发布时间：2022-07-16 14:52:39
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的营运资金管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、引言
营运资金管理涉及企业运营的众多方面，其管理水平与企业盈利能力密切相关，营运资金管理的重要性越来越高，但目前国内企业的营运资金多按要素进行简单管理，缺乏系统的管理理念。随着经济的发展，供应链的重要性已上升到企业战略层面，虽然资金流的管理在供应链管理中明显弱于物流信息流，但是供应链管理在提升了营运资金管理绩效的同时也提高了企业绩效，这就为克服传统营运资金管理的缺陷提供了新的思路，将供应链管理和营运资金管理结合起来，从单一要素的研究切换到供应链的优化、整合、设计。
二、营运资金的界定与分类
企业维持正常经营活动所需的周转资金即营运资金，等于流动资产减流动负债，可分为现金、应收账款、存货等。传统的按要素的管理在评价流动性及偿债能力、平衡风险与收益有一定的作用，但对管理绩效的提升明显不足。企业能较好掌握流动负债的偿还，却难以控制存货变现、债权实现，流动负债与流动资产的资金流向时点难以一致，传统管理方法很难反映和控制由此造成的资金链断裂。此外，传统的营运资金管理职责集中于财务部门，很少关注各要素间的逻辑，营运资金管理与企业流程脱离，无法明确具体的管理对象，难以准确落实管理责任，不利于从运营角度改善绩效。本文将营运资金分为理财型和经营型，并按照供应链流程将经营型营运资金分为采购环节营运资金，生产环节营运资金、销售环节营运资金。本文将结合供应链管理对营运资金管理策略进行探讨。
三、基于供应链的营运资金管理策略
供应链管理强调协同，通过业务流程的重新设计与优化，令企业以最少的成本从采购到满足最终客户实现产品的价值增值。实物流的高效运转意味着原材料可以快速转变为库存商品并变现，资金流的高效运转意味着良好的资金流动性，顺畅的信息流可支撑实物流和资金流，由此，通过供应链管理可以显著提升营运资金管理绩效。
（一）与实物流相关的营运资金管理策略
实物流主要涉及原材料、在产品、库存商品，无论是合理运营带来的缓冲库存还是牛鞭效应企业自身缺陷带来的存货有不易变现、减值等风险，造成资金占用且产生管理费用，为提高存货周转率本文从采购生产销售三个环节探讨营运资金管理策略。
采购活动连接企业和供应商，对整体营运资金管理绩效的提升至关重要。采购环节应重点关注原材料的资金占用、采购成本。（1）加强库存管理，采用JIT＼VMI＼JMI等先进的管理理念，订单拉动采购，降低供应链上的库存，提升营运资金运转效率，推迟采购时间也可推迟应付账款支付。（2）降低采购成本，开发整合供应商，避免独家供货造成的风险。（3）建立战略伙伴关系，有助于实现先进的管理理念，利用战略关系采购也可减少搜寻谈判成本并获得优惠稳定的采购价格。
生产活动涉及的营运资金最多，应重点关注在产品的资金占用、变现能力。生产环节应转变采用精益生产，基于顾客的质量成本交期要求，以最短的时间提供所需产品。实现精益生产必须制定生产计划，按订单进行采购、生产，根据客户的需求实现单件小批量的生产，以销定产减少不必要的浪费。实现这种生产方式必须进行流程优化，例如适合小批量个性化的产线布局、工艺设计、生产流程、物流配送模式等，有效减少生产过程中的各种浪费。
企业营运资金最终来自销售，销售环节应重点关注产成品并加速其变现。（1）销售必须以客户需求为导向，为客户提供低成本高附加值的产品。（2）优化分销渠道，建立共享的客户数据库、意见反馈体系、销售预测系统等，保持渠道成员之间良好的依赖关系，加强各环节对顾客需求的响应能力。（3）企业可根据自身情况建立以电子商务为基础的网络直销模式，既可以满足客户多样化的需求，又可以对采购、生产、销售实时监控，加快供应链的反应速度。
（二）与资金流相关的营运资金管理策略
资金流流向与物流相反，营运资金范畴下主要体现在应付应收预收账款、应付职工薪酬等产生的资金流通问题。第一、应付账款、票据为企业提供了免费的商业信用，企业越是拖延付款的时间越有利；预付账款占用营运资金，企业应对供应商分级管理，向紧密合作供应商争取较高的授信额度，减少预付款项的支付，对非紧密合作供应商应尽量延长付款期限。第二、应付职工薪酬、其他应付款、预提费用为企业提供免费的商业信用，应合理利用。第三、合理利用预付账款、存货、应收账款向金融机构融资，提升企业的融资能力，降低营运资本成本率。
（三）与信息流相关的营运资金管理策略。
信息流双向流动，顺畅及时准确的信息保障了物流和资金流的高质量高效率。要想有效实施供应链上的营运资金管理策略，应充分利用先进的信息技术，构建信息平台，使得供应链上下游可快速获取信息并做出响应，提高供应链的运行效率，减少资金沉淀或资金断裂。供应商可实时调整材料库存，生产商可及时调整生产计划，分销商可实时调整销售策略，才能有效控制风险并降低融资成本。
四、结语
随着供应链思想的兴起，从供应链的视角加强营运资金管理成为一个重要的课题，供应链采购环节决定了后续库存管理的好坏，与企业的产品成本密切相关；生产环节安排的好坏影响着产品的好坏，决定着销售的实现，企业应转变传统的营运资金管理理念，从供应链的每一个环节入手以实现营运资金管理绩效的提升。
参考文献：
[1]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究[J].现代管理科学，2008，103
[2]王竹泉，马广林.分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005
[3]丁淑芹，刘成立.基于供应链的营运资金管理新解[J].财务与会计，2012，10
作者简介：
[关键词] 营运资金 周转循环 信用
营运资金，是流动资产减去流动负债后的余额，是衡量流动资产和流动负债利用效果的指标。营运资金不是企业某项资金的某种独立的存在状态，而只是反映一个企业的短期偿债能力的评价指标。监控企业营运资金循环周期的长度和变化，对判断其是否投入了过多的营运资本，或营运资本不足（使得变现能力风险增加以及短期清偿能力恶化）十分有用。
会计上不强调流动资产与流动负债的关系。在这种情况下，不利于财务人员对营运资金的管理和认识；从财务角度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要从流动资产与流动负债这两个方面入手。
流动资产是指可以在一年以内可超过一年的营业周期内实现变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货。
流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资等。
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。要搞好营运资金管理，就必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题，换句话说，就是下面两个问题：
第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。
第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。
可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。对流动资产来说，就是要尽量减少在流动资产上的投资额，加速资金周转；对流动负债来说，则是要有畅通的筹措短期资金的渠道，以便满足企业的日常运作需求，同时也要考虑短期资金成本的问题。如果企业在生产产成品上花费较长的时间，那么企业就得增加货币资金投资。一般来说，企业货币资金的周转公式为：
营运资本周期=收账期+存货期-付款期
收账期：衡量企业应收账款管理效率水平的财务比率，亦称“应收账款周转期”
收账期=平均应收账款/赊销期*365天
该公式中的应收账款是商业应收账款，并不包括其他应收款，预付帐款和应计收益。赊销通常以30天内付款的“正常信用条款”进行，如果应收账款在90天内尚未收回的话，应被整理列入坏账损失。收账期每延长1天，就需要适量资金来负担额外的应收账款，故此在这方面的失控往往解释了企业过度的借款需求。
存货期:对存货期的评价关键在于将它与行业的一般水平和企业的背景联系起来看。如果销售珠宝的平均存货期为60天，说明其处于乐观的境况；而如果该公司是销售鲜花的，那就大有问题了。如果我们把存货期和收账期加在一起，就反映了存货变成现金所需的时间，更深层次的反映了企业的变现能力，较低的存货期水平说明存货周转非常快，但公司希望储备足够的存货以避免库存耗竭引致生产停顿或销售流失。
付款期:衡量企业应付账款管理效率水平的财务比率是付款期。付款期亦称“应付账款周转期”，反映了企业如期偿还供应商货款的平均速度。
付款期=平均应付账款/赊销*365天。平均应付账款指商业应付款，不包括其他应付款，预收账款，应计费用和递延收入。赊销是本期购货成本中的赊购部分，付款期延长往往是企业流动资产不善或缺乏长期资金的标志。
从上面的公式，我们可以看出要想减少货币周转期，从而使流动资产上占用的货币资金减少，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。同时，充分利用“浮存”。
在确定了流动资产的水平之后，企业还需确定用来支持流动资产的资本有多少来自流动负债，以及多少来自长期资本（长期负债和权益）来支持流动负债的不足部分。
目前，我国企业制度的改革正在进一步深化，金融体制改革已经起步，金融市场正在不断发展和完善，并且逐步走向国际化，这是我国企业加强营运资金管理所面临的外部环境。从企业自身的经营状况来看，有相当数量的企业管理水平低下，经营不善，产品积压，资金短缺，我国企业进行资金管理所处的内部环境亦相当不容乐观。因此，企业在运营过程中，应力求达到资金的运用效益，以最小的投入，获取最大的产出，保障企业资金的合理运转。
参考文献：
[1]黄玮勤:财务报表注释.上海教育出版社,2003年修订版
一、我国企业营运资金管理的问题
由于企业管理者的知识、思想和经验的限制，国内企业在营运资金管理方面的观念、方法和手段与发达国家企业相比依然存在着明显的差距。目前国内企业，很多面临着企业负担重、效益低、资金短缺、资产结构和负债结构不合理的问题。这些问题概括如下：
（一）资本结构失调，营运资金严重短缺
由于某些企业在经营策略上的失误，不考虑自己本身的投资能力而盲目投资建设，造成了大量固定资产比重过大，闲置资产过多，流动资金不足，导致运营效率低，此外难以变现的固定资产以及长期资产急剧增加，同时流动资产和收益性资产不断减少，短期借款不断增加，形成了高风险的资本结构。这种不合理的资本结构造成了企业财务状况的恶化，变现能力和支付能力差，企业的营运资金十分紧张。流动资产比重过小，同时还存在大量的不良资产，这些都直接造成了企业资金短缺。
（二）营运资金低效运营
企业营运资金低效运营的情况主要表现为：
1.流动资金周转缓慢，流动资产质量差，不良资产比重较大。
2.应付账款使用率差距大。
3.流动资金周转缓慢，迫使企业大量借入流动资金，利息的压力又加剧了企业的亏损状况，使企业营运资金周转呈现出恶性循环的局面。
（三）营运资金内部管理存在问题
营运资金内部管理存在问题主要表现在：
1.企业资金管理体制问题重重。很多企业都增大自身的经营范围和生产规模，但是某些企业却对资金的来源和使用缺乏全面的统筹和管理，计划与财务管理不统一。
2.存货管理方法守旧，落后。某些大型企业的存货品种复杂，管理难度大。若不采用先进的方法，将会占用大量的资金，结果使资金周转陷入困难得局面。
3.营销策略中信用政策的不合理。很多企业认为自身经济实力雄厚，对赊销策略很不重视，在资金紧张的情况下，常常会因为应收账款无法收回而使企业陷入困境。这就需要制定相应的信用政策来扩大销售规模，增加销售收入，及时收回货款。
二、改善我国企业营运资金管理的策略
（一）改善企业外部环境
1.政府在进一步明确政企关系、加快企业制度改革的基础上，完善财政体制改革，为企业形成资本积累机制创造宽松的环境。同时积极推行现代企业制度，充分利用现代企业科学的治理结构，明确各方的责任和权利，使企业做到彻底的自主理财。
2.规范企业的利润分配。企业的利润分配应坚持积累优先原则，首先满足生产经营之需要，然后再将税后利润在投资者之间进行分配。
3.在政府职能由直接参与向间接调控转移的进程中，构造一个科学的、稳定的政府宏观调控机制。制订国民经济发展规划和科学的产业政策，引导生产力布局和经济结构的调整，给企业创造一个良好的社会经济环境。
4.完善金融市场，拓宽融资渠道。继续进行金融体制改革，改革银行服务质量和效率，创造一个良性运转的资本市场，丰富投资形式和工具。加快金融市场的发展，大力发展票据市场和多层次的资本市场为企业筹资拓宽渠道。
5.努力提高经济生活中的商业信誉，增强全社会的信用意识，提出相应的规范和制度，以期解决社会环境欠佳的问题，加速社会的资金周转速度和效率。
6.完善信贷制度，银行对所有企业应一视同仁。
7.改变对私营企业的传统观念，在资金融通上私营企业应得到应有的待遇。
（二）强化企业内部管理
企业要想保持营运资金良性循环，管理者必须从根本上改变营运资金管理观念。从企业整体角度采取以下措施，达到改善营运资金的目的。
1.注重资金需求预测，进行科学的事前控制
充足的资金来源，是保证生产经营活动正常开展的前提，因而对筹资环节的控制是资金控制的基础。企业必须注重资金的事前规划，科学预测资金需求量。不能盲目扩大销售规模，流动资金不足；也不能只顾对外投资或购置固定资产等，流动资金被占用。企业应综合考察各种筹资方式和筹资渠道，比较其资金成本和财务风险，不仅可以向银行借款，还可以向其他企业借款，以期实现最优的筹资组合。
2.加强事中控制，提高资金使用效率
对资金的使用环节进行有效的事中控制，是避免资金盲目、无效使用的重要措施。资金事中控制包括的内容很多。针对我国企业流动资金现状，目前应着重注意下述几个方面：
（1）优化流动资金内部结构，促进资金的有效使用。
（2）制定科学的使用政策，加速资金周转。
（3）加强资金使用管理，减少资金浪费。
3.建立营运资金管理考核机制，加强企业内部审计的监督力度。审计部门应该负责整个企业的经营和财务审计。因此，开发内部审计的深层次职能，将推动营运资金问题的解决。
4.提高管理者营运资金管理的观念。我国企业的管理人员大多缺少系统、专业的管理知识教育，而主要依靠工作经验的积累，这将有碍于管理人员进一步提升管理的先进度和自觉度。通过加强培训，提高人员素质，以改善营运资金管理工作。
（三）将营运资金管理贯穿于企业运行全过程
加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。
首先，规避风险。许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理造成管理效率低下。其次，增加价值。会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，这样才能够提高利润，增加企业价值。财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金的各种信息，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些预算可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率。
（四）加速营运资金周转，保持较高获利能力
企业获利的关键在于能否有效地运用资金，并顺利地实现资金的周转与增值。企业的利润主要是由流动资产与流动负债的不断循环和不断转变形态而取得的。因此企业直接获利的原因主要在于营运资金的支持和运动。盈利的多少则取决于资金的周转速度。如果产品盈利水平不变，营运资金周转速度提高一倍，效益会同比例增长。营运资金周转速度的衡量不存在通用标准，一般是与本企业历史水平、其他企业或行业平均水平相比较来进行分析。如果周转速度过慢，说明营运资金使用效率太低，尚有销售潜力。另一方面，企业盈利也会使营运资金增值，二者是相辅相成的关系。
[关键词]营运资金盈利能力偿债能力风险
营运资金是企业在生产经营过程中周转使用的资金，也可以理解为企业在生产经营过程中使用的流动资产净额。在数量上等于全部流动资产减去全部流动负债后的余额，是流动资产的一个有机组成部分。因此营运资金的特点就是流动资产的特点，即回收期短;具有流动性;多种形式上并存性和数量上波动性。
在流动资产中，来源于流动负债的部分由于受短期索求权的约束，因而企业不能在较短时间内自由使用。相反，扣除流动负债后的流动资产，企业可以在较长时间内自由使用。因为这部分流动资产净额是由长期筹资方式筹集的，它的偿债索求权时间压力小。
营运资金不仅是流动资产和流动负债二者的差额，而且其规模受企业销的影响，同时又制约着企业的生产经营规模。所以，营运资金的管理不能单纯地考虑流动资产和流动负债的比较差异，而需要从企业资金运动的全过程进行系统把握。
营运资金是流动资产的有机组成部分，是企业短期偿债能力的重要标志。一般而言，营运资金数额越大，企业短期偿债能力就越强，反之则越小。因此，增加营运资金的规模，是降低企业偿债风险的重要保障。然而，营运资金规模的增加，必然要求企业利用长期筹资方式筹集更多的长期资金而占用在流动资产上，但长期筹资方式所筹集的资金成本大，会影响企业的盈利能力，长此以往，最终因为盈利能力低下，影响偿债能力，而给企业带来财务风险。反之，营运资金规模小，企业财务风险高，而企业盈利能力大。同时，营运资金的结构不同，也会影响企业的偿债能力和盈利能力。因此，确定营运资金的规模，对营运资金的管理，必须在盈利能力、财务风险两者之间进行权衡。可见，要对营运资金进行管理，必须从四个内容进行:
一、财务风险
从理论上说，只要流动资产大于流动负债，企业就具备了短期偿债能力。因此，企业营运资金的最低理论值为0。但这必须以流动资产的变现数量与期限结构同流动负债的偿还数量与期限结构完全吻合为前提，否则，企业就可能形成到期不能偿债的风险。从理论上来讲，在企业出现财务风险时，可以将长期资产进行变现，来偿还到期的债务。然而，在实际中企业为了维持正常的生产经营活动，一般不会动用长期资产来偿还流动负债。再者，由于流动资产的变现数量也有极大的不确定性，这主要是应收账款坏账和库存商品削价的可能性存在，所以企业的流动资产的数量必须大于流动负债，即营运资金的数量必须大于0。同时，由于各类流动资产的变现速度和变现数量不同，作为流动资产净额的营运资金的结构不同，它的偿债能力也不同，因此，企业对财务风险的态度不同，要求营运资金的结构也不同。
二、盈利能力
如果企业单纯地考虑偿债而确定营运资金的规模和结构，势必会约束自己灵活、机动地运用营运资金，影响企业的盈利水平。因为一个企业的偿债能力和盈利能力互为结果的，所以，如果一个企业的盈利水平长期低下，最终会削弱自己的偿债能力，从而给企业自身带来财务风险。企业盈利能力是受收入和成本二个因素所决定，企业营运资金的规模和结构不同，收入和成本的水平也不同。假如一个企业营运资金的规模过大，就会增加营运资金中非盈利流动资产的规模和比例，相对减少了企业的收入，同时增加了资金成本和机会成本。反过来讲，企业应根据自己的利润目标，来确定营运资金的规模和结构。
三、弹性
由于弹性在财务管理中的重要作用，因此在营运资金管理中要考虑自身变换的可能性，以便在需要时，调整营运资金的结构。实际管理中，弹性会影响营运资金的规模，如果现有营运资金的弹性不好，又需要对营运资金结构进行调整，面对这种情况企业有两个选择:第一个选择是牺牲信用和收益，将弹性较小的营运资金强行转换其形态;第二个选择是增加具有弹性的营运资金的规模，用于准备短期债务的偿付和财务调整，这样会增加企业的资金成本，减少收益，维持企业现有的信用。
四、营运能力
营运就是经营运作，营运能力是指企业经营运作能力。狭义的理解是企业经营运作的速度，主要表现为资产管理和运用的效率，即资产的周转速度，在财务分析中常用资产的周转率来表示，主要包括流动资产周转率，固定资产周转率和总资产周转率指标。:
关键词：供应链；供应链管理；营运资金；营运资金管理
中图分类号：F275.2 文献标识码：A
一、引言
有关营运资金的概念，一般情况下，有广义和狭义两种说法。广义的营运资金又称毛营运资金，是指企业的流动资产总额；狭义的营运资金，又称净营运资金，是指企业的流动资产减去流动负债的差额。从会计的角度，人们采用最多的是狭义的概念，用流动资产和流动负债的差额来反映一个企业的偿债能力；但从管理的角度，人们注重的是流动资产和流动负债两个方面。因此，对营运资金的管理，既包括对流动资产的管理，也包括对流动负债的管理。
营运资金管理是企业管理的重要组成部分。到目前为止，对营运资金如何进行管理，国内外有关学者进行了大量的研究。从最初单纯的管理流动资产和流动负债，到二者的结合，再到20世纪九十年代以后，营运资金管理得到了创新――从供应链、渠道、客户关系等角度对营运资金进行管理。本文主要探讨基于供应链管理的营运资金管理。
二、供应链管理与营运资金管理的关系
（一）供应链与供应链管理。企业要想生存和发展，生产出的产品必须要转化成利润，但随着市场竞争的加剧和消费驱动生产的今天，任何企业都不能仅靠自己的力量完成各项业务。为了赢得客户和市场，必须联合其上下企业，建立以客户及客户满意度为中心的管理，并形成一条经济利益相连、业务关系紧密、资源优势互补的价值链，才有可能取得竞争的主动权，这就产生了供应链管理的思想。
有关供应链的概念，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。在分析总结的基础上，本文认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手中。
目前，供应链管理有以下几个方面的特点：第一，追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本降至最低；第二，从产品生产到满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位进行整体性考虑，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商；第三，供应链管理必须进行包括战略层次、战术层次和作业层次等多层次考虑。
（二）供应链管理与营运资金管理的关系。供应链管理强调把企业看成一个从供应商到企业再到客户的一个链条的管理，而企业的营运资金始终贯穿于这个链条中。同时，企业压缩营运资金周转期的能力需要客户和债权人（供应商）的配合；过紧催收客户款，可能将客户推入竞争对手的“怀抱”，受惊吓的供应商也可能拒绝赊销，等等。上述情况均说明营运资金管理与供应链有着千丝万缕的联系。因此，营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，我们可以从供应链管理的角度加以考虑。
三、基于供应链管理的营运资金管理策略
任何产品和服务，只有得到顾客的认可和接受才能实现其价值，客户的需求赋予企业以生命，脱离客户需求的采购和生产只能造成资金的沉淀，降低营运资金的使用效率，增加企业的运行成本。因此，基于供应链管理的营运资金管理的重点是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都要加强营运资金的管理，同时树立以客户需求为核心、以客户满意为宗旨的管理理念，增强企业营运资金的使用效率，降低企业的运行成本。基于供应链管理的营运资金管理策略，主要从以下几个方面进行：
（一）根据营运资金在整个供应链业务流程中的流转对其进行重新分类。企业与供应链上的合作伙伴形成了紧密的战略联盟关系，引起了大量的跨组织业务流程，因而有效的营运资金管理必须考虑到营运资金流转与业务流程之间的关系。根据营运资金在整个供应链业务流程中的流转，我们可以将营运资金分为理财活动营运资金和经营活动营运资金。理财活动营运资金包括现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等，其余部分如存货、应收账款、应收票据、预收账款、其他应收款、其他应付款、应付职工工资等称为“经营活动营运资金”。理财活动营运资金不直接参与企业的经营活动，属于企业筹资和投资的范畴，其管理的首要目标是在保证企业经营活动所需营运资金的情况下，保持企业有较高的流动性和足够的清偿能力，与经营活动营运资金不同。因此，基于供应链管理的营运资金管理的重点是经营活动营运资金，其管理的主要目标是追求经营活动营运资金的周转效率，在周转中实现最大限度的价值增值。
（二）加强采购过程中的营运资金管理。采购过程中的营运资金管理主要与供应商有关，具体来说，主要涉及以下几个方面：
1、供应商数量的多少。企业采购同一种物品时需选择多个供应商。因为虽然选择单一供应商有利于建立良好关系、降低质量变动、获得更多优惠，例如数量上的折扣、运输成本的降低等，企业的采购人员也可以集中办公以减少采购的劳动力成本。但是，这也增加了企业风险，一旦该供应商的经营出现问题，必将会影响采购数量和供货时间，造成供货中断和生产停产等严重后果。为了降低供应风险，应从多个供应商处采购。但如果供应商数量太多，也会造成管理难度增加、采购总成本上升等风险。因此，合理地选择供应商数量也是影响企业营运资金管理的一个重要因素。企业应在长期合作的基础上，从众多供应商中精心选择几家信誉好且生产状况稳定的供应商，建立一种长期的相互信任、相互合作、互惠互利的战略合作伙伴关系。
2、供应商信誉状况如何。现代企业为了降低营运成本主要采用准时采购的方式来购进原材料，在减少库存的同时减少营运资金占用量，这就要求供应商必须能够做到准时交货，如果供应商不能准时交货，就会造成企业被迫中断生产的局面，最终导致企业仍然需要库存大量的原材料以备应急之需。同时，供应商不能按时按质提品也会使企业无法及时向下游客户提供质量合格的产品，必将影响到企业在下游客户中的信誉，增加企业在销售过程中的成本。因此，在采购过程的营运资金管理中必须注重考察供应商的信誉，采用定性和定量的方法评估供应商的信用情况，建立供应商信用档案，及时追踪供应商信用状况，适时调整信誉不好的供应商。
3、供应商参与程度如何。在企业与供应商建立了长期、稳定、可靠的战略合作关系后，核心供应商可在一定程度上参与企业的内部运营，特别是在新产品和新工艺的设计阶段。而且当产品市场发生变化而要求企业改变原有的生产模式提供新的产品时，提前参与的供应商能够及时适应企业的变化快速调整，由此减少企业为生产流程的调整而付出的成本，为企业的改进作出贡献。反过来，企业也可以根据供应商的早期参与程度来对产品和流程进行改进，这将带来质量的提高、成本的降低和时间的缩短，进而缩短企业的订货提前期，减少交易成本和原材料的库存成本。
（三）加强生产过程中的营运资金管理。生产过程中的营运资金管理主要涉及两个方面：
1、内部流程管理。企业的内部流程主要是指产品的生产流程。内部流程管理的目的是要在高质量和快速反应的同时保证成本最低。为了达到这个目标，就必须更加关注速度、创新、合作、质量和低成本。不合理的业务流程设置使大量的生产时间浪费在部门之间的衔接上，增加大量的重复作业，影响管理效率及响应速度。对业务流程进行优化管理可以有效地压缩生产过程中的各种浪费（如减少多余的库存、物料的移动、生产步骤、废料的丢弃、退货和返工等），进而减少在产品库存、缩短产品完工时间和订货周期并提高质量。
2、税务管理。企业在销售产品时会产生应交税金，应交税金属于企业经营活动营运资金的一个重要部分。基于供应链的营运资金管理，要求企业通过一些合理的方法和手段进行税务筹划，尽量减少应交税金，有效地降低企业的营运资金占用。
（四）加强销售过程中的营运资金管理。对于销售过程的管理也会对整个供应链条上的营运资金产生重要影响。产品只有销售出去才能实现其价值，同时，未销售的产品又会造成采购和生产过程中资金成本的积压，造成营运资金周转率的下降。销售过程中的营运资金管理主要包括：
1、客户关系管理。在一个完整的供应链系统中，一个能充分满足客户方需要的优秀供应商是供应链成功的关键所在。正如企业必须设法找到、开发良好的供应商，还要找到办法让自己成为良好的供应商并一直持续下去。在客户关系上的努力是完整供应链管理的一部分，客户关系管理可以为企业建立并维护盈利性的、长期的客户关系，培养客户对企业的忠诚度，收集客户信息，与客户进行更好的信息共享，及时感知客户的需求。如果生产厂家可以利用客户关系链及时获得零售商、批发商、分销商的买点及相应的数据，帮助厂家、批发商、分销商及时得到较为正确的生产定额信息，降低企业的风险。基于这种良好的关系，企业可以根据客户的订单进行采购，减少了原材料库存，生产出的产成品也可及时销售出去，减少了产成品的库存。另外，长期的顾客维护成本远小于开发一个新的客户，且无需太多的关心，错误也较少，购买更快，从而减少了交易成本。
2、销售渠道管理。企业的销售渠道管理具有区域广泛、成员众多等特点，是一项复杂的管理活动，会对企业的经济效益产生重要影响。成功的销售渠道管理能节约物流成本，减少货物运输中的损失、损耗，提高货物运输质量，节约运输费用，减少货物在途资金的占压，加速资金周转。同时，成功的销售渠道管理能有效地连通生产与销售，企业可根据销售信息组织生产，减少采购和生产过程中占用的营运资金。
企业在供应链管理过程中加强营运资金管理，必将提高营运资金的管理效率，加速营运资金的周转，最大限度地实现企业在资金流转过程中的价值增值。
（作者单位：安徽工业大学管理学院）
参考文献：
[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J]，会计研究，2007.2.
【关键词】 中小民营企业 营运资金管理 现状 问题 对策
一、营运资金管理对企业财务管理的现实意义
营运资金又称营运资本，是指流动资产减去流动负债后的余额。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，它是企业财务管理的重要内容之一。营运资金管理也就是对企业流动资产及流动负债的管理。其管理成效不但会对企业的流动性和收益性产生直接的影响，而且还会直接影响到企业的生死存亡。因而，营运资金管理对企业财务管理具有一定的现实意义。
二、浙江中小民营企业营运资金管理存在的问题
随着我国市场经济发展，我国中小民营企业得到了迅速发展，已经成为我国国民经济增长和协调运行的基础性力量，也是国民经济健康协调发展的重要基础。然而，中小民营企业在竞争中往往失败率高，平均寿命不足五年，其原因是多方面的，仅从企业内部环境看，资金的贫乏和对资金管理的随意是失败的核心原因。目前，浙江中小民营企业中大多数企业重视销售、生产和利润，但是有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，尤其是在营运资金的管理上经常出现问题。具体表现在以下方面。
1、营运资金不足
作为维持企业日常生产经营所需的营运资金，与企业经营活动各个环节的现金循环密切相关，稍有不慎将导致资金不足，甚至资金链条断裂，将直接影响企业交易活动的正常进行。中小民营企业由于规模较小，实力较弱、在进行贸易活动中，一方面供货商不愿意给予中小企业赊账的待遇；另一方面企业为了扩大销售、增强在市场竞争力而不得不采取赊销的方式，企业销售额短时期内快速增长，但是，高额的应收账款直接影响着企业的现金流入。因此，供应商现金付款和销售商应收账款的结账方式，企业营运资金自然越来越少，三角债已成为中小企业发展的重要瓶颈。
2、筹集资金困难
首先，中小民营企业筹集资金的来源相对有限，大多中小民营企业都不具备向公众发行债券和偿还的能力，加之企业固定资产较少，信誉度也较差，向金融机构借款也相当困难。其次，浙江中小民营企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性，很多企业在向银行申请贷款时，难以按银行的要求及时提供财务报表。相当一部分企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解，致使资金的筹集缺乏科学性。
再次，虽然现在国家在一定程度上采取措施改善了中小民营企业的融资环境，使得浙江中小民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。但是，各金融机构在改进金融服务，开发适合中小民营企业发展的金融产品，调整信贷结构，转变服务作风，增强服务意识，提高服务质量上还有一段距离。所以，融资难、担保难仍然是制约浙江中小民营企业发展最突出的问题。
3、营运资金低效运营
一个公司的绩效与公司规模、行业、公司治理、财务管理成效都是分不开的，浙江中小民营企业往往缺乏有效的营运资金管理制度，资金长期处于低效运营，直接影响着企业的生存和发展。
第一，流动资金周转缓慢。目前，不少企业管理者仅凭经验进行管理，缺少科学合理的存货管理方法，没有可行的存货计划和有效的定期监督检查，而且又无相应的责任部门，致使存货资金占用过多，造成资金停滞，资金成本高、周转迟缓。
第二，预付账款居高不下。预付账款是一种特殊的流动资产，从资产流动性来看，由于款项已经支付，除了一些特殊情况外（如预收货款的企业未能按约提品和劳务、预付保险单被提前注销等），在未来会计期间不会导致现金流入。即使在这种债权收回时，流入的也不是货币资金，而是存货，变现能力极差。
第三，应收账款项目也是一个不可忽视的项目。由于“销售至上、冲指标”观念的影响，浙江中小民营企业各年应收账款绝对额都不小，拖欠情况比较严重平均拖欠时间增长，而且应收账款中有很大一部分发生坏账的可能性较大。
第四，货币资金管理缺乏效率。现金循环周期的变化直接影响所需营运资金的数额。企业对流动资金的需求量一旦增加，此时如果没有足够的现金储备或借款额度，就无法增加资金投入，原有的营运资金规模就会因此而无法满足正常生产经营活动的需要。
4、存货问题，重钱不重物，资产流失严重
控制存货成本比较困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。企业往往最初忽略存货的管理，发展到企业存货积压，无形中积压了大量资金，造成流动资金严重紧缺，资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动。另外，不少民营企业缺乏严谨的库房管理制度，对原材料、半成品、固定资产等管理不到位，出现存货过期变质，库存数量不准确等问题是司空见惯的，无人深入追究，资产浪费严重。
三、浙江中小民营企业营运资金管理的对策研究
1、增加筹资渠道
筹资渠道的不同导致其资金成本不同，通过多种融资方式的融合，才能实现降低资金成本的目的。
（1）信贷融资
从目前来看，金融机构的信贷资金依然是浙江中小民营企业的主要资金来源。对于中小民营企业来说，银行一般不愿贷出较大的长期借款，同时限制条件相对较多。从企业自身角度来看，中小企业必须本着诚信的原则，建立健全财务制度，提供翔实可靠的财务数据，证明自身具有偿付能力和盈利能力。靠内源融资和外源融资这两条腿走路，中小企业才能快速发展壮大。
（2）租赁融资
租赁融资对于中小民营企业的作用是不可低估的。通过租赁，企业可不必一次性筹集一笔相当于设备价款的现金，即可获得需要的设备。另外，融资租赁也是中小企业引进外资的一个重要措施。因此，中小企业可以通过这些租赁公司租赁国外设备，这等于间接地使用了外资，开辟了中小企业利用外资的又一条渠道。
（3）小企业技术创新基金
科技型小企业可以通过“科技型小企业技术创新基金”来获取资金。这是经国务院批准设立，用于支持科技型小企业技术创新项目的政府专项基金。根据企业的不同特点和项目所处的不同阶段，创新基金分别以贷款贴息、无偿资助等不同方式支持科技型小企业的技术创新活动。所以，对于符合条件的浙江中小民营企业来说，应该充分利用这一优惠政策来为自己争取发展基金。
2、加强财务管理意识
财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算，包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等。将财务管理纳入企业管理的核心，逐步形成以财务管理为中心的企业管理机制，从而提高企业运作效率；健全各项会计制度，为财务管理提供制度和信息环境；同时培养和引进财务管理方面的专业人才，推广和加强企业财务预算、成本控制、税收筹划。
3、建立并完善营运资金管理机制
资金管理工作的好坏直接关系到企业整体效益的高低，是中小民营企业内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。因而，建立并完善营运资金管理机制具有十分重要的意义。
（1）掌握浙江中小民营企业现金管理规律
在加强营运资金管理过程中，浙江中小民营企业的现金流量与企业的生命周期有着密切的联系。在企业刚刚建立时，往往具有大量的资金满足企业的生存。随着企业规模的扩大，应收账款的增加，所需的流动资金的增加，企业将面对资金的压力。由于资金的支出加剧，这一阶段许多中小民营企业陷入财务危机，甚至倒闭。经过了这一“化蛹为蝶”的困难阶段，企业投资才会逐渐收回，现金也随之充裕。
（2）完善浙江中小民营企业营运资金管理
资金管理需要企业内部各个职能部门的配合，不能为提高业绩而使企业的应收账款大量增加。浙江中小民营企业经营者要树立财务管理观念，引导企业建立健全财务制度和内部信用管理制度，实现企业内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。
4、完善存货管理
浙江中小民营企业要根据自身经营特点，合理确定一定数量的基本存货为管理原则，以免大量资金积压在存货上，采用现代存货管理手段，及时了解追踪存货量的变化。详细分析并尽量以能使存货的存储成本，存货不足引起的短缺成本，订货、装运和提货成本三者之和为最低时，确定企业合理的进货批量和进货时间。要尽量在各种存货成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。
5、健全应收账款管理体系
健全应收账款管理体系为加强应收账款管理，建议采取如下措施：一是明确内部管理责任制。很多浙江中小民营企业认为催收账款是财务部门的事，与销售部门无关。二是建立客户信用档案。对客户的各个方面先行考察，根据客户的具体情况建立客户信用档案，并进行信用等级设置，对不同等级的客户实行不同的管理政策。三是严格控制信用期。应规定应收账款的收账时间，并将这些信用条款写进合同，以合同形式约束对方。四是实施审批制度。对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置审批制，由各级部门审核。销售部门如采用赊销方式时，应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量，可行时再交由总经理审核。
总之，浙江省作为民营经济的大省，随着市场经济的发展，中小民营企业将在经济全球化的形式下面对更加激烈的竞争环境。营运资金管理对中小民营企业而言，是关系到生存的问题，直接影响着中小企业的经营成败。做好营运资金的管理，有助于提高企业的经营效率，促进企业的整体发展，最终实现企业价值。
【参考文献】
[1] 黄淑芬、盛鑫：中小企业营运资金管理的现状及对策研究[J]．金卡工程（经济与法），2010（6）．
[2] 郭海芳：如何加强企业营运资金的管理[J].财务与会计，2008（19）.
[3] 程博：营运资金管理研究述评[J]．湖南工业大学学报（社会科学版），2009（2）.
[4] 阎红梅：关于浙江民营中小企业财务管理现状的思考[J].大众商务，2010（10）.
[5] 程博：企业营运资金管理问题研究[J].财务与管理，2009（12）.
[关键词] 营运资金 盈利能力 偿债能力 风险
营运资金是企业在生产经营过程中周转使用的资金,也可以理解为企业在生产经营过程中使用的流动资产净额。在数量上等于全部流动资产减去全部流动负债后的余额,是流动资产的一个有机组成部分。因此营运资金的特点就是流动资产的特点,即回收期短;具有流动性;多种形式上并存性和数量上波动性。
在流动资产中,来源于流动负债的部分由于受短期索求权的约束,因而企业不能在较短时间内自由使用。相反,扣除流动负债后的流动资产,企业可以在较长时间内自由使用。因为这部分流动资产净额是由长期筹资方式筹集的,它的偿债索求权时间压力小。
营运资金不仅是流动资产和流动负债二者的差额,而且其规模受企业销的影响,同时又制约着企业的生产经营规模。所以,营运资金的管理不能单纯地考虑流动资产和流动负债的比较差异,而需要从企业资金运动的全过程进行系统把握。
营运资金是流动资产的有机组成部分,是企业短期偿债能力的重要标志。一般而言,营运资金数额越大,企业短期偿债能力就越强,反之则越小。因此,增加营运资金的规模,是降低企业偿债风险的重要保障。然而,营运资金规模的增加,必然要求企业利用长期筹资方式筹集更多的长期资金而占用在流动资产上,但长期筹资方式所筹集的资金成本大,会影响企业的盈利能力,长此以往,最终因为盈利能力低下,影响偿债能力,而给企业带来财务风险。反之,营运资金规模小,企业财务风险高,而企业盈利能力大。同时,营运资金的结构不同,也会影响企业的偿债能力和盈利能力。因此,确定营运资金的规模,对营运资金的管理,必须在盈利能力、财务风险两者之间进行权衡。可见,要对营运资金进行管理,必须从四个内容进行:
一、财务风险
从理论上说,只要流动资产大于流动负债,企业就具备了短期偿债能力。因此,企业营运资金的最低理论值为0。但这必须以流动资产的变现数量与期限结构同流动负债的偿还数量与期限结构完全吻合为前提,否则,企业就可能形成到期不能偿债的风险。从理论上来讲,在企业出现财务风险时,可以将长期资产进行变现,来偿还到期的债务。然而,在实际中企业为了维持正常的生产经营活动,一般不会动用长期资产来偿还流动负债。再者,由于流动资产的变现数量也有极大的不确定性,这主要是应收账款坏账和库存商品削价的可能性存在,所以企业的流动资产的数量必须大于流动负债,即营运资金的数量必须大于0。同时,由于各类流动资产的变现速度和变现数量不同,作为流动资产净额的营运资金的结构不同,它的偿债能力也不同,因此,企业对财务风险的态度不同,要求营运资金的结构也不同。
二、盈利能力
如果企业单纯地考虑偿债而确定营运资金的规模和结构,势必会约束自己灵活、机动地运用营运资金,影响企业的盈利水平。因为一个企业的偿债能力和盈利能力互为结果的,所以,如果一个企业的盈利水平长期低下,最终会削弱自己的偿债能力,从而给企业自身带来财务风险。企业盈利能力是受收入和成本二个因素所决定,企业营运资金的规模和结构不同,收入和成本的水平也不同。假如一个企业营运资金的规模过大,就会增加营运资金中非盈利流动资产的规模和比例,相对减少了企业的收入,同时增加了资金成本和机会成本。反过来讲,企业应根据自己的利润目标,来确定营运资金的规模和结构。
三、弹性
由于弹性在财务管理中的重要作用,因此在营运资金管理中要考虑自身变换的可能性,以便在需要时,调整营运资金的结构。实际管理中,弹性会影响营运资金的规模,如果现有营运资金的弹性不好,又需要对营运资金结构进行调整,面对这种情况企业有两个选择:第一个选择是牺牲信用和收益,将弹性较小的营运资金强行转换其形态;第二个选择是增加具有弹性的营运资金的规模,用于准备短期债务的偿付和财务调整,这样会增加企业的资金成本,减少收益,维持企业现有的信用。
四、营运能力
营运就是经营运作,营运能力是指企业经营运作能力。狭义的理解是企业经营运作的速度,主要表现为资产管理和运用的效率,即资产的周转速度,在财务分析中常用资产的周转率来表示,主要包括流动资产周转率,固定资产周转率和总资产周转率指标。
【关键词】营运资金管理；问题；建议
为保证正常的经营和发展，一个企业必须拥有适量的营运资金，营运资金好比企业的血液，举足轻重。近年来，营运资金管理成为企业管理活动的关键环节，是企业财务管理的重要组成部分。笔者在一家国有控股的高科技上市公司财务部门供职五年有余，一直从事财务管理工作，对企业的运营管理、财务管理有了一定的实践和理解，拟结合实际工作经验谈一下对营运资金管理的体会和认识。
一、营运资金管理实践
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理，从会计的视角看，营运资金是指流动资产与流动负债的净额。如果企业的流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债来融资的；反之，如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。受国内外复杂的经济环境影响，笔者所在单位资金压力日趋增加，财务费用居高不下，严重侵蚀了公司利润，营运资金管理显得尤为重要，公司结合实际，逐步开拓营运资金管理思路，助力健康、可持续发展。
1.确立了营运资金管理内容：涉及资金计划管理、信用管理、应收账款管理、采购管理、经营性现金流管控等各个环节。
2.确立了营运资金管理中长期目标：设计并逐步建立营运资金管理体系，结合集团公司的信用管理要求，推进本公司下属各单位信用管理框架的搭建，结合信用管理，完善了应收账款管理规范，将原有的应收账款单一管理，延展到结合客户信用管理，确认应收账款事先、事中和事后管控，为进一步的管理提供了制度依据和基础规范。
3.确立了营运资金管理多维度融合：提出了销售链和采购链有效结合的管理方式。建立并《信用管理政策指引》，搭建了信用管理框架体系，制定客户信用管理及供应商信用管理政策，并制定《应收账款管理办法》，将客户信用与应收账款管理有效融合；制定应收账款、存货、经营性现金流限额考核与专项考核激励措施等，不同程度的奠定了营运资金管理的基础。
二、营运资金管理存在的问题
虽然在逐步搭建并完善营运资金管理体系，但是总体营运资金管理水平不高，而且各单位之间差异很大，概括起来主要有以下几方面问题：
1.各管理职能、经营单位对营运资金管理的重要性认识不足，把它当作财务部门的职责。销售、采购及商务管理与财务方面的管控衔接不畅，经营单位把精力集中在自身经营指标的完成上，不从公司全局出发，造成不配合甚至抵触。
2.为适应外部市场的变化，公司产业结构及组织架构的调整，增加了营运资金管理的难度。管理制度和业务流程的调整及优化稍有延迟或不足，必然对业务产生影响。
3.外部融资渠道仍需拓展，造成某些时期出现资金缺口，资金支持不到位。
4.整体营运资金管理水平有待提高，考核和激励措施还要完善，经营单位及职能部门的积极性不足。
三、营运资金管理方法
结合以上分析，对如何加强营运资金管理谈几点建议：
1.完善制度建设，明确职责和业务流程。
紧密围绕各时期的营运资金管理重点，建立并完善包括信用管理、存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度，对违反制度规定的，要及时对相关责任人进行惩处。
2.加强全面预算管理，合理进行资源配置，强调全员参与、全程控制。
提高全面预算管理水平，做好年初预算的编制、预算的执行管理工作。营运资金贯穿于企业经营活动全过程，涉及多个环节、多种要素，管理链条长，管理压力大，因此，要合理进行资源配置，控制成本费用，开源节流、降本增效，并将以财务管控为主转变为全员参与，将事后治理转变为事前和事中控制，增强财务职能与经营职能、其他管理职能的协调性。
3.从考核激励中要效果。
采取正确合理的绩效考核方法，除了激励销售合同的签订，更要督促回款及供应商信用，减少资金风险。同时，严格销售合同和采购合同的审批，确保真实的销售和合理的采购。提高资产周转效率，控制存货、应收账款规模，提高经营性现金流，坚持“现金为王”的管理思想。
4.提高信息化管理水平，充分发挥集团化管理模式的优势。
采取一体化事业部等集团化管理模式，利用集团公司管理进行产业协调、资金集中管理、税收筹划等，提高竞争力。关注公司整体经营资产的品质、占用资金的流动性和流动效率，消除流动资产不流动、固定资产无故闲置的现象，适时调整与优化财务结构，使现金、应收账款、存货之间的结构趋向合理化，使短期借款、应付账款及其他短期债务之间趋向合理化；使流动资产与流动负债之间的比率、企业长期资产与流动资产、短期负债与长期负债、短期负债与长期负债权益资金等之间比率关系趋向合理化。同时，通过提高信息化管理水平，将物流、资金流、信息流有机集成，从而更合理的配置企业资源，加速流动资金的循环与周转，减少流动资金的占用，提高企业的经济效益和核心竞争力。
5.加强财务专项分析，防范营运资金风险。
设计财务指标体系，进行财务风险预警，全面评价整体经营风险及公司的抗风险能力，提出合理化管理建议。财务指标主要有：（1）反映经营性现金流的指标，如现金流与收入关系的指标、现金流内部结构比率的指标、现金流量与债务关系比率指标、现金流与利润关系的比率指标、现金流增长状况的指标等；（2）反映公司业务的经营损益变动趋势指标，如销售增长率、成本费用增长率、营业净利增长率等；（3）反映企业营运能力的指标，如应收账款周转率、应收账款周转天数、存货周转率、应收账款周转天数等；（4）反映企业偿债能力的指标，如流动比率、速动比率、资产负债率等；（5）反映企业融资再融资能力的信息，如企业资本结构、资产分布、资产质量与资产安全等。
6.提高资金管理水平，做好资金的筹措和运用。
提高外部融资能力，降低资金成本，为公司业务发展提供资金支持。要积极拓展融资渠道，扩大筹资模式。除了积极争取银行授信，使用传统的银行借款之外，可通过银团贷款、发行公司债券等，长短期融资相匹配，充分利用财务杠杆；此外，可采取应收账款保理、融资租赁等金融工具，以及增发、重组等多种资本运作方式，申请政府项目获取政府补助等手段。
做好资金使用计划，控制资金占用，对于对外投资或购置重大的固定资产、无形资产等长期资产，一定要经可行性研究和论证，严格审批，以免对外投资或购置长期资产项目不能在短期内形成收益，使现金流入长期滞后，从而造成营运资金不足。
7.围绕企业目标，制定财务战略，提升财务价值管理水平。
企业是围绕一定的经营目标来展开投融资的，营运资金管理应围绕企业经营战略、投融资战略进行长远规划和阶段安排，对其中的风险与收益权衡应置于企业价值最大化目标下考虑。要围绕企业目标制定财务战略，加强财务管控，避免短视性、被动性及习惯上的静态管理。
以集团化的财务管控为基础，以价值型财务管理为核心，持续推进从会计核算到价值创造、从基础服务到决策支撑转型，健全价值型集团化财务管理体系。发挥财务对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。
参考文献：
[1]王灿.国内集团企业营运资金管理中存在的问题及应对策略.2007.
[2]张欣怡，基于业务流程管理的营运资金管理案例研究[J].财会通讯，2010（14）.
[3]王竹泉，孙莹，王秀华，等.中国上市公司营运资金管理调查[J].会计研究，2012（12）.
[4]黄鹤.我国企业营运资金管理研究现状及展望[J].经济视野，2013（17）.
