公立医院经济管理范文

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公立医院经济管理篇1

一、公立医院财务队伍建设的必要性

1.落实卫生健康经济管理队伍建设新要求

医院财务人员承担着预算、财务、收费、资产管理、价格管理等工作，是卫生健康经济队伍的重要组成部分。2014年国家卫生计生委办公厅（现为国家卫生健康委员会）发布《卫生计生经济管理队伍建设方案（20142020年）》，提出了在深化医改时期经济管理队伍建设重要且紧迫；2020年9月国家卫生健康委办公厅印发了《卫生健康经济管理队伍建设方案（20212025年）》，肯定了上一阶段卫生健康系统经济管理队伍在人员总量、整体结构、业务素质上的进步，同时提出要进一步夯实经济管理人员专业基础，为服务健康中国提供智力支持。

2.适应会计改革与发展职能转型新需求

会计职能实现了从传统的算账、记账、核账、报账向价值管理、资本运营、战略决策辅助等职能持续转型升级，会计人才素质明显提升，人员队伍结构持续向好，为行业改革与发展提供了人才保障。2021年11月出台《会计改革与发展十四五规划纲要》，将主动适应我国经济社会发展客观需要，会计人员素质得到全面提升环配廉列入十四五时期会计改革与发展的总体目标。要求转变观念、加速转型、创新管理，助推会计工作运用新技术、融入新时代，持续提升职业道德和专业技能，建立分层次和分类学的能力框架体系，创新培养方式，优化人才队伍结构，更好服务我国经济社会发展大局和财政管理工作全局。

3.发挥公立医院高质量发展管理新效能

公立医院改革已取得阶段性成效，但在取消药品耗材加成、医保支付制度改革等影响下，经济运行压力加大，良性运营面临挑战。2021年5月国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，提出公立医院要实现提质增效、精细化管理和注重人才技术要素的三个转向。为实现高质量发展，不仅要加强高层次医学人才培养，还需要建设职业化医院管理团队，打造结构合理、持续发展高水平人才梯队。现阶段公立医院专业化和复合型的经济管理人才仍然短缺，财务与业务管理脱节、运营成本高、医疗资源得不到充分利用等问题依然存在。因此，公立医院财务队伍亟需创新人才建设机制，培养有现代医院管理理念及能力，且具备国际视野的管理人才，在推进高质量发展中发挥管理新效能。

二、公立医院财务队伍建设实践

A医院为国家级大型三甲综合性医院，目前包括各院区在内财务人员超200人，财务队伍规模较大。近十多年来财务人员学历构成逐渐优化，本科及以上学历占比74%，硕士占比约17%。因A医院为大学附属医院，受人员编制和晋升制度影响，职称晋升要求高、耗时长，目前医院财务部门中级及以上职称占比15%，高级职称仅1人。为了优化财务人员业务素养、管理意识、综合协调等能力，建立财务部门多层次、全方位的经济管理人才队伍，A医院针对财务队伍建设做出如下实践探索。

1.制定人才队伍建设方案

2020年底，顺应公立医疗机构经济管理年活动要求，在国家卫生健康委员会经济管理队伍建设五年方案的指引下，A医院财务部门制定了《财务人才队伍建设方案》。方案围绕医院建设目标和财务部门管理目标，设定了财务人才建设的工作目标为完善培训机制、培养青年骨干、突出实践应用。人才建设主要任务包括实施财务人员基本能力提升计划、大力推进业务骨干梯队发展计划，通过多种方式做好青年骨干管理使用，根据近期需求和长远战略需要，做好人才梯队建设。建设方案明确了财务人才队伍建设指导和管理的负责人为财务部门负责人，人才队伍日常管理工作及科室培训工作由财务部门内部各科室承担，同时指定专门的科室和人员负责部门层级财务培训工作组织实施与管理。

2.建立骨干人才档案库

（1）青年人才构成分析。A医院以具有高学历和部门优秀员工为主力军，建立青年骨干人才基本档案库，2021年首批纳入人才库的青年骨干共33人，通过问卷形式进行了人才摸底调查，A医院财务青年骨干人才库平均年龄为32岁；36%政治面貌为中共党员；学历均为本科及以上，其中52%为硕士研究生；58%最高学历专业为会计，18%经济或金融专业，27%为其他管理学专业；在资格证书方面，45%通过会计职称考试，1人通过注册会计师考试，2人通过ACCA考试；在业务专长方面，均具备岗位相关业务专长，如物价、收费、医保、账务处理、预算管理、成本管理、资产管理、绩效管理等；大部分人掌握经济指标分析、财务分析、运营分析、数据统计分析能力，能应用管理工具，具备一定的沟通能力和学术研究能力。

（2）培训意向调研分析。A医院针对拟开展的财务培训调查了青年骨干培训意向，在政策形势与财经法规方面，关注医保政策改革、三级公立医院考核、医院行业发展、现代医院管理制度、财税政策；在专业知识拓展方面，重点提出了绩效管理、成本管理、物价与收费、运营、内部控制等学习需求；在综合能力提升方面，希望能加强沟通能力、管理统筹能力、财务转型、报表分析、公文及报告撰写等；同时，建议培训以案例分析、理论与实操结合等形式开展。

3.完善多层级培训机制

根据国家卫生健康委员会方案要求，要全面实施基本能力提升计划，即面向领导干部、骨干人才、全体经济管理人员，提升基本理论、基本知识、基本技能，覆盖财务、审计、价格、资产、绩效管理领域。A医院就财务人才队伍建设坚持全面覆盖与突出重点为原则，建立财务人员常态化培训机制，组织财务人员继续教育培训；支持财务人员参加医院管理类培训、行业学会或管理部门培训；制订青年骨干培训计划，由财务部门负责人、科室负责人轮流担任讲师，课程涵盖各类财务制度解读、财务重点工作、绩效与运营分析等，同时邀请专家进行有针对性的专题授课。2021年A医院财务部门为青年骨干人才建设开展了如下方面的培训主题。

（1）财经制度方面。梳理了国家与医院层面财务管理制度框架，对公立医院全面预算管理制度实施办法、公立医院成本核算规范、医院国有资产管理办法等制度进行详细讲解。

（2）内控与监督方面。为了提升财务人员内控意识，就巡视和巡察中的财务工作重点，医院支出审批权限、医用耗材的医院物价准入等进行了课程设计。

（3）运营与绩效管理方面。结合医疗形式和政策热点，着重介绍了试点公立医院DRG实践，DIP/DRG精细化运营管理与绩效管理，病种分值付费下的医院绩效管理，国家三级公立医院绩效考核运营效率指标解读及分析，医院经济运行现状分析，基于DIP模拟入组的病种分析等。

（4）科研能力建设方面。为了提升医院财务人员的理论水平和科研能力，同时也为岗位聘用、职称晋升积累业绩，邀请院外专家进行财经类课题设计与论文撰写、基于问题导向和目标牵引的研究型管理策略等培训。

（5）财务人员心理健康方面。对财务人员开展压力与情绪管理互动式讲座培训，引导财务人员树立正确的心理健康理念，培养心理调适能力，帮助其健康、快乐地学习工作。

4.人才分组形成管理融合

通过近一年的人才培养，2022年A医院财务部门青年骨干人才增加至48人，为了进一步提升青年骨干的参与度和积极性，除了定期以培训形式进行知识输入之外，人才培养转向重点突出能力输出。经综合考虑个人专业、岗位、业务专长、发展方向等因素，将青年骨干人才分为4个小组进行培养管理。针对组员构成注重各科室青年骨干均衡分布，业务专长互补，以达到互相促进、共同提升综合能力的目的。定期开展管理沙龙、交流研讨、心得分享等活动，逐步提高财务队伍人才的协作能力。

5.强化人才考核应用

A医院定期对财务人才的培养情况进行调查评估，其中青年骨干人才的培训情况、出勤率、学习和工作表现、培养期的科研业绩等作为年度考核、岗位聘用等重要参考。A医院对财务青年骨干2021年度业绩成果设计了如下业绩考核指标。

（1）政治素养过硬。政治面貌提升情况：递交入党申请书、转为入党积极分子、转为发展对象、预备党员、预备转正。

（2）具备专业基础及岗位胜任能力。学历提升情况：取得学位/学历证书；获得其他学位/学历入学资格；能力提升：通过职称考试、专业技术考试；职称晋升：职称申报、通过职称晋升；其他工作业绩：完善制度、优化流程、提升服务。

（3）综合素质优良。业务交流：在院外、院内、处室内部授课、汇报情况；参加学术团体情况；人才发展：参加国家级或省级交流项目、入选国家级或医院级别人才计划；荣誉奖励：获得国家级、省级、校级、院级、处室级别奖励。

（4）科研能力提升。学术研究：论文发表、核心期刊论文发表、主持或参与科研课题研究。

6.财务人才队伍建设成效

（1）立足岗位提升专业技能。青年骨干人才立足岗位在本职工作中发挥专长，从完善制度、优化流程出发，承担所在科室制度建设、分析报告、专项检查等工作，对服务提升、财务信息系统优化提出改进建议并应用到实际工作中。多名青年骨干在院内外进行授课或汇报，担任国家或省级审核专家。多人通过职称考试、专业技能考试。

（2）项目管理促进综合发展。充分发挥青年骨干力量，鼓励青年骨干人才承担项目管理工作，包括科室内部及跨科室的项目，在项目管理中提升组织规划、沟通协调、管理工具应用等能力。选拔输送多名国家级经济管理领军人才，自青年骨干培养启动以来，2人列入医院级人才计划，2人参加国家级交流项目，多人获得医院级奖励，等等。

（3）营造良好的科研氛围。在学术论文发表、科研课题研究方面取得较大突破，以课题研究组形式定期召开课题研讨会，紧扣政策、结合实际，兼顾实用性和有效性，鼓励青年骨干承担或参与相关学会、协会的科研项目，近两年财务部门申报科研课题十余项，形成良好的研究氛围。

三、公立医院进一步加强财务队伍人才建设的建议

财务队伍作为经济管理队伍的重要支撑，人才建设需要重点予以关注，落实公立医院人才培养主体责任，推进财务队伍人才建设。

1.持续推进财务转型在公立医院改革和高质量发展导向下，医院管理者要思考如何变革医院发展模式，财务队伍也面临着如何抢抓机遇，适应外部环境变化和内部管理需求，持续推进转型升级的现实问题。既要保障财务会计的基础性服务和监督功能，也要以大财务观将财务工作提升到医院事业发展的战略高度进行布局和谋划。医院财务应结合医改要求和会计改革导向，扎实基础、创新管理，从收支管理转向价值管理，从记账职能转向增值职能，从日常理财转向战略理财，从财务监督转向风险控制，从报表分析转向业绩管理。

2.重视财务队伍分层培养公立医院要重视财务队伍人才建设，做好育才、引才、用才工作，优化人才发展环境，建立多层次、全方位的财务人才队伍。提升高层管理人员战略决策和领导能力，提升财务部门负责人能力，做好业务骨干梯队建设，做好全体财务人员继续教育培训。特别要重视财务队伍中青年骨干人才培养，通过多种方式做好青年骨干的管理使用，除了日常岗位工作中传帮带，建议公立医院财务部门定期开展专题培训和交流研讨，为人才储备后备军，助力构建标准化、科学化、精益化、服务型的财务运营体系。

3.多元融合促进协同发展公立医院财务队伍要向复合型、专业化的高素质人才发展，人才建设需要推进两个融合，一是通过不同岗位、科室、职能部门相互协作，补齐短板和弱项，实现职能部门之间的管理交叉融合；二是医院核心业务与经济活动之间的业财融合，强化业务流程管控和监督，促进预算、成本、绩效、内控管理与医、教、研、防等活动协同高效发展，实现提质增效和价值创造目标。

4.构建研究型财务管理团队研究型团队对人才培养起着重要作用，面对当前卫生健康经济管理领域突出问题和卫生健康事业发展需求，公立医院应构建研究型财务管理团队。以贴近实践应用和服务改革发展为导向，在实践工作中及时总结凝练，兼顾医疗行业发展前沿和卫生经济理论研究。公立医院可以采取项目组、课题组等形式积极开展研讨交流和学术研究，一方面有助于提升财务人员个人的科研能力和素养，为职称晋升等积累学术成果；另一方面能有效增强财务队伍的协作能力，助力卫生健康事业高质量发展。

作者:陈晓双 单位:中山大学附属第一医院

公立医院经济管理篇2

公立医院资产的管理是医院日常管理中的一部分，也是非常重要的环节，却总容易被忽略，是医院管理制度中的一项需要提高管理关注度的内容。公立医院的资产范围与管理工作是需要被重视，主要的因为目前的医院资产管理工作存在很多问题，从工作的协调、运行分析、审计等都出现了很多需要重新规范和解决的问题。所以，医院资产管理工作中需要进行制度的完善、提升部门的能动性、对资产财务方面统一管理，增加资产效益等方面的具体措施。

一、公立医院资产管理现状分析

医院的资产管理与医院的发展与业务方面的壮大有着一定的关系。医院想要扩大规模，就要重视资产管理工作，让资产效益的提升，保障医院工作的有序进行，带动公立医院的发展。公立医院的资产多样性特点需要充分的发挥出来，这是医院发展过程中需要做到、做好的工作内容。公立医院通过经济方面的业务往来和各种事件事项的发展，形成了医院资产，由院方进行管理和控制，在需要的时候可以进行使用，并作为可以为医院增效的经济方面的资源来使用。以公立医院资产的流动性来细分的话，包括流动性资产和非流动性资产。流动性是指包含现金、存款、投资、和医疗费有关的一系列收款及材料类的资产。非流动性的是指医院的设备、建筑、书籍、工程，还有一些无形资产等。所以，在公立医院资产管理方面需要加强和完善，这是在保护国有资产的安全，同时也是对于医院财务制度方面进行推进和升级，让医院的管理制度能够真正起到作用，提高医院的效益。财务管理制度的完善对于公立医院的意义重大，资产管理结构的明确性也是医院财务制度是否做到位的具体体现。这是按照的要求来进行深化公立医院管理制度，完善管理系统，对公立医院资产管理进行必要的重视，并根据院内的情况做好工作的开展与实施。保护好国有资产不受损失是公立医院资产管理的基本义务。保证国有资产能实现效益上的增长，是需要公立医院在资产管理方面需要做的努力。公立医院作为事业单位，资产管理如果做的好，就可以对我国的医疗事业的发展带来正面的影响。国有资产的安全，更是公立医院的责任，在对资产进行管理的过程中，要严格做好每一个环节的细节，从资产购进开始的全过程都要严格把关并合理使用，不让国有资产流失，这是需要公立医院亟待解决的事。事业单位的内部需要进行有效的管理，公立医院更要做好健康运行的保障工作。在完善资产管理工作中，要对资产管理进行分类管理，内部的管理制度需不断的进行完善。公立医院的所有资产都需要进行内部强化管控，定期进行盘点，对于资产管理相关岗位人员，要进行系统的培训，要严格按照职责去工作。

二、公立医院资产管理路径

(一)完善医院资产管理制度

我国现阶段公立医院的业务量逐渐增加，医院规模也随之不断扩大，这对医院来说在资产管理工作中就需要更加规范化地管理。公立医院在扩大规模的同时，会购进大量的医疗设备和器材，以及各种类形的资产进入，这期间要做好资产统计，并对整体的流程进行监督与管理。细节上要做到每个环节都进行记录，并及时进行资产的信息化统计工作。对于原公立医院资产管理制度中没有涉及的部分，要根据实际情况进行及时的制度补充，分类分项进行制度的完善，以保证在未来的资产管理工作中，能够根据制度进行资产管理工作，这是保障公立医院资产管理工作顺利进行的必要环节。因为公立医院资产的结构复杂且多样，在资产统计与整个资产管理过程中会需要极强的耐心，按资产管理制度进行有效管理，虽然工作中会有一些难度，同时也存在着很多管理风险的关键点，但如果不能有效解决，就会对公立医院的工作效率有所制约，所以要及时的、迫切解决工作中随时发生的新问题。对于公立医院的资产管理中存在的制度不完善和各科室协调性差等原因，需要根据国家规定进行科学的合理规划与监督管理。对医院资产范围进行清点与分类整理，并对不同的资产类别建立相应的资产管理制度，并进行有效的分工与执行。医院的资产占比需要进行科学的统计，不可忽视。医院在资产管理过程中，需要涉及很多部门进行配合工作，管理流程时间长也是其中的一个特点。资产管理工作需要一些方法，这些往往在管理制度中不会提到，因为制度是管理工作的指南，但人是资产管理工作的执行者，所以在进行管理工作时，如果遇到与各部门的沟通出现问题，就应该首先找出问题出在哪里，然后与相关的部门负责人进行问题的分析与解决，每个环节都要进行疏通，这样才不会在后续的工作中产生问题堆积的情况。在资产管理过程中如果遇到协调上的问题，在沟通时要首先找到自身方面的问题，然后再根据其他部门的实际情况进行分析，结合资产管理制度的要求，整理出一套有效解决问题的方法，并进行尝试。如果还是没能有效解决，就需要适当的改进工作方法，以达成工作目标。过程虽然会有些曲折，但这是资产管理工作中的一部分，也是完善资产管理制度中的一个新的尝试，这样才能保证资产管理的有效落实，才能让资产管理制度更加具有实效性。

(二)加强审批程序的监管机制

公立医院资产管理制度是资产管理工作的基础。在医院的日常工作中，需要严格按照管理制度来执行，对于固定资产进行分类管理，普通设备、无形资产交由信息科进行管理。房屋建筑类及相关设备归后勤中心管理。专用仪器类归设备科进行管理。图书资料类归图书信息部门进行管理。资产的归属要清晰并且要进行各级分管负责制，指定负责人进行专门管理与维护，在这期间要加强监管机制。医院审计部门是与医院资产管理工作有直接关系的。对于医院内部审计工作的加强就是对医院资产管理的负责。内部审计工作的作用要落实到实处，发挥出自身的优势，对公立医院内部的资产管理工作进行严格的审核，以防止出现管理上的漏洞。公立医院的审核部门需要健康的发展，这也需要医院对其加以重视。鼓励审核部门进行审计制度的修订与完善，并做到有效落实，是对医院资产负责的态度。审核部门在执行资产审核时，要从源头开始，进行全线审核，要按国家标准程序来操作执行。公立医院对常规的审批程序要加强监管，医院资产管理方面的经济活动要按照国家相关规定进行，要对相关人员进行法制观念的培训与指导。对于违反国家法律法规的行为要进行揭露，这样才能维护好医院的形象与口碑，推动医院健康发展。医院内部的审批部门要进行定期的系统内部评审，提升管理意识，加强管理效率。审批部门要使医院的产权、责任、管理等方面清晰化与明确化。在审批程序中找到薄弱环节，找出问题的关键点，提出合理化建议，并进行完善与优化。审批程序的执行，对于医院内部的科学化管理与控制起到非常积极的促进作用，是一种相互制约的有效机制。审批部门要通过履行严格的程序来自我促进，自我完善，结合医院内部的实际情况进行工作的实施，增强医院的综合实力，带动效益的增长，提升公立医院资产管理的工作新高度。

(三)提升会计人员职业素养

会计工作是公立医院中最为重要的管理工作，也是非常具体又复杂的工作。高素质的会计人员可以提升医院财务管理水平，加速医院经济健康发展。医院会计人员通常需要具备较高的专业技能，从理论到实践都需要符合医院会计岗位的要求与标准。对于医院财务工作的特殊性要充分了解，不断积累工作经验，提升自身的专业素养。合格的会计人员还要懂得国家的经济形势，及时学习国家财政与管理方面的法律法规，对医院的运作模式和资产管理情况充分掌握。医院的财务管理职能是综合性的，所以对于会计人员的要求也相对会较高，在具体工作过程中，需要接受职能的转变。会计人员的专业化在财务分析与经营决策中也要体现出来，对于计算机的使用是会计人员技能中的基础。在从事会计工作之初，就应该充分学习国家针对会计人员设立的职业道德规范，并进行严格的遵守，这样才能养成良好的工作习惯，才能对所在的医院负责。在会计工作中，职业素养主要体现在个人品质和行事作风上。不论在任何时候，会计人员都要保持诚信的品质，不做假、不隐瞒、老实做人、重信用、讲原则，遵守保密制度。行事作风上要客观、公正、不受诱惑、敢于担当、自律廉洁。医院的会计人员要能处理本职工作内的相关事物，有问题需及时与上级领导进行沟通，保持良好的工作心态。对于相对琐碎和复杂的工作内容，要有充足的心理准备，要知道自己所在岗位对于医院是非常重要，这样就更加有使命感和荣誉感。会计管理者同样也需要具备较高的管理素质，这对于医院的资金管控帮助很大。会计管理者对医院的成本控制、成本核算、资金使用、绩效考核等方面的工作要有严谨的工作态度，这是增强医院核心竞争力的关键。涉及医院财务方面的工作内容还包括医院外部的财务关系的处理，需要会计人员进行协调与维护。医院的财务工作要在现有的基础上进行科学化、系统化的提升，会计人员的组织协调力也要进行强化。在医院会计人员的工作过程中，要进行定期的专业知识的培训，开展职业道德规范的教育，强化法律意识，合理的规避财务风险。在会计岗位中进行财务管理者的培养，对于医院的有关财务问题能够充分的掌握并通过专业的管理知识与能力做好财务工作。

(四)实现医院资产管理信息化

医院资产管理信息化是保障医院资产管理有序运营的必要措施。通过资产管理系统的应用设计、网络设置等的有效规划和配置，来实现医院资产管理信息化。资产管理中包含的信息量很大，这需要相关人员进行系统化的收集与分类整理，同时要注意资产信息的实时更新，提高收集过程中的有效性，避免重复劳动。医院资产管理与医院信息中心要进行系统的连接，对于医院资产要做好明确的分类与归档。资产管理信息化对于医院资产管理有着非常深远的意义，不仅可以实现资产管理透明化，还可以对现有资产进行存在时间、使用效率、转化效益、归属部门等进行快捷查询，这大大节省了管理上的时间成本，也增强了资产信息的准确性。及时更新、及时调整，提高医院资产的使用率和转化率，增加医院的经济收入。公立医院的固定资产中，会存在医疗设备的闲置情况，在原有的医院资产管理制度中由于没有实现信息化管理，所以部门在采购时无法及时获取有效的设备信息，会出现购买的新设备与资产中的设备功能近似的情况。也会有一些购进设备因无人可以操作使用而长期处于闲置状态的情况。所以实现医院资产信息化，对于医院资产管理方面是非常实用的。医院的闲置设备可以通过信息化手段单独设立一个目录，这样可以方便医院内的人员进行及时的查看，可以实现国有资产的有效转化，让设备为医院带来更多的效益。将闲置设备目录公开进行再配置，不仅可以减轻医院资产管理的负担，也是一个可以为医院创收的新方式。医院资产管理信息化是实现精细化管理的手段，将分散的信息能过计算机进行重组，实现资产的标准配置，动态核算，资产调配过程与医院各环节进进实时对接，盘活闲置资产、优化组合、实现资产价值。在资产管理信息化过程中，要进行思路的调整，要结合计算机的管理模式进行管理模式的优化。在工作安排上，要明确目标，根据具体工作内容安排相应的工作人员进行每个环节的具体操作。管理上要实行统一化管理，与医院信息中心进行系统上的连接。各层级的部门要积极配合资产管理信息化的工作，财务部门要在经费上做好盘查与清点。医院资产信息化过程中要做好严格的审核，对于资产的归属、价值、来源、状态进行详细的记录。医院资产管理通过信息化的过程可以实现智能管理的目标，这对医院的发展非常有利，同时也是推进医院资产管理工作实现数据化的有利证明。

三、结束语

公立医院资产管理是医院管理中的重要组成部分，通过规范化、系统化、信息化的形式对于医院现有资产实行有效管理，在公立医院经济管理方面推动了医院发展速度。公立医院资产管理的透明化，对于医院的国有资产使用率起到了提升的作用，同时也增强了医院资产管理工作的质量与效率。公立医院资产管理人员通过系统化的岗位培训，可以充分了解自身所存在的问题，并进行及时改正，按照完善后的资产管理制度进行分工合作，明确工作范围，对于资产的合理配置也会有更加清晰的工作思路，这对于医院资产的管理的效率提升非常有利。

作者:潘云龙 单位:中山市南朗医院 中山市人民医院南朗分院

公立医院经济管理篇3

一、研究背景

随着医药卫生体制改革的不断深入与推进，医改已进入攻坚克难的关键阶段。药品耗材零加成、药品集中招标采购、医疗服务价格调整、薪酬制度改革、推进分级诊疗机制等政策叠加，以及新冠疫情冲击等使公立医院面临越来越大的生存压力和运营挑战，表现在：业务量、业务收入下降，运营成本持续上升，医院亏损情况呈继续扩大的趋势。公立医院固定资产占总资产的比重超过60%，是医院开展医疗活动的重要手段，是医院运营过程中的重要载体。近年来PET-CT、手术机器人等大型医疗设备的引进和临床应用，使医疗技术水平获得极大提升、造福广大群众的同时，高昂的投入成本亦使医院必须关注实际运行成本以及投入产出的综合效益情况。固定资产的运营管理已成为新医改背景下医院运营的重要核心内容之一。

二、固定资产运营管理的主要风险

（一）组织架构不科学，缺乏统一领导

医院的固定资产按资产属性分，主要包括房屋、医疗设备、计算机设备、家具等，具有种类繁多、规模庞大、地点分散的特点。大部分医院维持资产分散管理的模式，即不同类型固定资产分别由各不同归口资产管理部门管理。由于公立医院的管理层级设置以及条块状管理的特点，通常各个资产管理部门的分管领导也不相同，决策上各有侧重。由于多头管理、各自为政，各个资产管理部门对于日常管理的重视程度以及政策的把握和认识存在较大差异，一定程度上使固定资产整体的运营管理水平提升受到了限制。

（二）家底不清不实，产生资产流失风险

固定资产管理基础仍较薄弱，账实不符的情况依然较严重。造成账实不符的主要原因有：第一，部分资产形成年代较远，管理人员交替频繁，形成无法说清的历史遗留问题；第二，固定资产清查盘点工作需要投入的人力和时间成本较高，盘点技术手段有限，极易流于形式；第三，信息化程度不高，资产卡片与实物在初始确认时对应的数据信息不精细，在后续使用过程中又缺乏联动机制，导致卡片与实物本身未能形成准确的对应关系。

（三）内部控制不严，缺乏全过程的动态管理

固定资产管理内部控制不严或疏于监管，运营管理过程中的各个环节可能存在内控风险：如固定资产采购过程不规范导致廉政风险；部分医疗机构在设备购置前，缺乏充分论证，配置高端大型设备，投入使用后实际患者需求少，设备利用率低，导致设备闲置；购置后不注重规范使用或使用不当，导致设备故障频发，造成设备加速老化，导致设备实际有效使用率低下。

三、应对策略

（一）构建全生命周期管理的组织架构模式

1．资产管理决策机构资产管理委员会作为组织领导医院资产管理工作的决策机构，由党委书记直接负责，其他院领导组成。资产管理委员会主要制定资产管理目标、审议通过相关制度和方案，听取采购论证以及管理绩效分析，提出决策意见。

2．资产管理工作机构资产管理工作机构是在资产管理委员会的领导下，由设备、总务、信息、财务等部门组成，按各自归口管理的固定资产类别，组织实施采购验收、维修保养、库存管理、档案管理、报废鉴定、绩效评价等具体工作；组织资产管理单元开展相关培训，监督、评价资产管理单元的管理情况，及时向资产管理委员会报告。

3．资产管理单元所有使用资产的科室都是资产管理单元。资产管理单元负责申请、管理、使用医院固定资产。每个资产管理单元设置一名资产管理员，能够随时参加相关培训，并负责向全科传达，增强全员参与资产管理的意识；主动配合盘点清查，及时反馈资产管理中遇到的问题，提供优化意见。

4．监督部门包括审计部门和纪检部门，负责监督、指导医院固定资产的日常管理工作；向资产管理工作委员会报告有关国有资产管理的监督情况。（如图所示）

（二）全生命周期的制度建设和流程再造

结合固定资产的特点，对固定资产全生命周期进行制度建设和流程再造：涵盖需求论证、招标采购、验收入库、维修维保、报废处置、清查盘点和绩效评价七个阶段的全过程。

1．七个阶段的流程再造

(1)需求论证。各科室根据以前年度收支情况以及自身业务需要编制预算并报预算管理委员会审批。针对金额大、专业性强、使用周期长的资产，其投资决策将大幅占用医院资金资源，医院应从适用性、必要性、可行性、效益性四个维度着手进行可行性论证，为形成科学合理的购置决策提供依据。(2)招标采购。结合内部控制的要求，明确资产采购部门的职责，加强采购人员素质培养，完善资产采购制度，优化资产请领流程，严格资产采购准入制度，从源头保证医院资产及时、顺利地服务于医院日常运营。

(3)验收入库。资产到达医院后，及时组织资产多方验收工作，需要安装调试的资产，对安装调试以及操作人员受训情况进行记录，确保资产的质量性能、使用环境、技术参数均能满足请领科室的工作需要。

(4)维修维保。制订医院资产保养计划，以预防性维修保养为主，加强日常设备巡查以及质控工作，保障医疗设备正常运行。资产维修后应进行维修验收，保证资产性能达标。建立资产应急预案机制，及时调配应急资产，加强意外事件下医护人员应急处置能力。

(5)报废处置。处置管理制度应明确固定资产的处置范围、规范固定资产的处置流程、明确处置权限。资产处置应经技术鉴定部门进行评估是否符合报废条件，按审批权限报批通过后，同时进行账务处理，及时上缴残值收入。

(6)常态化盘点。由资产管理办公室组织牵头定期组织资产盘点工作，制定盘点方案。盘点过程是了解和掌握资产实际使用情况的重要手段，通过查看资产使用状态，寻找资产管理存在的问题，如闲置、不当操作、资产丢失等，形成资产盘点报告，持续改进资产管理体系。

(7)绩效评价。医院通过引入无形资产软件开展设备的效益分析，通过初步建立设备绩效评价模块，设定指标，按照规范的程序对设备进行管理和绩效分析，优化资产调配，解决资产盲目配置，为医院运营效率提高明确方向。

2．信息化建设与固定资产内部控制相结合通过全生命周期各环节的控制要求和规则，设计固定资产预算申购、采购、合同、验收、入库、付款、报废流程，明确各项业务涉及的岗位：预算管理岗位、采购岗位、仓管岗位、使用人员、财产会计岗位等的角色分工和职责，根据职责设置权限嵌入信息系统，系统权限各自独立、系统流程环环相扣。通过建立统一的资产管理信息平台，各项业务的经办、审批、反馈情况均留有轨迹，借助信息化手段加强岗位牵制，提高业务办理的效率和透明度，强化固定资产的内部控制。四、重点环节的管控由于固定资产运营管理涉及的环节和流程较多，重点就运营过程中的风险管控关键点展开深入研究，包括设备效益评估、采购风险管控以及精益的实物管理。

（一）设备效益评估

1．立项论证阶段的效益评价

(1)对医疗设备购置进行事前项目论证、考察设备投入时应综合考虑以下两点：第一，设备自身的价值；第二，购置后设备达到预计可使用状态所需的相关投入。尤其是引进大型医疗设备时应结合配套的基础设施建设情况、空间要求、周边医疗环境以及专业技术人员等因素进行综合考虑，在购置之前需要对设备配套软件、零配件以及医院可提供的安装使用环境和设施条件情况进行全面了解和掌握。

(2)设备购置可行性论证产出情况时，充分调研以下几个方面：第一，地区经济发展状况和水平以及居民经济负担能力；第二，该医疗设备运行提供诊疗等服务过程中产生的收费价格；第三，相关医保政策。拟采购设备的诊疗项目收费行为必须符合物价收费规定；在国家财政补助不到位、医保负担比例低的背景下，高昂的医疗费用超出患者的经济承受能力，将导致就医患者数量有限，设备的实际服务量远低于设备实际运转可承载的服务量，造成设备闲置浪费。

2．运行阶段的效益评价

(1)充分调研了解科室设备的运营现状，做好摸底调查：第一，了解和掌握科室人员构成情况、排班情况；第二，了解科室现有设备的使用情况。掌握每一类型、每一台设备的检查适应症、诊疗原理、治疗效果、诊疗流程、每人次的平均检查时间、收费状况、每班次最大检查人次、预约排队的情况以及设备的维修方式及费用。

(2)运用财务指标对现有设备的经济效益进行分析评价。以设备的年服务量为基础，计算分析设备的现金流入、现金流出以及现金净流量、投资回收期等指标。上述指标以每人次收费价格、日服务量、年服务天数、设备年折旧额、年维保费、科室人员工资等为基础进行综合计算，分析设备的经济效益情况。医院可结合上述两点调研的结果，综合分析设备的运营情况，究竟是给医院增加了效益还是增加了成本，做出科学的分析评价，据此找出存在的问题并提出有针对性的改进建议。

（二）实施采购风险管控

1．强化采购管理内部控制医院应按照不相容岗位相互分离的原则，细化采购管理相关岗位的职责、分工及权限。固定资产采购管理不相容岗位包括：请购与审批、询价与确定供应商、招标文件准备与复核、合同的订立与审查、采购与验收、验收与保管、采购与支付等。上述岗位应避免由同一人单独担任，或通过设置审核岗位以及一定范围的轮岗制度，防止出现舞弊风险。

2．规范选择采购方式医院应当在政府采购法、招标投标法等相关制度框架内制定医院的采购管理办法，明确采购组织形式以及采购方式的选择。对于政府采购规定可以由医院自行采购的固定资产，应按照内部控制的要求规范采购流程。对于采购方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等）的确定，应在法律法规的框架下结合项目特点选择适合的采购方式。采购经办部门不得将应当以公开招标方式采购的固定资产化整为零或以其他任何方式规避公开招标采购；内部审计部门应对采购方式的合法性、合规性进行审查。

3．把好招标文件的编制关招标文件对设备的技术参数、关键性能、售后服务等提出了比较具体的要求，体现了医院对拟采购设备的需求以及对供应商的要求，是供应商参与投标的依据，也是评标的重要依据。因此招标文件的质量直接关系到整个招标采购过程的公平性。为确保招标采购工作的公开、公正、公平，招标文件中不得存在品牌、型号等有明显市场倾向性的表述，使各个厂家之间形成充分的竞争，通过竞争确保医院能够购置到性价比较高的先进医疗设备。

（三）现代科技助力实物管理

固定资产的基础管理要求账、卡、物一致，“卡”实际就是标签管理，标签与实物相对应，账与标签相对应，资产账上的数据实际就是标签信息的数据集合，因此固定资产标签管理的重要性不言而喻。RFID射频识别是一种自动识别技术，它可以通过射频信号识别目标对象并收集数据，是一种以信息化为载体的管理模式。RFID技术应用于医院的固定资产管理，给医疗设备配备电子标签，第一，可以提升医院固定资产盘点与清查工作的精确度和效率，保证账物相符，为固定资产的全生命周期管理创造条件；第二，利用RFID技术进行资产跟踪、定位，节省寻找设备的时间，及时响应，改进资产利用率；第三，对设备每次维护、维修、巡检进行相应记录，既实现了数据的自动采集及分析，又可以预防由于不确定原因造成的设备信息丢失。通过RFID技术实现对设备信息数据的动态掌握，有利于为实现医院资产的优化配置提供准确的数据。

五、总结

公立医院的固定资产精益化管理，以实现运营管理的质量、效率、效益最大化为目标，必须建立高效的管理架构及人员组织，完善固定资产管理制度，以科学高效的方法改进、规范流程，在扎实做好固定资产全生命周期各项基础工作的前提下重点解决医疗设备投入前期以及运行阶段的效益分析、采购风险控制、实物管理等帮助医院优化资源配置、有效控制成本。各流程依托信息系统建立各环节畅通的数据通道，并确保信息的安全性、准确性、一致性，推动运营管理的科学化、规范化，以应对医院生存与发展面临的各种挑战。

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作者:谢密密 单位:福建省立医院