公立医院管理研究范文

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公立医院管理研究篇1

引言

随着医疗体制的改革和医疗技术水平的提升，人们对公立医院的要求也在不断提升，相应地，也需要医院提升其管理水平，为患者提供更加优质的医疗服务。同时，新制度的颁布实施对成本核算和绩效管理也提出了更加严格的要求，公立医院将加强这两方面的有效监管，有效地提升医院的整体竞争力，推动医院的健康发展。

一、公立医院成本控制与绩效考核概述

（一）绩效考核

绩效考核是绩效管理的一种手段。通过实施绩效考核可以实现更好地管理。但是，绩效考核管理也需要成本核算作为支持，因此，绩效考核的目标是根据医院发展的战略目标，在进行成本核算时，运用医院管理标准和指标对员工的工作进行评价。绩效评估对于医院的竞争力和可持续发展至关重要。通过绩效考核，可以调动每个员工的积极性，促进其成长，通过评价和合理分配，把工作做得更好。

（二）医院成本控制

医院的成本核算可以计算和反映各级各科室的成本，医院成本控制体现在各个部门成本、项目成本、疾病成本的整体成本管理上。医院成本控制需要计算服务成本，例如医疗费用和药品销售费用，以及整个医院流程和所有人员的费用。医院计费方式实际上是以医院的实际成本为基础，核算医院经营的固定和非固定业务及相应管理部门发生的所有费用。这是医院实施科学管理、适应经济发展规律、深化医院财务体制改革的必然选择。

二、绩效管理和成本管理在医院中的重要意义

（一）有助于提升医院工作人员的成本管理意识

医院运用成本核算的方式，对绩效工资进行更加科学的计算，不同的科室可以依据工作量以及一段时间内的收支情况对绩效工资进行合理的计算，减少医院的资金投入。

（二）有助于推动医院资源优化

在绩效管理的过程中有效地运用成本核算方式，提升医疗资源的利用水平，提升各科室工作效率以及员工成本意识。对医院设备不断论证，结合患者的实际情况进行确定，提高设备利用率。

（三）有助于完善医院的激励制度

医院运用全面和多元化的成本管理，主要好处是能够更全面地评估各种科目的经济效益和运营绩效。例如，运用病房数据对护理人员的工作绩效进行评价，运用专家数据对部门负责人以及专业领导的工作绩效进行有效地评价。此外，制药、医疗技术、行政和后勤部门也针对性的量身定制评估制度。这种全面的成本绩效评估可以为奖金计算提供更科学有效的数据，实现医院各项活动的权责益比。

三、医院成本控制与绩效考核存在的问题

（一）工作趋于形式化、表面化

医院绩效考核强调经济效益目标。目前，很多医院的绩效考核指标都强调经济效益的重要性，主要考核内容和指标是经济绩效，医院注重创收的完成，关系到部门和个人的表现。在奖金分配上，由各部门进行绩效考核和成本核算，根据绩效确定奖励，这种考核分配方式激发了医务人员的积极性。医院强调经济效益优越性的结果是医院忘记了自己的社会责任。许多医务人员违背职业道德和良心，过度医疗，进行无病筛查，“开贵药”，为了经济利益开更多药，极大损害了医院形象，经常这样做，不可能真正发挥成本核算和绩效管理的作用。

（二）工作指标存在不足

在进行成本核算和绩效考核时，医院员工的薪酬结构主要由基本薪酬和绩效考核两部分组成。医院在进行成本核算时将基本工资计入医院成本核算，基本工资是医院每月固定费用的一部分。绩效考核是流动的，以员工绩效为基础，后者决定了价值的大小。影响绩效评价的主要因素是绩效指标、个人绩效、个人能力和客户评价。此外，对每个员工按岗位分配激励和奖金的绩效考核绩效指标不同，对员工实行成本核算管理和绩效考核管理。然而，这些绩效评价指标大多过于偏向学术性和实用性，在实用性和有效性方面存在局限性。为有效落实医院成本核算和绩效管理工作的效率和质量，还需要立足医院自身，将新时代成本核算与绩效管理的理念相结合。

（三）信息化程度低

目前，大多数医院都重视成本核算和绩效考核管理，但成本管理仍存在问题，尤其是绩效考核的信息化水平相对较低。造成这一问题的原因主要是医院管理人员忽视了成本核算的信息化管理，没有引进信息和成本核算管理人员及设备，导致部分医院成本管理绩效评价信息建设不完善，这使得难以实现全面成本核算。此外，还有一些医院对会计师等的职业道德和职业能力没有提供足够的培训，这些问题需要综合改进。

四、进一步完善绩效管理和成本管理的有效手段

（一）建立完善的医院成本核算体系

对于医院来说，成本核算是一个比较复杂的项目，需要一个完整的成本核算体系来更好地管理成本。首先，医院应在财务部门设立成本核算部门，建立详细的成本核算制度，通过对各种药品采购的详细记录和定期检查，提供准确的成本。其次医院要进行所有范围的成本核算，包括核算范围内医院的所有费用，将所有费用分配到各科室，对医院各科室和人员进行核算，进行全程成本控制，确保作业全面、规范。第一，注重全过程成本控制。为有效提升成本管理效率，医院需要注重全流程的成本管理，有效地减少医院中的各项费用支出，优化资产配置，有效地促进医院收入增长。医院进行财务管理的重要前提是进行成本核算，即通过对各种医疗项目的成本和单价的科学分析、评估等手段，定期对疾病的总体成本进行核算，使医院能够在减轻患者经济负担的同时获得最大利益。此外，成本核算是通过医务人员工资、医院设备、学术费用、材料费用、进修费用、水电费用、取暖费用等各部门的支出进行核算的。严格依据费用验证原则。通过对平均住院人数、床位占用率、日均门诊人次、平均手术率等工作指标进行相应的分析以及预制，制定比较科学的工作目标，提升医院的服务水平，降低支出成本。第二，推进成本会计信息化管理。新的医院会计系统中，增加了会计科目，使得医院成本计算变得复杂，还需要相关的数据分析软件。另外药品种类和工作量增加，需要建立一个系统，加强信息管理。医院可以根据实际情况选择自己的成本核算系统，并根据各种药品的名称，将各种收支数据自动录入系统，经有关部门上报审核后自动导入。这样，成本核算系统就可以根据系统提供的数据及时进行成本核算。推进医院信息化管理有助于加强会计监督，医院成本核算可以更加及时、准确、科学，因为它可以及时共享医院信息，避免数据错误，防止人为变动，为信息使用者提供准确有效的会计信息。第三，提高员工成本核算意识和综合素质。医院要在医疗体制改革中获得竞争优势，就必须控制各种成本和费用，避免不必要的浪费，同时提高相关人员的整体素质。一方面，领导积极动员全员提高成本意识，同时加强部门间协作，帮助员工提高成本核算意识，促进医院成本核算和全面成本管理的正常流程。在新制度下，由于成本核算的复杂性，对会计师的要求也越来越高。为此，需要提高相关人员的综合素质，学习新的成本核算方法，提高电算化水平，提高工作效率。

（二）不断完善绩效管理评价机制

进行成本管理的最终目标是有效地降低医院的运营成本，如根据科室的不同，控制支出、共享消费、分配奖励等。绩效评价目标属于医院内部的微观经济管理方式，医院需要构建比较科学的综合目标评价体系来进行绩效评价。还反映了临床工作的劳动强度、工作效率、危险因素和经济效益，根据轻重程度对临床科室进行合理的评价。还需要注重医疗收入，明确地意识到医疗技术水平是提升医院收入增长的重要动力。目标管理主要是结合患者的满意度、医德、医疗质量以及经济收入等综合性的指标，对不同科室的工作情况进行有效的评价，实现对奖惩的多种评价方式。当目标实现时必须采取适当的激励并提供额外的奖励。第一，要遵守绩效管理原则。在医院中，由于各科室的工作内容、难度、风险等级不同，要遵循按工分配、绩效优先、公平公正的原则，对各科室的绩效进行考核。同时，医院根据科室的实际情况和相关内容，将绩效管理分为临床科、综合科、行政后勤三个系统。第二，选择合理的评价指标和标准。根据三项制度的实际情况确定适当的指标和标准，制定评价指标时必须考虑经济效益和社会效益。目前，大多数医院只考虑经济效益等财务指标，而忽略了社会效益指标。根据医院的社会责任，社会效益指标可分为：医疗质量，主要包括工作质量和服务质量；医疗效率，主要指医疗服务的效率，住院率、急诊人数、床位占用率等指标。科研能力包括专业论文数、科研项目数、科研成果数三项指标。为此，有必要根据实际情况，结合各体系中合理的经济社会福利指标，完善医院绩效评价体系。同时，参考其他医院先进的绩效评价指标数据，结合本院实际的指标数据，合理地制定医院各项绩效管理的标准。第三，建立合理的分配制度。医院应同时进行绩效考核和奖金发放，并将考核结果反映在最终奖金发放结果中。

（三）医院成本核算与绩效管理相结合

医院成本核算与绩效管理既不同又相互关联，又密不可分，因此医院需要了解两者之间的关系，并有效地结合起来，以保证医院的顺利运营。提高工作效率，助力医院长远发展。一是医院进行成本核算后，可以根据各项业务的费用支出合理进行成本核算。通过降本平衡年收支平衡。二是根据医院的余额，将资金分为激励基金和发展基金，然后根据医院的激励计划和发展目标，两者的分配比例合理，制定激励基金，进行奖励。最后将每个员工当前的绩效考核结果按照分配确定金额，把确定的总奖励金额分配给每个员工。医院可以根据实际情况选择直接向每位员工发放奖金，也可以先将奖金分配给三个绩效考核体系，三个体系根据自身的内部评级执行，确定每位员工的奖金金额。医院的绩效管理以成本核算为基础。医院根据实际情况对各个项目进行合理的成本分摊和征收，为医院的绩效管理提供数据。绩效管理应在成本核算的预期范围内进行，绩效管理不应影响成本核算或干扰成本核算的正常运行，确保成本核算期间医院成本核算和绩效管理正常进行。

五、结语

成本会计是绩效管理的基础，绩效管理是成本会计的实施，两者相辅相成，两者在医院的结合是一种创新。基于成本核算的绩效管理有助于更好地对医院的运营成本进行控制，同时也能够更好地激励员工提升自己的工作效率，因此需要把成本核算与绩效管理进行有效的融合。通过最大限度地发挥每个成员的积极性，运用合理的成本管理方式，提升医院的整体工作效率，提升行业的竞争力，保证医院持续健康发展。

作者:汤盼盼 张玉娟

公立医院管理研究篇2

随着医疗卫生体制改革的进一步深化，国家对公立医院绩效考核提出了明确要求，无论是国务院办公厅印发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，还是医院自身建立的绩效体系，侧重点都在医疗服务效率和服务质量方面，而较少提及成本管理。随着医药分开综合改革和医耗联动综合改革的开展，医院“以药养医”和“以耗养医”的模式已经不复存在，加上各种运营成本的逐年递增，医院成本控制已经迫在眉睫[1]。目前，医院成本控制主要用在医院的预算管理、运营分析等方面，主要还是医院整体控制，管理精细化层面还需进一步加强，临床科室还未从科室管控角度出发，只是被动执行，究其原因在于与职工息息相关的绩效考核体系中并未考虑成本管控的因素。医院现有的绩效体系无论是通过KPI(关键绩效指标)还是RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)的考核方式，关注层面是如何有效激励科室，增加运营效率，提高医疗质量角度，而缺乏人力资源效率和资产运营效率等方面的考量。因此，医院成本管控只能通过行政命令的形式去执行，收效甚微，医院的总支出增长也越来越快，所以有必要将成本管控的概念引入到医院绩效体系中去。

一、成本管控

“管”是一种理念，是一种文化，“控”是一种手段，是一种技术。成本管控，是医院运用各种方法和技术，对成本的形成过程进行有效的管理与控制，以减少资源浪费的管理活动[2]。医院在整个医疗服务的过程中，按照一定的成本目标，对构成医疗服务成本的所有耗费进行严格计算、调节和监督[3]，并及时将造成的偏差揭示出来，从而将医疗服务的成本固定在预定的目标内，使成本目标得以顺利实现。而这些目标和行为可以通过医院的绩效考核体系来实现。

二、成本管控在绩效体系中的运用

1．目标制定

要想使科室能真正意识到成本管控的重要性，首先需要将目标制定在绩效体系中。目前医院的科室类型大概分为四类：临床科室、医技科室、医辅科室和管理科室。针对不同类型的核算科室，指标也各有侧重。

1.1临床科室。临床科室是直接为患者提供医疗服务的，是医院收入的来源。此类科室的特点在于科室能够对自身的工作量、收入和成本进行合理预测和有效控制，科室成本跟工作量呈正相关。对于临床科室成本而言，人员成本和药品耗材成本所占比重较大，因此临床科室成本管控的重点在于人员和药品耗材。绩效考核也可以据此制定相应的指标。比如：根据科室床位数和门诊量设定人员定编，超过定编的人员(除特殊情况外)，只保障最低工资，没有绩效，这样就能有效控制科室盲目招聘，造成人力资源闲置和浪费的现象。而药品和耗材方面，可以通过与收入进行一一对比，避免漏费现象；对于不能收费的药品和耗材来说，则可以通过医嘱和工作量配比，减少不必要的浪费，从而实现科室的成本管控。

1.2医技科室。医技科室也是医院收入的主要来源，但其工作量受临床科室开单限制，属于被动服务科室。此类科室特点在于注重追求仪器设备的数量和性能，也是其成本的主要来源[4]。对于医技科室而言，成本管控的重点在于人员和设备。因此，绩效考核中的成本管控指标也侧重于这两方面。比如：根据科室机器数量和班次来设定人员定编，考核方法同临床科室，避免人员资源的闲置和浪费。而对于设备来说，一是了解科室现有设备是否达到满负荷；二是对于设备的性能来说是否性价比最高，而不是一味追求功能多；三是针对使用率不高的设备能否通过共享模式，既可以减少科室成本，又能提高设备使用效率。

1.3医辅科室。医辅科室是辅助临床和医技科室进行医疗行为的科室。此类科室的特点在于本身不直接实现收入，其服务量的多少与医疗业务量成正相关，单个服务单元成本的高低会直接影响这类科室的总成本。因此，对于医辅科室而言，成本管控的重点在于人员和单位成本。比如：根据服务量来设定此类科室的人员编制，避免造成人员资源的闲置和浪费。而对于单个服务单元成本来说，如单件被服洗涤费、每工时维修费用等内部服务价格，可以通过内部流程调整，提高效率从而降低单位成本。

1.4管理科室。管理科室是负责医院整体运营的主要科室，一般不直接跟医疗服务相关。此类科室不实现收入，工作量也不易计量，科室成本相对来说比较稳定。因此，对于管理科室而言，成本管控的重点在于人员和日常消耗的办公用品等。绩效考核指标也可以设置一个相对固定的定额进行成本管控。见表1。

2.分析反馈

针对不同类型的科室制定指标后，需要定期对指标的完成情况进行差异化分析，以了解科室实施成本管控情况，及时对不合理的指标进行调控。同时，通过差异化分析，针对表现不理想的指标，找出需要改进的关键点，寻找可改善管理水平的方案，从而提高管理质量。对于表现一般的指标，探究其是否有进一步优化的空间，制定出能使其优化的方案。将表现优秀的指标进行归纳总结，努力使其持续保持，提出适合医院可持续性发展的解决方案。

3．绩效奖惩

根据指标考核情况及数据的分析反馈，进行相应的绩效奖惩。一方面将成本测算结果与科室绩效挂钩，有利于调动科室人员工作积极性和提高成本管控意识[5]，在提高工作效率的同时，降低单位成本，从而为医院带来经济效益增长。另一方面，通过调动科室人员积极性，让大家对绩效体系有了更深层次的了解，更好地促进医院绩效体系不断完善。见图1。

三、成本管控运用的建议

成本管控是医院管理的重要手段，在整个医院管理过程中起着举足轻重的作用。而绩效考核又是现在医院管理的重要内容，能直接反映医院的经营管理状况和存在的问题，两者的相互结合是最直接和最有效的，有利于改革和创新医院的管理水平。因此，在实际运用过程中，我们需要注意以下几点：

1.成本管控重点在“管”和“控”，而不在“核算”

成本管控的基础是成本核算，医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。但我们在实际运用过程中，不要一味追求数据的完美，为了核算而核算，而是应该在达到管理目的的基础上，进行有效的核算，目的是通过数据的核算和分析，起到管理和控制的作用。因此，在设立绩效考核中的成本管控指标时，不要用过于复杂和繁琐的指标数据，而应该用浅显易懂，容易获得和理解的指标，这样才能利于科室的执行，才能达到真正的管控。

2.成本管控与绩效考核相辅相成

医院的成本管控与绩效考核是相辅相成的关系，成本管控通过医院绩效考核来实现，而绩效考核也通过成本管控指标才得以完善。因此医院在制定相应措施时，应充分考虑成本管控和绩效考核两个体系的特征，既要通过绩效考核促使医院职工增强节约意识，降低医疗和管理成本，为医院的可持续性发展打下良好的基础，实现真正意义上的成本管控，又要通过成本核算，找出科室运营过程中存在的问题，改善医疗行为，提高运营效率，起到促进医院绩效的目的。

3.加强信息化建设，促进两者有效的结合

想要高效及时地完成成本管控和绩效考核，单纯依靠科室人工收集数据和分析是不行的。现代医院的科学高效管理，是建立在完备的信息化系统之上的。通过信息网络在医院各系统之间对信息数据进行精确采集，以此来提高工作效率和核算准确性[6]，为开展成本管控和绩效考核提供保障。同时，也可以通过信息系统，强化流程管理，将各项内部控制和考核设置在各流程节点，避免因人为原因造成疏忽和遗漏，真正起到高效准确作用。总之，现代化医院的管理模式和方法越来越丰富，成本管控和绩效考核就是其中重要的手段，有效地将成本管控融于医院绩效考核系统中，不仅有利于使医院的绩效考核体系更加完善，还有利于医院切实将成本管控落到实处，真正起到全员参与，各部门相互配合，共同为医院的可持续性发展而努力。

作者:樊荣 王楠

公立医院管理研究篇3

国务院办公厅在2021年6月印发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，目的在于推动三级公立医院由粗放型发展向高质量发展转型，管理模式由行政式管理向绩效管理转变，为健康中国提供有力支撑。公立医院的运营质量是高质量发展的重要前提，当前我国公立医院面临着疫情防控和公益导向的双重考验，公立医院之间的竞争也日益激烈，优质公立医院的虹吸作用更加明显，许多公立医院的运营状况举步维艰［1］。因此要实现公立医院高质量发展，首先需要构建一套结合自身发展的公立医院运营质量绩效评价体系，通过不同评价指标的选取和评价方法的设计，从不同的角度对公立医院运营质量进行评价，再对评价结果进行有针对性的分析，让公立医院管理者及时掌握医院实际运营状况，采取有效措施提高医院运营质量。笔者在国务院办公厅2019年发布的三级公立医院绩效考核指标体系的基础上，结合公立医院高质量发展的目标和要求，增加了以患者需求导向和医院运营需求为主的部分评价指标，形成了一套新的公立医院运营质量的绩效评价体系，有助于医院尽快开展运营质量绩效评价，摆脱面临的运营困境，也有助于政府主管部门准确把握公立医院运营中面临的实际困难［2］。

1资料与方法

1.1资料来源

该研究主要以国家三级公立医院绩效考核指标体系等政策文件为基础，同时搜集与医院运营质量绩效考核指标相关的文献，再结合某公立三甲综合医院开展运营质量自我评价的实践经验，最后通过专家访谈等方法筛选评价指标，建立了公立医院运营质量的基本框架。

1.2专家选取

选取了多名宁波市市级医疗机构的管理者、医疗业务管理人员和财务负责人以及市级医疗机构主管部门领导和部分绩效考核实务工作人员作为咨询专家，开展了针对公立医院运营质量绩效评价指标体系的个别访谈或专家讨论［3］。

1.3评价体系建立方法

1.3.1确定评价指标库(池)。政府主管部门对公立医院的要求和考核指标对于公立医院的运营具有重要意义，考核结果也会对公立医院的未来发展和医院形象产生重大影响，因此首先考虑将政府主管部门的考核指标纳入指标库，主要包括公立医院高质量发展意见中所关注的患者导向指标，例如门诊接诊时间、危重患者抢救成功率、手术前后诊断符合率等，加强临床专科建设指标，例如区域专病中心门诊人次增长率等;国家三级公立医院绩效考核指标55个以及2020新增补充指标6个;浙江省卫健委(浙卫发〔2020〕23号)文件中新增的10个指标;宁波市卫健委2020年度市级医院综合目标管理考核指标46个，共计117个政府考核指标。然后通过文献检索整理、专家访谈咨询等方法归纳和搜集对医院运营质量产生重要影响的评价指标，以及正在应用的评估大型企业和医院运营质量的各类指标86个，例如流动比率、速动比率、医疗收支成本率、净资产增长率等。最后将总共搜集整理的203个指标进行归纳，剔除部分重复指标后得到107个指标，进入备选评估指标库(池)［4］。

1.3.2确定评价指标。对备选指标库的107个指标，通过课题小组讨论、专家咨询法方式进行筛选，筛选方法主要考虑评价指标是否可以量化、数据是否可以获取、指向性是否明确、与运营质量是否具有高度关联性、是否具有客观性等因素。经过筛选剔除了27个指标，最终确定保留80个评价指标进入评价体系［5］。

1.3.3建立评价指标框架。运用平衡计分卡方法，将80个指标分为医疗质量、运营效率和持续发展能力三个维度，作为评价体系的一级评价指标。借鉴层次分析法(AHP)的思路，将目标层一级指标按照指标含义进行归类，将这部分分类指标作为控制层的二级评价指标，最后形成一套完整的三级评价体系［6－7］。

1.3.4确定评价指标权重。设置评价指标的权重是关键步骤，因此本研究采用问卷调查的方式将运营质量绩效评价体系提供给专家，要求专家根据自身经验和判断对80个指标进行重要性评判，判断方法采用五级标度法，根据指标对公立医院运营质量的重要程度，非常重要为5分，比较重要为4分，一般为3分，比较不重要为2分，非常不重要为1分。对评分结果进行统计后计算各个指标权重［8］。

1.3.5确定评价指标标准值。评价指标的标准值设计会直接影响评价结果，因此需要认真研究确定。对于存在考核要求的指标，优先考虑采用国家考核的标准和要求;对于没有考核的指标，则可以优先考虑采用行业领先标准或者预期目标标准。标准值的设定采用优先选择高标准的原则。例如在2019年国家三级公立医院绩效考核中医疗服务收入占比的标准值采用的是全国中位数，实际为27.37%，而2021年浙江省清廉医院建设考核中该标准值为33.5%，按照标准取较高值的原则将标准值设置为33.5%，可以提高评价标准以体现出参评医院的差异性，开展对比分析［9］。同时还需要根据每年考核指标变化情况动态调整评价的标准值。

1.3.6计算各评价指标分数。根据评价对象各项指标实际值，对比评价标准值，按照计分标准计分，分数按照千分制设计，分层级汇总得到评价分数表。对每个层级和指标的最终分数进行分析，对存在异常得分的指标进行修正，再次检验评分标准设计合理性。最后根据评价分数完成自我评价(见图1)。

2结果

2.1专家基本情况和问卷调查结果

该研究一共邀请了20位专家进行问卷调查，其中具有正高级职称专家1位，在市级及以上医疗机构担任财务负责人或者医疗业务负责人的8位，具有硕士学位的专家4位，从事相关工作10年以上的20位，专家来源结构比较合理。最终回收问卷20份，问卷回收率100%。

2.2指标体系构建

课题组经过多轮讨论和专家访谈，最终确定了包含3个一级指标、15个二级指标、80个三级指标的公立医院运营质量绩效评价体系。其中，三级指标包含医疗运营质量指标36个，财务运营质量指标36个，持续发展能力指标8个。一级指标权重根据专家讨论结果直接赋权，分别为医疗质量45%，运营效率45%，持续发展能力10%，二级指标权重由三级指标权重汇总而成，三级指标权重根据问卷调查结果采用加权平均赋值法确定［10］(见表1)。

2.3确定评价标准和计分方法

评价总分参考比较成熟的国家三级公立医院绩效考核，标准设置为1000分。从三级指标开始，每个指标总分均按照1000分总分对照评价标准和评价公式计分。以医疗服务收入占比为例，标准值取为33.50%，大于等于该标准则得满分1000分，若低于该标准，每下降0.10%扣10分，直至0分且不负分。案例医院2019年和2020年医疗服务收入占比分别为31.24%和33.34%，则分别得到单项774分和990分，再乘以该指标权重值后得出最后分数为10.29分和13.17分，这说明2020年案例医院医疗服务收入指标提升较大，说明医院控制耗材和药品收入增长和提高医疗服务收入的措施起到了一定作用。另外又以门诊次均费用增长率指标为例，国家考核标准为小于等于5%，而对于医院自身运营来讲，增长率应当保持合理增速，因此评价标准确定为以5.00%为最优化基准，每增长或降低1.00%扣10分，案例医院2019年和2020年该指标分别为21.72%和2.94%，则分别得到单项0分和980分，乘以该指标权重值后得分为0分和12.25分，进一步分析原因发现，2020年由于新冠疫情影响导致医院收入急剧下降，因此在控制门诊费用方面政策有所放松，导致该项指标没有得分，而2019年该指标得分情况很好，说明医院具备比较强的控费能力，既能满足考核需求，又能保证医院运营需求。采用相同的方法对各个三级指标进行标准确定和评分，最后通过逐级汇总得出一、二级指标得分和总分。

2.4结果分析和应用

该评价体系可以通过得分率对所有指标进行单独分析，得分率=指标实际得分/指标总分(1000×该指标权重值)×100%，例如案例医院一级指标医疗质量实际得分为397分，则得分率计算方法为397/(1000×0.45)×100%=88.22%，表明医院在总体医疗质量方面得分率较好。进一步通过对案例医院跨年度得分率变化情况或同质医院之间的得分率差异进行分析，可以帮助医院管理者对医院各个指标的变化做出判断并及时采取相应措施。

3讨论

3.1评价体系的指标选取是关键

选取恰当的指标才能真实反映医院运营质量的真实情况，各个维度的指标数量选取应当根据医院发展阶段适当调整，以避免入围指标数量对一级指标维度结论产生影响;评价标准值计算确定是重点和难点，既要充分考虑考核要求，还要考虑到参加评价的医院实际运营情况。

3.2公立医院运营质量的评价标准是动态变化的

公立医院运营质量的评价标准是动态变化的，因此评价体系也要随着行业环境、发展阶段不断进行更新和变化，保证评价结果的科学性。

3.3公立医院运营质量涉及医院发展的方方面面

在公立医院开展运营质量绩效评价需要领导层的重视和支持，也需要多个部门协作配合共同努力，因此医院可以成立相应的绩效评价部门专门负责评价工作，另外医院在得到自身评价情况后还要针对评价结果和问题进行专题分析研判，找准国家要求、行业标准、历史得分等对比和参照，发现差距和不足，才能充分发挥评价结果的导向性作用。由于可持续发展和科研教学等衡量医院未来发展潜力的长期性指标难以进行客观的量化评价，因此该指标体系设计更偏向于评价医院现实情况，对于评价医院未来发展的研究还有待于进一步探索。

作者:万臻 袁征 史佩娟 吴姗姗 杨毓芳 胡馨月 单位:宁波市第二医院宁波市妇女儿童医院