国有企业人力资源开发探析

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了1篇的国有企业人力资源开发探析样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

一、前言

国有企业是我国国民经济发展的中流砥柱，其发展状况的好坏关乎国计民生。尤其当前我国国有企业改革逐步迈向深水区，如何在新时期社会主义市场经济环境下保持并提升国有企业的竞争优势，具有重大的现实意义。而优秀的人力资源管理和人才队伍无疑在国企的深化改革与转型升级过程中起到了重要的支撑和保障作用，在当前知识经济时代，优秀的人才资源更是企业立足和可持续发展的核心竞争力。人力资源管理的核心对象是人，人是创造知识、传播知识和应用知识的载体，因此，只有做好关于人的管理和开发工作，才能推动企业的长远发展，为企业的可持续运营保驾护航。知识经济时代中对于人才的重视从当下众多一、二线城市纷纷出台吸引人才的新政策，开展疯狂的抢人大战中也能得到充分的反映。现代经济社会的各行各业已经充分认识到了吸引并保留人才的重要性，而我国的国有企业中聚集了不少的优秀人才，如何能对其进行科学的管理和开发，使国有企业的人力资本得到进一步开发，对于企业的发展和国民经济的进步都具有重大而深远的影响。

二、人力资源开发与管理的内涵概述

人力资源开发与管理指的是企业或组织为了谋求自身的经济利益与发展，运用科学的管理方法，对组织内部所有成员进行合理的培训、调配和组织，同时，对于组织成员的行为和心理进行积极的强化和引导，激发成员的主观能动性和工作积极性，对其潜力进行开发，以使组织内部人力和物力得以相互匹配和协调统一，为实现组织目标而服务所进行的一系列管理工作。这不仅是当前企、事业单位组织者和管理者需要掌握的一门艺术，更是组织内人力资源管理部门需要掌握的一项核心技能。

三、国企人力资源开发中面临的问题

（一）对人力资源工作的重视程度不够

近年来，虽然大部分国有企业逐渐提高了对人力资源管理工作的认识，但整体来讲，企业内部对于人力资源管理工作的重视程度不够。相比较而言，其对于生产技术研发、项目拓展以及营销部门的重视程度远远大于对人力资源工作的重视。因为部分企业领导仍固守着人力资源管理并不能为企业带来较高的收益，其投入产出比较低，且难以对其工作成效进行衡量和测度的观念。而研发部门、生产部门、技术部门等则可以对公司的经济效益带来立竿见影的可观测结果。这其实是一种短视的做法，“十年树木，百年树人”并不是无中生有的一句笑谈，一支强大的人才队伍和一个科学、合理、完整的人力资源管理模式才是企业健康可持续发展的强有力的基石。

（二）人力资源管理的开发意识不强

当前，大部分的国有企业缺乏统一的，与企业战略紧密匹配的人力资源管理体制，且人力资源开发工作的意识不强。大部分的工作只是停留在传统的对人事信息的管理方面，如记录员工的出生信息、家庭信息、文化程度、工作履历，以及进行日常的工资计算、核发等，如果涉及到员工离职问题，则填写相关表格，进行工资清算、档案删除等。管理理念相对落后、管理方式机械，属于典型的档案式管理。这种事务性的管理方式对组织战略的实现缺乏有力的支撑和推动作用。即使一些档案记录了员工的思想状况特征、能力特长以及相关工作绩效等内容，但由于缺乏动态的管理，信息的收集、整理费时费力、且不能及时更新员工信息，未能建立起科学完整的人力资源信息库，对人力资源相关问题的数据化分析更是所做甚少。这种陈旧老套的管理模式和管理方法，很难回答员工对于企业的满意度如何，以及哪些因素在直接影响着员工的工作满意度和工作积极性，难以针对人力资源管理中出现的具体问题做出及时的分析和调整，从而间接导致了国有企业中人力资源的浪费。

（三）培训体系不健全

企业内部，人力资源开发和人力资本的积累主要是通过培训来完成的，不仅包括企业内部的培训还包括企业外部的培训。培训能够促使企业内部人力资本的不断积累，同时也能够对员工个人带来正向激励。但当前国有企业内部普遍存在员工培训不到位、培训经费短缺、领导缺乏对培训工作的重视、培训效果不理想、培训效果缺乏有效的反馈机制等问题。对员工的培训应该建立在准确的培训需求分析的基础上，应当从企业的战略高度、员工的岗位需求以及员工个人潜力的发掘方面制定有针对性的培训计划，而不应该搞突击性的培训或短期性的培训，使员工培训流于形式，或者只是片面追求培训的数量，而忽视了培训的真正目的和实际收到的培训效果。其中值得一提的是，对员工有关组织战略发展方向的培养不够，未能帮助他们树立企业的全局意识和整体意识，只是局限于对岗位知识和岗位技能的培训。

（四）绩效考评体系不健全

绩效考核则通过对员工完成工作目标状况的监督与考察，发掘员工的潜在价值，激发员工的创造力。绩效考核环节则存在以下问题：绩效考核体系不完整，绩效指标设置不科学。绩效考核指标体系不仅能直接反映出业务单元和个体完成工作的过程、行为、态度和结果等情况，同时，它也是企业对员工和部门的指挥棒和风向标，指示工作的重点和方向。如果指标体系的设置不合理将会带来工作重心与组织战略的偏离，不能准确的揭示员工的工作状况，同时绩效考核的结果也难以为绩效薪酬以及奖金的发放和人员的选拔晋升提供准确的指导和参考。在绩效考核过程中，十分重要的一个参与主体是绩效考评人员。绩效考评人员的水平将直接影响绩效考评的整个过程、包括考评计划和绩效合约的制定、绩效考评的执行以及最终的绩效考评结果和后期的绩效面谈等工作。因此，企业在开展绩效考评之前一定要对参与考评的考评人员做必要的培训，明确考评的目的和考评的方法。但现实中，大部分国有企业的中层领导缺乏绩效考核的培训，绩效考核观念陈旧，对绩效考评方法的运用不熟练，更多的是依照员工的日常表现给出主观判断，这容易带来晕轮效应，不利于对员工的工作状态做出全面客观的评价，长远来讲，不利于员工个人素质和潜力的开发提高。

（五）缺乏必要的人力资源激励机制

良好的激励机制不仅能够为企业吸引和留住人才，还能有助于提高企业在市场中的竞争力，为企业的持续发展提供动力。薪酬和福利水平的设置对于员工工作的积极性具有重要的影响，这也是企业中最常使用的激励手段。但是员工对于职业发展和职位晋升方面的渴望，也是激励其不断提高自身综合素质，不断积累人力资本的重要一环。根据马斯洛的需求层次，当个体的生理需求和安全需求得到满足后，其对于情感和归属需要，尊重和自我实现的需求会逐渐强烈，并变成促使个体做出行为努力的主要动力来源。但是，国有企业内部的晋升机制和选人用人制度往往阻碍了员工的职业发展通道，使部分优秀的人力资源闲置，不能得到充分的发挥和施展。更严重的还会导致员工因为看不到发展的希望而选择离职，造成优秀国有人才资源的流失。

四、如何做好人力资源的开发工作

（一）树立正确的人力资源开发与管理意识

在企业内部树立“以人为本”的管理理念，改革粗放的人力资源管理模式。人力资源是现代企业竞争优势的核心，同时也是企业中唯一能够被重复开发和不断增值的生产资源。现代的人力资源开发与管理理论不同于过去的事务性管理，人力资源的需求要从企业的战略高度来布局规划。以人为本就是要从人的特性和特点出发，分析每个员工的能力构成、专业特长、职业经历等，将其与每个岗位的需求进行匹配和协调，做到“人尽其才，才尽其用”，实现人力资源的动态平衡。同时，以人为本还要重视人的发展，在整个管理的过程中体现“人本思想”。每个员工的个性特征都是不同的，作为管理者，应当根据每个员工的特点，根据每个员工的不同需求，采取有针对性的沟通、培养和激励方式，促使员工的工作热情充分得以激发。以人为本要重视对人潜能的挖掘，使每个个体都能够得到提升业务能力和自身素质的机会，加速培养一支高素质的复合型管理人才和员工队伍。

（二）构建长效的员工培训机制

培训是促进员工素质和能力提高，提高绩效表现的有效手段。同时培训也能为企业进一步挖掘人力资源潜力，促进人力资本开发。因此构建一个以企业发展战略为导向的长效员工培训机制显得十分必要。首先，应立足于企业的发展战略、企业的内部需求和外部市场环境的变化，制定科学合理持续的培训计划，避免培训工作流于形式和与企业的发展目标不匹配。其次，加大对员工培训的重视和资金投入力度，培养建立企业内部的人才库，并以此为基点建立起一套完整的内部培训体系。如果企业内部专业资源有限，则可以聘请外部专家学者进行培训，加强与市场智库机构、咨询公司、科研机构以及高等院校的合作关系。再者，针对不同部门，不同岗位和不同性质的员工，有针对性的制定培训计划，不可采取“一刀切”的工作方式。并促使员工积极参与培训，构建起一套多层次、多渠道的培训体系，提高不同层次员工的综合素质能力。另外，做好培训的考核和反馈机制。培训应当落到实处，应切实有助于改善员工的生产行为和工作行为。对员工的培训进行考核，能够总结培训项目的不足，以利于下次的改进，同时能够激励和约束员工认真参加培训，达到培训的预期目的。此外，企业可以鼓励员工积极参加一些有关岗位职业资格证书的认证考试，并报销其全部或部分的考试费用，以此鼓励员工磨练其职业技能。

（三）构建有效的激励机制

企业需采取多样化的激励手段激励员工。国有企业应当构建科学合理、有区分度的薪酬体系来激励员工，对于员工给予最直接的物质激励，当然，这只是激励手段的其中之一。其次，采取灵活有弹性的福利激励制度。比如企业可以推出不同的福利礼包，如休假、培训、旅行、实物奖励等，让达到绩效标准的员工可以获得自愿选择的权利，以此来提高员工的工作积极性。同时，企业应当注重从精神层面对员工产生激励。可以将员工的职业生涯规划、职业晋升、先进称号评比、培训进修等作为激励员工的手段。此外，还应注意绩效考核和激励机制的相互融合，对新老员工区别对待、革新激励措施。

（四）引入良性的竞争机制，营造危机意识

在企业内部建立优胜劣汰的竞争机制，实行“能者上、庸者下”的用人策略，使员工产生工作压力，激发工作动力，使其不再抱有“铁饭碗”的思想态度。对绩效考核连续不合格或自身素质和能力与现职不适宜的员工，予以降级、低聘或者解聘。对于空缺的岗位则可以通过市场公开招聘的方式选贤任能予以补充。同时，在企业内部以绩效考评为核心，树立“工资以岗位定、多少依贡献发”的指导思想，将员工的工作绩效、岗位培训和技能鉴定结合起来，营造竞争上岗和末位淘汰的工作氛围，以此来激发员工的积极性和创造性。

（五）培育优秀的企业文化

企业文化是一个企业在长期的经营时间过程中逐步形成的，具有本企业特色和内涵的管理思想、经营哲学以及价值观念的综合。企业文化是企业的性格、更是企业的灵魂。培育优秀的企业文化，并能够激发起员工的心理认同感和归属感，提高其对于组织的参与度，能够为企业的持久发展和企业活力的保持提供强大动力。一个具有丰厚内涵和崇高价值观的企业文化更能够为企业吸引并留住优秀人才，促进企业的快速发展。同时优秀的企业文化还能激发起员工的自豪感，使之感受到自己是在为祖国的伟大事业而奋斗，能促使个体将个人价值的实现融入到社会主义伟大事业的建设当中去，使其在实现个人价值，成就自身的同时也创造了积极的社会价值。这一点跟国有企业在发展自己的同时也应承担更多的社会责任，做有责任有担当的国有企业的社会定位相契合。