企业人力资源薪酬管理的问题和对策

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了1篇的企业人力资源薪酬管理的问题和对策样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

摘要：薪酬管理是国有企业人力资源管理的重要组成部分，完善的薪酬管理体系能够帮助国有企业吸引、储备人才，有利于提升人才队伍的质量以及国有企业的核心竞争力；反之，国有企业如果缺乏人才储备，则会影响国有企业的持续健康发展。基于此，本文将对国有企业人力资源薪酬管理存在的问题以及对策进行相关研究，以期能够为国企人力资源薪酬管理提供有价值的参考依据。

关键词：国有企业；人力资源；薪酬管理；问题；对策

国有企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位。随着改革的不断深入，国有企业人力资源管理工作将面临更大的挑战，其中薪酬管理是关键，它不仅能控制人工成本，保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引并留住人才，还能激励员工努力工作为企业创造更多的价值。如果薪酬管理存在问题，将会直接影响国有企业的健康发展，因此，必须针对问题提出解决对策，这样才能帮助国有企业提升人力资源薪酬管理的整体水平。

一、国有企业人力资源薪酬管理存在的主要问题

（一）薪资水平与市场价位脱节

根据相关调查笔者发现，部分国企为员工所提供的薪酬水平，相较于同行业劳动力市场具有一定的差距，缺乏竞争性。在国企内部，不同员工之间收入差距并不是很大，这就意味着收入与工作量之间缺少正相关性，存在着“吃大锅饭”的现象。值得注意的是，部分国企的专业职位以及关键职位的薪酬与普通职位相比，并没有高太多。虽然普通职位的薪酬水平比市场平均水平高，但是专业职位、关键岗位还有很大的提升空间，这也是导致部分技术人员愿意选择去待遇更好的民营企业的根本原因之一。因此，部分国企专业岗位的员工流失现象突出，而且对于人才的吸引力也低于外来企业或民营企业。随着专业人才的陆续离开，整个专业团队质量开始下降，相关工作开展也出现问题，其员工积极性逐渐降低，将不利于企业的长远发展。根据双因素理论，当激励因素以及保健因素均不足时，就意味着薪酬管理必须要引起高度重视[1]。

（二）公平性还有较大的提升空间

第一，员工认为自身的付出应该得到相对应的回报，如果付出与回报之间未能匹配，那么意味着薪酬体系缺乏公平性。部分国有企业并未根据员工为企业付出的多少做好薪酬等级分配，导致员工内心逐渐出现了不公平的心理感觉，并会主观地认为在这里上班，无论投入多少时间、精力进去，都将难以获得相对应的回报。一旦有了这样的心态，企业内部的倦怠氛围会逐渐蔓延，导致部分员工处于混日子的状态。与此同时，企业也会有相应的惩罚制度，因为部分员工的工作量比较大，加上受其他因素的影响，容易导致工作失误，这种情况下还要面临扣钱风险，各种因素夹杂在一起，很容易引发员工的心理不满，使员工最终失去工作的积极性，认为自己的工作与生活无法得到保障，产生离开公司的想法。这样，原本高质量的团队将会面临工作懈怠甚至解散的局面，将会影响企业的有序生产，使企业战略目标成为泡影。第二，薪酬设计不合理。大部分国企实施的是“一岗一薪”制度，因此，岗位薪资水平是一定的，但是，部分特殊工种、岗位没有建立规范的岗位管理、职位序列体系，内部分配制度没有进行岗位价值评估，使薪酬管理失去公平性。例如，刚刚进厂的新员工，因为新入职，对公司的情况不是很了解，需要用更多时间以及精力去学习新业务，而此时老员工将会分担更多的工作任务，所面对的工作压力将会增大，这就会导致老员工出现不平衡的心理状况，甚至可能导致老员工与新员工之间的矛盾加深，对整个企业的运营造成不良影响。对于国企而言，如果不能全面建立以岗位工作为主的基本工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变，突出员工贡献价值的薪酬体系，其成本也会不断增加。基于公平理论而言，薪酬等级划分需要根据员工个人能力差异以及岗位差异对薪酬水平进行调整，对于综合能力弱的员工应该给予较低的薪酬水平，如果大家都吃“大锅饭”，这种模式不仅会导致企业人力资源成本增加，而且也难以调动老员工的积极性，导致这部分老员工跳槽。随着员工的不断流失，国企需要招聘新员工对组织进行完善，而新员工又需要时间成本来了解业务、参加岗位培训，从新员工到熟手需要较长的时间，使企业人力资源不足，陷入恶性循环，不利于国企的健康发展[2]。

（三）薪酬提升大多依赖于晋升

从部分国企的组织机构情况来看，存在着链条较长、层次较多的现象，特别是中间层比较臃肿，这是绩效考核不未能充分实施的根本原因。此外，部分国企的绩效考核所面临的形势比较严峻，这就进一步导致员工想要提升薪酬，通常只能依靠职务晋升这条通道来实现，这种具有“官本位”思想的薪酬体系，是大部分国企存在的问题，使很多员工更多地关注职位晋升加薪。但是，一家企业的级别职位数量以及行政职务数量毕竟是有限的，职务出现紧缺的情况是不常见的，所以，职位晋升激励能够产生的作用很低，甚至还可能挫伤部分员工的积极性，例如，部分员工认为自己已经有能力担任某个职务，但是未能实现心中目标；也有部分员工认为无论谁获得该职务都存在着不信服的心理。总而言之，薪酬提升过于依赖职务晋升的模式、激励功能不足，将影响国企员工以及团队的工作积极性以及业绩提升，甚至导致员工因为未能升到目标职位而选择懈怠偷懒甚至离职。此外，过分依赖晋升提升薪酬，也容易导致企业内部钩心斗角的情况，例如，互相抱怨、互相推诿、互相指责等情况会日益增多，仅想着如何能够提升职位，而不再关注自身能力与业绩的提升，这十分不利于国企的健康发展。

二、加强国有企业人力资源薪酬管理的对策

（一）优化薪酬体系设计

1.激发员工潜力，助力企业健康发展

国企要想实现健康发展、提升生产力，员工是否能够全身心投入工作是关键。在满足员工物质条件之后，其激励程度将会提升，员工在这样的激励之下才会最大限度地发挥潜力。如果国企的薪酬管理体系是科学、合理的，对员工有着物质奖励以及精神奖励，那么能最大限度地挖掘员工的潜力，使其能够全身心地投入到工作之中。因此，在制定薪酬目标时一定要围绕相关理论以及企业实际情况，在科学制定薪酬政策、薪酬计划、薪酬目标的基础上，完善激励与约束等用人机制的建设工作，从而保障薪酬管理体系的合理性与科学性[3]。

2.充分地吸引优质人才

国企薪酬管理体系的目标还要能够吸引以及留住人才，这对于国企未来发展极为重要。当前是知识经济时代，国有企业要想提升核心竞争力，就必须要占据人才智力优势，以此为基础对薪酬策略进行调整，这样才有可能占据更大的市场份额。因此，薪酬一定要有足够吸引人才的优势，薪酬分配应该向关键人才倾斜，合理拉开差距，根据企业具体情况界定技术人才、管理人才、营销人才、技能人才。第一，能够吸引具有战略性头脑的人才；第二，能够吸引具有创新能力的人才；第三，能够吸引更多是高专业素质的人才，再将人组成高素质专业团队。此外，企业还需要充分结合内外部环境相关因素，进行统筹协调，将企业与员工融为一个有机整体，这样才能让企业的薪酬体系变得更加具有竞争力。

3.保障员工与企业实现双赢

员工利益与企业利益本身就是一个整体，两者相辅相成，缺一不可，科学、合理的薪酬福利体系，可以充分调动员工的积极性。因此，在制定薪酬体系目标时，应该基于企业长期、中期、短期发作战略，避免并对员工的意见进行采纳，对绩效激励制度进行调整，加大中长期激励，例如，股权激励、超额利润分享、虚拟股权、员工持股等，丰富薪酬结构。这样的薪酬体系才能让员工认可，留住核心人才、激发核心人才的创造性，共享企业发展成果，如此不仅能够保障企业的利益，还能调动员工积极性，从而达到“双赢”的目标。

（二）国有企业人力资源薪酬体系的优化建议

1.制订薪酬水平策略

薪酬水平高低对于企业健康发展有着极大影响，在决定薪酬水平高低时，企业需要充分结合行业因素、竞争对手因素以及市场因素进行综合分析。通常来讲，可以将薪酬水平策略细化为市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略以及混合薪酬策略。结合国企薪酬管理存在的问题以及相关理论，建议采用混合薪酬策略最为合适。针对国企内部职能人员建议采用成本导向策略，针对企业内部销售人员建议采用市场领先策略；针对国企中层管理者建议采用市场跟随策略，具体见表1。

2.实施薪酬结构策略

对于薪酬结构而言，建议从国企所处的层次、功能定位和等级与内容完成划分，相同组织内部的不同职位以及不同技能员工薪酬水平排列形式可以反映薪酬等级结构。薪酬结构的内容，要深入基层了解员工的想法，确保薪酬内容匹配员工所重点关注的内容，这样才能满足其需求。对于国企内部而言，需要采用合理的等级薪酬结构，做好工资总额管理、内部分配制度管理的兼顾，实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配形式，打破“大锅饭”、平均主义，处理好效率与公平之间的关系，真正实现工资的“可增可减”。在薪酬内容方面，职能员工主要采用固定形式；销售类员工应该采用浮动薪酬；中层及以上管理者要采用中长期激励策略，让员工以及管理层能够全身心投入到自身工作之中，进而为企业创造更多价值[4]。

3.结合业务发展需要对薪酬体系进行适时调整

薪酬体系、考核标准与员工切身利益密切相关，国企薪酬是否合理，则需要结合企业现状、实际需求、战略目标等各种因素进行适时调整。第一，设计薪酬指标与权重时，要采用定量与定性相结合的考核方法。以定性问题为例，例如，当员工达到相关标准时，便可以进行升档降档处理，并落实到具体对应的标准上；对于薪酬体系定量分析而言，需要结合量化标准考核员工，例如，可以构建积分制度，通过积分直观体现员工的工作质量。在具体考核时，建议以量化考核为主、定性考核为辅的方式开展，这样能够避免过多主观意愿影响考核结果，从而保障薪酬体系的公平性。第二，结合业务实际情况对薪酬指标以及考核指标进行适时调整。不同时期背景下，国企的内外部因素、业务范围、战略定位，会有着不同程度的改变，例如，短期战略目标以及业务侧重点都可能会发生改变，此时，考核指标与薪酬指标也应该进行适时调整，按照定位设计不同的薪酬模式、薪酬水平以及薪酬管理方式。薪酬机制要与激励约束机制联动，薪酬作为激励手段，还应建立全面的绩效考核管理体系，从目标设计、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等方面建立完整的绩效循环，确保企业、部门、员工的利益一致。在具体考核的过程中，要尽可能地将人为因素减少，要用科学、合理、客观的方式进行绩效管理，例如，通过调查问卷等方式对员工意见进行收集，结合员工的满意度对薪酬体系以及考核指标进行优化。

（三）合理拓宽人员晋升渠道

1.晋级晋档

对于国企而言，构建科学、合理的薪酬体系以及员工考核指标是其健康发展的关键。不同的员工能够发挥的效能是不同的，他们对于工作的态度也存在差异，如果企业对于员工的表现给予统一反馈，那么将可能导致员工表现逐渐一体化，可能造成原本效能高的员工变得低效能，原本效能低的员工继续我行我素，而整个工作氛围也将得沉闷。薪酬机制与考核机制对于每一个员工都应该公平，确保员工的工作态度与工作效能能够得到公平对待，这样才能将员工的工作积极性调动起来。因此，需要对员工划分不同的挡级，也就意味着薪酬待遇有了层次划分。从员工角度来讲，如果想要获得更高的级别，可以通过努力满足考核标准，这样就能够获得对应级别的薪酬。

2.降级降档

既然有晋级晋档制度，那么也应该有降级降档制度。如果员工表现与其薪酬不符合时，那么就需要结合相关指标对员工进行考核，并进行降级降档处理。奖惩制度越清晰越能够对员工起到正向强化的作用，完成任务目标实现晋级晋档，将会获得成就感；反之，则可能降级降档，从而避免部分员工随波逐流的现象。具体而言，一是，对于连续两个季度考核不符合标准的员工，建议国企人力资源管理部门负责人对其进行谈话处理；二是，对于年度综合评价不达标的员工，应该做出降级降档处理。合理的降档降级可以产生一定的正强化作用，适当给予员工压力，能够营造良性竞争的环境。这样一来，一方面，员工能够通过努力来获取对应的薪酬；另一方面，降级降档可以鞭策综合能力较弱的员工[5]。

三、结语

综上所述，薪酬改革牵一发而动全身，既是国有企业市场化经营机制建立的关键，更是完善薪酬管理体系、增强自身吸引力，留住、激励人才的关键。在实际工作中，建立健全薪酬体系必须坚持顶层设计、系统思维，掌握政策要点，把握关键工作环节。薪酬管理一旦存在问题，就意味着薪酬未能满足员工的需求。薪酬涉及员工的切身利益，更与企业命脉息息相关，因此，必须认清薪酬管理存在的问题以及原因，这样才能找到解决之道，从而调动员工的工作积极性，使其能够全身心投入工作，为企业创造更多的价值。

作者：魏陶 单位：中铁二院（成都）咨询监理有限责任公司