医院精细化成本管理模式运用探析

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结合医院发展现状，需要通过精细化的成本管理，对医院成本进行控制，既要合理对成本进行利用，也要对不必要的成本支出进行控制，确保医院可以不断提高自身的行业竞争力。

一、医院成本精细化管理的概述

针对医院成本精细化管理的涵义、特点而言，具体有以下几个方面：第一，针对医院的成本而言，在定义中可以认为是医院在进行医疗服务活动中的成本消耗，一般有人员工资经费、固定资产折旧费、药品费和其他费用等。第二，针对医院的成本核算而言，是指医院在业务活动中的耗费，结合不同科室的成本核算特点看，科室的成本基本由直接成本与间接成本组成，且对于科室成本的分摊工作而言，需要在各类科室出现间接成本时，注重成本效益和相关性等原则的落实。最后，完全成本法一般为医院科室成本的计算方法，具体有固定成本、变动成本等。第三，针对成本核算的分类而言，一般分为间接成本分摊和直接成本归集两部分。第四，针对成本精细化管理而言，内容上有全员管理、全成本管理、全过程管理等三个方面。具体而言，在全过程管理中，一般有事后管理（成本分析与考核）、事中管理（成本核算和控制）、事前管理（成本计划和预算）。在全员管理中，包括基础单元（临床科室兼职核算员）、执行机构（成本管理办公室及相关职能部门）、决策机构（成本管理领导小组）。在全成本管理中，一般指管理工作包含医院运行的所有开支，进而更好的提高医疗服务。

二、医院进行精细化成本管理模式应用的价值

医院的精细化成本管理，具有以下方面的价值：第一，提高医院的核心竞争力。在当前医疗改革的不断推进中，医院的发展面临着较大的市场竞争，如何有效控制医院运行成本的支出，也成为当前提高医院核心竞争力最有效的手段，因此需要医院落实好精细化的成本管理工作，不断占据市场实现更好的发展。针对精细化成本管理模式而言，虽然是一项新的管理模式，不过却有着较高的应用效果，既可以控制医院的费用，也能对医院的行为进行引导和规范，可以降低医院的财务风险概率，避免不必要的成本支出，进而在医院可以实现内部的有效调节下，实现合理的发展。第二，提升医院的运营效率。在成本精细化的管理模式中，会不断对成本管理方式进行创新、对成本核算工作进行优化、对成本行为进行规划、对成本结构进行升级，进而获得相应的成本信息，为管理者的战略决策提供有效地数据支持，促进医院具有较高的运营效率。

三、医院成本管理现存的问题

(一)管理制度未完善

部分医院的成本管理制度在实际应用中，存在着一定的缺失现象，以医院临床科室的收入为例，能细分为药品、直接医疗、特殊科室和间接医疗收入等四个部分，下面进行分析：第一，在药品收入中，并不计入临床科室费用中。第二，在直接医疗收入中，主要指病人在临床上受到的治疗和医疗检查费用，一般包括诊疗费、诊疗费、护理费和床位费等，会将全部的医疗收入计入临床科室费用中。第三，在特殊科室中，指临床科室在重症监护室、手术室等科室中所产生的费用。第四，间接医疗收入，是基于临床医护人员申请背景下，其他科室完成治疗和检查的收入，一般需要将间接医疗收入的30％计入临床科室中。结合治疗类型，有放射检查与功能检测等方面。临床科室的支出有直接支出和间接支出两种。在直接支出中，可以看做医疗组中直接计入的支出，可以包括福利性支出、人员工资支出、卫生材料支出等方面。在间接支出中，可以看做是不能在医疗组中直接计入的支出，内容上有固定资产折旧、公用消耗分摊等方面。结合上述医院当前收入、支出的管理体系，未通过精细化管理进行成本核算，同时成本核算参与人员也不能做好费用的分配。在单位成本、总成本关系未精确下，便容易降低成本管理数据的真实性、全面性，不利于医院的发展。

(二)医院缺乏成本管理人才

当医院在运行发展中忽略成本核算工作时，便容易在不重视下降低人才方面的配置，同时也不能强调财务部门与其他部门之间的沟通，在缺乏成本管理意识和对应人才下，无法更好的促进医院实现有效地进行成本管理。具体有以下几个方面：第一，成本管理人员缺乏培训工作，在成本管理人员的能力、素养不能满足成本精细化管理的需要下，便容易出现成本管理问题。第二，在医院不能对成本核算工作进行宣传下，容易出现部门工作不配合，成本核算人员工作积极性低等方面问题，制约成本管理价值的发挥。第三，医院在缺乏成本管理的重视下，便无法进行合理的招聘工作，在财务部门的成本管理队伍缺乏专业能力下，便无法使成本管理工作满足医院的发展需要。

(三)考核激励制度不完善

在医院成本核算工作中，医院在制度方面给予了支持和引导，不过在缺乏制度落实管理和考核监督下，制度的应用存在形式化的问题，无法有效支持和满足成本管理的需要。具体有以下几个方面：第一，医院缺乏考核和激励制度，在缺乏考核监督下，成本管理制度则形同虚设，同时在部门管理人员疏于管理下，很多制度的执行效率较低，并无法落实制度的引导、规范作用。第二，在制度落实中，不能对制度进行细化，各工作岗位的员工无法明确自身在成本管理中的责任和义务，同时成本管理需求下也不能及时借助制度的引导提供对应的支持，不能发挥制度价值。在激励制度缺乏下，也无法借助制度提高成本核算人员的工作积极性，限制了制度价值的发挥。第三，虽然医院关注制度的应用好落实，不过在制度不全面下，也不能具有良好的规范、引导员工行为的价值。

(四)缺乏全面核算体系

目前部分医院的成本核算体系尚未完善，不能有效促进精细化成本管理模式的落实。例如，在手术室支出和特殊室支出的核算中，需要由相关手术室进行领用并且进行支出的全额计算，同时在手术过程中的材料使用也需要进行手术室领用并全额计算。手术室中的设备等需要计入手术室的固定资产，并结合使用年限进行计提折旧。此外，在手术中的专科专用设备，也要计入临床手术专科固定资产中，并以年限为条件进行计提折旧。结合以上部门核算工作，在缺乏全面核算体系下，不能提高成本核算的效果，且成本核算的质量和效率较低，需要进行核算体系的完善。

(五)成本核算信息化水平低

目前部分医院在进行精细化成本核算管理模式的落实中，会受到多方面的因素影响，例如资金、信息化水平、人力资源、发展理念和行业环境等方面因素，需要医院在关注精细化成本模式的落实中，对各影响因素进行处理。以信息化水平为例，较多医院在发展中未关注时代的发展和进步，在服务设备和办公设备上，呈现出明显的信息化水平低的问题，尤其是医院的成本管理，普遍停留在药品与耗材的管理、检验报告的查询和医嘱开具等方面，并未借助信息化技术实现预算、成本、财务记账、考核与评价一体的信息化系统。另一方面，当前部分地区的医院在进行精细化成本管理中，预算的编制依然停留在传统的手工形式上，且缺乏绩效考核、对比和分析评估，并不能提高预算编制的效果，另外在各科室缺乏与预算编制人员的沟通和交流下，也会在科室申报预算项目不详和主观随意性强下，制约成本管理的价值发挥。

四、医院精细化成本管理模式的应用策略

(一)完善医院成本管理制度

为了发挥精细化成本管理理念的价值，提高精细化成本管理的质量，需要结合医院成本管理的价值，及时进行制度建立和完善，使其为医院的成本管理工作提供引导工作，并在制度的规范中，提高各工作人员的工作积极性，实现良好的成本管理工作。为此，在进行成本制度的完善和升级下，具体可以做好以下几方面工作。第一，医院需要先建立全面预算管理制度，注重对资产管理方法的明确，在按照制度不断进行管理中，为精细化的管理工作提供数据支持。第二，要关注操作规范制度的完善，具体需要开展如“进、销、存”管理等在内的内部控制工作，在内控工作的落实中，不断结合实际优化管理制度，使其可以促进成本精细化管理的效果并满足医院服务需求增高的需要。第三，在成本管理制度的完善落实中，既要结合实际的成本管理问题进行制度完善，也要积极听取、考虑基层工作人员的意见，确保成本精细化管理具有全面的群众支持。第四，需要通过一定的宣传工作，提高医务人员对成本管理制度的了解，在促进制度的落实和应用下，才可以发挥其价值，在实践中得以完善。

(二)进行成本核算人才的培养

结合当前医院可持续发展进程来看，各家医院之间的竞争是人才的竞争。对于医院的成本管理而言，也需要通过人才的支持，实现精细化的管理，实现医院高质量的发展。具体需要做好以下几点：第一，需要进行培训工作。在培训中需要具体落实好培训方式、明确培训内容。首先，在培训内容的完善中，既需要结合实际成本管理产生的问题，也需要结合医院发展对成本核算人才的需要进行培训内容的补充，确保培训内容具有科学性和完整性。其次，在培训方式的选择上，可以聘请专业的成本管理专家进行专题讲座，对员工的专业能力及素养进行培养。第二，需要进行招聘工作。具体要结合医院成本精细化管理的需要，进行招聘计划制定，同时在招聘中需要对应聘者进行专业能力及素养的考核。第三，需要进行合理的宣传工作。具体要将成本管理工作的重要性进行宣传，既要保证单位人员可以了解成本管理工作，也要求部门之间可以加强配合，确保成本管理可以实现精细化。

(三)优化成本管理激励考核制度

通过对成本管理激励考核制度的优化，可以实现医院成本精细化成本管理模式的有效落实，通过激励和考核，对成本管理人员的工作进行规范和约束。具体需要对成本考核标准、成本管理奖励等级进行明确，确保在良好的激励与考核中，提高成本管理人员的工作积极性。最后，还要通过加强沟通对成本管理工作进行加强，在员工有着工作创新性、主动性下，可以有效发现成本管理异常并进行处理，实现良好的精细化成本管理。

(四)建立并健全成本核算体系

在成本核算的原则中，有权责发生制、目标一致性、算管结合、分期核算、算为管用和信息反馈等方面，为了更好的实现精细化的成本管理，在建立并完善核算体系中，要做好以下几点：第一，结合人才在核算工作落实中的价值，需要结合医院的核算工作需要，加强人力资源方面的建设，在发挥人才在成本精细化核算方面的价值后，同时也需要加强成本管理其他方面的资金、制度支持，落实精细化的成本管理。第二，要注重成本核算配套的责任制度完善，确保在制度的规范下，保证成本核算管理的有效。第三，需要医院中进行成本管理意识的宣传，可以将其和医院运营文化相结合，提高成本管理的宣传效果，提高医务人员、部门的重视程度。第四，在集中核算形式的落实中，要求各个科室不仅要做好原始材料的准备登记工作，也要完成成本核算原始凭证的填报和审核工作，最后在有效进行汇总、处理后，体现核算价值。为此成本核算办公室需要发挥考核、控制和核算的价值，并结合医院需求进行成本报表的编制、分析。

(五)加强医院综合信息平台的建设

为了促进医院实现更好的发展，不仅要关注医疗服务水平的提高，也要在注重成本管理下，落实好新的技术应用，具体在提高医院成本管理的信息化水平下，需要做好以下几点：第一，结合医院各科室中产生的成本信息量，需要借助医院综合信息平台对数据信息进行收集，同时加强对各类财务软件进行应用，既可以对数据信息进行收集，可能进行预处理工作，降低精细化管理的工作强度。第二，需要医院结合综合运行管理数据平台建设，对相关的硬件设施进行采购，要结合成本控制的原则，提高综合信息平台的建设效果。第三，结合新的技术、设备和新管理理念的应用，需要进行一定的技术培训工作，在有效做好精细化的成本管理工作后，为医院科学的成本管理决策制定提供充足的数据支持。

五、结束语

综上所述，在当前医院的发展中，为了提高医院的核心竞争力，需要落实好精细化的成本管理模式，不过在部分医院缺乏对成本管理的重视下，会出现管理制度缺失、医院缺乏成本管理人才、考核激励制度不完善、缺乏全面核算体系和成本核算信息化水平低的问题，不仅制约了成本管理价值的发挥，也会影响医院的发展。为此，需要医院结合传统的成本管理问题，积极对精细化的成本管理制度进行完善，同时也需要关注相关人才的培养与成本管理激励考核制度的完善，最后在建立并健全核算体系、加强医院综合信息平台的建设后，促进医院成本管理水平的提高，使医院实现可持续的发展。

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作者:林春 单位:宁德市闽东医院