发布时间：2022-10-20 22:46:29
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的大客户营销方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：电力营销；质量；措施
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
一、现状调查
由于电力企业长期垄断经营，造成了营销人员科学文化水平不高，服务相对落后，制约了我国电力营销工作的发展。作为供电企业，为适应时展，超前服务，来提高客户的满意度，在实现公司优质服务承诺的基础上，进一步缩短大客户业扩报装的周期成为必然趋势。
二、原因分析
对影响业扩报装接电周期的因素进行了研究，逐一现场调查作出如下分析：
1.供电方案确定流程复杂，部门间协调工作多
供电方案从客户申请到答复需经过营销、生产部门联合现场勘察-生产部门编制外部供电方案-营销部门编制内部供电方案-公司会办审查-答复客户供电方案。一般现场勘察两天一次、外部方案编制需要三个工作日、公司会办一周一次，如此答复供电方案至少需要十天的时间，有的需要近二十天的时间，对于供用电双方对供电方案有异议的，那还需更长的时间。
2.电源点布置少，供电线路线径运行状况不完善
根据《电力用户业扩工程技术规范》规定，供电线路电缆主干线必须达到300mm2，架空线路必须达到240mm2。通过对目前市区、城郊供电线路线径状况调查，仍有城郊结合部的主干线路线径仅为70mm2，而这一区域又城市发展的重点地区，线路线径不够，负荷能力开放不足，要求客户出资改造又不符合当前的营销服务策略；供电企业自行改造这些落后的供电线路，又需要一定的时间逐步改造，这样的线路状况改造周期一般较长，难以满足客户用电时间的需求。
3.客户经理人员专业技术水平偏低
客户经理工作缺少系统的培训上岗，也难像变电运行等工种，有整套的培训方案和切合现场实际工作的培训手段。客户经理往往是工作相对独立，边工作边积累经验，需要一个较长的时间才能适应独立工作的能力，而这段时间的服务质量成为客户的反映的重点，也是在工作过程中出现差错较多的一段时期。近几年的营销变化较频繁，仅营销系统平台变化三、四次，进行了根本的调整，其中又升级过几次。这使得营销人员掌握营销系统的熟练程度有了一定的难度。
三、对策实施
1.建立配套制度，完善服务体系
（1）实行“1对1”客户经理制
推行“大客户工程进度分析通报”制度，每周召开“大客户工程进度分析通报”专题会议，组织客户经理对大客户的工程项目进度进行全面的剖析。
一是建立电力客户信息资料数据仓库，明确每一位大客户都有相应的一名负责人，通过网络将不同的数据连接起来，并将数据全部或部分复制到一个数据库。由大客户经理负责大客户信息资料数据仓库的编写，信息数据仓库主要包括两个方面的数据：电力客户的基本资料，电力客户的服务跟踪信息。
二是在“1对1”客户经理制中，由大客户经理牵头负责整个业扩工程的实施，及时了解工进度。在业扩报装过程中，大客户经理负责联系发展策划部、生技部、安监部、调度中心等部门，在合理范围内，适度增大客户经理及其部室的权利，保证在实际运作中，大客户经理能够进行内部有效的协调和调度。
三是建立大客户服务平台，推出了大客户的专项超值服务：包括推出了“细致服务”文化建设；大客户经理提供24小时电话服务；定向开展客户回访；提供电气工程图纸审查、受电装置预试和电工培训以及优化大客户业扩报装流程等多项优惠措施。
四是共享配电网络资源，定期通报开放容量，提高业扩报装现场勘查成功率。生产部门及时向营销部门共享电网网络资源，每月向营销部门通报电网的开放容量，使现场勘查人员及时了解，系统的最高负荷，为在现场与客户及时沟通供电方案打下了坚实的基础，进一步提高了供电方案答复成功率，缩短了供电方案答复的周期。
（2）实施领导挂钩服务
实施领导挂钩服务客户业扩工程的管理办法，是公司践行“真诚服务 共谋发展”服务理念，也进一步提升供电服务效能和公司形象。主要服务内容有：①优化业扩供电方案，节省客户投资。②主动深入项目现场，推行现场办公，了解客户业扩工程情况。每个挂钩服务项目至少要走访两次，一次是业扩送电前，一次是送电后第一个月内的回访。③限期协调解决企业反映的问题。
（3）开通“绿色通道”
供电服务“绿色通道”是公司通过管理优化、集中内部资源推出的一项特殊服务。对纳入“绿色通道”的电力客户，公司实行领导挂帅、专人督办和部门协作，推行优先查勘、优先协调、优先施工，实施每天跟踪服务、每周碰头协调、每月沟通汇总、最终回访反馈，确保“绿色通道”特事特办、高效运作。为尽可能缩短服务时限，公司还将一环一环“串行式”审批模式改为各环节“协同并行式”管理模式，加快电力设施配套建设进度，确保重点项目按期保质完成。公司出台《业扩“绿色通道”管理办法》，把承诺时间减少一半以上，有些环节甚至以小时计算。
2.由“被动服务”转向“主动服务”，推进特色服务的建设
（1）召开大客户座谈会
建立访客报告制度，每季至少安排一次与大客户的主要成员的直接见面；定期参加客户方组织的交流会。建立信息上报和反馈制度。在座谈会中设立客户意见专栏和自我设计区，征求客户对业扩报装服务的意见或建议；并针对客户的意见、建议或抱怨，提供有针对性的服务，或一对一的信息咨询服务，或有效的失误补救的服务，消除客户的各种抱怨；在座谈会中有利于宣传供电企业及时可靠的承诺制，并对业扩报装的可靠性进行阶段性的公布，接受客户监督。
（2）现场办公进园区
推行大客户“前期介入”活动，深入连云港经济开发区中的新能源汽车产业园区、市环保市环保产业园区，进行现场办公，推行大客户前期介入，提出优化供电方案，及时组织验收和送电。“现场办公进园区”是大客户经理的特色服务之一。大客户经理深入园区，就电力如何助推工业、服务园区征求意见，做到勘察、设计、施工一条龙服务，把“优化”举措变成常态服务。
（3）开展电力体检，降低用电成本
对一些申请增容的客户，客户经理利用掌握的专业知识，对企业的生产工艺、用电设备负荷分配情况、功率因数调整无功补偿装置的运行情况、电费构成情况和企业近几年的发展情况进行现场分析。客户经理根据企业用电的实际情况，与客户深入探讨企业用电管理，来拓宽服务的范围。这种以诚服务的精神，得到不少客户的赞扬。
扩大服务范围，为服务客户走向设计、设计文件设计周期和现场施工这两个环节是造成业扩报装接电周期较长的主要因素，只要降低这两个环节的影响，就可以明显缩短接电周期。由于目前的社会设计、施工单位的水平不一，制约了业扩报装接电周期的缩短。针对这一情况，客户经理班主动联系设计、施工单位召开技术沟通研讨会，提高设计、施工质量，缩短设计、施工周期。对于政府实事工程和重大招商引资项目，客户经理走进设计单位，在设计过程中指导设计单位设计；客户设备招标后，与客户一起到设备厂家进行出厂验收；在工程施工过程中，进行边施工边验收，使得工程一竣工就能送电。这些特色服务明显的缩短业扩报装接电周期，受到政府相关部门的赞扬。
3.理论培训
加强理论培训，定期进行营销文件和业务规程的学习、考试。客户经理由于其工作特点，日常事务多且繁杂。在平时的工作中，对客户经理提出了很高的要求，工作内容的多变要求员工有很好的理论知识水平，同时熟练掌握各项业务流程。工作时间、地点、内容的不固定性使得客户经理没有整块的时间去进行集中的培训学习。为此采取了注重平时的全员练兵，形成在工作中练兵、在工作中比技，以练兵、比技促进工作质量工作水平的提升。
参考文献：
[1]金芳.探讨供电企业电力营销中的若干问题及解决措施[J]. 现代企业文化，2011，20.
顾客价值的2／8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50％，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发维护大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。
区域市场拓展中，大客户的开发与维护问题已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。维持与大客户关系的“健康”状态，需要在管理策略上进行反思与创新。
从“销量为上”到“大树生根”
区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。
A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万－50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1.重点筛选出5－8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料；2.由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色；3.找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；4.采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。
从“孤树扎根”到“众木成林”
开发大客户群，必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。主要包括两个方面，一是在总体营销策略的方向指导下，区域平台根据一线实情，因地制宜，群策群力，以取得成效为基本；二是区域主管根据一线实际竞争动态，善于捕捉时机，创新拓展大客户群的系统方案，争取后台与高端的软性资源，例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。
B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场（眼镜市场），有2－3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场（制笔、包装、电子电工、汽摩配件等）。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，入会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色；同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。
从“与客相搏”到“与客共舞”
随着企业大客户数量的增多，持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长，日常维护量大，区域平台的标准配置与关注，往往难以满足其要求，一旦怠慢，大客户便可能越级投诉，使问题放大，而此时竞争对手往往会趁虚而入，极可能使客户的购买倾向骤然逆转。
有效的“维护”是持续“开发”的基础。从具体区域销售平台层面来看，主要包括两项工作：其一，根据总部的大客户分类系统，分级配置人、财、物等资源，以保证对各区域目标客户的关注频度与强度，如果是设备类的工业产品，应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二，“节点关注”是指区域（或技术）主管应首先找到客户管理层中的“节点”，一般为车间主任或设备主管，应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通，逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来，形成双方管理与技术人员工作的默契与配合，以达到事半功倍的效果。
C企业是在全国领先的设备制造商，在华南的各个大区市场均拥有20－30家大客户，但其主要竞争对手的实力也不弱，一直以来，双方在大客户争夺上拼得“你死我活”，在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高，受平台维护资源的限制，C企业不堪重负，为了改变这一困境，C企业组成顾问专家小组，研究对策与方案。
经研究发现，综合维护效率高低的关键有两点，一是“客户关键人”车间主任（或设备主管）的认同度与其综合技术能力；二是“我方负责人”区域主管（或技术主管）的综合管理能力。采取3个应对举措：1.寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。2.如法炮制，寻找与评选最优秀的“我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。3.定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同学习，经验交流，增进友谊。经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。
从“生意伙伴”到“战略联盟”
营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心（或营销总部）应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。这主要包括两项工作：
其一，可成立大客户部或大客户组（或大客户委员会），由专人负责，建立大客户的数据库与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。
其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。
【关键词】高职，大客户销售，课程建设，途径，方法
中图分类号： G62 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（b）-0000-00
一、《大客户销售》优秀课程建设概述
《大客户销售》是北京信息职业技术学院财经管理系市场营销专业的一门核心技术课程，也是建设完成的一门优秀课程。该课程是建立在充分的市场调查基础之上的，是基于“社会需求、市场需求、就业需求、岗位需求、专业需求、学生需求”而设置、开发的。目的是培养学生具备从事大客户销售应有的知识、素质、技能，使其将来能够迅速进入该领域并成为该领域优秀的职业人才，体现职教学生特色，提高学生综合竞争优势。因此，该课程从设置、开发、建设、教学实施等都紧密围绕其定位及目标为核心来开展。
二、《大客户销售》优秀课程建设的意义、目的
（一）《大客户销售》优秀课程建设的意义
《大客户销售》课程是一门在职业教育课程改革中生长出来的新课，在全国各大、中专院校包括职业院校现有的课程中很少出现这门课程，但是，在企业内部培训的教学内容中经常出现这门课程。这门课程所涉及的专业知识和职业技能的综合性很强，企业对大客户销售工作和人员的重视程度都非常高。作为高等职业教育培养出来的大学营销专业学生，不可能只停留在企业的一般销售员岗位上，随着其工作经验的积累、业务的熟练与拓展，必然会涉及大客户销售工作，为了学生的发展前景和能快速适应大客户销售工作岗位对人才的要求，因此，我校市场营销专业在与企业专家充分探讨、论证后选择了开设《大客户销售》课程。
《大客户销售》作为市场营销专业的核心技术课，为了使学生在校期间的学习能够紧密联系工作岗位实际，教师们不断进行改革，尝试使用案例教学、情景模拟教学等方法。但是，学生对企业实际的工作环境、工作内容没有直观感受和切身体会，仍然似隔着一层纱、而无法看见大客户销售人员的真实工作内容，不利于学生理论联系实际，不利于其动手能力、工作能力及职业素质的培养。
（二）《大客户销售》优秀课程建设的目的
《大客户销售》是基于市场营销工作岗位群的具体要求而设，目的是培养学生具备从事大客户销售工作应有的基本素质、知识、技能等专项职业要求：包括塑造岗位人员素质与职责、寻找与接触大客户、理清大客户内部关系、完成投标开标、 中标签约、执行合同（售后回款）、维护大客户关系等内容，为学生将来从事该岗位的工作打下良好的基础，使学生能快速进入并符合该工作岗位对职业人才的需求。
三、《大客户销售》优秀课程建设的方法与途径
随着学院职业教育教学改革的进一步深入，教师们不断地将新的教学理念引入教学中。我院营销专业进行了多轮教育教学改革，我们深入企业进行营销专业的实地调研，并进行了三轮大型市场营销专业实践专家研讨会。在此基础上，我们认为应对该课程进行新的定位，并可以用新的理念对该课程进行较大力度的改革。该课程根据企业调研的结果、“典型工作任务营销实践专家研讨会”、市场营销专业专家研讨会、课程建设专家研讨会的研讨成果来建设。
（一）首先在专家研讨、企业调研、结合“岗位、专业、学生”需求，进行教学团队解析的基础之上编写该课程的《学习领域》、《课程标准》
通过07年到08年我们进行的营销企业专家研讨会、调研以及到企业进行访谈、调研、召开营销典型工作任务实践专家研讨会，明确了高职营销专业毕业生今后可能从事的营销岗位，经过反复分析并确定了五个典型的工作岗位既店面柜台销售、店面非柜台销售、非店面销售、大客户销售、零售管理实务。由每个具体的岗位确定开发出对应的营销专业五大核心课程，并根据具体的工作任务、能力要求，确定相应的工作领域，并根据该工作领域的要求开发出相应的学习领域，编写该学习领域的课程标准。
（二）工学结合、教学做一体化开发该课程的《课程总体设计方案》、《学习活动设计方案》
从能力目标出发，面向职业岗位，开发出《课程总体设计方案》，方案中以典型工作任务为引领，依据高等职业教育的教学规律，精心研制出三个相应的学习任务，并对学习任务逐条地、清晰地进行描述。而后将《课程总体设计方案》中的学习任务分解为若干个学习活动，然后，为每一项学习活动确定活动目标、设计活动内容、活动方式及效果评价等，形成系列学习活动，实现对大客户销售岗位现场的工作过程的模拟。另外，每个活动内容尽量依照真实的工作背景，采用行动导向的教学方法。
（三）依据课程目标，根据行动导向教学方法的运行，开发相关教学文件
根据课程定位，为了有效的实现课程教学目标，改变传统教学模式，体现职教优势，需要采取行动导向的教学方法，而该方法的运行依赖大量的教学文件。基于此，精心设计与开发出符合该课程作为优秀核心课程建设配套用的、对学生具有详细指导性的项目任务书及评分标准、学生知识铺垫及拓展学习用讲义及教材、学生辅助及拓展训练理论与实际相结合的案例集（案例分析法）、检验与激活学习效果的习题集与试题集、辅助与形象教学电子课件、网络课程建设相关素材等。
总之，该课程的教学方法设计运用了多种行动导向法，其中项目任务教学法为主导，通过学生以团队为单位完成项目任务，教师进行指导来实现对学生实际动手能力、知识应用能力的培养，学生在该过程中必须完成接受任务、制定工作方案和计划、实施工作方案、汇报结果、任务完成后总结、评价等内容，在此过程中要与各方面进行沟通、相互协作、解决任务完成过程中出现的各种问题，能真正培养其解决实际问题的能力。同时在项目任务执行与完成的过程中融入如少量的讲授法、案例分析法、演讲汇报法、公司模拟法、情景模拟法、角色扮演法、市场调查法等多种方法。不管是哪种教学方法，都要突出以学生为中心，教师尽可能地少讲。在整个过程中，学生还必须按要求进行“探究性”的学习，所以从教学模式上要真正体现出学生“行动导向”的特点。
（五）《大客户销售》优秀课程建设在考核上能力与知识并重，过程与阶段结合，公平合理学生满意
课程考核上将能力与知识并重，每个项目任务都有严格的考核标准与评分细则，学生执行每个项目任务都很清楚应该如何完成及完成的目标。每个项目任务的考核都力求公平公正，由每组各派一名代表并根据避开原则公平公开严守标准的进行评分，并将教师评分与学生评分占据一定比例来决定最后成绩，将过程考核与阶段考核结合，最后成绩由三个任务的过程考核成绩和期中与期末的笔试成绩共同构成并按照一定比率进行总评测算。
另外在任务设计上包含小组任务与个人任务，小组任务分解、落实到个人，有效的避免了学生团队活动中出现的应付情况，提高了学生的责任意识与团队精神，学习效果很好，也都很满意。
四、结束语
在整个优秀课程建设过程中，还注意吸收企业专家的意见，注意跟进市场需求及变化，使得课程设计与教学实施具有实时性，实现学生在校学习与实际工作的一致性，使学生得到岗位实际工作的反复训练，让学生身体力行，具备从事大客户销售的职业素质与职业能力，心理素质、自学能力、语言表达能力、沟通能力、团队合作能力、工作协调能力、时间管理能力等素质与能力也都得到了好的培养与提高，初步形成企业（岗位）的工作经历。
关键词营销渠道中国电信战略资源
中图分类号F626文献标识码A
1不同渠道的现状分析
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
关键词：供电企业；差异化服务；服务品牌
1 引言
随着电力市场体制的改革，电力企业被作为经济主体推向了市场经济的前台。巩固和发展自己的核心资源，培育和提升自.己的核心竞争力，选择自己的竞争战略，赢得比竞争对手更持久的竞争优势成为电力企业立于不败之地的必然选择。因此，供电企业势必要整合自身的资源，强化服务意识，塑造自己的服务品牌，以提供区别于其他供电企业的差异化优质服务而占据市场。
本论文主要结合供电企业的服务特点，对供电企业的差异化优质服务发展进行探讨分析，以期从中能够找到强化供电企业服务质量的方案方法，并以此和广大同行分享。
2 供电企业差异化服务的意义
电力行业差异化服务是在全面保证电力供应的前提下，在市场细分和用户细分的基础上，根据电力客户用电容量、用电量、电能质量、电压质量等用电特性和用电需求的差异性，分别提供不同的服务，体现在服务方式、优惠待遇、渠道、信息和手段等方面的差异性。
随着电网的不断发展和完善以及电力技术的不断发展，电力供应能力不断增加，电能质量也日益提高。特别是经过近几年电力市场的改革，供电企业正从以往的生产型逐步向生产经营型过渡，服务也越来越受到重视。从目前来看，供电企业在服务水平上与客户的需求还存在一定的距离，需要在服务上进一步细化和完善。
差异化服务更具有针对性，能够满足不同客户的不同需求，从而提高客户满意度。大客户，特别是生产经营状况好、信誉好、电费支付能力强、用电量大的用户将是未来各种能源供应商抢夺的重点。该类用户创造的利润高、信用风险小，属于优质高价值客户，必将是各种能源供应商的首选目标市场。供电企业应通过差异化服务，对优质大客户提供区别于一般客户的、更高规格的优质服务，只有如此才能保留住这部分客户。实行差异化服务要求供电企业能不断去发现客户的新需求，实施服务方式、服务手段的创新，开发出更多、更具个性化的服务产品，从而保持企业的服务创新能力。
3 供电企业差异化优质服务发展策略
3.1 发展基于电压等级和电价的差异化优质服务
基于电压等级和电价的服务策略，主要是通过电价政策得以体现。我国的电价政策还受到比较严格的控制，电力企业缺乏定价的权力。但是要求电价完全放开几乎是不可能得，从世界其他国家现行的电价政策来看，绝大多数国家的电价政策都受到政府不同程度的控制，这是由电力工业本身的特点所决定的。随着我国电力市场改革的进一步深化，电价政策将得到进一步的开放。基于电压等级和电价的细分标准的服务策略，主要体现在电价政策方面，在当前市场环境下，电力公司自己的发挥空间并不大，但可以考虑选取适当的时机，进行部分电价工作的试点工作。
3.2 发展基于客户用电规模的差异化优质服务
客户规模是细分电力市场的重要标准，根据经济学中的二八原则，20%的客户带来了80%的利润。大客户的数目少，但购买能力大，对电力公司的营销市场有着举足轻重的作用，应保持直接业务关系，予以特别重视。这样的客户应该设定为大用户，是电力公司应该重点服务的对象。本文认为，综合用电量、装机容量、电压等级及经济贡献率等多种指标，综合认定大客户的划分标准是相对合理的。电力公司应该结合自身特点，制定符合市场规律的参考点标准。
本文建议，供电企业实行大客户服务制度时，应该考虑扩大划定范围。将用电量大、电价较高、能给公司带来较大利润的工业用户、商业用户及其他重要客户划定为大客户，因为这些用户是公司电费收入的主要来源，对于公司的贡献相对较大，应该做好对这些用户的服务工作。同时，应该设置大客户经理、大客户代表等相关职位，加强相关的培训力度，提供工作人员的相关能力。
为了吸引和保留住大客户，在具体提供的差异化优质服务举措方面，供电企业可以从如下几个方面为大客户提供差异化的优质服务：
① 做好大客户的供电可靠性分析和用电负荷预测，了解客户近期、中期和远期生产发展计划和规划，根据客户需求制定符合客户发展需要的供电预方案，以便及时修编和调整公司电网规划，支持配合大客户发展用电新需求。
② 预约上门办理用电业务，根据客户扩大生产用电新需求，上门实地勘查，为大客户提供合理供配电方案。
③ 建立健全大客户用电设施技术档案和运行档案，为大客户提供电气管理技术咨询服务。
④ 关注用电大客户的用电负荷和用电量的变化，分析大客户的用电安全性、经济性和合理性状况，上门提供用电安全、技术和政策指导，主动帮助大客户制定安全用电、节能降耗和调荷避峰方案，帮助其提高用电负荷率，改善用电负荷特性，提高大客户用电的安全性、经济性和合理性。
⑤ 定期向大客户通报电力供需平衡情况，协助大客户提前做好生产用电安排；如遇电网事故紧急限电，应及时告知相关大客户并做好解释；待电网恢复正常电力供应后，在确保居民和重要客户用电的前提下，优先恢复对大客户的供电，尽可能降低对大客户的影响。
⑥ 当电力供应紧张时，在保证居民生活和重要单位用电的基础上，电力资源向大客户倾斜。对需要错峰用电的大客户应提供个性化错峰服务，对有连续性供电要求的大客户采取连续错峰、连续供电方式处理。
⑦ 优化检修计划停电工作，尽可能减少客户停电时间，提高客户的供电可靠性。对涉及客户用电的供电设施需计划检修停电时，按年度或季度与大客户提前协商，，按客户需求制定检修计划，配合客户的生产安排，最大限度减少计划停电对客户生产的影响。
⑧ 根据客户需要，在客户重要会议、仪式、特殊生产活动期间给予协助保障供电的特殊服务，包括制订保供电方案、设备安全检查、提供临时备用电源等措施。
⑨ 电力设备异常实时预警。通过用电现场服务系统的平台，对大客户电力设备异常提供实时预警通报和应对。主要是在有序用电和电价调整以及大客户电费出现异常和电量出现异常时，及时通报并协助查找原因，帮助大客户减少不必要的经济损失。
4 结语
对于供电企业来说，电力产品是一种差异性相对较小的商品，电力市场的同质性相对也较强。要想在市场竞争中拥有独特的竞争优势，提高自己的核心竞争力，那么实施优质化服务和差异化服务就成为供电企业在市场化条件下经营的一个有效的方法，也是供电企业尤其是营销部门所必须着重思考的问题。
本论文对于供电企业发展差异化优质服务、塑造优质服务品牌形象的策略进行了分析探讨，对于进一步提高供电企业的营销应用水平具有一定借鉴意义，因而是值得推广的。
参考文献：
[1] 姜林福.供电企业实施差异化服务的探讨[M].广州:广州出版社,2005.
[2] 吴涛.电力企业的市场营销[J].中国电力企业管理,1999,57(04):12-14.
[3] 陈健.供电企业电力产品营销策略[J].沿海企业与科技,2003,28(04):4-5.
关键词：供电企业；客户；营销策略
1客户细分的重要性
客户是企业生存的根本。目前，从营销、服务、质量三者着手构建客户满意工程已在国内外知名企业成熟应用。但从整体上来看，供电企业在应用关系营销策略时还处于比较低级的水平上，多数供电企业尚未充分认识到这一策略的重要意义和精髓思想，也尚未构建起自己完善的关系营销体系。供电企业需要根据不同的客户地位建立不同的客户关系水平。不仅为了不断提升企业与客户的关系，而且也是将已有的客户认为是供电企业的重要的资源，努力保持原来的客户。特别是那些大客户、容易对其推销的客户和具有高盈利能力的客户，他们是企业发展的关键。
2客户价值的关系营销
（1）一级关系营销。也常被称作频繁市场营销或频率营销，所谓频繁市场营销计划，是指对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的顾客给予奖励的政策。供电企业通过设立高度的顾客满意目标来评价营销实施的绩效，如果客户对供电企业的产品或服务感到不满意，供电企业承诺将给予顾客合理的价格补偿。这一阶段的营销层次最低，维持关系的主要是利用价格刺激对目标公众增加财务利益，例如对大客户实行折扣、退款等奖励措施。尽管这些奖励计划能够树立客户偏好，但他们很容易被竞争者模仿，因此常常不能长久地保持这种差别化优势。
（2）二级关系营销。二级关系营销是增加社会利益，同时也附加财务利益。供电公司人员可以通过了解单个客户的需要和愿望，并使其服务个性化和人格化，来增加供电公司与客户的社会性联系。因而，二级关系营销把人与人之间的营销和企业与人的营销结合起来。二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织：无形的组织是利用数据库建立客户档案；有形的组织可建立正式或非正式的客户协会等组织。
（3）三级关系营销。三级关系营销是增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益。结构性联系要求提供这样的服务：它对关系客户有价值，但不能通过其他来源得到。这些服务通常以技术为基础，并被设计成一个传送系统，而不是仅仅依靠个人的建立的关系的行为，从而为客户提高效率和产出。良好的结构性关系将提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。特别是厂网分开、竞价销售后，当面临困难的价格竞争时，结构性联系能为扩大现在的社会联系提供一个非价格动力。因为无论是财务性联系还是社会性联系都只能支撑价格变动的小额涨幅。当面对较大的价格差别时，交易双方难以维护低层次的销售关系，只有通过提供买方的需要的技术服务和援助等深层联系才能吸引客户。
3营销策略的具体实践
3.1大客户营销策略
（1）实行分级客户代表制。即由供电企业领导、电力营销部门负责人担任各类高压客户的“客户代表”，为大客户的业务办理开设“绿色通道”和“专线”，全程规范工作流程，简化办事手续，有效缩短客户业务申请周期。企业应在电力营销部门成立客户经理部，实行客户经理制度，从客户工程勘察、供电方案答复、设计审查、中间检查、竣工验收、组织送电等由客户经理实施“一条龙”服务，规范了程序，提高了效率，方便了客户。
（2）大客户开发营销策略。企业的发展是动态的,一部分中小客户因为良性发展可以转化成大客户,对部分潜在大客户要特别的关注,一旦呈现大客户的特征,快速地把他们列入大客户名单,采取相应的营销策略,实现企业效益最大化。注重信息的收集,积极和当地政府沟通,了解投资政策动向和投资项目规划,对新投资的项目、有用电需求的新建工厂进行关注,把握这一部分新增大客户。另外随着企业的发展,中小型客户也有可能转化为大客户,根据大客户价值评价体系对中小型客户进行打分评价,然后通过spss软件进行聚类分析得到潜在大客户分布情况,选择当前价值和潜在价值高的中小型客户作为潜在的大客户,加以特别关注,然后采取相应的营销策略。3.2促销组合策略
（1）人员推销是指由企业的销售人员直接面向顾客去销售产品的过程。电不具有直观感觉，借助人员推销十分重要。专业人员营销可以充分发挥自己的专业优势，为客户制定最佳的供电方案，提供合理用电、节约用电、环境保护等专业咨询意见，同时还可以通过“面对面”的相互沟通，开展“关系营销”，增进彼此间的信赖感，满足客户用电的个性化需求。
（2）公共关系是通过搞好企业内外部公众的关系树立企业形象，它是一个重要的营销工具。供电企业不仅要建设性地与政府、企业建立关系，而且也要与大量的感兴趣的公众建立关系，以提高供电企业的知名度，增加可信度，为服务营销提供有利的社会舆论氛围。企业的服务营销中结合宣传当地政府的政策和法规，用自己的优质服务，改善地区投资环境，通过配合政府职能部门的工作，共同推动地区经济的发展。
3.3需求侧管理策略
电力需求侧管理是以市场需求为导向，以优化能源消费结构为重点，运用电力需求侧管理技术提高电能在终端能源消费中的比重。电力需求侧管理，一是强调与用户共同协力提高终端的用电效率，但不降低用户的生产活力和生产水平，强调在提高用电效率的基础上取得直接经济效益；二是强调建立与用户之间的伙伴关系；三是强调基于用户利益基础上的能源服务。显然，开展需求侧管理在目前能源紧缺、电力供需紧张的情况下可以发挥强大的作用，即使到电力市场供需矛盾相对缓和的时候也能够开拓潜力巨大的用电市场。全国范围内的城网和农网改造是需求侧管理的具体实施内容。这种改造在很大程序上解决了用户用电“卡脖子”问题，改善了用户的用电需求。
3.4拓展市场份额
运用灵活的电价政策,争取市场份额。根据市场需求的价格弹性,可把整个用电市场细分为价格刚性市场、价格弹性市场和价格敏感市场。运用“价格”扩大营销的目标市场是价格敏感型市场,如高能耗工业用户等。为此需要调整现行的用电政策,主要措施:对大工业客户实行超基数优惠电价、丰水期季节折扣电价,稳定工业用电市场;拉大分时电价差；利用价格杠杆启动分时用电市场；对居民生活用电实行两时段电价,引导居民的合理用电;对冰蓄冷空调、蓄热电锅炉及其它蓄能设备实行分时段优惠电价;遵循市场细分原则,对不同用电性质的客户采取差别定价策略,如负荷率电价、节假日电价、可停电电价等;通过同网同价,直供到农户,占领农村市场。
参考文献
［1］王敬敏,周峰华.供电企业CRM中客户分析与评价研究［J］.中国电力,2004.
1、营销人员要明确谁是购买的影响者，即客户企业对于购买的决策者，这些人有哪些特征。
2、要明确自己在营销中的强项。在销售时，要时刻注意可能存在的问题。一旦发现了问题，首先要标明问题所在，然后利用自己的强项解决问题，确保营销能够成功地进行。
3、要注意反馈的模式。在与客户沟通交流的过程中，时刻要注意客户的反馈，从客户的反馈中不断验证自己原先对客户的判断，最终得出是否能够针对这个客户进行成功营销的结论。如果不注意客户的反馈，营销人员往往在付出了大量的精力和时间后，却得不到想要的结果。
4、要明确赢的标准。包括自己赢的标准以及客户赢的标准。只有明确了客户赢的标准，才能成功地与客户进行交流和沟通，从而实现成功的销售。
5、理想型的客户。在面对众多类型的客户时，营销人员要善于判断哪些是理想型的客户，只有这样，销售才能够有主有次，有更大的机会取得成功。
6、漏斗原则。营销人员在面对企业下达的高额销售指标时，往往感觉要完成比较困难。在这种情况下，销售人员既不能不顾客观困难，硬着头皮接受任务，也不宜轻易地要求企业降低销售指标。正确的方法是，营销人员要与企业进行“讨价还价”，向企业合理地要求更多的资源，以确保自己能够按时按量完成任务。
正确提问，获取客户的真正需求
企业的根本目标是盈利，给股东以足够的回报。要实现这个目标，好的营销非常重要。企业向市场提供的产品既包括有形产品，也包括服务、形象、品牌等无形产品。只有通过好的营销，在激烈的市场竞争中赢得客户，才能实现企业盈利的目标。
好的营销不仅能使企业在某一桩销售中胜出，把产品成功地卖给客户并且使客户满意，而且能够通过这个客户带来更多的客户，取得更大的销售业绩。要实现这个目标，全面细致地了解客户是至关重要的。
不仅要了解客户的需求，了解客户的心理，而且要了解在即将进行的项目中，客户企业决策者的构成甚至每一个决策者个人的详细情况，包括此人最关心的问题，做出决策的标准等等。清楚地了解这些情况，才能有针对性地与客户决策者展开接触，与客户进行交流和沟通。
在针对一个项目进行策划时，要做好市场营销环境分析，即SWOT分析。通过分析，清楚自己在这个项目中的优势和劣势，明白自己可能面临的机遇和挑战。
要成功地进行市场营销环境分析，获得充足的信息是不可或缺的。销售人员对于自己企业的情况固然要心知肚明，对于客户的信息也要充分的了解。
通过公开渠道或者直接拜访客户高层人员了解客户的状况，发现客户存在的问题，有针对性地提出解决问题的方案，然后才有可能通过谈判达成协议。
[关键词] 大众化 一对一 电力营销 客户服务
一、引言
电力作为一种商品，具有价值和使用价值，因此它具有一般商品的本质特性。同时，电力在生产，传输和使用过程中的特殊性又使它区别于一般的商品。电力营销与一般商品营销的区别在于，电力营销是指在不断变化的电力市场中，以电力客户需求为中心，通过供用关系，使电力用户能够使用安全、可靠、合格、经济的电力商品，并得到周到、满意的服务。因此，电力营销的目标包括：对电力需求的变化做出快速反应，实时满足客户的电力需求；在帮助客户节能高效用电的同时，追求电力营销效率的最大化，实现供电企业的最佳经济效益；提供优质的用电服务，与电力客户建立良好的业务关系，打造供电企业市场形象、提高终端能源市场占有率等等方面。
二、大众营销理念与一对一营销理念
传统的大众营销理念主要强调市场份额的争夺，比如说电力与煤、油、天然气等其他替代能源的竞争。在大众营销中，企业的份额指向为市场份额，即企业销售占总体市场销售的百分比。这一概念从20世纪60年代提出后，迅速传播并成为企业营销活动中追求的重要目标和最常为运用的分析工具，在营销领域产生了非常重要的影响。市场份额的营销合理性在于：随市场份额的提高，规模经济、对市场的控制能力以及管理效率的提升将为企业带来较高的利润率。在电力行业等其他产品标准化程度高，并且用户群相对集中的行业中，通过规模化大生产，高市场份额的企业可以给市场提供物美价廉的产品。
一对一营销的理念诞生于上个世纪90年代初。唐・佩珀斯首先提出了基于“顾客份额”的思想，与传统的“市场份额”思想形成了鲜明的对照，并被公认为是客户关系管理CRM的宗旨所在。在顾客份额的思维中，强调更多的不再是企业在一个市场中占据的份额，而是企业在一个顾客的同类消费中所占据的份额，这也就把着眼点从单纯的营业额转向了企业的盈利水平。占据更多的顾客份额就意味着拥有更高的顾客忠诚度，意味着企业将持续的获得顾客的终身价值。因此，顾客份额要求企业与客户建立学习型关系，通过不断的与单个客户进行一对一的交流和沟通，深入了解客户的消费偏好、习惯等等方面，并对收集来的客户信息加以积累和加工，从而能够单独为个别客户提供个性化的产品和服务，满足不同客户的需求。
三、电力营销中两种理念的结合
电力行业由于其自身的特点，具有规模经济的特性，因此不加选择地对所有客户全面开展一对一的客户服务显然是不实际的；另一方面，供电企业承担着为全社会提供可靠电力供应的重任，所以营销工作同样需要加强和普通用户的联系，为广大的普通用户提供优质的服务。所以，传统的大众营销仍然应当作为电力营销工作的主要思路。但是供电企业同时作为市场经济的参与者，也需要考虑其自身的经营效益。通过对实际销售情况的观察就不难发现，某些工业企业客户的用电规模无论是在电压等级上，还是在容量和用电量上，都大大的超过普通的居民用户和商业用户。由此可以认为，在供电企业的众多客户中，存在着少数的大客户，他们的能源消费在供电企业的销售业绩中扮演着非常重要的角色，直接影响到供电企业的经营效益。因此，在保留大众营销方式的基础上，应当对这部分工业用电的大客户予以特殊的重视，通过与其建立学习型的关系，为其提供一对一的服务，提高提高大客户的忠诚度，开发大客户的终身价值。
一对一的理念强调的是差异化的服务，但是需要认识到，一对一的营销和目前的我们所采用的大众营销之间并不矛盾。一对一营销强调的是在不同用户的基础上，为用户提供不同的个性化的特色服务。事实上，用户之间的差异性也就促使供电企业要根据实际情况对目标市场进行细分，这就牵涉到细分的程度。一对一营销所探讨的是一种将市场细分到单个客户的思想，按照这一思路，自然就能够为单个客户量身定制提供个性化的产品和服务。但考虑到营销成本的因素，对于所有的客户都进行一对一的营销对于供电企业将产生一笔很大的投入，甚至导致入不敷出。因为不同的客户对企业的利润贡献是不同的，这其中存在着用电规模很大的工业用电大户，他们的能源消费在供电企业的销售收入中占有很大比例，也在供电企业的盈利中占有较大份额；然而另一些客户，比如普通居民，其生活用电在供电企业销售收入中所占比例并不大，对于供电企业的盈利影响也小得多。当然，在有的情况下，也可以按照规模较大的社区或小区视为大客户。因此，市场细分是将客户按照一定的标准进行分类，比如按照用电量，或者按照电压等级等进行分类，寻找能够供电企业的最具价值客户，并对他们单独进行重点服务和一对一的营销，而对于其他的用户，可以对其进行大众化服务。
四、对普通用户进行大众化服务的措施
对于普通用户提供大众化服务并不等于降低服务的标准。相反，由于供电企业肩负着向全社会提供优质电力的责任，所以用电规模偏小但数量众多的普通用户也构成了供电企业加强客户服务管理的重要一环。此外，除了供电企业所肩负的为全社会提供电力普遍服务的义务，还有供电企业的规模经济特性的因素。对于具有显著的规模经济特性的行业，占据较大的市场份额将形成强大的竞争优势，所以供电企业要想与煤、油、天然气等替代能源展开竞争，就必须在重视大客户的顾客份额的同时加强对市场份额的争夺。
在为全社会提供大众化客户服务方面，世界各国的供电企业已经积累了丰富的经验。比利时的供电企业在大众化服务的基础上创造性的将个性化的特色服务与业扩报装的业务相结合。在接到用户的业扩报装申请之后，客户服务中心将在规定的时间内对客户的要求做出答复，并派技术人员到现场勘查情况，和客户面对面的了解用电要求及特点，并结合客户的具体需求给出建议性的合理的线路施工方案，同时为客户推荐适当的电气设备，并提供用电安全和节能等方面的技术咨询。法国电力公司向社会提出客户服务的满意度目标，并由社会的第三方中介机构进行客户的满意度调查，调查结果将定期公布在媒体上，接受公众监督。
联系国外供电企业大众化客户服务的相关经验，对于国内大多数的供电企业而言，客户服务中心应当主要负责营业报装及相关服务工作，下设4个分中心：(1)用电营业报装分中心，负责受理用户业扩报装申请和无工程业扩项目的管理等业务；(2)项目管理分中心，负责有工程业扩项目从接受业扩需求信息到工程竣工合格送电的全过程管理，由客户项目经理对客户用电工程进行跟踪服务；(3)客户呼叫分中心，通过电话(95598)、传真、短信息、寻呼、电子邮件等方式，为各类客户提供电力业务咨询、查询，并受理用电业务、电力故障报修、投诉和建议等；(4)信息管理分中心，负责业扩资料、供用电合同、投诉处理的管理，收集、分析市场信息，停电信息，承担电力营销技术支持系统的运行管理。客户服务中心可根据客户分布及业务需要，下设若干营业网点。营业网点受理业扩报装、抄核收、故障报修等业务。客户服务中心及所属营业网点业扩报装和故障报修分级负责的具体范围由供电企业根据实际自行确定。
五、对大客户进行一对一服务的措施
国外的供电企业在引进并应用一对一理念方面同样有着丰富的经验可供我们参考。加拿大的供电企业为了加强同客户的交流，其客户经理要定期走访所负责范围内的工业和商业大客户，了解客户的需求，调查市场信息，把握竞争对手的动态，并通过和地方政府的定期交流，及时了解潜在的市场信息。通过这些信息的收集整理，营销部门能够迅速对客户的需求和竞争对手的动态做出反应，纠正客户服务设计中的偏差。
在国内，上海的供电企业也在这方面也有着先进的经验。上海市电力公司市区供电公司将大客户从普通客户中分离出来，于2003年年底成立市区供电公司大客户服务中心。市区供电公司的这一举措旨在对大客户管理方面进行尝试性探索和实践，通过整合公司资源、优化营销服务流程，为大客户提供专业化、个性化、差异化的一对一服务，并以此来完善公司的服务体系，实施客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。通过更优质的服务不断满足客户需求，实现大客户和供电公司的“双赢”。
在借鉴国内外供电企业对大客户开展一对一营销的经验基础上，我们可以对供电企业针对大客户的营销工作提出一些建议。为大客户设立专门的客户代表负责集中办理大客户用电报装的供电方案确定、工程项目的勘察设计、电力工程施工安装、电力工程监理等服务的商洽以及工程项目收费、工程项目验收、装表接电等业务，并对全过程进行计划、组织、跟踪、协调管理，实现 “内转外不转”的一站式服务。客户代表要定期与其所负责的企业就用电质量和服务方面的问题进行沟通联系，收集大客户在用电需求方面的意见，从而分析得出大客户目前的用电需求，为大客户提供廉价而高效的用电方案。此外，客户代表还应当不断收集大客户企业生产销售的相关基本情况，以及相应的大客户企业发展的隐性需求信息，并在此基础上结合积累得到的大客户生产经营状况，探求大客户企业未来的发展导向，对大客户今后可能的用电需求变化趋势进行预测，大胆提出超越大客户目前期望的用电产品，拓展电力营销空间。另外，客户代表还应当与地方政府建立积极的联系，及时了解新建的企业和新上的项目发展动向。
六、结束语
引入一对一服务的理念对大客户进行重点服务，深度开发大客户的终身价值，这已经成为电力营销工作发展的必然趋势；与此同时，加强大众化服务的建设，为普通用户提供优质的服务也是电力营销和客户服务工作的另一重点。本文通过对国内外电力营销工作中的先进经验进行对比分析，提出了将重点服务和大众服务两者相结合的思路，并分析了供电企业在大众化营销服务和一对一营销服务的具体举措，就今后电力营销工作的发展方向进行了探讨。
参考文献：
[1]陶 涛:浅析电力市场营销[J]．中国电力教育，2005，(S1)
[2]王 侃 张连华:电力市场营销策略初探[J].电力需求侧管理，2001，(03)
[3]赵洪庆 慕振学:电力市场营销分析[J].中国科技信息，2005，(24)
[4]张香兰:顾客关系管理――E时代的管理新理念[J].经济师，2003，(01)
[5]胡勇军 王启华:一对一营销[J].企业管理，2003，(01)
[6]梁 云:顾客份额:营销新理念及实践[J]．企业管理，2005，(06)
[7]马瑞婧:一对一营销浅析[J].财贸经济，2005，(11)
[8]尹柳青:关于电力市场营销战略的设想[J].大众用电，2002，(04)
[9]江志明:理性认识一对一营销[J].商业时代，2004，(26)
[10]傅春林:互动时代的一对一营销模式[J]．商业时代，2004，(18)