发布时间：2022-06-03 03:19:36
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效考核与绩效管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核
随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。
一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题
1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。
二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略
第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。
三、结束语
企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.
[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.
(一)提升预算管理水准的重要方式
预算管理工作中的内容为预算活动中所涉及到的执行、控制及考核等，在相关执行活动中，企业通常是将整个管理目标进行一一细分，将各个小目标落实于各部门及员工身上。对预算指标进行分析研究，对工作人员的业绩状况进行科学评定及调控，尽可能地缩小预算目标与实际达成间存在的差距。预算管理考核能够在对预算目标执行状况正确评判的同时，为后期改进完善工作的进行提供基础帮助。
(二)资源优化配置的需要
预算管理活动主要是对企业内部存在资源进行科学分配及协调，从而实现最大化的资源利用。而绩效考核则是指对相关职责权限进行明确，对各项活动的流程环节逐一进行分解，对重要指标进行量化，通过对员工业绩评价状况及时反馈的方式，对企业资源利用效果进行科学衡量评定，及时找出其中存在偏差及问题，进一步改进完善。
(三)促进企业可持续发展的重要方式
企业中的预算管理活动进行的基础为先前所制定的战略发展目标，而绩效考核则是在目标及战略均确保一致的基础上进行的。预算管理活动可以说是战略目标的具有化实施。绩效考核是站在全局整体的角度上对企业员工的业绩表现状况进行总体性的评判，对其过程与结果，整体与局部利益之间的存在关系科学平衡，进一步促进企业自身的良好健康发展。
二、企业预算管理及绩效考核效率的提升策略
(一)实现预算管理与绩效考核的两相结合
第一，企业经营资金的预算管理。每个企业的总资金预算是由各指标细化资金预算所组成的，各承包单位依照资金预算目标进行业务收支活动，并统一到达财务部进行业务的结算。在企业的资金预算管理中，相关财务部门需在结算业务进行中，务必做到严格规范。对于一些未办理预算或是无余额的收支业务拒绝办理。第二，标准化预算方式的制定明确。财务部依照市场销售预测资料进行企业预算管理目标的制定明确，之后将其上报给上级管理部门进行审核通过。标准化预算方式的明确制定能够帮助企业对其内部的预算及绩效管理机制实行较为科学全面的改进完善，进一步促进企业在未来的良好发展。第三，依照流程进行相关预算管理工作。对相关凭证记录、制度进一步的改进完善。对企业的相关运行规划及成本明确标准进一步的落实执行，在必要情况下还需进行监控。企业的相关管理部门需对预算工作中存在的不足进行较为科学及全面的分析研究，及时发现处理其中存在的不足之处，有效增强预算工作的科学、合理及正确性，不断修正季度管理目标。
(二)健全完善预算管理绩效考核体系
企业绩效考核体系的健全完善需将预算管理作为核心重点。预算管理目标的制定是一个重复循环的过程，多次由上至下，由下至上。在预算目标制定中需做到从实际状况出发，量力而行，避免出现过于夸大或是过于局限化的预算，从而有效确保预算与企业发展状况相符，为促进企业良好发展提供帮助。预算管理工作进行中，需时刻依照分析企业实际状况进行相关目标的调整，尽可能地缩小预算与实际发展状况之间存在的差距。预算管理活动中的各项财务数据信息应作为绩效考核中的一部分主要内容，对其进行科学考核，分析最终结果，对考核中存在的问题不足进行改善。
(三)绩效考核信息反馈平台的建立完善
为了进一步促进企业的良好运行，需在其中进行员工与部门、部门与部门之间信息沟通交流机制的有效建立，从而更好地实现相关信息的横、纵向全面通畅。进一步确保预算、绩效管理工作中存在的不足之处能够得到较为及时、及妥善的处理。与此同时还可进一步激发企业职工绩效考核参与积极性，提出考核体系内部存在问题、缺陷不足，督促相关管理部门对存在问题及时妥善的解决，真正将绩效考核考核落实到底。
(四)建立以绩效为基础的评价体系
建立一个以绩效为基础，极富企业适应性的评价体系具有极为重要的意义。在相关制度制定中，企业需将自身实际发展状况作为出发点，进行内部绩效考核系统的建立，对其进行科学有效的诊断考评。对企业员工日常工作绩效状况进行科学评定，并将其具体情况信息进行有效反馈，能够帮助进一步激发企业职工的工作积极性，更为快速的培养出专业化的优良工作团队，为企业未来发展提供助力。
(五)健全完善奖惩制度，增强考核效果
【关键词】管理系统 绩效考核 C# 数据库
一、引言
长期以来，虽然企业部门也有相当严格的考核制度，但考核的标准往往只能在一个纸上，而无法通过每一张纸去全面体现出一个领导班子所用成员的工作量和工作能力，没有了全面的比较，这种考核也就形同虚设。作为一个管理者，每天要拿着一大堆的纸质来看才知道员工做了什么，天天看着这些考核的纸张也就相当于失去了这个岗位所要发挥的作用，而如果不看这些纸张也就不解下属员工能做什么？做得了什么？是怎么做的？做到了什么样的程度？以什么样的态度或方式方法来做的？做的效果又如何？这些就全然不知。作为一个企业的人事主管，试必会导致用人不当或无法用人的局面，知人善用那就更成为一句空话。相比之下，利用现代网络技术和计算机对每位员工进行绩效考核，可以一目了然的对每一位员工显示所做的一切，更不会忽视某一位员工工作能力和工作量，达到知人善用。通过绩效管理，把那些整天无所事事、无所作为、一味的想占企业便宜的食利者将受到工资和奖金的制裁，真正体现一个公正、公平、客观、精确、全面的绩效考核，同时为响应国家政策拟定开发一套：基于.NET的人事绩效考核管理系统。
（一）人事绩效考核管理系统
一般来说，企业都需要制定人事绩效考核的标准，绩效就是以一定的规划条件来设计员工所完成的工作任务和工作量，其最根本的问题就是绩效的评价指标和如何按照这些指标规定去发放薪酬、奖罚、提优或者降级处理成为关健所在。如果利用人工月月去计算这些，试必会造成很大程度的作弊和浪费人力。根据上述需求描述设计一个B/S结构的人事绩效考核管理系统，通过实现员工管理、职称管理、绩效管理、考勤管理、离职管理等功能模块来构建一个符合实际需求的企业绩效考核的互动平台。
（二）系统用例
通过图1明确地看出本系统的使用者有2类，人事秘书和人事主管。各用户的操作权限为：
（1）人事秘书。拥有对人才库管理、劳动合同管理、员工管理、考勤管理等模块的操作权限。
（2）人事主管。拥有对离职管理、薪酬福利管理、绩效管理等模块的操作权限。
图1人事绩效考核管理系统用例图
（3）系统实现。员工管理通过对员工姓名、职工号、性别、岗位、档案号和所在部门等基本信息进行导入、添加、修改、删除和下载操作，同步将员工信息数据存储到数据库中。人事秘书通过相应页面一目了然地掌握员工相关信息。
员工信息管理模块页面如图2所示：
图2 员工信息管理模块页面
考勤管理通过对员工上班时间、下班时间和其他情形等基本信息进行添加、修改、删除操作来实现考勤数据同步存储到数据库中。人事秘书通过考勤管理全面地掌握员工考勤信息。
考勤信息管理模块页面如图3所示：
图3 考勤信息管理模块页面
二、结束语
在人事绩效考核管理系统开发的过程中，我觉得就目前情况来看，虽然人事绩效考核管理系统的发展促进了绩效考核效率的提高，但是人事绩效考核管理系统还有很长的路需要走，起码在评判系统优良性的三要素：操作性、稳定性、功能性方面，还需要有很大的提高。
Abstract：With the development of information management system is widely used in every walk of life， in the personnel performance appraisal management field also appeared in staff management， job management， attendance management， leave management applications. With this system the expansion of applications， users put forward the function demand more and more on the system function. From the practical point of view， the personnel performance appraisal is a comprehensive property management， the performance management， and currently on the market of such software is relatively scarce. In view of this situation， this paper designs and implements the talent pool management， the performance management as the core of the labor contract management， staff management， quality management， inspection management titles， salary welfare management， staff and family planning management and other functions to meet the personnel performance appraisal management needs. The qualification title management， annual management， salary welfare management， changes in the job management functions are combined， effectively ensure the principles of fairness and justice in the personnel performance management process.
Key words： Management System Performance Evaluation C# Database
参考文献：
[1]齐科军.基于.NET架构的人事管理系统研究[J].西安石油大学（硕士学位论文），2014.
[2]魏广科.基于.NET的企业人资源信息管理系统研究[J].计算机工程与设计，2013.
关键词：员工考核绩效管理企业发展
一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作；
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；
5、如何衡量员工的绩效；
6、确定影响员工考核的因素并予以克服；
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
关键词：核地勘单位；绩效管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
核地勘单位属地化管理后，为了生存和发展的需要，走向市场实行了企业化经营。在企业化经营过程中吸收了先进的管理理念和管理方法，绝大多数单位都实行了绩效管理，收到了一定效果，但也存在一些问题。
一、核地勘单位实行绩效管理的现状及存在的问题
1.对绩效管理认识不足，操之过急。在调查中发现，一些核地勘单位的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将绩效管理视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。由于认识不足，在实行过程中过于简单，急躁求成。由劳动人事部门或经营部门起草一个绩效管理考核办法就下发执行，即没有对管理者和职工进行教育与培训，又没有对绩效管理考核办法进行跟踪完善，还没有实施绩效管理的基础和经验，执行起来上下一起走过场，没有起到任何效果。
2.沟通不畅、反馈不及时。目前许多核地勘单位在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，职工不知道自己工作中存在的缺点和今后工作的努力方向，绩效考评工作无法达到改进绩效管理的目的，进而也妨碍了绩效考评对职工的工作指导作用。即是绩效考评找到了问题，但由于很多部门领导不重视与职工进行沟通和为职工提供不断提高自身能力的机会，却解决不了问题。
3.绩效管理与发展目标脱节。核地勘单位各部门的绩效目标不是从单位整体发展目标逐层分解，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，就使绩效管理与发展目标发生了脱节现象，难以引导职工个人目标趋向组织的目标。绩效管理作为核地勘单位战略实施的有效管理工具。能将战略发展目标层层分解落实到每个职工身上，促使每个职工都为实现单位战略发展目标承担责任。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变单位高层承担压力为各级管理人员以及普通职工都承担压力，从而把单位变成一个有机的整体。
4.绩效指标设置不科学。核地勘单位在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，职工方面是德、勤、能、绩等一系列子项，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能的量化而具有可操作性，并与规划发展目标相结合等方面却考虑不周。作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标。针对不同的岗位建立个性化的考评指标。将职工的行为引向单位的发展目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低职工的满意度，影响对职工行为的引导作用。
二、核地勘单位有效实行绩效管理的对策及建议
1.树立科学绩效管理理念，指导绩效管理工作。核地勘单位实行绩效管理不仅是实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的科学的绩效管理体系。绩效管理不是管理者对被管理者挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了区分职工之间收入的高低和差距大小的手段，而是实事求是地反应职工的工作业绩和不足，以便让职工及时改进和提高。为此，要提升核地勘单位管理者和绩效考核工作者的现代管理意识、管理素质和管理能力，真正使核地勘单位各层级管理者在单位的所有管理活动中发挥引领作用。
2.开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。核地勘单位在绩效管理中要建立以岗位为核心的绩效管理整体实施方案。首先要以岗位工作分析为基础，职工的岗位绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的确立也是从上而下，自下而上的反复协调和完善的过程。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个职工确定明确的工作目标，并由职工自我控制，为实现工作目标而踏实工作，不断创新，努力奋斗。
3.建立健全绩效反馈机制，营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作。（1）建立健全绩效反馈机制，做好绩效评价工作。反馈机制是通过有效的双向或多向沟通，将绩效成绩反馈给职工的一种工作制度。核地勘单位应根据单位实际制定切实可行的反馈制度，提高绩效管理水平。（2）绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于分析、确认、显示被考评者的业绩与不足，帮助被考评者增强信心正视不足。（3）绩效面谈是管理者与职工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进工作的主要方式。做好绩效面谈工作要根据职工个性特点进行，在双方对绩效考评结果达成共识后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进措施。
关键词：水电企业；业绩考核；薪酬激励
中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-01
前言
在目前的时展中，水电企业要想保持自身的可持续发展，就需要根据企业的实际运行情况来对发展战略进行制定，同时也需要对员工的工作态度进行端正，在这样的情况下，需要水电企业的人力资源管理部门建立相应的业绩考核制度和薪酬激励制度，并且对两者之间的关系进行明确，这样才能提高企业的核心竞争力。
一、水电企业中业绩考核和薪酬激励制度之间需要遵循的基本原则
在水电企业的运行当中，要想保证业绩考核制度和薪酬激励制度能够发挥出其主要作用，就需要遵循两者之间的原则，一般情况下，这些原则主要体现在以下几个方面：
1.公正公平原则。水电企业在开展业绩考核制度和薪酬激励制度的过程中，需要以按劳分配为主，遵循公正公平的原则，企业员工在工作的过程中，相应的管理人员需要对其的工作业绩和态度进行综合评价，并且根据这种综合评价来对薪资激励制度的比例进行设计，在这样的情况下，能够充分提高企业职工的工作积极性，这样有利于企业的整体发展。
2.简单原则。对于普通员工来讲，简单的制度、准则有助于理解，可以让员工更好的找到自己在实际工作中的努力方向。而对于考核人员来讲，简单的制度便于执行，不仅能减少错误的出现，还方便对员工解释，避免误解、矛盾等情况的出现。
3.经济性原则和非经济性原则的相互统一性。在水电企业的实际运行当中，需要保证薪酬激励制度中经济性和非经济性的相互统一，一般情况下，其中的经济性主要指的是员工的薪资待遇，而非经济性原则主要指的是对员工的相关培训和职位调动等，这样的非经济性原则，能够对水电企业的薪酬激励制度进行相关的补充和完善。
二、水电企业中绩效考核和薪酬激励之间的关系
1.薪酬激励制度。在目前的企业发展当中，薪酬激励制度是其中最为普遍且实用的制度之一，一般情况下，员工进行工作的主要目的就是为了相应的薪资待遇，在薪资待遇得到保障的情况下，员工的工作积极性就会得到相应的提高，其中，这样的薪酬激励而制度主要包括以下几个方面：
（1）岗位工资制度。岗位工资制度是目前使用最为广泛的薪酬制度之一，主要是根据员工的个人水平和工作岗位，来决定员工的整体工资水平。特别是对于水电企业而言，由于工作的特殊性，会有一部分在偏远山区、高原地区等特殊环境下工作，这就需要根据实际情况对员工的工资标准进行调动，从而提升员工工作的积极性。这也是公平公正原则的具体体现。
（2）绩效工资制度。绩效工资制度主要是根据员工的实际工作能力和业务水平，结合企业的实际情况，来对其薪资待遇进行确定，这样的薪资待遇能够直接的反映员工之间的能力差异，同时也能够为这样的收入差距提供相应的理论依据，在收入差异的激励下，员工的整体积极性就会被充分调动，在这样的情况下，企业就能够继续保持积极向上的状态。
（3）奖金制度。通常有月奖、季度奖、年终奖等。当企业业绩超出目标后，可以拿出部分奖金根据员工的表现有差别地分配。奖金的数额与企业的业绩挂钩，促使每个员工关注企业业绩的整体表现。对于做出重大贡献或某些优异成绩的集体或个人也可以给予特别的奖励，以鼓励员工积极参与企业的生产安全、企业文化等方方面面。
2.水电企业业绩考核和薪酬激励之间的关系
（1）首先可以认为两者之间存在着正相关关系。根据相应的研究实践表明，企业员工进行工作的主要出发点来自于本身的利益，如果将其本身的利益与企业的利益相互联系，能够在更大程度上激发员工的工作积极性，以此来为企业的发展注入新的动力，对于业绩考核来说，整体的考核评价水平越高，其薪资待遇也就会相应的提高，在这样看来，每个工作人员所付出的努力和所获得的薪酬是成正比例的，在水电企业当中，由于每个人的岗位不同，其岗位职责也不一样，所发挥出的作用也不相同，在这样的情况下，每个人的绩效考核也不相同，所对应的薪资也就不同，在这样看来，业绩考核和薪酬激励之间呈现着正相关的关系。
（2）水电企业绩效考核和薪酬激励之间存在不明显的关系。另外一部分的观点认为，有些薪酬激励制度不能够增加股东的整体价值，不能帮助企业进行更好的发展，即使可以证明绩效考核与薪酬激励之间呈现着正相关的关系，但是这种关系并不明显，并非能在短时间内显示出来，需要企业的长期发展，这样的关系才能较为明显，其主要原因是我国企业在运行的过程中，缺少健全的管理机制，并且薪酬激励制度受到了多个方面因素的影响，在这样的情况下，两者之间的关系不显著，在一定情况下，企业绩效考核和薪酬激励会呈现出不相关的关系。
通过以上分析可以得到，水电企业业绩考核与薪酬激励之间虽然呈正相关关系，并非能在短时间内显示出来。在实际工作中，我们要正视两者关系，以企业长远发展为导向，通过建立科学的制度将员工自身与企业效益结合起来，增加员工工作责任感、归属感、积极性，促进企业效益的提升，从而促进企业的长远发展。
三、结束语
为了保证水电企业的快速发展，需要应用绩效考核制度和薪酬激励制度，在这样的情况下，需要综合企业运行的各个方面进行考虑，以此来使两者之间一直保持正相关的关系，从而激发企业员工的工作积极性，提高水电企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]胡颖，宋莹.浅谈企业薪酬制度与绩效管理的关系[J].黑龙江科技信息，2013，（27）：289-289.
人力资源是组织最重要的发展资源，组织员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现职工的价值。随着全球化竞争日益加剧和我国市场经济体制的不断完善，现代组织逐步认识到，规范、合理、全面的绩效管理制度，对于组织提高经济利润，实现全面发展有十分重要的意义，所以，越来越多的组织选择了绩效考核这一管理工具，进一步提高职工的工作能力和综合素质，才可以更有效的促进组织自身的发展。
一、绩效考核在人力资源管理中的应用
人力资源管理是组织管理中的重要组成部分，要想做好人力资源管理，职工的绩效考核是关键。人力资源管理是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作，而绩效考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴，也是构成组织人力资源管理的重要部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。
绩效考核在现今的经济竞争中也是组织实现预定目标的一个手段，通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象，又能更清晰地看到每一个考核的真实数据。组织的生存要靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润，就需要绩效来表现。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在组织人力资源改革的一个中重点，这就足以说明了绩效考核在在组织人力资源管理中的作用，鼓励员工提高技术、扩展业务来实现组织更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，为了提高工作效率，为了组织的共同利益，这就要求把每一个员工都纳入自我考核的气氛中来。
另外，绩效考核在人力资源管理中扮演越来越为特殊的重要角色，它是组织自身长足发展的需要，也是组织提升核心竞争力必然要求，对组织的其他管理活动有指导作用。只有人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，顺利的完成组织的既定目标。
二、人力资源管理在绩效考核上存在的问题
绩效考核是现代组织人力资源管理中不可或缺的一环，有效的绩效考核将会给员工、各级负责人和组织都带来明显的好处，发挥重要的作用。但目前由于我国市场经济发展不成熟，在绩效考核工作中仍然存在很多问题。从绩效考核的功能分析，只有解决了考核问题．才能让组织和管理人员关系变得简单透明，使各层管理者与员工都集中精力于组织自身的发展上来。
1.人力资源参与者对绩效考核认识不足。一方面许多组织未能形成全方位的绩效考核观，在考核观念上没有发生转变，仅仅依靠传统考核手段考察员工，在工作中仅仅将绩效考核方作是一种形式，而并没有对其进行客观合理分析，在绩效考核指标上的没收的实现量化和细化，在考核的具体方法和内容设计上都不合理。由于组织未能对员工综合情况进行了解，仅仅依靠听取他人意见对职工进行考核，往往无法起到绩效考核的根本目的。另一方面，员工对绩效考核产生一定抵制情绪，由于组织在绩效考核方面设置不科学，组织员工对于绩效考核的最终结果往往也会产生一定的负面情绪，在很多组织员工认为绩效考核不公正的前提下，在考核中评比较差的员工就会有不满的负面情绪，对绩效考核产生一定的负面影响。
2.绩效考核在人力资源管理中的设计缺陷。一方面绩效考核自身的设计缺陷直接影响绩效考核有效性。绩效考核自身的设计因素是影响绩效考核有效性的最直接、最关键的因素。由于绩效考核内容与指标未经过充分的科学论证，关键绩效指标的数量与指标值的设定还有待进一步改进。在绩效考核的方式方法方面，由于考核过程中的人为主观因素的影响，拍脑袋打分和固定的分档比例造成的轮流坐庄情况，也影响了考核的科学性。另一方面，绩效考核内容的单一性。很多组织的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现，也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，人力资源管理者主要看业绩或者利润，也是现在绩效考核的一个误区。考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。
3.绩效考核考核的结果没有发挥人力资源管理应有的效应。一方面考核的结果没有反馈给被考核者，使被考核者认为考核是一种人为地暗箱操作，被考核者也就无从知道自己的考核情况，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。另一方面，考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个组织本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于组织管理者。
三、人力资源管理中的绩效考核策略
1.鉴于绩效考核在现代的人力资源管理中越来越为特殊的重要作用，人力资源管理者首先必须提高对绩效考核的认识，调动职工共同参与绩效考核的积极性。收集各部门、各单位、员工的意见与建议．针对发现的问题逐一进行整改落实，在科学分析的基础上制定绩效考核的客观标准。建立多角度的组织化考核，根据组织和岗位的不同需要、根据其工作性质差异设置不同的具有可操作性的考核方案，确定考核内容、考核视角、考核权重、考核制度与流程，实现员工对实行绩效考核办法、指标体系、考核周期、考核结果处理和奖励处罚制度的理解和认同，让考核成为上下共同参与的行动。
2.绩效考核的基础工作有待进一步加强，制定科学、公正、合理的考核设计。绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点，找出能够全面客观地反映员工工作内容和业绩情况的绩效指标。绩效考核由于是针对一个员工的工作是非常个性化的，考核的内容应该以组织的发展为原则，并且要与组织的整体状况、人力资源管理等问题整体协调，在考核的方法方面，要有的放矢，根据组织的实际情况选择有效的方法组合。绩效考核的内容要有效预防考核偏差，尽可能地做到公开、公平、公正，更好的帮助职工提高考核意识，努力在本岗位上尽职尽责，这样才能够更加公正客观，才能真正帮助组织进行人才管理。
3.进一步发挥绩效考核在人力资源管理中的激励约束效果。科学合理的绩效考核可以提高管理人员绩效管理能力，能够在进行绩效考核时做到公平合理、奖罚分明、良性竞争、权责对等以及对事不对人，可以充分调动员工工作积极性与主动性，鼓励先进，鞭策落后，激发工作干劲，体现出效益。
绩效考核不单纯是考核，作为组织人力资源管理中的重要环节，是提高职工工作积极性，进行组织有效管理的重要途径。应该和员工的薪资待遇挂钩，多角度、全方位加大沟通力度，才能更好的发挥绩效考核在人力资源管理中的激励约束效果。绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其更好的去认识其自身的长处与不足。及时反馈考核信息对组织自身管理者也是一个很好的检验，以便于人力资源管理。只有通过贯穿绩效管理始终的信息反馈，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使组织沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。
关键词：企业管理；绩效考核；有效对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
绩效考核管理乃是企业经营管理中的关键实施工具，科学化的绩效考核管理可以帮助企业同员工实现同步发展。在分析了企业绩效考核管理存在的问题后，如何根据这些问题，更进一步研究相应的绩效考核内容、真正发挥出其在绩效考核中的激励手段，对于企业管理者来说，已经成为当务之急。
一、绩效考核管理的概念与问题
绩效考核严格意义上来说是企业中的各级管理者及企业所有员工为达成组织目标所共同进行的考核、评估及诊断与及持续改进等管理内容。绩效考核管理的最终目标是企业为了达成生产与经营目标，综合运用专业化的指标标准，采用科学手段，对生产经营全程与结果中所涉及到的各级各类人员工作成绩与工作效果进行价值判断。在我国经济发展历史进程，很多企业内部的经营策略依然处在零散与临时应对的思想控制之下。不管是企业管理，或者是生产研发，不管是市场营销，或者是品牌管理，我国的企业都明显缺乏系统支撑，甚至很多企业根本就没有系统概念，更遑论谈及企业总体战略规划。而换句话来说，很多企业认为本身已经有完整的操作体系，可是这种体系却只属于基础运营范围，而非战略意义上的系统。总之，因为受到企业自身及外部环境所限，绩效管理系统仍然存在较大问题。绩效考核管理所要针对的对象是人，人的投资总体上有两个主要特征，第一个特征是风险不固定、第二个特征是投资收益高，这对绩效考核管理又造成了一重困难，具体表现在如下几方面，其一是没能做到绩效考核方案同企业自身发展的适合调整；其二是绩效考核手段不够科学；其三是没有充分考虑并发挥出绩效考核体系的杠杆与激励功能。这些问题不加以改正，则绩效考核管理永远只能是一句空谈。
二、企业绩效考核管理的方法对策
（一）将绩效考核管理前期的准备做充分
若想做好企业绩效考核管理前期的准备工作，第一步必须做好每一项培训与宣传工作，针对企业员工进行细致而耐心地宣讲，对于绩效考核管理功能的发挥具有基础性作用。要用与企业有关的内容讲述，使所有员工都能够做到理解绩效与支持绩效。与此同时，还应当使员工认清企业进行绩效考核管理的努力方向与决心，构建完成浓厚生动的绩效文化气氛。企业的高层管理者亦须给以大力支持，确保每个章程都能得到顺利执行。最后可以通过客观化分析研讨，界定出每一个部门所属职责，对相关管理制度进行完善，制定出同本企业情况相关联的考核核心办法与分步程序。
（二）考虑到考核管理体系的可实施性
企业管理者在实施绩效管理体系之际，必须要做的一件事就是真正重视体系设计对于国家政策与市场环境的适应性。每一个企业在进行绩效考核管理体系时，毫无例外地可以在国家通行的绩效管理体系内，制定出符合本企业发展特点的细节规定，而无须再在国家通行体系外，重设新型体系。这样规模以上企业或者是中小企业都可以既能达到遵循通行体系的要求，也能便利自身管理的目标，机动灵活地应对市场环境变化趋势。
（三）考虑到考核管理体系的可执行性
每一个企业在对绩效考核管理体系进行标准设定时，均应当优先想到该体系所能达到的执行效果，尽量让本体系向简单明了、易于掌握、易于操作的方向靠拢。此种类型的体系构建模式尽可能淡化过于求全责备的设计理念思路。企业整合后的绩效考核管理体系，需要认真考虑该企业内部正常的经营管理规模所能控制的负荷，并且照顾到经营管理战略运行需求问题，尽可能把体系建设成为简单易行且涵盖面齐全的科学化工作机制。与此同时企业管理者在构建本体系之际，必须考虑到体系设置完成后的可执行性，防止企业将大部分管理精力都放到绩效考核上而无暇他顾。各个企业，特别是中小规模企业还可以从本企业每项具有代表性的业务活动着手，对于工作的各个实施阶段提出全面关照性的考核管理，考核管理时间可以以一个季度或者两个季度为期限。
（四）注意企业绩效考核管理体系的因时而变
1.在环境变化的基础上给绩效考核随时定位。在环境变化的基础上给绩效考核随时定位，强化绩效管理体系构建，这点能够体现出管理过程调控方向，其作用是对员工绩效有一个全面的了解及反馈，达到员工绩效全面上升的要求。要注意绩效考核同激励手段的全面结合，以使员工积极性更好发挥。实际工作中，一部分企业把绩效考核管理体系同利益分配体系相互配合，这在一定程度上带来了激励效果，但是同时也给员工心理带来不同程度的不适感。绩效管理过程复杂，如果没有员工的主动参与，是难以取得理想效果的。企业管理者应当经常同员工做沟通，使员工明白企业发展目标与自身工作目标，在此基础上让员工得到归属感与满意感，自发地参与到绩效考核管理工作中来。
2.企业中的绩效考核应当同客观环境相适应。企业管理者应当鼓励员工实现无障碍的沟通交流，随时掌握新问题新情况。绩效管理也要据此制定出可行性较强的绩效考核更新标准。这里需要注意的是企业对于管理者和技术研发人员的考核难度可能会很大，他们身上所体现出的问题同普通员工比起来，要更复杂，更难实现考核，所以变成绩效考核里面的重点、难点。为了规划制定出合理化考核标准体系，包括管理者与技术研发人员在内的所有员工都应当先予确定独立的绩效考核指标，高层管理者再据个人考核指标确定员工接下来的工作方向，让每个人的考核指标都能同企业战略相协调。个人指标制定具有动态化特点，不是一成不变，而是要根据企业发展与外部环境变化情况随时加以更新。
3.关注绩效考核结果反馈与绩效考核观念变化。企业中的绩效考核管理体系发生变化，重点应当为软性.而变动则应当为硬性，增添绩效考核反馈及更新机制中的考核观念变化即属于软性创新。所有企业均要求以柔性竞争作为战略导引，这可以在最大限度内缓解员工意识中的不公平心理蓄积，使其心理话语得以释放。企业对员工所释放并反馈出的信息进行综合调查分析，然后得出尽可能科学的结论，了解到员工的想法意图，帮助员工实现更加健康的企业成长。在相关的实践过程中，很多企业只把绩效考核工作当成一项无关紧要的工作任务，未能真正领会绩效考核的核心价值，未能认识到绩效考核是使员工个人能力与企业管理水平得到提升的良好手段，是一种员工个人的自愿行为，这是不科学的。因此企业管理者与所有员工均应适时转变观念，努力带动绩效考核工作的全面健康发展，让其在不断变化的政策与市场环境下达到对企业战略的良好促进作用。应当说绩效考核本身有利也有弊，如果使用得当，能够极大地调动员工生产经营积极性，让公司处在良好的文化氛围中，而若是使用失当，则不仅无法达到预期效果，还有可能产生很多负面影响，这是要引起警惕的。
（五）努力建立业务水平精、综合素质高的人才队伍
最后需要强调的是，企业若想建立合乎科学且符合本企业发展战略的现代化绩效考核管理体系，就必须重视人才的引进和培养。如果没有人才，所有的体系构想都不过是纸上谈兵，无法立足实际。因为我国经济体制的发展确立，市场竞争环境必然带来高素质人才的全面竞争格局。企业要不失时机地对人才规模实施总体布局，并不断完善企业中的员工定时定员培训，而在人才对外招募方面，则要广泛吸纳人才，提前做好企业人才资源的充裕工作，给企业发展奠定良好人才基础。
对于规模以上企业而言，绩效考核的手段非常丰富，只要按照企业所处管理环境进行科学合理的设计操作，便能力争防止出现失误，并不断达到实力提升，得到令人满意的考核效果，继而带动企业管理模式革新与其他管理工作的进步，帮助企业实现长远发展目标。
参考文献：
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