发布时间：2023-01-29 04:39:20
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业培训样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[关键词] 企业 员工 培训绩效
一、引言
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除了通过引进企业发展所需的合适人才之外，培训与开发正成为提高员工素质的重要途径。另一方面，随着员工对职业发展需求的增强，培训也成为大多数企业激励员工的重要手段。为此，企业在员工培训上的投入越来越大，员工对满足自身发展的培训需求也越来越渴望。而现实的结果往往是，企业感到培训是浪费资金；员工感到培训是浪费时间。为此，本文从培训活动的本质出发，基于企业和员工两个视角分析企业员工培训的绩效，以提高企业的培训绩效。
二、培训绩效及其内容
绩效指的是一种成就、成果或功绩。人力资本理论认为，员工培训是企业人力资本的投资活动。但实际上培训活动中至少涉及两个主体:企业和员工(受训者）。通常,企业认为培训中企业是投资人,应该遵循“谁投资、谁受益”的原则，员工只是培训活动的对象。因此企业将更多的注意力集中于培训是否产生有利于企业经济利益的绩效,而忽视培训产生的员工绩效。根据培训与开发的概念，培训本质上是一种由企业组织，员工参与的学习活动。作为学习活动,员工才是学习的主体,员工学习中投入的时间与精力才是学习效果的决定因素。所以说，培训中员工并不只是培训对象，也是投资人(投入时间与精力）。因此,企业员工培训实际上是企业与员工的合作投资。企业层面来说,培训投资有价值的成果是获取经营成果的最大化;员工层面来说,学习投入有价值的成果则是个人回报的最大化。也就是说,企业员工培训绩效是员工绩效与企业绩效的统一。而这种解释也符合现代培训“以人为本”的基本理念,即培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。
由此如图1所示,可以从两个视角来看企业员工培训绩效的内容：企业视角和员工视角。从企业视角来看，由于企业是社会经济系统中最主要的经济组织，企业的最终目标是盈利。根据绩效理论，企业绩效包含结果绩效和过程绩效。从结果绩效来看，由于企业追求的盈利目标包含短期盈利与长远盈利。所以，培训产生的企业绩效应该是对于企业短期和长远两方面有价值的成果，即短期投资收益和战略性支持力。由于培训绩效具有一定间接性和长效性，往往培训产生的战略性支持力比短期培训投资收益更关键。从过程绩效来看，培训产生的绩效就是员工工作中的行为和态度。从员工视角来看，付出精力和时间投入学习必然希望得到相应的回报，即满足个人需要。根据马斯洛的需要层次理论，对员工来说,培训带来的满足主要包括三个层次：个人职业发展、心理满足和直接经济报酬。同时，员工个人绩效与企业绩效并不矛盾,员工满意是改进企业绩效的基础。
三、培训绩效的形成及影响因素
作为人力资本投资活动，根据影响最广泛的价值创造过程模型――投入产出模型，培训绩效的形成就可以用“投入―转换过程―产出”模型来描述，如图2所示。这里培训投入包括两部分，一部分来自企业，包括培训所需的资金、材料及人力等，另一部分来自员工,主要包括员工时间与精力、知识与态度等。培训绩效(即企业绩效和员工绩效统一)就是培训活动的产出。中间转换过程就是学习活动和成果迁移。根据投入产出模型可以得到,影响培训绩效的因素主要在三个环节上:投入水平、学习过程和成果迁移。
1.投入水平与培训绩效
员工培训的投入水平是培训活动的基本保障，也是获得培训绩效的前提条件。投入水平的高低既受制于投入主体对培训项目的态度，也受到投入主体实力的限制。而现实中无论是企业还是员工的投入水平主要还是受制于他们对培训所持的态度。实际上，如果企业对培训所持态度是积极的，认为培训对于改善企业绩效、提高竞争力有利,则对培训的投入明显较高;反之，则认为培训仅仅是安慰工程，所以培训投入则明显较低，甚至动辄裁减。
2.学习活动与培训绩效
通过学习获得学习成果是培训的本质和基本目标，也是培训绩效产生的必要条件。一般来说，无论是受训员工还是企业，符合投入主体预期（培训需求）的学习成果是培训产生的直接结果，学习成果将很大程度上决定培训绩效。根据认知主义的定义，学习是大脑中认知结构的变化。这个定义说明学习的主体是受训员工。认知主义中的信息加工理论认为，学习过程包括预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广和满足八个环节。因此，受训员工是否对学习内容进行信息加工存储，将直接决定学习最终的成果大小。从这一点来看，学习活动本身与企业投资人并不直接相关。
但是，企业并不是与学习活动本身无关。从培训系统流程来看，企业是通过培训项目设计和学习活动的管理来影响受训员工学习的过程，从而影响学习最终成果。企业对于学习活动的间接影响主要通过学习环境营造、学习内容的选择、学习指导等方式实现对学习活动的影响。
3.成果迁移与培训绩效
培训在完成学习活动之后，更重要的是将学习成果应用于工作中以提高个人和组织绩效，即培训成果迁移。无论是员工还是企业，成果迁移都是培训绩效形成的最终决定因素。对于企业来说，只有当受训员工将学习成果应用于工作实践中，并促进企业绩效提高，这样的培训才真正实现其价值。反之，如果受训员工在获得学习成果之后，不能或不愿将学习成果与工作实践结合，没能将学习成果转变为企业绩效，培训价值仍不能实现。同样，对于员工来说，培训所带来的满足一方面来自学习成果本身带来的个人心理满足；另一方面则主要来自于学习活动完成之后，能否将学习成果转化为工作绩效，工作绩效的提高能否获得预期的回报，如工资报酬提高、晋升、职业发展空间等个人绩效。这是从员工角度来看的学习成果迁移。
根据Timothy Baldwin 和Kevin Ford 提出的培训迁移过程模型，培训输入（包括受训者特征、培训设计和工作环境）都会影响学习、保存和转移，并且受训者特征和工作环境将直接影响转移效果。从可控制性来看，成果迁移更大程度上取决于企业环境，其中主要包括培训项目设计、学习成果应用的软硬件设施与条件，同时也包括企业绩效考核制度和激励政策。即便如此，由于受训员工不仅是学习活动的主体，也是成果迁移的主体，在促进成果迁移的过程中有效激励受训员工就成为最终实现企业绩效的关键。
四、结论与启示
员工培训是现代企业重要的人力资源管理活动。由于培训本身是以人为对象的一种投资活动，仅仅将培训看作企业的管理活动，忽视培训活动中受训员工的满意度，将很难提高企业培训的绩效。从企业和员工两个视角对培训绩效的分析来看，培训中员工个人绩效与企业绩效实际上并不一致，而受训员工个体绩效却是实现企业培训绩效至关重要的影响因素。企业如何提高其培训绩效，改变培训不尽人意的状况。基于以上分析，我们可以得到如下启示：
1.由于培训的企业绩效主要来自于受训员工的绩效，企业提高培训绩效必须在认识上建立以员工为核心的培训理念，首先要关注员工个体培训满意度的存在，其次在培训活动的准备、项目设计到培训项目实施中把激励受训员工的积极性作为主要工作内容。2.由于培训中不仅企业投入人、财、物等资源，更重要的是员工要投入时间和精力，提高企业培训绩效，就需要提高受训员工的投入水平。例如培训管理人员在培训内容、培训师、培训方法、培训场所选择时提高受训员工的兴趣，以提高其投入水平，同时也会直接影响学习效果。3.由于培训成果迁移取决于企业相应的学习成果应用环境，更主要的决定于受训员工学习的维持与推广，企业培训绩效的提高不仅需要建立有利于学习的组织环境，而且要加大对受训员工学习迁移的激励。只有这样才能促进培训成果迁移，进而提高企业培训的绩效。
总之，企业培训是一种特殊的学习活动，其特殊性在于员工既是企业组织培训的对象，也是培训的投入主体之一。正确认识和激励受训员工是企业提高培训绩效的关键。
［关键词］ 培训； 效果； 规划
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 032
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0055- 02
美国《财富》杂志每10年对世界500强企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970-1980年32％的500强企业已经消失；1980-1990年47％的500强企业已经消失；1990-1998年54％的500强已经消失。在这种激烈的市场竞争情况下，人才成为企业制胜的利器，而人才的价值在于其积极的态度，卓越的技能和广博的知识。强效果、高质量的培训则是快速有效提升员工素质的方法，因此，培训逐渐成为企业发展的新动力。
目前企业培训中常存在的问题有：企业领导者对职工培训不重视；培训缺乏培训规划，随意性较强；不培训“决策层”、不培训“操作层”、笼统培训“管理层”。
要想走出培训误区，使企业培训取得更好的效果，须掌握以下5个方面：获得全方面的支持；建立有助于员工学习的培训规划；向成功的范例学习；对培训中卓有成效者进行奖励；随时随地地学习。
1 获得全方面的支持
培训的成功首先要获得高层管理者的支持，获得支持的程度会因企业和项目的不同而有所变化，应就企业培训的优先权取得管理层的同意，明确表明决策者对培训切实而有力的支持的5种措施有：
① 对有待改进的行为和能力规定期望达到的水平； ② 以观察者和参与者的身份参与培训； ③ 确定关键人物的参与； ④ 支持企业或学习者培训后的实践应用； ⑤ 为培训提供指导、教师和必要的资源。
同时，培训还要得到非管理层的支持，特别是员工、客户、供应商和商业团体的支持。他们只是“让人们做”而不是“为人们做”。但实际上，是寻求并获得参加者的认同感是培训通过过程中不可分割的一部分。
2 建立有助于员工学习的培训规划
做为实现人力资源开发的目标，整个培训规划必须满足以下要求：确保整个规划应当保持统一性和一致性，规范化和标准化，准确性、实用性和可行性，并能适应不同的工作任务以及不同对象和不同的培训需要。总之，培训规划的精密详细、科学合理的程度决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
一个企业调动各体系支持员工学习的能力主要与其内部及外部的信息交流的水平有关，人们得到的信息越全面，越有利于发展变革。因此，培训者必须确保他们对企业发展趋势及面临的挑战了然于胸，并与之共同进步。
3 向成功的范例学习
要实现成功培训，必须向成功的范例学习。可以参照先进企业成功的培训案例，请教有关专家，学习如何在培训中唤醒并激发人们的潜在力量。培训管理程式的重心应放在探索有效的学习方式上。
随着企业的小型化、多样化和全球化的发展，对于最佳的实践培训的需求也越来越迫切。世界范围的企业中有不少满腔热情的人们，他们孤军作战，结果最终是“弹尽粮绝”。现在有了发达的电子通讯，地区、国家和国际会议也形成了网络，这种孤军作战就越来越没有意义了。常常存在这种情况：一名决策者想引进一个新思想，由于阐述不明、时机未至而得不到支持，惨遭失败。
培训者应当认识到企业内存在着的未经开发的资源以及良好的培训实践场所，通过加强指导、完善职能、开展竞赛、建立“思想库”等各种方法提高企业的工作质量和效益。
随着人们才智的发展，进行培训的水平也要不断提高。丰富知识、发展技能的方式是多种多样的，需要注意的是应使企业的发展战略与个人事业的发展协调一致。
4 对培训中的卓有成效者进行奖励
经验表明，同伴中有人捷足先登会吸引大家的注意力，经验也表明如果对善于通过培训提高自己的员工和相关的培训者进行经常奖励，那么他在培训中会持续保持足够的热情和活力，最终获得出色的培训成果。
要使培训对提高企业员工的能力有长期稳定的影响，那么，企业中的整个管理体系都应对培训加以重视并经常地予以表扬。对先进的奖励有各种各样的方法，包括：确保主要决策者了解谁是优秀者以及理由；召开成绩优秀者和其他决策者进行正式及非正式的会谈；举行仪式，对优秀者进行嘉奖；请先进者在不同的内部、外部集会上讲话；帮助先进者有高水准的起步和进度设置；在信息期刊及简报上表彰优秀者；关心每位成绩优秀者的个人业绩和能力的发展等方法。
5 随时随地地学习
随时随地地学习这一指导思想格外重要，要能够做到随时随地地学习，需要随时随地坚持发自内心的追求。我们可以从企业、团队、培训团体3个层面着手。
企业层面：实现随时随地培训战略的先决条件是企业对不断追求完善和开展培训活动的承诺。在职培训的概念必须得到肯定和物质支持。企业保障员工随时随地地学习的主要方式有：高级决策者亲自实行随时随地的培训模式；提供自学手册、学习工具和有助于自我管理培训学习的信息资源；优秀人物可以得到晋升、深造的机会；给人们以最佳实践机会；创建标准，鼓励人们挑战现状。
工作团队层面：团队是最适于进行随时随地培训的组织。由于其灵活性强、能力相近，培训者可为团队安排高水准的培训。团队进行随时随地培训的方法有很多种，包括：按照企业所需讨论在职培训的需求；发展团队战略，自行提出挑战；培养在职辅导者和培训者；鼓励相互支持，及时反馈；提倡团队多方面能力的发展，提供高技术的教学手段；推行多种能力和交叉培训的方式；试行各种新方法以解决问题，不断完善团队训练，如自我管理团队和质量循环；设立组织论坛，交流经验思想；树立培训目标，及时总结成绩；强调进度和成功。
培训者层面：随时随地的学习要求企业要有出色的培训计划以及一流的讲授效果，这就对要求培训者需要随时随地地学习，以不断提升自我的能力，以适应企业培训的需要，培训者可以采取如下培训活动：着眼于技能应用培训，取得立竿见影的成功；结构化培训，总结过去经验，温故而知新；利用组织内部及其他的“思想库”，提高学习速度；将实际期望与活动的成效加以对比；对反映实际问题和困难的大范围培训活动加以规划、实施和评价；提供培训项目，使人们有机会的发展能力并找出不足；从培训的方法、速度、专业化程度等方面加以调整，以适应不同类型的学员；创造良好的学习环境，引导学员自我激励和自我指导；抓住时机，展示、交流并褒扬培训成效；开展强化活动，以巩固在职培训效果。首次培训以后，精心设计的强化活动能极大地加深记忆，促进发展。
致力于培训的人们应当努力激发员工对学习的责任感，可采取如下的关键措施，例如：明确学习的任务和角色；注重主要结果对企业的贡献；向最佳实践学习，表彰培训成绩优秀者；设置随时随地学习的培训计划并取消或改变有碍于发展革新的体系等。
主要参考文献
［1］ 赵涛． 跟我学做人力资源经理［M］． 北京：北京工业大学出版社，2003．
［2］ 赵曙明，［美］罗伯特 · 马希斯，［美］约翰·杰克逊． 人力资源管理［M］． 北京：电子工业出版社，2003．
关键词：企业培训；创新
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
当前，许多企业在员工培训方面也做了不少工作，效益显著，但总体上对培训认识不足，培训内容落后，培训手段单一。很多企业的培训中心往往只是学习企业规章制度和了解新产品的地方，甚至一些培训基地、院校举办的培训也成了相互认识和交流感情的过程，这些培训还没有根本跳出传统培训的范畴，远远不能满足知识经济时代企业竞争的需要。
作为企业培训院校，需要考虑的是如何去适应社会需求，满足送培单位及其员工的需求，打破以往培训“一窝风”、“走过场”的形式，通过培训使受训者能真正解决一些实际问题，将培训成果直接转化或体现为企业经营效益的提高，使科技、管理知识更快地转化为直接和现实的生产力，使培训能服务于企业 造福于企业，这是当前教育培训应着重解决的问题。
一、企业培训创新及其重要性
企业培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。培训创新就是要创造一种更有效的培训资源整合模式以达到培训的目标。创新是人类社会发展与进步的永恒主题，社会发展进步、市场竞争的激烈化，都要求企业需要不断地技术创新及相应的管理制度创新，也就要求传授科技、管理知识的企业培训也要创新，要用更先进的培训理念，更灵活多样的方式来提高培训效果。
培训的创新对创新主体及其培训对象都有重大意义，是一种双赢机制，具体表现在以下几个方面：
1.培训创新是提高企业经济效益的有效途径。培训创新使更灵活的培训方式得到应用，更先进的知识得到及时有效的传播，提高了企业的技术、管理及人员素质，进而提高了企业竞争能力及经济效益，培训创新的成功又反过来刺激了进一步的创新，进一步提高了企业及其员工培训的积极性，形成良性循环。
2.培训创新有助于锻炼、培养培训院校的教师，不断提高其培训能力，特别是理论结合实际的能力。通过培训创新，可以促使培训教师不断地提高其业务能力，在创新中得到锻炼成长，又进一步增强了其再创新能力，形成了提高师资能力水平的良性循环。
3.培训创新有助于提高培训质量，降价培训成本，提高竞争能力。创新性培训满足了企业及员工的需求，提高培训质量的同时，降低了培训成本，提高双方单位、员工的竞争能力。
4.有助于推动培训事业的发展。创新性培训使企业员工的培训需求得到充分满足，提高了其继续培训学习的积极性，又吸引了更多的企业员工来参加培训，达到推动培训单位发展的目标。
二、培训创新主体及具备的基本条件
培训创新的主体是指培训院校的负责人、业务骨干及至每一位员工。培训院校的每一位员工都应自觉地参与到培训创新过程中来、从岗位业务创新做起，直至达到创新培训的目的。
实现培训创新必须有以下基本条件：
1.创新主体应具有良好的身体、心理素质。培训创新过程不会是一帆风顺的，这就要求创新主体要有良好的身体、心理素质，包括身体上的耐劳力和精神上的耐压力，身体的适应能力和精神上的应变能力。
2.创新主体应具有良好的智质和能力。良好的智质包括良好的文化素质和较高的受教育程度，这是创新的基础，但创新不能是纸上谈兵，要具有贯彻落实的实际操作能力及创新管理工作中的控制协调能力，以保证和加快创新的发展。
3.创新主体要有创新意识和优良品质。创新主体要掌握最新的科技和管理成果、知识和信息，有系统的思维方式，奋发向上的价值取向，在各种环境中善于决策，并具有优良的品质，才能把决策的优化方案正确地加以执行贯彻落实，优良的品质是正确行为的保证。
4.社会及创新主体要有创新氛围，有创新压力，并有创新动力――即配套的激励方式制度，以保证培训创新的不断发展，有效地整合本单位资源，实现创新目标。
三、培训创新的内容
不同岗位不同层次的员工培训的内容侧重点是不同的，结合当前社会需要及企业实际情况，培训创新内容应主要从以下几方面着手：
1.技术技能培训是基础。这方面培训是提高员工的技术技能，包括阅读、写作和进行数学计算的能力等最基本的技能，也包括特定职务相关的能力（即岗位培训）。经济的发展和科技的进步，自动化工厂与自动化办公室，数控机床等复杂技术产品的使用，要求员工具有数学、阅读和计算机方面的技能，如办公室文员须具备一定使用文字处理软件电子邮件系统的能力，而生产制造过程的工人须能读懂具体的机器操作手册及做基本的计算，才能对柔性制造系统频繁的工具变换进行仔细的测量和自我检查，才能掌握生产过程控制的统计方法。
2.处理人际关系的技能。现代社会分工深化和协作紧密使员工的绩效很大程度上取决于同事、老板及其他相关人员有效的沟通协调能力，所以要对企业员工的人际关系处理能力进行培训提高，使其能在工作中做到有效地与别人沟通，减少摩擦和冲突，成为既能干又受欢迎的员工。
3.解决突发事件的能力。飞速变化发展的社会使企业员工常常要解决一些非常规的、富于变化的问题，解决这种问题的技能常常需要通过培训。
四、培训创新的具体措施
1.培训目的和内容的创新
过去的企业培训目的单一，即为了使员工适应企业当前需要，了解机器操作，以达到提高工作效率、提高劳动生产率，实现利润最大化的目的。但在现代科学技术信息时代，以人为本成为企业管理的指导方针和理念时，企业培训的目的由一元演变为多元，随之引发企业教育培训目的和内容的创新。过去的企业培训多聚焦于满足企业现时的需求，因此偏重于传授知识和训练技能。在高科技化、知识化、信息化、国际化和竞争激烈化的现时代，企业要立足、要发展，必须有高素质的员工为依托，企业培训的内容必然创新。
（1）培训重点的转向。企业培训的重点从适应现实工作需要，补充知识和培训技能，转向扩展知识、提高能力，增长才干，对员工重点进行创新意识和创新能力的培养和提高。
（2）培训对象的深入。培训单位应根据现代企业的要求，对培训对象的培训越来越多元化，诸如工作积极性、发挥潜能、人际交往、压力管理等，特别是企业文化、企业精神成为现代企业培训的重要内容，这是培训内容方面的明显创新，旨在企业内形成共同的价值观，培育员工对企业的归属意识和积级主动的参与意识，造就员工奋发进取、积极敬业、团结协作的精神，以保证企业各项目标的顺利完成。
（3）培训内容的转化。过去，培训内容是狭窄化、简单化、单一化。现在，为了适应企业的发展需要，企业培训的内容越来越广泛，包括职业技能培训、能力培训、管理职能培训、安全健康培训、企业文化教育、学历教育等多项内容，而且每大项内容包含更多细化内容。
2.培训方法的创新
过去，企业培训方式方法少而简单，多为课堂教学、车间实习和师傅带徒弟方式。企业培训的创新应该形成方式方法灵活多样，手段现代的新局面。常用的培训方法有：
案例教学培训：要求培训教师不同程度地采用案例教学法。在案例教学中，除了借用国内外其它企业的典型案例外，还可以组织教师编写贴近企业实际的案例。透过研讨，帮助企业员工最进一步理解所学理论，提高分析、判断水平和综合应用能力。
角色模拟培训：角色模拟法是培训教师根据培训内容，针对课题特点，设定情景，分派角色，组织开展教学“游戏”或现场模拟活动。 此种方法现场感强，有助于培养企业员工的实际工作能力和现场应变能力，容易调动企业员工的参与意识和学习热情。在模拟活动中，通过学员摸拟实际生活中所应扮演的角色，体验事情，研究问题，作出决策，产生结果反馈以及根据后果对这些决定进行讨论，使学员在参与“游戏”中获得提高。
开放式培训：这种培训方法给员工以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间，学习内容根据工作需要可以是监管理论，也可以是监管的技术能力方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们的工作有帮助的知识。他们可以到图书馆里去自修，也可以请资深者帮忙。组织者也可以要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在集体研讨培训会上讲演。
研讨式培训：就是在对员工进行表达与演讲培训时，出一个题目，让员工准备5分钟后上台演讲，并且把它录下来，然后放给大家看，让大家点评什么地方做得好，什么地方做得不好。这种研讨式培训各抒己见，集思广益，共同提高，因而效果也是奇特得好。
独立式培训：独立式培训就是让某一员工独立完成一项具有挑战性的工作。在整个工作中，该员工必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到什么样的目标；决定采用哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，必须自己想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这种培训方法有利于培训员工独立思考和创造性的能力，也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
网上培训：利用电子网络对员工进行培训。例如惠普公司，新员工进来之后，公司就会在网上给他一个网上学习的工具，新员工上网后就会对整个惠普公司的业务、企业文化等有一个比较全面的了解。还有就是将培训信息和培训内容放在网上，供员工随时随地上网查询和自学。
【关键词】中小型企业 人力资源 培训 对策
一、中小型企业培训现状
《中华人民共和国中小企业促进法》、 《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36号），对中小型企业划分了的十七种行业标准，对职工人数、销售额进行了确定。和大企业相比较，中小企业面临到更多挑战，例如，低资本基础、有限的业务领域知识、缺乏优质市场信息、对竞争格局浅显的理解、缺乏专家支持及人力资源的水平不高等，严重制约它们的创新和市场竞争能力。但是一旦有机会，大部分中小企业都希望能迅速做大做强，使经济快速增长，其往往是偏重近期的经营目标和规模扩张，忽略企业的长期发展，包括员工培训等文化内涵建设，表现在多个方面：
（一）中小企业缺乏战略规划，培训未列入工作议程
随着经济的高速发展，企业的经营目标、规模不断增长，以至于大部分中小型企业追求短期利益的最大化，忽视培养及积累人才，疏忽内部管理。他们不愿投入足够培训成本，牺牲目前看得见的利益，去完成长远且“有待于时日才看见的”发展规划远景，其后果往往给企业发展建设造成短板。
（二）中小企业缺少培训经验和师资力量
十年树木，百年树人。在市场经济体制下，行业竞争愈演愈烈，加之经费精力不足，以至于很多企业不能沉下心来，给企业培训多一些投资，建立培训师资队伍，致使企业培训工作没有培训经验和师资力量，即使企业有一些好的培训计划也不能顺利实施，造成企业发展后劲不足。
（三）市场人才跳槽频繁，使培训工作无法正常开展
由于缺乏制度管理，形成市场人才跳槽现象严重：一是部分企业不重视培训，直接采取“培训不如招聘现成人才”，挖人“墙角”之法；二是有的企业培训后，增加了员工工作技能，同时也给了他跳槽的“本钱”，企业没有相应手段进行制止，使企业人才大量流失，严重影响了企业的正常经营和发展。
二、对现状产生原因的分析
（一） 管理者重视不足
1.在培训工作中，有一些企业认为培训投资回报率太低，相较生产和销售的成本代价提高，短期投入与产出不成正比；员工则认为培训效果不明显，没有解决实际问题，没有用途等。
2.对人力资源培训师资技术及教材要求不高。培训师缺乏有关培训方面的知识和技能，培训经验不足，主观和客观原因使他们没有机会进修，在匆忙的培训过程中遇有老师缺乏，暂时顶课，教材使用随意，使培训流于形势。
3.培训结果检测更多依赖于书面考试，学习的技巧、学习的目的和针对性不高。培养他们的工作技能，引导开发导向受训者在时间工作中的技能方法，不仅重视培训过程本身，也重视培训需求分析，及训后的后续措施，使考试真正检测学习结果。
（二）企业培训认识有误区
有些民营企业由于事业高速发展，经营的目标是不断扩张，以至于内部管理疏忽，人才积累的工作逐渐被忽视，“砍柴的时候忘了磨刀”。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范，根本就没有法制的体系。即使有部分制度，也就是挂在那里让人看看而已，不能落实到实际工作中去，也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。
（三）培训方法不科学
大部分企业在培训中，由于对层次、类型、员工需求等分析功课不到位，致使培训形式单一、经验不足、针对性不强，缺乏激励制和有效教育方式等，包括培训成本投入不足，对培训者素质技能要求认识不足，以及对培训效果应用技术应用不足等，导致员工对培训缺乏热情，没有积极性及认真的态度，使培训效果不甚理想，
（四）培训制度不健全
社会的激烈竞争，使企业的经力全部投入到经营当中，大部分企业忽略了不断完善和健全规章制度，以人治为主，甚至对员工管理也缺乏长远规划，没有建立长期有人才培训制度，也有的企业基层管理方式追求简单直接，在培训中对教学目标、教学教材、教学师资等多层次的需求不做设定，缺乏现代化企业管理概念，使培训工作无法进入正常轨道。
三、中小企业培训的对策
（一）正确认识培训的作用
中小型企业员工培训是提升人力资源水平的重要手段，也是提高市场竞争力、增强员工对企业忠诚度与职业技能的一种最直接、最普遍的做法，是中小企业发展中不可或缺的工作。有条件的企业，自己制定培训计划时需要与公司的当前发展阶段相匹配，结合当前面临的各种具体现实，关注当前问题和兼顾长期利益，核算培训的机会和长远成本，争得各级领导与员工的支持。无师资条件的企业可以依托政府和社会的力量，定期不定期邀请人力资源权威专家进行企业员工的培训，使企业培训工作正常启动起来。
（二）建立健全培训制度
1.有的放矢，建立培训选拔制度
为了有利于增强培训的实效性，在选择培训对象时要考虑员工掌握培训内容的能力及他们回到工作岗位以后应用能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。选择采用员工自愿报名和部门推荐相结合，通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工奖励等方式。
2.相互制约，建立培训签约制度
培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。特别是需要较长时间脱产的培训，提高了企业员工的成本。应从以下几个方面来约束企业员工：
笔者作为公司里面企业整体品牌形象定位、产品的市场包装策划以及市场研究的部门负责人，最近也是频频要接待这些大大小小特点各异的营销咨询培训企业的业务人员。其实笔者所在公司是很想找这么一家在医药招商领域有一定研究，可以为企业的发展提供一些智力上的支持的专业型的老师，来提升企业的整体素质，但是最后往往都不了了之了。
仔细的反思一下这样的情况，不难可以从中得到一些启发。其实对于企业培训而言，要重点把握的几个方面是必须要达到的：
一、 企业培训的目的要明确
需要说明的一点是：企业花出大把的真金白银请来培训老师，再用上一天或者两天不等的时间来集中培训，并不是为了赶时髦，而是要真真实实的起到企业既定的目的。
所以，首先企业在确定请来培训公司组织员工或者商培训之前，一定要设定好企业的目的是什么。而企业组织实施的培训，也要从两个方面的来表现。
1、企业内部培训的目的
企业内部培训，也就是针对企业员工开展的培训，无怪乎几个方面的目的：是为了提升员工的销售技巧？还是为了提升员工对市场的把握程度和敏锐度？还是为了及时掌握对新的行业动态下可能对企业的市场销售产生的相关影响，做好应对准备？又或者是为了增强企业员工的凝聚力和团队精神等等。
2、企业外部培训的目的
企业外部培训，主要是针对企业的经销商或者商来实施的培训活动。一般企业在实施这样的活动的时候都希望可以从企业自身的情况出发，强制性的灌输给这些商或者经销商一些企业产品、营销等相关东西，其实这样的效果是很不好的。我们完全可以换一种思维，从这些商感兴趣的话题或者急需要解决的问题入手，通过一些行之有效的讲解，对他们有所用。并在这样一个轻松的环境里，最终达到有效传播企业品牌、产品等相关方面的目的。当然，这需要建立在对商有一个详细客观的调研的基础上的。
二、 内外结合，全面兼顾
企业培训的目的要明确，这种明确是建立在培训的主要对象的定位清楚的基础上的。企业可以通过有效实施培训行为，最终为企业的销售助力的两个主要对象就是企业内部的员工和企业的所有客户。
现实情况是，企业的实施这样一个培训的过程中，只是主动的夸大企业本身的能动性，希望通过对内部员工的引导，提升与员工队伍的市场战斗力，来促进经营业绩的提升。而往往很少有企业注重商的沟通为企业销售带来的更为积极有效的作用。
这里说的就是企业在经营思路定位的问题，是从自身出发来安排企业的经营行为？还是从外部出发，根据客户群体和目标消费体的实际需求情况来安排调整企业的营销方针。这里企业的自身员工的培训提升和对外部客户的培训沟通，就是这样一个关系。
当然，并不是说企业只是针对内部员工培训就起不到销售。只是希望可以通过两者的有机结合达到一个更好的效果。也就是要内外结合，全面兼顾。
三、 灵活运用形式，达到效果最优
培训的目标明确，培训的载体清楚，可以有效的实施两者的兼顾，最后还是要落实到培训方式的选择上。
1、 外部咨询公司的老师培训
一般企业选择培训，都会选择有一定知名度和实力的培训公司来实施操作。这样做的一个好处就是可以将外部的一些好的经验和理念带到企业当中来，企业的员工或商也乐于接收这样的一种行为。只是，采取这种方法的费用会相对大一些。
2、 企业内部自行组织的培训
当前我国的中小企业大都对员工培训方面不遗余力。组织中高层员工外出参加各种各样的培训，聘请培训师进行企业内训，建立培训体系，建立培训部，制定培训制度，忙的不亦乐乎。培训事情虽然在企业内部轰轰烈烈的进行着，但是老板们却时常感觉到企业的经营绩效并没有多少增长，大多数员工的实质工作能力也没有提高多少，倒是很多中层员工的理论水平进步了，对什么事情都变得夸夸其谈，不着边际。甚至员工的流失率也并没有因为培训而减少，老板们为此大惑不解。
究其原因，我们认为，当前在中小企业中，关于培训方面存在四大问题。
1. 对培训认识的问题。
企业管理以人才为中心，经营企业就是经营人才的观念是千真万确的。重要的是老板们对于培训的认识并不科学和全面。
培训是企业人力资源管理中的一个环节，人力资源管理中，“选、用、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用”，笔者认为，用人才是核心，招聘、培训、绩效考核、人事管理等等，都是为用人服务的，用人之道方才是管理的大道。培训就是一种工具，“工欲善其事必先利其器”，培训的作用，就是提高员工的素质和能力，把一般的员工变得更优秀、把不适用的员工变得更适用，让平凡的员工能够干出不平凡的事情，让员工把工作干得更加出色。
企业是功利性组织，经营企业的目的就为了利润最大化，以让股东满意。企业不是学校，它并不是单纯教书育人的场所，“养兵千日用兵一时”也就是说平时供养、训练军队，以便到关键时刻用兵打仗，企业培训的目的就为了使用。而当前很多企业就是恰恰忘记了培训的最终目的：
有一位父亲领着孩子在草坪上开着割草机修剪花园，这时，房间里的电话响了，父亲回到屋里接电话。孩子就开着没有熄火的割草机在草坪上快乐地割草玩耍，父亲打完电话回来，看到被孩子弄得不成样子的草坪时非常生气。父亲大发雷霆，把孩子批评得泪流满面。孩子的母亲实在看不下去了，就对孩子的父亲讲：“我们今天是来培养孩子，不是来养草。”孩子的母亲接着说：“我们今天带着孩子来干活的目的是什么？是为了培养孩子，为了让孩子快乐地成长，而不是仅仅修剪草坪。”孩子弄坏草坪，父亲批评一下是应该的，但是过度就不好了，过犹不及嘛，草坪弄坏了，接着再修剪或者等草再长出来就可以了，但是给孩子心灵造成的伤害就很难复原了。很多时候培训没有效果，是因为他们纠缠于培训本身的问题而忘了根本的目的。
2. 培训责任主体不清晰
大多数企业把培训职能划归于人力资源部，人力资源部开展培训工作更多的是为了培训而培训，这些人力资源的培训经理在培训专业方面可能是非常精通，订计划、建流程、讲课这是他们的专业。但对于公司其他部门的业务就不是特别了解了，尤其是其他部门工作中的问题，他们更是茫然。这些就是很多员工总认为公司组织的培训脱离实践，没有多大用处的原因。
人力资源的管理在某种意义上可以理解为企业管理，人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，作为培训也当然不是人力资源一个部门是事情，培训从字面上来理解，就是“培养和训练”，也就是培养人和训练人，培训是管理者的事情，老板负责培训中高层经理，部门经理负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训体系和制度流程等。并负责公共层面的培训。
培训所属员工，是管理者的基本职能之一，我记得一些外企甚至把员工的能力水平增长作为考核管理者的一项重要标准，直接管理者最明白其员工需要什么样的培训和怎么培训。我们认为员工的直接上级才是培训的第一责任人。
3. 培训内容的实用性欠缺
责任主体不清晰是造成培训效果不实用的原因之一，但更多的是因为培训内容不被员工接受。
衡量优秀员工的标准有三个方面，态度、知识、技能，根据这三个方面，企业把员工分成了四类人，第一类态度好知识技能强，愿干又能干的，被称为人财，是公司的宝贵财富。第二类态度好能力差些，被称为人材，愿干而不能干，可以培训知识技能后使用；第三类态度差能力强，被称为人才，能干而不愿干的需要帮助他端正态度后谨慎使用；态度差能力差被称为人裁，不愿干而又不能干的是被裁员的对象。
企业的培训也大都是围绕着这三个方面展开。态度决定一切的观念是非常盛行的，态度培训的目的是为了激发员工努力工作的欲望，解决员工愿不愿干的问题，积极态度、主动敬业精神、自信乐观热情、感恩、心理承受力等是态度培训的主要内容。起初此类培训对于员工来讲，还是非常有效果的，大家的明显变得朝气蓬勃、士气高涨了。在众多培训公司的推波助澜下，态度培训水平到达了顶峰，老板也好像找到了经营团队的灵丹妙药一样，纷纷在这方面投入巨资。可是时间久了，问题来了，老板们发现经过态度培训的员工能力并没有多少提升，培训大师们的话语就像兴奋剂一样，激情总是短暂的，员工们接受此类培训多了，也就越来越麻木了，反倒认为这些都是老板给自己“洗脑”。这些都是兴奋剂的副作用。
态度培训的重要性是毋庸置疑的，问题的关键是企业如何把调动起来的员工激情保持下去，水经过加热烧开了，不久就会冷却，需要我们把热水装入保温瓶，水温才能恒定。这个保温瓶就是企业的员工激励机制，态度培训只是激励机制的一个部分而已。态度培训必须要在企业激励机制的有力支持下进行，有了激励机制的保障，态度培训才能效果最大化，如果有一家企业经常组织员工参加大师们的激励培训，但却经常克扣员工工资，这样企业的员工干劲能高吗？
知识技能培训解决的是员工能不能干的问题，能干的前提是愿干，所以知识培训也要和态度培训相结合，培训要和员工自我的目标期望结合起来，让员工明白学习知识技能是实现自己目标的手段。
当前，有些员工却认为培训只是公司为了考核自己，他们理解的考核就是变相罚款，他们从不会认为培训是在帮助自己。这里原因很多，其中培训内容在实际工作中无法应用是主因。工作内容千差万别，不同岗位有不同的要求，对于销售员来讲，实际情况就更多了，面对实际情况，销售员有些确实不会干，这时，他们自然而然会对公司组织的培训心生怨言。
对于企业组织的培训来讲，外聘培训机构讲师所讲的销售知识和技能大多是一些原则和理念，最多是外行业的通用做法，而这些都需要销售员有着极强的悟性，或者需要在外部培训后由公司的资深人士将这些原则理念落地，即再结合本公司实际给业务员二次授课，但大多数企业没有这一环节。
由公司自己的培训师讲课时，这些人却往往对一些实际问题视而不见，往往追求知识本身理论性，好像不上升到一定高度就显得自己没有水平一样。真正具有实践经验的销售经理却是苦于培训水平有限，很难将自己的经验通过授课的方式讲出来。这就造成了中小企业知识技能培训内容不实用，取不到预期效果的状况。
4. 培训形式的问题
培训既然是培养和训练人，它就不仅仅是单一的课堂授课，而应当是由拓展训练、案例讨论、角色扮演、一对一辅导、以会代训、自我学习计划所组成。
我见过一些中小企业的培训计划，培训形式倒是丰富多彩，但这些形式多数是蜻蜓点水、隔靴搔痒、浅尝辄止，不深入、不具体，也就不会有什么好的效果了。
什么叫不简单，就是把简单的事情认真做好就是不简单，以培训为例，聘请讲师，进行课堂授课就是一种常见的形式，很多企业就是做不好，一个标准的课堂授课，其流程应当前期需求调研、讲师沟通、组织授课、互动问答、知识考核、技能演练、效果评估，以及知识点应用计划制定，推动执行、后续的效果应用跟踪等。
一家企业聘请了一位国内知名的营销专家给企业的销售人员培训，老板的原意是想请大师做一下关于销售技巧的培训，但由于人力资源经理没有和大师做详细的沟通，只是告诉大师做促销的培训。结果大师讲了一整天，都是围绕“买赠、有奖、打折”等促销展开，讲得是绘声绘色、声情并茂，但下面的销售员却一个个是如坠雾中，不知所以然。这就是一个事前未针对培训内容作详细沟通的案例。
企业培训档案的管理主要指培训档案的收集、整理及保存。依据培训档案的分类，分别建立工作档案、课程档案、讲师档案、学员档案。借鉴人事档案的整理要求，对培训档案进行编排整理。在保障档案规范完整的基础上，利用信息化手段实现档案便捷的分类查找。企业培训档案的利用主要体现在两个方面。一是对已完成的培训工作进行评估，如是否实现培训目标，是否达到培训效果，培训老师的业务能力与技术水平是否胜任等；二是通过对培训档案的挖掘，总结出有利于未来培训工作开展的经验与方法，同时利用课程档案可实现培训知识的有效传播。
二、企业培训档案信息化的意义与可行性分析
(一)企业培训档案信息化的意义所谓企业培训档案信息化是指利用计算机技术，将企业培训档案电子化，实现资源的及时、高效利用。培训档案信息化后，使用便利、查询高效，员工使用不受空间与时间的限制，可大幅度提升工作效率。此外，信息化的培训档案易于保存，容量大，并且易于高效传播培训知识。(二)企业培训档案信息化的可行性分析1.技术视角的可行性分析。培训档案信息化系统要求实现以人力资源部门为核心的管理员后台管理、学员与讲师前台查询、录入等独立的子系统。当前较为流行的B/S架构系统能够实现系统高内聚、低耦合的要求。2.法律视角的可行性分析。培训档案信息化主要牵涉的法律问题包括著作权及商业秘密权问题。现行的《著作权法》及《反不正当竞争法》对上述问题有一定约束与制约，特别是随着以依法治国为核心主题的十八届四中全会的召开，通过立法抑制计算机技术带来的法律难题将进一步得以实现。3.应用视角的可行性分析。培训档案信息化系统的应用涉及三种角色，分别是管理员、培训师、学员。管理员通过后台操作实现需求。培训师与学员在前台中具有不同的独立子系统，实际操作不受时间与空间的限制，具有极强的操作性。
三、企业培训档案信息化系统的建设方法
1.面向全员需求的培训档案网站建设。网站建设是实现培训档案信息化的必要部分。对于“用户”而言，培训档案网站是“用户”查阅、获取相关信息的载体与直接界面，“用户”通过登录培训档案网站进入培训档案信息化系统，获取自身的相关信息。企业可根据自身实际需求对网站进行具体设计，如可将企业培训新闻与培训档案网站相结合。培训新闻作为外显内容，宣传企业培训工作开展情况，在培训新闻页面上设置登录进入培训档案系统的链接。2.面向长期保存的培训档案数据库整合。根据培训档案类别，培训档案信息化系统需分别整合工作档案、课程档案、讲师档案、学员档案四个数据库。四个数据库应分类独立整合，整合过程中应借鉴人事档案整理方法，确保规范、完整。实际使用时，每个数据库面向不同用户的“可见级别”不同，但其中的课程档案应该面向全员，特别是课程档案中的视频文件可以成为构建企业网络管理学院的重要组成部分。3.面向实际应用的信息化系统功能设计。该系统后台由管理员管理，具有培训管理、学员管理、讲师管理、课程管理、职位管理等功能。前台包括学员子系统与讲师子系统两个独立系统。学员子系统包括个人信息、课表查看、课程检索、课程评价、意见反馈、讲师查询等功能；讲师子系统包括个人信息、查看课程、查看学员、考勤录入、成绩录入、意见查看等功能。企业可根据实际需求对各角色的具体权限进行有保留的设置。三个角色均通过培训档案网站登录、验证身份进而进入系统。
四、结语
企业培训的定义
企业培训指企业为了实现自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体员工进行训练，使员工获得或提高与工作相关的知识、技能和态度，以适应并胜任岗位或提高工作的绩效，给企业带来更大的效益。
企业培训的主要目的
1 适应环境的变化。目前越来越多的企业将对员工的培训作为一种投资，花大量的时间和金钱进行有效的培训，否则企业很难实现其发展目标和提高劳动生产率。
2 满足市场竞争的需要。企业要保持市场竞争力就必须不断地更新和提高自身的经营能力，而人员发展直接关系到经营能力的提高。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。
3 提高企业的效益。知识经济时代的市场竞争，归根到底是人才的竞争。任何企业的创新、变革和发展都源于企业员工的不断学习和进步，员工素质将最终决定企业的竞争优势。企业的兴衰成败已经证明“得人者昌，用人者兴，盲人者远”。这是企业培训的根本目的。
4 满足员工自身发展的需要。知识型员工的满意度绝非仅仅以高薪、待遇来衡量，与之相比，能获得丰富的技能培训，提高技能水平也是衡量这类员工满意度的重要方面。培训演变为“奖励”，被培训是一种荣耀。
5 建立企业文化，构建和谐团队。企业培训本身就是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的特性，并促进员工认同企业文化，成为“企业人”，共同构建和谐团队。
企业培训的意义
1 提升员工能力，增强企业竞争力。对新员工进行技术培训、职业化培训和文化培训，使他们尽快获得必备的技能、适应企业的环境和制度、熟悉企业的文化氛围和人际关系。对在职员工进行有针对性的纠正性培训、变革性培训和管理发展性培训。这些培训都能提高员工的能力，进而提升企业竞争力。
2 提高企业经济效益，增加利润。培训是一种投资就必然与效益紧密相连。一个成功的培训项目在确立前已经做好调查与分析，使培训项目的实施对提高员工解决具体问题的能力、提高企业生产率、降低成本、增加利润等产生积极的效果。
3 成为有效的激励措施，稳定员工队伍，随着经济的发展，很多管理先进的企业把企业培训作为一种激励措施，用于对优秀员工的一种奖励，这种与员工个人职业发展紧密相关的激励措施同时也对员工队伍的稳定起到了非常积极的作用。因此，企业的这项投资变得格外有意义。
企业培训中应注意的几个问题
建立科学的培训系统和有效的培训计划
1 培训计划首先要把握好系统性、前瞻性和针对，。系统性即根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、各岗位的培训发展计划，对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的计划和安排。前瞻性即不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。针对性即要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。
2 分层制定培训计划，开展全员培训。分清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。
3 在培训计划中要有反馈的内容。每次培训要做培训效果评估，对培训内容和对员工绩效影响程度等方面进行评价，为以后的培训工作取得更好实效积累经验。处理好两个关系
1 近期效益与长远效益的关系。一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议设计企业培训的方案。从世界上成功的组织或企业看，他们大多开始时并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，为了提高员工的综合素质，企业不因眼前的利益而放弃意义长远的培训，在培训上的投资从不吝啬。
2 企业发展与员工个人发展的关系。企业培训不是纯粹为培训而培训，其最终目的是通过培训提高员工整体素质，培养和激励员工的上进心、责任感，在员工实现个人发展的同时实现企业的发展目标。因此，要把企业培训、人力管理与企业发展作为一个系统，形成一个“培训一提升一发展”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都应经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为员工的进一步发展打基础，这样螺旋式上升，使受培训员工不断地得到激励，企业和个人的发展同时实现并互相促进。
选择适合本企业的培训方法
企业培训是一项在时间和金钱等方面花费都比较大的工程，对不同员工的素质提高也有轻重缓急。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和千人发展的具体情况，合理地确定培训对象、选择培训方法和技术。通常可以采用以下四个方法进行。
1 在岗培训。员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加培训，这是企业应用最普遍的培训方式。主要目标是根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平，满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，也为员工的发展提供上升空间。
2 脱产培训。员工离开工作岗位，集中一段时间专门从事专门知识、技能的学习或拓展能力训[练。
3 岗位复训。员工较长时间从事相同的职业对工作往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”，从而影响企业。因此，对于这类员工应进行岗位复训，以温故而知新。
4 师带徒。此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过师傅的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
本企业的培训工作及体会
本企业的培训实行“三层培训”
1 对管理人员的培训，本企业对高级管理人员的培训，主要采取脱产学习和自学的方式，使他们获得新的信息和思路，开拓视野，更新理念。本企业对中层管理干部的培训主要采取参加行业学术会议和在岗辅导等方式，使他们能够及时掌握新的理论知识和政策法规信息，做到业务及管理能力适应企业发展需要。
2 对专业技术人员的培训。优秀的专业技术人员是企业实现其产品战略、确保产品质量，使自身在市场中立于不败之地的根本条件。针对本企业专业技术人员高、中、初级不同层次和药学、工程技术、财经等不同专业的实际特点，企业采取脱产培训和在岗培训的方式对他们进行培训。参加脱产培训的专业技术人员，他们不但要自己完成培训学习的任务，而且企业还给予他们“连动式培训”的任务，回来后要把获得的新技术和专业知识对其他专业技术人员进行再培训，扩大新技术、新知识的传播范围，提高培训的效益。
3 对一线操作人员的技能训练。生产一线的普通操作工和技术工人的技术水平及操作的熟练程度，直接关系到企业的生产效率、产品质量和物料消耗。企业对他们的培训提出了不同要求，对普通操作工的培训，由部门负责人和质量技术人员对其进行岗位职责、安全操作和GMP规范的培训，并不定期进行现场操作考核，不符合要求的操作工要进行再培训，待考核合格后上岗工作。对技术工人主要采取技术等级评定和特殊工种持证上岗的培训。企业聘请了职业技术培训学校的专业教师，对不同工种的技术工人进行培训，并组织符合条件的技术工人参加劳动职业技术鉴定部门相应的晋级考核。对于特殊工种的技术工人经过专业部门的培训，取得相应职业资格证书后方可上岗工作。
体会
