任该工作的重要工具。常见的胜任力模型主要有以下几种。
2.1 冰山模型
冰山模型主要有水上和水下两个部分组成，第一部分是人们能够看得见的知识和技能，这是员工能够胜任某项工作所必需的，但该部分能力不能区分优秀和一般，属于基准性胜任力特征；第二部分包括了工作中所需的角色定位、价值观、自我认知能力、品质和动机等6个部分，用来区分工作中的优秀和一般，属于鉴别性胜任力特征。
2.2 洋葱模型
从洋葱模型结构中将胜任力分成了核心要素和该要素所体现的胜任能力2个部分。洋葱模型跟冰山模型类似，将胜任力由内而外分为3个不同的层次。包括外层、中层和里层。其中外层中的知识和技能能够通过后天培养逐渐形成和提高，中层中的态度和价值观及里层中的个性和动机等则是由先天性因素决定的，无法通过后天学习获得。
2.3 KSAO
该模型是以冰山模型为基础创建的，其中K是知识的英文首字母，是指做好某一个工作所需要的专业知识或者岗位知识，是员工在学校或培训中所能够学习到的知识，需要经过长期积累。S是技能的英文首字母，是工作中对各个设备或仪器的操作熟练程度，也是学校教育或工作实践中能够学习到的。A指的是能力，是工作中所需要的解决问题、分析问题的能力以及遇到问题后的反应速度、语言表述能力等，O指的是性格特征，是优秀员工所具有的其他特性，如态度和个性等。模型中通过这四个因素来描述对某项工作的胜任力。其中，A和S是区别优秀员工和一般员工的主要素质特征。KSAO模型能很好地预测员工工作过程中的绩效情况，使用过程中4个因素相辅相成，缺一不可。
3 胜任力模型在人力资源管理中的应用
3.1 在岗位分析中的应用
胜任力模型的创建为企业中不同岗位的分析奠定了基础，为岗位说明书的编制提供了依据。胜任力模型创建后，企业岗位中所需要的各项胜任力因素就明确了，可以根据模型中所选择的各项胜任力制定相关的岗位说明书。胜任能力是某个岗位的基本需求，在制定其岗位说明书时可以将专业素质、心里素质、职业操守及行为素质的相关要求作为岗位说明书的重点内容。
3.2 胜任力模型在管理人员选拨中的应用
一般情况下，管理人员的选拨是按照其个人专业知识技能的高低进行的，具有较大的片面性。胜任力模型创建完成后，可据此制定合理的选拨标准，对人员的综合能力进行全面的、公正的选拨，除了对其知识、技能及管理能力进行考核外，还对其个人素质进行考核，如成就意识和思维能力等。另外，在进行考核的过程中，可以将胜任力模型中的各项因素分成不同种类，然后按照模型中选择的各项胜任力因素淘汰不具备这些素质的人，极大地简化各部分人员的聘任程序，提高招聘效率。
3.3 胜任力模型在绩效评估中的应用
绩效考核是企业评价员工工作能力的基本方法，同时也是企业进行绩效考核的基本制度，对激励员工的工作积极性具有较强的作用。利用胜任力评价方法能使相关人员在获得相应奖励的同时，获得本部门其他人员的赞许，这是对其工作能力最直接的肯定。
3.4 胜任力模型在员工培训中的应用
对企业来说，员工的培训是一项长期的投资过程，通过培训能使工作人员开阔视野，接触到最新的操作技能、方法和制度，这对企业来说是非常重要的，且能在较大程度上提升员工的工作能力。培训能够帮助员工快速适应工作转变，熟悉企业经营过程中的各项流程，提高企业管理水平。另外，企业通过招聘获得的人员，不可能完全具有胜任力模型中的所有胜任力特征，必须通过参加相关培训寻找自己能力与胜任力标准之间的差距，并设置相关的培训办法，来提升胜任力。
【摘要】企业发展速度不断加快，而知识的重要性也逐渐被广大企业管理者所了解，人力资源在企业中发挥的作用越来越大。通过系统的人力资源管理，可以为企业发展提供更加有价值的人力资源，而人力资源则代表了企业持续发展的重点，是企业提高核心竞争力的关键。本文以资源基础理论出发，提出了资源基础理论为战略人力资源管理建设带来的帮助，并且提出了构建新型人力资源管理模式的方法，希望为企业发展提供帮助。
【关键词】资源基础理论;人力资源;战略管理目标
在20世纪后期，我国经济发展速度得到了较大的提升，企业所处的市场环境出现大幅度变化，市场的竞争更加激烈。信息技术逐渐应用于广大企业之中，企业逐渐迈入知识经济时代，传统的竞争从物质因素转变为知识与人力资源的配置。在这种新型市场环境下，战略管理专业的学者逐渐开始重视人的因素，资源基础理论理论逐渐被广大企业领导者所接受。
一、资源基础理论
在哈佛大学专家学者的研究下，认为每个行业中都会存在5类竞争元素，而企业在分析外部市场环境的过程中，也需要制定出基础性的竞争战略计划，竞争战略需要满足低成本、差异化、集中化三种因素。企业以外部环境因素来寻找适合企业发展的战略目标，这一过程是从外至内的阶段。资源基础理论（RBV）中提出，企业的核心竞争优势在于自身存在的特异性资源，而不受外部环境影响，这个过程则是一种从内至外的阶段。资源基础理论主要由20世纪中期的经济学者提出，目前，我国学术界与企业界也开始对该理论进行研究。
人才作为企业发展的核心，企业为了长期保持健康发展，就需要采取科学、合理的人力资源管理模式，而战略人力资源管理模式，则是一种非常先进的主流管理模式。战略人力资源管理模式中，人力是保证企业可以长时间发展的战略资源，尤其是特殊岗位、专业人才，均有其不可取代的特点，这些特点无法通过一般员工取代。企业为了实现持续发展目标，需要在战略高度上管理与分析人力资源的作用，使企业获得更加强大的竞争优势，将人力资源与企业战略发展目标相互结合，为企业获得最佳的绩效。
资源基础理论可以将企业战略发展目标与人力资源管理相互结合，系统化的管理模式可以增强企业核心竞争力，管理者需要从企业实际情况出现，以现有人力资源作为发展核心，重点加强吸引核心人才的能力，建立出符合资源基础理论的战略人力资源管理系统。资源基础理论中提出，企业必须根据战略发展目标制定出符合标准的人力资源规划方案，根据现有资源情况，将人才根据竞争优势度进行划分，每类人才均需采取独特的人力资源管理方式。
二、战略人力管理模式
基于资源基础理论构建的战略人力资源管理模式，是国际上先进的管理模式之一，而且也为战略资源管理理论的发展提供了理论方面的支持。在构建战略人力管理模式时，需要明确人力资源与人力资源管理两个不同系统的差异，人力资源指的是企业自身的人力资本，而人力资源管理则是负责管理人力资本的方法与工具。
（一）战略人力资源管理基础
战略人力资源管理的基础就是人力资源，所以在构建管理模式的过程中，必须深入分析人力资源的价值性、唯一性、稀有性，深入了解该资源的战略资源属性。多数学者认为，保持企业核心竞争力的关键就是人力资源，而人力资源则是多种资源的整合，由于复杂多样的人力资源整合模式，使竞争对手无法轻易模仿，这种条件则成为了保持企业竞争优势的关键。这一理论的核心价值在于：人力资源管理系统主要由“物质”因素决定，采取单一的管理模式可以被竞争对手复制与借用，而人力资源的影响因素则是受到“人员”因素决定，人员自身特点各不相同，所以其他企业无法通过后天进行模仿，这种差异化则代表了人力资源的不可替代性，竞争对手为了复制与模仿，就需要通过“挖墙脚”的方式进行，这种资源方面的付出使其他企业复制的难度大幅度增加。
（二）人力资源管理系统
以企业战略发展目标设计的人力资源管理系统，则成为了不同子系统之间相互补充的关键因素。每个企业都有其不同的发展目标，所以企业的管理模式存在较大独特性，人力资源管理系统与竞争优势的关系较为模糊，这种特异性使竞争对手无法进行复制与模仿。根据人力资源管理系统，可以实现人力资源的有效管理，完成企业的战略发展目标。但是这种理论仍然存在局限性，这是因为实际工作过程中，企业为了获得人才花费的大量时间与资源，已经偏离了人力资源管理为主的观点，战略人力资源管理目标会出现偏差。
结语
根据资源基础理论制定的战略人力资源管理模式，表示了人力资源在企业中的作用，也说明了人才对企业维持核心竞争力造成的影响。企业必须了解自身的人力资源条件，建立出更加科学、合理的战略人力资源管理系统，使人力资源发展可以维持良好的合理性、可持续性、唯一性，为企业长时间保持竞争优势提供帮助。在工作的过程中，企业管理者需要加强理论知识与实际工作的结合，彻底发挥出资源基础理论与战略人力资源管理的作用，使战略人力资源管理满足企业的战略发展目标，提高资源基础理论的应用效果，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
摘要：本文从四种理论视角出发，研究不用跨文化人力资源管理模式的理论基础，其中的从全球化理论出发，民族中心模式的理论基础是种族主义，多元中心模式的理论基础是制度理论和文化理论，全球中心模式的理论基础是全球化理论。
关键词：全球化理论；种族主义；制度理论；文化视角
经济全球化的今天，实施跨国经营战略已成为中国企业生存和发展之道。与此同时，各国之间的文化差异与冲突也突显出来，并且文化差异通过人们行为企业的竞争力和管理效率产生了十分巨大且难以回避的影响，因此选择正确的跨文化人力资源管理模式，成为了跨国公司取得成功的首要前提。不同的人力资源跨文化人力资源管理模式是基于什么样的理论基础？本文将就此展开分析。
一、全球化理论。全球化理论的使用很广泛，但是不同学者往往有不同的理解：大多数情况下，全球化意味着一体化的过程，这种一体化表现在市场、消费者偏好、越来越多的流动资本投资者和技术革新。Ohmae（1996）认为在公司之间越来越同意一种观点，整个世界越来越来越成为一个整体，国家的边界变得模糊。Sera（1992）全球化理论出发，世界经济正向着一体化发展，其结果是跨国公司在管理结构上的膨胀，以及在最佳管理实践上行为趋同和理念共享。随着全球经济一体化的加深，区域性的企业的定价权利正在逐渐被剥夺，而其利润的增加越来越依靠消减成本和提升生产率。企业要跨国经营，就会面临全球化冲击，因此其管理实践会与主导的全球化管理实践一致，进而提升其在全球市场的竞争力。企业的目标是追求利润的最大化，所以会导致好的管理行为在母公司和全球范围内传播。
另外全球化很重要体现是全球市场的出现，Duysters和Hagedoorn（2001）认为全球市场创造了一种新的同质化环境，具体就是产品、竞争和技术革新方面，企业的行为越来越相似。[1]全球化趋势促使公司在资源、设备、人力和资金方面的协调一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明传统的商业边界日益模糊，加速了趋同的速度。因此，企业内部的实践活动越来越不倾向考虑国家的背景。
二、种族主义。由于经济发展程度和民族历史被的的差异，使得一些人认定某一种族优于其他种族，认为自己民族的文化价值体系较为优越，进而影响了民族之间的文化差异。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨国公司会有种族主义的倾向，这种倾向反映为母公司的主导行为。Lao和 Ngo （2001）认为跨国公司的母国文化强度对其在其他国家管理活动具有显著的影响。而且这种倾向表现于管理实践的各个方面，尤其是在人力资源管理方面，母公司将自己的人力资源管理政策强加于东道国，东道国企业人力资源部门的权力很小，具体表现为三个方面：①东道国企业和母国企业人力资源管理政策的一致性；②母国企业对东道国人力资源管理涉及好几个层次，例如母公司掌握东道国子公司中层管理人员以上的人事管理权；③东道国人力资源部门设置很不健全，母公司设立人力资源管理中心，负责全球范围内部有人力资源管理工作。
三、制度理论。制度理论认为组织在相同的环境下会逐渐呈现出相似的特征，因此公司之间有会出现同构化。Kostova和Roth（2002）认为在特定制度背景下，企业为追求效率和合法性，会遵循成文或者不成文的制度或者规则，这种成文制度主要体现在政府的法律政策方面，不成文的规则体现特定区域内的行业规则等。Boyer等（1997）认为根据企业所处的环境（在这环境下，一些特定的行为会被认为最为合适或者合理的），不同情境会呈现出不同的管理方式。公平和相关社会规范的概念会影响到很多管理方式，此外它们还会影响到不同管理层级上的收入差异和资源分配差异。Guillen（2000）认为在具体的国家背景下，跨国公司可能会倾向于采取一些行为来与东道国政府的政策以及产业战略保持一致，或者力图在吸引投资方面获取相对自由的活动。也就是说，跨国公司的子公司为了迎合社会的核心利益会产生很多实践活动。
当代的制度研究者认为跨国公司子公司在进行人力资源管理活动时会与其所处的国家相似。然而，制度研究者提醒我们，在某一国家背景下，一些人力资源活动会与母公司战略相背离，这是由于子公司的权利过大，跨国公司最好还是对各种跨文化人力资源管理活动建立约束机制，而不是一味迎合不断变化的利益。
四、文化视角。文化思想是一个很宽泛的思想学派。当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。持“情景主义”观点的学者认为，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能会没有效果，因而跨国公司的经营成功很大程度上源于其竞争优势的跨区域转移能力。Hofstede从五个维度（权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和时间倾向）具体测量了世界各国的文化差异，同时比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现，各国管理理论与实践的差异源于其文化的不同，具体而言，在不同文化氛围中，企业所表现出的行为方式会有很大差异性，因此，可以认为跨国企业的管理问题实质是文化问题。[2]赵曙明教授同样认为，跨国公司的文化差异问题是巨大且难以回避的。
Kostova和Roth（2002）认为制度理论和文化理论下，跨国公司为了获取自己理活动活动和政策的合法性和适应性，就必须实现本土化转变，既与所处地区的本土实践保持一致。因此制度理论和文化理论认为跨国公司子公司应该倾向于采取与东道国一致的人力资源管理实践活动和政策，跨国公司人力管理应呈现出多样化特点。
基于以上四种理论，企业在努力通过人力资源管理活动的同质化来实现全球化策略，但是同时必须考虑相反的本土化的压力，此外由于种族主义的影响，人力资源管理政策也会与母公司保持一致，迫于以上三种压力，不同学者对跨文化人力资源管理模式进行了划分。学者Perlmutter（1969）以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在种族主义的影响下，跨文化人力资源管理多会选择“民族中心模式”；全球化理论视角，跨文化人力资源管理多会选择“全球中心模式”；在制度理论和文化理论影响下，跨文化人力资源管理多会选择“多元中心模式”。（作者单位：山东大学管理学院）
【摘要】现代企业对于人力资源管理方面看的越来越重，人力资源管理也逐渐被企业认为是和企业战略处于同等地位同样重要的工作内容。国内外重要研究专家和学者也对人力资源管理以及企业绩效二者之间的关系进行了深入研究，主要的研究理论有资源基础理论以及人力资本理论，还有行为理论以及理论等等。本文重点针对战略性人力资源方面的管理事项以及相关理论基础做出探讨。
【关键词】人力资源 理论基础 分析
一、战略性人力资源管理的内涵
浏览国内外相关研究文献资料可以看出，国内外众多学者针对战略性人力资源管理所做出的定义都是不同的。例如Devanna曾经提出过关于实施战略性人力资源管理比较完整的框架图。并且认为当一个企业其所处的外部环境，例如政治、经济以及文化，还有技术环境也是不断发生变动的情况下，就会对企业内部组织战略以及组织结构，还有在人力资源管理方面都会做出适度调整，并且将需要通过不同要素之间的相互合作和整合，才能够让企业能够更加快速地适应外部环境的变化不断生存和发展下去。同理，企业组织内部也是一样需要不断地进行战略调整以及组织结构调整，还有人力资源管理方面的调整等等，只有这样才能够真正构建出比较健全的以及完善的战略性人力资源管理，并且也才能够真正提升企业人力资源管理水平。此外，Martell以及Caroll也曾经对战略性人力资源管理进行了定义，二者都认为其实企业战略性人力资源管理主要的特点体现在如下几个方面，如表1。其一是长期性；其二是对于企业人力资源管理还有战略规划二者有了全新的认识，并且认为二者之间的联系的非常紧密的；其三是人力资源管理和企业组织绩效之间有着十分紧密的关系；其四是直线主管在企业人力资源相关政策制定以及修改的过程当中都会参与进去。
通过对以上相关学者针对人力资源管理做出的研究，总结起来就是，战略性人力资源管理其实是以此来和企业人力资源管理以及组织战略之间的整体进程产生某种联系，并且尤为强调对于企业不同人力资源管理相关活动之间应该做到协调一致。对于企业而言，战略性人力资源管理和一般比较传统的常规的人力资源管理有着不同的角色定位。
二、战略性人力资源管理的理论基础
（一）资源基础观点。
历史使用时间比较长的战略性人力资源管理方面的理论就是在组织经济学还有战略管理相关阅读文献当中涉及比较多的资源基础观点。由于关乎人力资源管理方面的活动对于企业组织方面的绩效提升能够起到异性的影响作用，针对此方面，资源基础理论展开了解释。对于资源基础理论尤为强调企业组织所具有的竞争优势，这主要是由企业组织内部拥有的资源产生的，所有企业组织具有的资产以及能力，还有内部程序以及技能等方面都可以被企业组织进行控制，这种控制行为对于制定和实施组织策略都有着十分重要的推动作用，并且都是有助于企业创建人力资源管理系统对企业组织绩效方面的影响以及企业竞争优势方面重点体现出来的有利资源。
（二）人力资本观点。
Youndt etal研究创建的人力资本理论把组织内部的所有成员拥有的技能以及知识，还有能力等所有方面都认为是具有经济价值的，此外，人力资源管理活动对于提升人力资本具有十分重要的推动作用，并且对于提升人力资本方面的人力资源管理活动都会企业组织绩效方面的成绩发挥有着十分重要的推动作用。由此可以看出，从这个研究实践可以证明，所有的活动和企业组织之间的绩效获得都有着十分紧密的关系。针对人力资本观点，不同的学者对于此观点的解释存在比较大的差异。例如Cascio曾经在其关于人力资源管理方面的研究中曾经说过，人力资源管理活动方面的观念通常需要用到比如训练以及甄选，还有薪资方面的内容，并且这些元素也基本上能够包含人力资本理论方面的基本内容。
（三）行为观点。
关于战略性人力资源管理方面的研究理论还有一个比较常用到的观点理论，这个理论的基础来源是权变理论。行为观点理论认为组织内部的个人行为和与其发生行动关联的所有人，都能够获得预期的效果。例如SHRM认为行为观点理论包含的内容主要有：员工行为是构成企业组织战略还有组织绩效当中的变项，但是其实人力资源管理的内容主要是为了诱导以及控制员工的行为以及态度，对于不同的企业组织特性还有经营战略方面都会引发不同的行为需求以及态度，所以这种推论也被广泛应用到战略性人力资源管理系统当中。
三、总结
在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资源管理的定义并不一致，但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者依据不同的理论基础提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系，如资源基础理论、人力资源理论、行为理论、一般系统理论以及交易与理论。
摘要：影响工程建设项目管理系统目标实现的主要因素包括了项目组织、实施管理的人、项目管理方法与工具，其中关键因素是人，特别是在人力资源成本持续上涨的今天，尤为如此。结合本公司某项目部工程管理的现状，对现阶段国有大型地基基础施工企业项目部人力资源管理在现行管理模式下存在的问题进行分析探讨，提出优化国有大型施工企业在项目管理中人力资源管理的合理化建议。
关键词：国有施工企业；人力资源管理优化 ； 工程项目
施工项目部的人力资源管理是指项目部对本项目部的人力资源所进行的科学规划、优化配置、合理培训、准确评估和有效激励等方面的一系列的控制管理工作。施工项目部人力资源管理优化的目的在于充分发挥项目部成员的主观能动性使他们各尽其能，从而保证施工项目目标的顺利实现。特别是在人口红利逐步减弱的背景下，如何提高项目部人力资源管理水平,为企业的发展和社会进步做贡献是项目管理的主要方面。
一、国有大型建筑企业施工项目部人力资源管理现状
我国建筑企业人力资源管理既带有工业文明时代的烙印，又反映了新经济时代企业游戏规则的基本要求。管理制度正在建立，管理地位正在转变，管理手段正在完善，管理内涵正在丰富……但是长期以来由于受旧的、落后的管理思想束缚。与现代科学的人力资源管理相比，我国企业人力资源管理的现状还是很不乐观。具体表现在：
1. 狭隘的人才观：中小企业普遍认为人才就是指技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
2. 人力资源体系不健全：目前我国许多建筑企业还没有制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上是一种业务管理。
3. 人力资源管理理念存在弊病：许多企业的经营管理者虽然知道人才竞争是市场竞争的前提条件，但仍对人力资源在现代企业管理中的核心地位缺乏足够的重视，未从战略的高度来部署人力资源管理工作，未制定出有效的员工绩效评估、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。
4 .人力资本的投入比例过少：随着企业改革和经济结构调整，对人才的需求越来越呈现一种多元化的趋势。培训已经成为企业人力资源管理的重要工作。其中，对新员工的上岗资格培训、对老员工轮岗、换岗的技能培训、对中高层管理人员的业务知识培训、对科技人员专业技术培训，都相应地提到企业经营管理的决策层。但是，在许多企业，特别是中小企业，对企业内部的教育培训及职工培训不够重视，还没有建立适合企业自身的培训制度和培训目标，阻碍了企业各级员工素质的提高，也阻碍了企业的发展。
5. 绩效考核体系不科学：对企业员工的评价与考核。主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价。量化考核正是针对此问题而设定的一种考核标准。我国企业目前还大多使用传统的绩效考核指标进行考核，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式。这种不规范的考核体系，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。
二、施工项目部人力资源管理的特性
1. 管理机构设置的缺失
调查了近十年来国内不同的施工领域具有代表性的国有大型施工企业大型施工项目部的项目组织结构发现，截至目前，在国内非常具有代表性的大型国有施工企业承建的特大型工程所组建的项目部，在项目部内建立专业的人力资源管理职能部门的所占比例很小，这说明目前国内的施工企业对于基层项目部的人力资源管理没有给予足够的重视。
2. 项目部人力资源管理职能存在缺失
项目部人力资源管理除了管理机构设置的缺失外，还存在着人力资源管理职能配置不完善问题。据调查，目前国内的施工企业大都没有在工程项目部成立对应的人力资源管理部门，因此对项目部的人力资源管理人员配备不到位，人力资源管理管理的职能既配置不全又没有得到充分发挥。项目部的职工在许多人事方面的要求和问题没有能够得到及时有效的解决。
3. 施工人员的流动性
工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，这些具体的工作内容需要由不同的专业人员，同时，同一企业的多个项目部成立的时差性，不同的项目进度差异对管理人员需求也存在差异，这使得企业为使人力资源得到充分合理利用，不同的专业人员要根据项目的需求在不同项目之间进行合理流动。
4. 项目人力资源管理的周期性
工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期，工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。
同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。施工项目的人力资源需求的这种波动性，给人力资源管理工作带来了一定的难度。
5. 施工项目环境的相对封闭性
施工地点由于受安全文明施工、环境保护等方面因素的影响，要采用相对封闭的管理模式。这是项目人力资源管理相对于企业人力资源管理的一个重要区别和特殊性。
三、国有大型施工企业施工项目部人力资源管理优化的建议
1.建立正确的人力资源管理观念
树立“以人为本”的人力资源管理理念。人才管理的核心为：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。其具体含义为：依靠全新的管理理念；开发人的潜能是最主要的管理任务；尊重每一个人是企业最高资源的经营宗旨；塑造高素质的员工队伍是企业发展的基础；人的全面发展是企业管理的终极目标；凝聚人的合力是企业有效运营的主要保证。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理，强调以“人”为核心，突出知识资本化作用，极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。
转变人才需求观。从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。如：技术人才、管理人才、市场营销人才、公关人才等等。凡是能胜任相关岗位工作的有能力的人，企业都应该选择性吸纳。这些人才在企业经营中，可以依据能力居于组织管理的不同层次，为企业的发展做贡献。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，也能解决企业全面分析人力资源方面所面临的问题。
２．建立适合企业发展的人力资源管理体系
（1）.建立自己的人力资源管理体系。企业都需要从最基本的人力资源管理工作做起。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略，竞争对手的情况，企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外。在借鉴西方先进的管理理论，原则和技术的同时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。使我们的人力资源管理在经营观念、经营方式、经营范围、经营管理方法、经营战略等方面走出自己的特色，发生根本性的变化。
（2）.建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点，绩效考核的支点就是规范管理，通过绩效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手。建立一个确保绩效考核运行的基础。
3. 创造吸引人才的各种条件
（1）.创建适合企业特点的企业文化。企业文化的作用有许多，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。我们得从企业的长远发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。说到底，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部―即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。
（2）.激励机制。激励机制之物质激励要和精神激励相结合：物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。企业单一用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据环境的改变制定出相应的政策。
激励机制之多种激励机制的综合运用：企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的岗位上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
多渠道、多层次激励机制的建立和实施：激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
4. 完善施工项目部的组织结构
控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和合同措施；其中组织措施是最主要的措施。完善项目的管理首先完善其组织结构，在项目部设立专门的人力资源管理部门是符合现代项目管理发展趋势的，因为人力资源是项目管理中最活跃的因素，也是最具有创造力的因素；专业的人力资源管理部门能更好的对项目部的人力资源进行有效管理和开发，充分发挥人的主观能动性。
四、 结束语
和发达国家相比，我国施工企业总体仍处于劳动密集型阶段。作为工程建设的中坚力量，国有大型施工企业应该率先实现从劳动密集型向技术密集型转变；作为在行业中具有竞争力的大型国有施工企业应该借势招收大批以前无法得到的急需人才为企业的转型集聚和储备人才。而项目部是锻炼和培养人才的最佳平台，同时也为人才提供了一个施展才华的平台；因此企业要做的关键工作是优化项目部的人力资源管理，完善激励机制，从而不断提升企业的活力与竞争力。
“ 管理是科学，更是一门艺术。”人力资源管理是管理人的艺术，项目部人力资源管理是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工价值的实现，根据实际情况，制定适合自身特点的企业文化，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：随着市场经济的发展和其体制机制的一系列改革，国有企业的管理取得了进一步的发展。企业想要发展不仅要依靠先进的科学技术，而且对人力资源的利用效率也应该不断提高，人力资源管理不单是现代企业制度建设的重要组成部分，也是一种崭新的管理方式。本文对国有企业人力资源管理现状进行了分析,就出现的问题提出相应的解决对策,为国有企业在人力资源管理与开发方面提供建议。
关键词：国有企业；人力资源；管理；开发；对策
引言
随着知识经济时代的到来，企业资源开发逐渐由物质资源向人力资源重心转移，人力资源在知识经济中成为了第一资源。人力资源管理是国有企业管理的重要组成部分,直接影响着企业的健康稳定以及可持续发展。企业竞争说到底就是人才竞争，这就意味着人力资源管理质量决定了企业核心竞争力。在当前经济全球化的背景之下，对国有企业人力资源管理存在问题进行分析探究，从而提出解决对策其意义匪浅。
一、国有企业人力资源管理存在问题
1、未形成开放的人才流动机制。企业即社会，企业文化氛围不好，人际关系复杂，工作就会感到压抑，从而严重影响员工士气，这既不利于企业的良性发展，也不利于个人的健康成长。
2、落后的人力资源管理观念。由于国有企业领导以及人力资源管理部门落后的管理观念,不怎么重视人力资源管理,导致了企业不能留住人才,此外管理体系上存在的问题,导致企业存在大量的管理型人才以及高技术人才的流失。
3、缺乏激励机制。目前的国有企业尽管以往平均主义的局限得到了突破,不过很多问题依旧存在,特别是在物质激励以及约束机制不合理,造成了无法充分调动企业员工个人的贡献和业绩。而且不合理的业绩指标设置打击了员工工作积极性。
4、人力资源管理滞后于企业发展。企业在员工的发展和成长方面的策划设计、培训引导工作接近于零，员工职业生涯发展规划缺乏，员工对自身发展的动力缺乏，造成员工在工作中不能够发挥其长处。长期以往，一旦觉得才能没有尽其所用，则会萌生离开的念头，以致于造成企业人力资源的浪费。
二、有效开发国有企业人力资源的对策
1．转变更新观念
国有企业要生存和发展,不解决人才问题,就缺乏参与竞争的内驱力。因此，国企人力资源开发与管理需要进行战略性思考，必须牢固确立“以人为本”、“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念。根据人力资源配置的合理性和有效性原则，根据企业长远发展目标和未来需求，结合企业现有人力资源状况，加强人力资源规划，优化人力资源结构，确立科学的、灵活的用人机制，为国有企业生产经营提供人力资源保证；同时改进管理方法，由注重对“物”的管理转向适应“人性”的管理，通过建立有效培训、使用、考核、激励、机制，培养、吸引、留住人才。
2．进行合理的人力资源使用与开发
员工是企业中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产资料客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任主要是通过建立健全人才机制体制，从“选、育、用、留”四个方面进行合理的人力资源使用与开发，让每个人都有成才的机会。
企业要建立健全招聘机制，多渠道引进人才，切实把住录用人员入口关，确保人员素质；建立人才流动制度，鼓励人才向生产一线流动，开展关键岗位人员跨部门轮岗交流，切实优化人才结构，合理使用人力资源；建立关键人才储备制度，加强人才的培养和梯队建设，创造良好的人才成长环境，依靠事业留人、依靠待遇留人、依靠环境留人。
3．建立科学合理的绩效评价和激励机制
建立完善包括人才测评、绩效考核、薪酬管理等内容的激励机制，制定科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据。薪资报酬是企业激励员工的最重要因素之一，为了加快科技成果转化，绩效评价体系注重在创新成果转化方面业绩突出的人才。企业要改变以往单一的激励制度，坚持物质激励与精神激励相结合，建立多维高效的激励体系，通过运用各种形式的认定、宣传和褒奖等精神激励的手段来满足职工在尊重、发展、成就等方面的精神需求，从而形成更为持久、有效的激励力量。要强化情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段，通过调节人的情绪系统，来实现激励目的。另外，要完善企业内部晋升制度，建立通畅、完备的差异化晋升机制，运用差异化的晋升手段，实现“能上能下，能进能出”的用人机制，留住企业中优秀的“潜力人才”，使其在企业中发挥更大的效用。
4．强化人力资源开发培训，做好员工职业发展规划
人力资源是一种可再生资源，企业可以通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力，培养企业发展所需要的合格人才。设计现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。员工培训是企业持续经营的推动力，是国有企业发展的后劲。首先，国有企业应现有人力资源状况和培训需求的基础上，根据人力资源开发的战略性计划，制定分阶段、分层次的培训计划，完善符合企业需要的人才资源结构，为企业的长远发展提供人力资源保证；其次，采取多种有效措施，针对不同类别的人员，采取不同的方式进行培训开发，保障培训取得较好成效；再次，企业应该根据企业的实际情况，构建起适合企业自身发展阶段的培训效果评估的指标及标准，运用科学的培训评估方法，对培训的全过程建立起动态评估模式，以提高培训评估的有效性。结合培训，企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，加强对员工的能力开发和员工职业生涯规划指导，把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。
5、营造好的企业文化氛围
人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现，人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。人力资源管理要结合国企的党群工作，发挥国企党、团和职工代表大会的作用。评聘机制要通过建立人力资源需求部门、人力资源管理部门、基层、职工代表、管理层等各方面共同参与，将过去不公开领导选人提升为公开的推荐人制度。与此同时作为推荐人的领导不再具有评聘权；淡化在干部任用中的行政级别，着手建设领导和员工间的伙伴式的合作关系，共同营造出一种民主、平等、合作、进取、开放的企业文化氛围。
6、制订员工职业生涯发展规划
人力资源管理要有意识地提升员工职业生涯发展和职业素质，增强人才储备管理以及人力资源数据库建设等基础工作，适时公开企业每年人力资源发展状况信息和实时的需求信息。根据企业发展战略和人力资源实际，科学的规划员工的发展目标，同时进行合理的引导，使得员工在企业入职初始、以及不同的工作阶段了解自身的发展机会，通过自身努力，体现自身价值进而得到选拔以及任用，使得企业和员工得到共同发展。
结束语
随着国有企业不断的改革和完善管理的实践，人们越来越深刻地认识到企业基础管理就是人力资源的管理。人力资源主要是运用科学的方法和手段来管理、开发系统工程，统筹整体，将员工的主动性和积极性充分发挥出来，提高员工智力与素质，从而做到真正的人尽其才、才尽其用，实现人才价值增值，最终才能使企业从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，使得企业的经济效益得到最大限度的提高。
摘要：人力资源管理的典型理论基础为“人性假设”与“人力资本”，人力资源管理的指称是一个动态过程。目前各种领域的人力资源管理存在较明显的共同弊端，未来的人力资源管理将更加人性化、智能化与多元化。
关键词：人力资源管理；理论；未来
人力资源管理的理论与实践的研究在我国的开展相对较晚，可以看着始于20世纪70年代末期全面的改革开放，在后期逐步成为人们的热门话题与学术界追逐的研究焦点应该是在20世纪90年代中期一直到现在。经济全球化与信息化时代正在加速推进，人力资源管理的未来必将更加理性更加美好。
1人力资源管理的典型理论基础
人力资源管理的“人性”假设理论。毫无疑问，人是人力资源管理中最为重要的核心要素，因此对人的本质如何认识通常会决定着人力资源管理会选择什么样的价值观以及相应的运用什么样的科学管理方法去管理涉及的人员。当代管理理论的科学发展也从侧面映射了“人性”假设理论的演进与发展，相关的前提下人们才得以提出人力资源管理所应该遵循的价值哲学。概括起来，目前学术界先后提出了五种“人性”得假设理论。一是“工具人”假设，相应地认为人的作用与机器一样；二是“经济人”假设，人需要工作的动机是追求获得经济报酬；三是“社会人”假设，主要认为人属于某个集体；四是“自我实现人”的理论假设；五是“复杂人”的理论假设。人性假设理论为管理理论提供了逻辑前提。
人力资源管理的人力资本理论。人力资本理论是美国经济学家舒尔茨与贝克尔在20世纪60年代研究创立的，因此舒尔茨被理论界公认为“人力资本之父”。舒尔茨在他的代表作《人力资本投资》中，运用充分的论证比较全面而且系统地提出了人力资源发展的理论，并进而研究了人力资源对现实的经济增长以及未来社会进步所能够发挥的巨大作用。与此同时，另一位美国经济学家贝克尔在《人力资本》著作中比较详尽地阐述了人力资源对应的微观经济分析理论。二人的人力资本理论认为：人力资源是所有经济资源要素中最重要的资源；相关构成的人力资本的作用实际上远大于物质资本的经济价值；国家人力资源质量的高低客观地影响国家的整体发展，因而必须加大国家对人力资本的投资。
2人力资源管理的界定与指称理论
著名的管理学家彼得・德鲁克在他的《管理的实践》一书中明确提出了“人力资源”的称呼，但并没有能够提供完整明确的定义，突出地强调它是一种不同于其他现实存在的经济资源的重要要素，强调了它最可能极大地提高经济效益，但是从来没有得以有效使用。通常意义上，人力资源主要指能够推经济和社会整体发展的自身具有相应智力与体力劳动能力的人们群体。一般而言，人力资源表现为具有如下特征即：一是社会性，人力资源在其形成与生成过程恰恰是社会多种因素共同作用导致的结果。二是能动性，人力资源在所有经济要素中能够操纵与控制其他成分。三是两重性，人力资源的特殊性在于在消耗资源的同时创造剩余价值。四是时效性，人力资源的承载个体人的具有生命周期，同时各阶段的体能与智能具有时效特征。五是资本性，在经典学说中，人力资源实际上是一种可变资本。人力资源的特殊性蕴含着财富创造的实质。
人力资源管理实质是针对人力资源运用的一种动态过程。管理学认为，人力资源管理通常是指对人力这一特殊经济社会资源进行开发、利用与管理。人力资源管理不仅包括对人力资源进行发现、鉴别、选择、分配以及合理利用等，同时还包括对人力资源的规划、组织与系列培训。人力资源管理一般内容大致包含以下几个方面：一是人力资源的规划，通常是指根据组织发展的现实与未来需要，有目的地开展对人力资源进行预测、估计与评价其可能需求的过程。二是招聘与配置，通常是指按照相关的战略规划，科学地发展符合要求的优秀人才进入特定的组织之中进行优化配置组合。三是培训与开发，通常是指科学提高员工的特殊技能水平与实用的工作能力。四是薪酬与福利，通常是指对成员给予合理可预期的报酬。五是绩效管理，通常是指对贡献与价值进行综合评价等。人力资源管理是一个历史发展过程，同时又具备动态的科学性。
3人力资源管理的局限性与未来走向
人力资源管理的局限性。目前，人力资源管理的各个门类和各个方面还存在着诸多问题，相应的管理理念表现为落后，通常行之有效的激励机制不够健全，在绩效考核动态管理方面不够规范，同时相关的培训体系也不够完善。人力资源管理的传统模式具有很多局限性：诸如片面强调物本管理与财本管理，仅仅把人看做一种单纯的消耗成本；仅仅把人看作是被动的单纯工具，把组织凌驾于个体之上；仅仅强调利用成员的现状能力，培训与开发的力度不够；仅仅认为人力资源管理主要从事简单的录用、考核与奖励等活动和过程，投资与竞争不够。人力资源管理的局限性与弊端集中表现为人才压制与人才浪费等现象。
人力资源管理的未来走向。当前的信息技术飞速发展已经极大地推动经济全球化迅猛发展，科学技术的进步极大地突破了传统意义上的地域限制，必然改变了人力资源的空间和人们传统的生活方式与诸多管理方式。同时，基于网络为基础的诸如“虚拟办公室”与“电子管理”“智能社会”的不断出现，对人力资源管理已经改变了传统意义上的在组织与成员内部的信息传达方式与交往方式，未来的人力资源管理必将更加人性化、信息化、智能化与多元化。
总之，我国存在已久的传统的人事管理制度与相关理念制约着我国人力资源管理水平的提高。在新的时代背景下，必须要大力加强对人力资源管理相关理论与实践的研究，并且要运用新的理论去指导各行业的人力资源管理开展卓有成效的革新，有效构建好适合我国国情实际的人力资源管理制度与运用体系，为推进中国梦的实现做出贡献。
【摘 要】以广西电力职业技术学院为例，提出基于岗位职业能力培养要求，人力资源管理基础课程教学改革应采取重构课程内容体系、改革教学方法和评价方法等具体措施。
【关键词】职业能力培养 人力资源管理基础 课程教学改革
教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》指出：“课程建设与改革是提高教学质量的核心，也是教学改革的重点和难点。高等职业院校要积极与行业企业合作开发课程，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的职业资格标准，改革课程体系和教学内容。”为实现高职人才培养目标，提高人才培养质量，近年来，广西电力职业技术学院全面推行“以学生为主体、以项目为载体、以任务为核心”教学改革，笔者试以广西电力职业技术学院为例，基于人力资源管理岗位工作过程和能力要求，对人力资源管理基础课程教学改革进行探索。具体可从以下方面进行教学改革：
一、重构课程内容体系
广西电力职业技术学院人力资源管理专业培养目标定位，是培养适应经济社会发展，德、智、体、美全面发展，掌握一定的经济、法律、管理知识和计算机应用、社交沟通等技能，掌握劳动经济管理、绩效考评、薪酬管理等专业知识，具有分析或解决人力资源管理问题的基本能力，能熟练应用所学知识从事人力资源管理实务工作的应用型技能人才。具体而言，就是从事招聘专员、绩效考核专员、培训专员、薪资专员等人力资源管理岗位。
为了解人力资源管理岗位对从业人员的知识、技能、素质的要求和工作流程，笔者选择了不同类型的企业（梧州供电局、百色供电局、东亚糖业集团、新胜利农资公司、广西电网公司北海培训中心、柳州投资有限公司、金鹏农资公司等）进行专题调研，掌握了人力资源管理各岗位的核心技能要求。并以此根据人力资源管理专业人才培养目标和人力资源管理岗位的能力要求，重构人力资源管理基础课程内容体系，使学生的基本职业能力和职业素养完全胜任人力资源管理岗位一线工作（见表1）。
二、采用以项目教学法为主的多种教学方法
人力资源管理基础课程过去采用传统的讲授法，即教师讲、学生听的灌输式教学方法。理论和实际严重脱节，学生动手能力和知识迁移能力较弱。为此，可采取以项目教学法为主的多种教学方法。一是实施项目教学法。依托校内经营性实训基地――大学生实验超市（以下简称“实验超市”）这个“经营实体”，开展人力资源管理能力训练，把教学班级的学生作为实验超市的人力资源管理人员，为实验超市进行人力资源管理工作”作为教学情境开展项目教学。该项目教学共有6个子项目、21个学习任务，每个项目训练的实施，采用教师布置项目任务―学生学习研讨―学生展示成果―团队互评―教师点评归纳―学生修改补充的教学组织形式。整个教学活动贯穿职业核心能力与综合素质的培养，使学生完全置身于人力资源管理的理论思考和实践环境之中，为学生提供了分析问题、解决问题的空间。学生真正成为了课堂学习的主体，是主动学，而不是被动听，从而激发了学习的兴趣和潜能，提高了教学效果。二是采用角色演练法。设置模拟招聘面试、绩效考核、绩效面谈、培训组织等各种教学情景，让学生不断体验人力资源管理不同岗位需要的职业能力和职业素养。三是推广实践教学法。笔者借助实验超市设计教学实训项目，安排学生课余时间到实验超市进行为期两个月的“实习”。学生通过真实职业环境的人力资源管理实践，加深对理论知识的理解，同时把专业理论运用到实际工作中，提高学以致用的能力，加深对基本理论的理解和认识，完成知识与技能的转化，实现“学中做、做中学”的工学结合教学模式。此外，利用校园网开设人力资源管理基础精品课程网站，引导学生利用网络资源进行自主学习等，培养学生良好的学习习惯和自主学习的能力。
多种教学方法的运用，给学生思维的“活”提供了条件，大大解放了学生的个性和潜能，使教学真正成为教师、学生互动沟通、教学相长的有效途径，成为师生双方交流、启发、补充的完整过程，促进学生的学习主动性的激发。
三、建立多元评价体系
本课程考试侧重考核学生的思维能力、组织能力、创新能力、自学能力、口头表达能力、人际沟通能力、收集整理信息能力，以及分析问题、解决问题的能力。考核方式分为过程性考核和终结性考核两个部分，其中过程性考核权重为70%，终结性考核权重占30%。
过程性考核70%=出勤情况5%+课堂表现情况10%+项目任务完成质量40%+作业成绩5%+超市实习成绩10%。其中，出勤情况主要考核学生平时出勤情况，由任课老师和副班长共同考核；课堂表现情况，考核学生参与课堂讨论的积极性、主动性，由教师、团队经理、团队成员、学生自己共同考核，各占2.5%；项目任务完成质量，侧重考核学生项目任务完成的质量，由任课老师考核；超市实习成绩是考核学生课后到大学生实验超市实习情况，由超市员工即“指导老师”、团队经理、团队成员、学生自己共同考核，各占2.5%；课后作业则是考核学生按时、按量、按质完成课后作业情况，由任课老师考核。
终结性考核30%=期中测试10%+期末考试20%。主要考核学生每个学习单元知识点的掌握情况，考试采用模拟全国助理人力资源管理师的题型进行，实行教考分离的闭卷考试，考试内容由专业带头人指定非任课教师从已经建立的试题库中选取，由任课老师考核。
多元评价体系实现了评价主体多元化、评价内容多维性，这种多元评价方法不只是检查学生知识技能的掌握情况，它更关注让学生学会更多的学习策略，给学生提供更多表现自己所知所能的机会，关注学生掌握知识、技能的过程与方法，以及与之相伴随的情感态度与价值观的形成。评价不再是为了选拔和甄别，更主要的是为了促进被评价者的全面发展，通过评价形成学生自我教育、自我进步的能力。
总之，人力资源管理基础课程教学应基于职业能力培养进行改革，以激发学生的学习兴趣，培养学生的职业素养和职业能力，取得较好的教学效果。
摘 要 文章论述了员工绩效考核与人力资源管理活动的核心与基础，提出了加强和改进员工绩效考核的方法措施。
关键词 员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施
在现代社会中，一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人，对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。组织中的一切活动都要靠人去进行，只有把最具能动性和创造性，同时也最具有不确定性的人的问题处理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。
任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。为此，企业必须要建立和完善某种制度或体系，来指明员工在组织中应具有何种能力，应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩，以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。
当企业要晋升一名员工时，如何知道他是最合适的人选？当员工的绩效降低时，怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训？当企业要提高某些员工的待遇时，评价和衡量的标准是什么？当企业处罚员工时，如何做到客观公正，避免质疑和不满？以上所有的人力资源管理决定，是依赖监督者的主观印象，还是通过制度化的绩效考核与评价，答案是不言自明的。
我们都知道大禹治水的故事，在远古的尧、舜时期，洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水，鲧采用堵塞围截的方法，九年不能成功，而被舜处死在羽山。鲧死后，舜听从大家的推荐，起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训，改用疏导的方法，历经十三年，终于降伏了滔天水患，使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者，不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神，大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。
一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作，使员工知道企业对他们的期待是什么，自身发展和努力的方向是什么，通过努力可以得到什么，从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向，使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时，绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为，为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息，避免员工士气和效率的降低，能够有助于提高员工业绩和实现组织目标，并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。
从人力资源管理的角度来看，在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中，都需要有对员工的考核与评价作为基础，离开了科学系统的员工考核与评价，一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作，应首先处理好以下几个方面的问题。
一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视
任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者，其中尤以中层管理者的作用最为突出，因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响，并给予有效的支持，此项工作才可能真正的落实和推广。
二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质
各级人力资源管理工作者，是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者，是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者，是企业战略规划的参与者和推进者，在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先，人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训；其次，要协助各级单位开展考核与评价，并提供相应的考核工具和技巧，是考核工作的实际参与者；同时，还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息，及时加以分析和判断，结合实际对考核制度加以调整或修订，使之总能适应企业的发展；最后，要对考核与评价的结果进行汇总分析，为不同的人力资源管理决策提供依据。所以，只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力，尤其是发现和处理问题，以及协调和创新的能力，才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。
三、健全员工绩效考核与评价的基础工作
对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上，而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据，以工作说明书为准则。只有对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化，考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。
四、统一的制度、完善的体系
对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度，是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主，逐步积累和总结经验，待条件成熟时再予以分类细化，但不应由基层单位各自为政，自行其事，以避免考核结果的偏差，造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生，从而影响士气的稳定和人力资源的异动。
五、考核的实效性
对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；同时还要注意考核成本的问题。
六、避免人为因素的影响
对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。
大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及到形形色色的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。
摘要：随着科学技术水平的日新月异，社会的不断向前发展，人力资源管理也被调动到战略管理的高度上。不同的学者对战略性人力资源管理，给出了不同的定义。我们将从这篇文章中，对战略性人力资源管理进行探寻。
关键字：战略性 人才资源 管理 理论基础 解析
目前，各个行业的市场竞争越发激烈，企业进行战略性人力资源管理有着一定必要性。在这篇文章中，我们将会围绕战略性人力资源管理的内涵、战略性人力资源管理的理论基础、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响、促进人力资源管理发展的战略思考展开积极地讨论。
一、战略性人力资源管理的内涵
目前，关于战略性人力资源管理不同的学者给予了不同的定义大多数的学者认为，当一个企业的外部环境，比如：文化、经济、政治或者是技术环境发生变动时，那么这个企业的组织结构、组织内部的战略以及人力资源管理也会受到相应的影响，同时也需要作出适当的调整，并在调整中适应环境的变动。组织内部也要去自动的组织结构、调整战略和人力资源管理。只有这样才可以构建出的人力资源管理才会更加完整。总而言之，所谓的战略性人力资源管理，其实就是用作联系企业的人力资源管理、组织战略的进程，并且在各种人力资源的管理活动时间上保持一致、协作。战略性人力资源管理和传统的人力资源管理大有不同，它与传统的人力资源管理相比，其方式更倾向于总体导向，如：它所探讨的是人力资源管理和组织互动的关系，同时也要审查组织以外的各个活动和其内在的一些优缺点，并将存在的威胁和可能会有的机会确认出。把人力资源管理的各个活动和组织竞争战略结合起来，从而使企业人力资源管理的地位得到提升，最终可以实现组织目标。
二、战略性人力资源管理的理论基础
在20世纪90年代中期时，企业的战略性人力资源管理的研究开始和资源基础理论建立联系。这种理论基于企业的能力和资源是一致的观点，强调获取组织持续的竞争优势的主要是依靠组织内部的关键性资源，而这些资源是因为自身的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等，才被称为战略资产。
其一，稀缺性。每一个组织的人力资源管理都是根植于企业一定的社会规范和组织文化，同时综合性的分析企业的内部环境和外部环境，并按照这种分析做出一个战略引导。这就是组织专有的、独特的，也是稀缺的。其二，价值性。战略性人力资源管理和一般的人力资源管理有着重大的区别，这种区别就是战略性人力资源更加重视和企业战略的相互配合。它的各项功能有获取、评价、开发和激励直接融入企业战略的执行和规划过程。把人力资源管理提升到战略高度上，着也是对人力资源管理人员的一种较大的激励，可以有效地促进他们开阔视野、改变思维，并从全局的角度对人力资源管理进行整合。这样一来，人力资源管理就会成为创造价值的水之源、木之本。其三，不可替代性。战略性人力资源管理所强调的是，其和企业战略的一体化特征，它是站在战略的一个高度上进行人力资源的相关部署。人力资源可以称作是组织上的第一资源，很多都要通过它来体现自身的价值，如：物质资源。因此，当企业面临比较重要的决策的时候，技术、资金等一些生产要素也需要顾及到，然而和人力资源的问题相比较起来会比较小。所以，它具有不可替代性。其四，难以模仿性。战略性人力资源管理更加重视人力资源管理和企业战略系统的结合。不同的组织处在不同的发展阶段，运用自身资源竞争的能力也有所不同。除此之外，人力资源管理是建立在原来的经历基础上的，它本身也在不断的发生变化，由此可见人力资源管理的系统存在着较大的差异。战略性的人力资源管理会更加注重人力管理和企业战略能够保持纵向的匹配，并实现各个实践活动的横向匹配。又因为组织处在的内部环境和外部环境是不确定的，所以它的匹配也是富有弹性的，是动态的。这种动态匹配也嵌入到一定的环境中，所以具有独特性，也不容易被对手模仿。
三、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响
第一，人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用。在战略性人力资源管理看来，人力资源能够组织实现目标，并促使其持续发展，也就是说人力资源可以看为组织决策的关键性因素。人力资源在获取、评价、开发和激励上，要和组织战略目标相匹配。组织上的人力管理部门是比较直接、比较重要的人力管理活动的实践者，也将会变成组织管理的一个重要部门。人力资源管理部门要加强自身的建设，并把更多的精力用在提升组织绩效上。只有这样，人力资源部门的绩效才能得以提升，也才能在企业的战略中起到重要作用。
第二，能够转移工作重心，扩大工作职能。人力资源管理的工作重心，会定位在那些长期可持续发展的组织上，而不会局限在开发奖励所取得的核心劳动力上。在组织决策上也会更加主动、更加积极，具体有改造组织结构、优化组织运作流程、转变组织领导方式、建设组织文化、营造组织工作氛围、调整组织沟通等等，促进员工、组织价值的一起增长。这时候人力资源管理人员，承担着企业的管理者、推动者、员工的激励者、和战略伙伴等多个角色。
四、促进战略性人力资源管理发展的战略思考
根据目前对人力资源管理实践的相关探索、人力资源管理理论的一些研究。战略性人力资源管理今后的发展趋势应该是：
第一，重视创业团队的管理。根据Brown的边缘价值模型，当一个企业处在发展迅速并且其形式不可预测的行业中，其组织的目标应该是积极地应对出现的机遇和发生的这些变化。由此看来，企业的核心竞争力中，较为关键的因素就是应变能力。一个企业的成功标准是持续创新的能力，企业的创新能力将会由创业活动直接展现出来。如果一个企业在瞬息万变的相互竞争的环境中，能够保持应有的创新能力，那么这个企业就会在竞争中成功。目前，创建创业团队开拓新市场，就是人力资源管理方式中一种新型的尝试。它是由两个或者是更多的人创设的，而且也持有现有组织里新组织的股份。在新的组织中拥有高度的自由以及自主权，可以把正式的程序和规则降到最低的程度。运用这种方法，更便于他们进行独立预算和设置自己的目标。
第二，和学习型的组织相结合。学习型的组织是由美国著名的管理大师Peter M. Senge，在80年代所提出的一种比较新的管理理论。战略性人力资源管理和学习型组织具有以下共同点，它们都产生在状况多变、较为复杂的市场环境中，以灵活的应变能力确保组织的长盛不衰；它们都是组织目标能够实现的一种依托；它们都是以人作为核心；人力资源管理和开发的目标是学习型组织；学习型组织实现的必要手段是人力资源的开发和管理；它们也是你中有我，我中有你的关系。简而言之，他们就是一种相互影响、相互促进的关系。
五、总结
因为战略性人力资源管理自身所具备的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等等，也给企业的管理活动产生一定的影响，比如：人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用、能够转移工作重心，扩大工作职能等。我们要重视人力资源管理的战略性，同时也要关注其未来所发展的趋势。
【摘 要】本文介绍了资源、核心能力、动态能力和企业知识理论的相关概念，探讨了资源基础理论与战略人力资源管理的结合，然后从战略人力资源管理的角度出发分析了企业如何培育竞争优势。
【关键词】资源基础理论 战略人力资源管理 核心能力 动态能力 企业知识理论
前资源基础理论越来越成为战略人力资源管理研究的主要理论基础，其发展大体上包含资源理论、核心能力理论、动态能力理论和知识管理理论等观点，是一个从“静态”到“动态”，从“内部”到“内外相结合”的发展过程。
1. 资源与战略人力资源管理
1.1相关理论文献
第一篇完整阐述资源基础理论的文章是《企业资源基础论》，Wernerfelt将资源定义为企业半永久性拥有的（有形和无形）资产，将资源分为有形资产和无形资产两类。在此基础上，其他学者进行了进一步的探讨。Barney认为企业资源包括了所有的资产、能力、组织流程、企业特性、信息、知识等，将资源分为物质资源、人力资源、组织资源三类。虽然学者们没有形成统一的认识，但是他们都认为不是企业所有的资源都是同等重要的，如物质资源就容易被竞争对手模仿，他们所关注的是能为企业提供可持续竞争优势的关键资源，如人力资源。
1.2存在的局限性
资源基础理论的提出，把竞争优势定向于企业的内部，对企业中人的重要性提供了理论上的支持，使得战略管理领域的学者开始关注人的因素，并将人力资源管理上升到了战略的高度，但其却存在一定的局限性：
如何衡量为企业提供可持续竞争优势的关键资源。目前采用的比较多的是可以提供可持续竞争优势的资源具有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的特征。把人看作是一个整体，要深入研究员工个体之间的差异。企业中最大程度发挥人的潜力离不开对人的有效管理，这就是同样的人在不同企业中呈现出不同状态的原因。
而有的学者重视人力资源管理系统。张正堂、李爽认为人力资源管理活动能促进企业绩效的提高，人力资源管理模式因企业而异，人力资源管理难以模仿而不可替代，所以人力资源管理是企业持续竞争优势的来源。
2. 核心能力与战略人力资源管理
2.1相关理论研究
核心能力理论的提出使得学者们从重视资源转向重视资源的利用，他们认为核心能力是企业竞争优势的源泉。学者们往往认为核心能力能提高企业的运营效率，核心能力是在企业的发展过程中逐步形成的，是积累性的，具有相对稳定性和路径依赖性，所以企业核心能力的建立离不开组织学习，
2.2存在的局限性
由于核心能力是积累性的，它依赖于企业的历史，是一个渐进的过程，因而是相对稳定的，当企业处于一个动荡的外部环境中时，企业在过去某一时刻由核心能力形成的竞争优势，不一定能持续下去。如员工通过过去积累性的学习所获得知识和技能往往局限于某些特定的领域，当外部环境变化时再固守原有的知识技能不进行创新就会妨碍企业的发展。
3. 动态能力与战略人力资源管理
3.1相关理论综述
动态能力理论重视企业外部环境的变化，认为不具备动态能力的企业无法将竞争优势持续下去，最终会被其他企业所取代，对动态能力的理解有所差异，但他们都重视组织惯例，惯例往往是以企业特有的知识为基础，而该类知识与特定的环境相关联，只可意会，不能全部用语言表达清楚。考虑到这一点，有的学者从知识的角度出发来研究动态能力，邹立清认为动态能力的本质是流量知识，企业通过吸收内部外部的新知识来改变自身的知识结构，从而实现企业能力的更新。
3.2存在意义分析
不论是从能力、流程还是知识的角度都不能脱离人的因素。能力的本质是知识，能力的更新离不开学习，不论是个人学习还是组织学习都是以人为主体的。企业流程是以人为载体的，一定的流程要求企业员工一定的行为，企业要想能够随着环境的变化而改善他们的流程，也离不开学习与知识更新。所有这一切都必须建立在人的基础之上，这就要求企业发展动态能力必须和战略人力资源管理相结合。
4. 企业知识理论与战略人力资源管理
大多数学者认为知识分为显性知识和隐性知识两类，由于知识具有价值性、路径依赖性，而隐性知识更具有难以模仿和转移的特性，越来越多的学者认为知识对企业实现并保持其竞争优势最为重要。与知识相联系，有的学者提出了智力资本，智力资本强调隐性知识在企业中的重要性。智力资本理论的提出，使人力资源管理从过去仅考虑员工个人的技能与知识（即从人力资本角度出发）上升到了组织层面。
人力资源管理系统是人力资源管理研究的重点，而核心能力则是战略管理研究的重点，智力资本和知识管理是联系这两个领域的桥梁，人力资源管理系统影响了智力资本，企业通过知识管理来增加和维持智力资本的存储，核心能力的基础是智力资本与知识管理，动态能力则表明这四个方面随着时间的发展而不断更新。
5. 企业的战略人力资源管理策略
企业要想提高自己的竞争优势必须以企业战略为导向，将人力资源管理系统与企业战略相匹配，同时企业所实施的人力资源管理实践也应是系统化的。
5.1制定人力资源规划
企业应根据其战略结合人力资源的现状，将符合要求的人配置在相应的岗位上。由于对一个企业来说，不是所有员工都是同等重要的，必须对不同的员工采用不同的雇佣方式。在企业中，有的员工对企业价值增值的影响程度较大，社会上供给数量比较少，且员工从事的是例外的工作，本身所具备的往往是隐性知识，难以模仿，
5.2提升现有员工的能力
企业要对自身所处的环境密切关注，及时地获取外部知识，通过知识的整理、传递，促进外部知识在企业中的流动，有针对性地提高员工的知识与技能。同时还要注重组织学习，由于个人能力是员工个人所拥有的，为了减少员工离开企业时给企业带来的影响，企业要提倡团队精神，鼓励员工的沟通与合作，促进个人的知识技能向组织的知识技能转化，从而形成企业独特的知识。
5.3企业要与员工建立良好的心理契约
心理契约作为契约的合约本质是指组织和员工的双方都存在着责任和义务的一面。心理契约是影响员工行为与态度的重要因素，组织成员的忠诚度和心理契约之间存在着天然的联系，他们研究管理者应该如何依托心理契约来提高成员的忠诚度。由于企业中的员工是有所区别的，企业对不同的员工应根据其不同的需要出发，调动员工工作的积极性，及时与员工沟通，明确双方的责任与义务，引导员工的行为与组织的目标一致，促使员工将其所掌握的知识运用到实际的工作中去。
5.4制定合理的绩效考评和薪酬体系
绩效考评可以让管理者和员工通过沟通来促进相互了解，薪酬能对员工产生激励作用。石金涛、陈琦认为针对具有不同的人力资本特点的员工，企业应采取相应的人力资本薪酬制度。所以企业应将员工具备的知识技能与薪酬挂钩，根据每个员工本身的岗位不同，结合绩效考评，确定合理的工资，从而能更好地激励和保留员工。
摘要：目前正处于一个在战略管理盛行的大环境下，而人力资源的管理也被推到了战略位置。学者们对战略人力资源管理的定义有各自的看法， 不过其核心观点均是人力资源管理工作对绩效的影响是十分巨大的。一些学者按照各种理论给出的理论架构去剖析人力资源管理与企业绩效之间的联系，比如资源核心概念、人力资本论以及常规系统理论等等。这些理论解释的区别主要体现在人力资源管理工作与绩效的作用途径之间的差异，因此也映射出以后探究的大趋势。
关键词：战略性人力资源管理；理论基础；分析
目前一些学者按照一些理论，比如一般系统论、行为论、资源依赖理论、交易成本论等基础理论，给出一些理论架构去剖析人力资源实务和绩效之间的联系。人力资源的重要性在企业管理中逐渐提现出来，然后战略性的人力资源管理模式也再次被证明是企业经营组织中不断获得系统长期的可持续性发展的具有竞争优势的人力资源管理的战略途径。而在目前快速发展的人力资源管理所面临的竞争因素和来自人员变动的各方面挑战，本文主要针对人力资源管理的战略性问题，着重全面分析了战略性人力资源管理中所研究的职能权责以及逐步形成的人力资源管理的相关理论模式所存在的问题。
1 企业战略性人力资源管理介绍
一般意义上，企业的战略性人力资源管理被定义为企业在经营管理过程中，为实现企业管理目标所采取的一系列有计划、有企业发展战略性意义的人力资源管理行为。企业的战略性人力资源管理的理念最早是产生于20世纪80年代的中后期，随着其先进的科学管理模式和灵活的资源管理理念，逐步被欧美等国都企业搜接纳，并用实践最终证明企业战略性人力资源管理是具有长期都可持续行发展的具有一定的竞争优势的企业人力资源管理的战略途径。战略性人力资源管理相对于我国传统的人力资源管理模式，其定位于的特殊性主要是在大力支持企业的长远发展中人力资源管理的重要性和职能特殊性。
2 对战略性人力资源管理的分析
企业战略性都人力资源管理所发挥的职能权责角色分别了：企业战略合作伙伴、企业管理专家成员、企业新思路的融入者、企业发展变革的推动者以及企业文化的宣传者和员工激励者。对于我国企业文化发展的初级阶段，其发展的理论依据主要是由国外早已形成的相关战略性的人力资源的西方理论模式：包括哈佛理论模式、密西根模式、Kleiman模式以及程序调整与整体变革模式。我国，也逐步鉴由战略性人力资源管理成功案例，结合我国企业发展的特殊模式和竞争环境，逐步升级为战略性人力资源管理模式。
3 对战略性人力资源管理的理论基础分析
31资源基础理论
最初在战略性人力资源管理中应用的理论是组织经济学与资源基础理论。对于人力资源管理工作为什么可以影响到组织绩效以及绩效的实施方法在资源基础论中都做了一个非常恰当的剖析。资源基础论主要是对人力资源的组织的竞争特点是由组织里资源所产生，所以组织所抱有的能力、资产以及知识等可以被组织所影响， 而利于组织进行的执行，有助于构建人力资源管理模式对组织绩效影响竞争特点的资源。
32 人力资本观点
这种理念认为组织的成员所拥有的知识、能力以及技能等是有着经济意义的，且人力资源管理工作针对人力资本的提高有着推动作用。如何发挥企业所有成员的经济效益，并有效合理的组织成员资源分配，将会是影响企业全面发展的重要因素。这些提高人力资本的人力资源管理工作对绩效的发挥是最为合理的。从过去的实践研究中也会发现，这些活动和绩效间真的存在很大的关联。怎样理解各人力资源管理工作都能够实现对企业人力资本的投资。
33 行为理论
一般战略性人力资源管理中较为常用的理论就是行为论，这种理论主要依附于权变理论。社会心理学专家把角色行为分为，一个人的行为与他人的行动出现关联的时候，可以产生预期的结果。工作人员的行为是战略与组织绩效的中介变项， 而人力资源实务是为了推动或抑制员工的行为以及态度， 不一样的组织特点与战略会促进不同的行为和态度的需求，所以推论在战略性人力资源管理的模式里，因为每一个战略所求得工作人员的行为和态度不同，组织人力资源的体系也会随之更改。
34 一般系统理论
此理论的理念是人力资源管理为大系统下面的附属系统。相关专家指出了用开放性的系统理论去构建组织的竞争管理体系。此系统里，有效的管理涵盖了：获得、运用以及持续等。管理行为涵盖：行为控制，就是利用考核以及薪酬对员工实施控制。所以，一般系统理论认为，人力资源管理体制能够由运用、获得、留任与转换人才等功能，提高全面质量。
35 与交易成本论
企业发展的成败最终在财务统计的各项资料中很直观的提现，对于人力资源管理的成本的界定更是企业发展的基础。此理论是站在财务以及经济学的层面去分析组织中人力的轮替过程，其核心内容是分析什么环境因素能够推动组织实施内部轮替去减少交易成本。问题是出现在一个组织需要其余组织在不稳定的条件下实施服务，而两者均是自利的时候，成本就是促进两者构建有效合约模式所需要的成本。所以人力资源管理能够起到一定的效果，促使交易成本以及成本减少，推动企业全面效益的提高。
结论
人力资源的含义是指企业中的人员所具备的各种知识基础、技术特长和工作能力的综合，以及所有成员在工作互动的过程中所发挥的人际交流的网络作用及所有成员不同能力和知识基础所形成的企业文化等。顺应时展的需求，企业的人才稳定和文化宣传势必会影响企业长远发展的有效性。而对于企业发展的战略性规划仍是企业发展至关重要的一步。在未来的企业经营发展中，要怎样按照这些理论基础再深入的设计研究，是未来所要努力的方向，综合各理论，对人力资源管理以及企业绩效联系实施更为多层次的分析及实践，是完善理论基础的核心措施。
摘要：在战略管理的兴起的背景下，人力资源管理也提到了战略的地位上来。不同的学者对战略人力资源管理的定义也是不同，但他们的核心观点都认为人力资源管理的活动对公司绩效很重要。很多学者依据不同的理论架构来解释其与公司绩效的关系，他们的差异主要就是人力资源管理活动与公司绩效的作用途径的不同。
关键词：战略性 人力资源管理 理论基础
一、战略性人力资源管理的概况
在以前的几十年里，美国的管理学界对战略管理这一方面非常感兴趣，故而战略性管理模式大量产生，激发了企业各个功能开始思考在组织战略性管理中的角色，而人力资源管理也希望被整合在战略性管理的理念中。在此背景下，使得人力资源管理的研究方向发生改变，由完全微观导向转为宏观或者战略的导向，而这种宏观或者战略的导向就是通常所说的“战略性人力资源管理”。
1.战略性人力资源管理的概念。战略性人力资源管理体系就是指在公司战略框架下对人力资源进行管理、使用、维护、开发以及监测，为的就是创造协同价值、达到企业战略目标的一种方法体系。其中包括战略性组织管理体系、战略性人力管理理念、战略性工作管理体系、战略性薪酬管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性绩效管理体系、战略性人才培养体系以及战略性培训教育体系等。战略性人力资源管理的核心职能包括四个方面，分别是人力资源的开发、人力资源的评价、人力资源的配置以及人力资源的激励。通过这四个核心职能来构建科学有效的“招人、用人、育人以及留人”的人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务是在公司的战略性目标的基础上来配置人力资源，根据定员标准来对人力资源进行实时动态的调整，引进一些满足要求的战略性人才，对现在的人员进行合理的职位调整以及职位优化，建成有效的人员退出机制，以达到输出那些不满足公司要求的人员。战略性人力资源开发的核心任务在于对公司现有的人员进行有序的系统的开发和培养，以提高他们的素质和质量，来达到公司的战略性要求。
2.战略性人力资源管理的发展和主要内容。战略性人力资源管理在20世纪80年代中后期产生，在最近一二十年发展迅速。随着研究的深入以及欧、美、日企业的实践，都证明着其是公司获得长期可持续发展的战略途径，故而人力资源的重要性日益突出。很多企业已经认识到人力资源是最具竞争力的资源。这种变化促进了人力资源管理的战略性定位研究。现在主要集中在两个方面，分别是对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究以及对人力资源管理职能的“战略性定位”。战略性人力资源管理方法的研究就是为了保证组织绩效、提升组织竞争力，建立战略人力资源管理方法。目前大致形成了以下三种研究方法体系：第一是关注人力资源管理对公司绩效贡献或者公司财务行为的影响，第二是关注公司在所处竞争环境中采用的战略选择及在人力资源管理中的运用。第三是考察公司战略和人力资源管理政策及实践之间是否匹配。战略性人力资源的主要内容包括战略性人力资源管理的概念、薪酬管理系统、绩效考核系统等。
二、战略性人力资源管理的理论基础
很多学者依据不同的理论概念，提出不同的理论框架，因为人力资源活动管理是战略性人力资源管理的基本内容，并且对绩效考核来说很重要，以下是战略性人力资源管理的理论基础。
1.以人力资本为主的观点。以人力资本为主的观点，我们称之为人力资本理论。该观点主要认为成员们所具有的能力，包括知识技能等，是有一定的经济价值的，此外该观点还认为有效的人力资源管理对人力资本起积极的正向关系。一部分学者认为有效的人力资源有助于提高集体绩效，主要是通过激励作用和工作的组织。激励作用主要表现在人力资源管理可以激励员工更加有效地工作，工作组织作用主要表现在让员工积极参与工作组织，从而完善组织工作的内容。所以，人力资源管理的不同不仅可以看出人力资本的水平，还可以分析出人力资本的类型。
2.以资源为主的观点。以资源为主的观点我们称之为资源观点，该观点出现的比较早，是战略性人力资源管理的早期理论基础，该观点主要认为组织资源产生组织竞争优势。但目前有大部分学者认为该观点有缺陷，单纯的组织的竞争优势并不仅仅是由组织内部资源所形成的。
3.一般系统观点。该观点主要认为人力资源管理其实就是一个组织下的次系统，认为这一次系统可以通过聘用，培训，留任最后竟组织转化为人才，这样可以大大地提高组织活动的有效性。该观点认为员工的能力是投入，员工的绩效是产出，而员工的行为规范是转换。这一系列在人力资源管理中是重要的基础。
