发布时间：2022-11-09 21:29:34
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的银行支行员工绩效样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】高职院校 思想政治教育 实效性
【中图分类号】G641 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）30-0042-01
一 当前制约高职院校思想政治教育工作实效性的因素
第一，思想政治教育工作者队伍素质不高。目前，我国高职院校思想政治教师队伍建设不健全，极大地降低了思想政治教育工作的实效性。集中表现在：不少思想政治教师本身就对思想政治课不感兴趣，对国内外新形势、社会热点不关注，课堂上仅讲授书本知识，使得思想政治课堂沉闷乏味；部分思想政治教师长期忽视自身学习，知识结构老化，对互联网、经济、科技知识知之甚少，采取“一刀切”的教学模式，不少学生在课堂上睡觉或聊天；思想政治教育者自身作风不正，热衷于巴结校领导，对家庭背景好的学生给予照顾，教师的定位日渐迷失，进而引发了学生对思想政治教育课程作用的怀疑。
第二，学生的核心地位尚未得到确立。目前，高职院校思想政治政治教育尚未确立以学生为核心的教学模式。传统的思想教育模式是以教师为核心，忽视了学生的真正需求，造成了学生对思想政治教育产生了抵触心理。不少思想政治工作者采用“灌输式”的教学方法，忽视了对学生创新思维的启迪，降低了学生学习思想政治课的积极性、创造性。加之部分思想政治教师讲课枯燥乏味，不利于学生理解和接受，使学生对思想教育的兴趣不高。
第三，理论与实际联系不密切。目前，高职院校思想政治教育存在着理论和实践脱节的问题。集中体现在：部分思想政治工作者教学理念落后，采用的仍是传统的教学方法，不能把理论与社会现实结合起来，使学生逐渐抵触思想政治教育；一些思想政治工作者逃避社会矛盾，只讲授正面的东西，使学生产生了思想政治教育脱离社会现实的疑问，从而认为思想政治教育无用。
二 切实提升高职院校思想政治教育工作实效性的基本思路
第一，着力提升思想政治教育工作者的素质，是切实提升高职院校思想政治教育工作实效性的保证。思想政治教育工作者素质的优劣，决定着思想政治教育实效性的高低。倘若忽视思想政治课教师的素质建设，势必会对学生人格、道德、信念教育带来严重损害。这就要求我们着眼于思想政治教育工作者的综合素质的提升，为其提供继续进修、培训的机会，与相关企业建立合作机制，鼓励思想政治教育工作者进入企业挂职锻炼，拓宽思想政治教育工作者的视野和思路。加快建立高职院校思想政治教育工作者交流制度，健全思想政治教育工作者轮岗制度，通过交流和轮岗切实提升思想政治教育工作者的实践能力。增强思想政治教育工作者自我学习能力，敦促其在业余时间多读与本职工作相关的书籍，不断获得新知识和增长解决思想政治教育中新问题的本领。
第二，改革创新思想政治教育方法，是提升高职院校思想政治教育工作实效性的关键。要侧重于对学生骨干进行专门培训，在培训的规范化、制度化上下工夫，发挥其在学生中的示范作用，促进学生骨干担任思想政治教育辅导员制度的不断完善，促使其引领周边同学学习思想政治课。要发挥校园文化在推进思想政治教育中的首要作用，促进两者有机结合、相互交融，大力拓展思想政治的教育方式，通过活动促进同学间的友谊不断增强，形成团结互助、爱岗敬业的意识。
第三，促进思想政治教育“接地气”，是提升高职院校思想政治教育工作实效性的重点。思想政治教育是中国革命、建设、发展的经验总结，是马克思列宁主义在中国的实践结晶，其最显著的特点就是理论与实践相结合。广泛在校园内举办相关活动，突破学生厌倦思想政治教育的思维束缚，调动学生学习思想政治课的积极性、创造性，使其更好地接受思想政治教育。要提升思想政治教育实践课程比例，充分发挥红色教育基地、公益活动、社区服务等优势，帮助学生在社会实践活动中加深对思想政治教育的认识、获得新知识和增长新本领。教会学生用的立场、方法解决学习、生活和思想中遇到的困难，让学生从内心认同思想政治教育的作用，促使思想政治教育的实效性显著提升。
三 结束语
高职院校思想政治教育工作关系学生成长成才、学校的改革发展全局。进一步提升高职院校的教育工作的实效性，对促进学生全面发展、实现高职院校繁荣发展具有重大意义。
参考文献
关键词：高绩效工作实践 职业韧性
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，人力资源已经代替其他因素成为企业获得竞争优势的源泉。市场竞争已经演变成人才的竞争，员工的能力素质是企业发展的重要因素。而当前社会，企业组织面临着变化的经济、政策、技术环境，因此员工在高压环境下的反弹能力及心理韧性对组织而言意义重大。
一、职业韧性的概念和含义
（一）心理韧性（Resilience）
对Resilience的研究始于美国，原为物理学上的术语，指物体受到外力挤压时的回弹。近年来，Resilience成为国内外心理学重视的概念，既有研究主要集中于教育心理学和心理健康领域。Resilience不仅仅意味着个人在面对负面事件及高压环境时，能保持相对稳定状态，维持生理与心理的正常功，更强调个体在挫折后的成长和新生，根据以上含义，笔者选用“心理韧性”为Resilience的译名。对心理韧性的概念，学术界至今还没有统一的认识，研究者们对心理韧性概念的定义有不同的侧重。
（二）职业韧性的含义
Luthar等指出，在心理韧性的概念及其结构的测量方面很难达成一致，因此他认为心理韧性具有特定领域性，建议在研究心理韧性时使用限定词来表示心理韧性研究中的特定应用领域，诸如“教育韧性”、“情绪韧性”、“行为韧性”等（Luthar， Cicchetti等，2000）。职业领域中韧性概念的准确描述就是职业韧性（Career Resilience）（李霞，谢晋宇等，2011），故现在已经提及的两个构念Resilience和Career Resilience之间为包含关系。
Career Resilience作为专业术语最早由London于1983年在其论文《职业动机理论》中提出，他认为职业韧性是一种个人特质，解释了个体是如何应对逆境中的职业障碍的。职业韧性的对立面是职业脆性，职业脆性的含义是个体面对不乐观的工作条件（如获取职业目标受阻、不确定性、不良的同事或上级关系、解雇等）时的心理脆弱程度。在后期的研究中，London和Noe扩展了职业生涯韧性的内涵，认为职业韧性是个体适应职业环境变化（尤其环境变得不乐观或恶劣时）的一种能力。
二、高绩效工作实践的概念和含义
近年来，围绕什么是高绩效工作实践、如何构建高绩效人力资源实践，众多学者进行了大量探索，先后提出了众多相关理论。高绩效工作系统强调充分调动组织的各种资源，有效满足市场和顾客需求，实现高绩效的组织目标。高参与工作系统强调员工主动性与广泛授权，关注员工自主性，这是促进组织结果产出的一种有效方式。高承诺工作系统强调情感承诺和规范承诺，通过员工与组织之间的持续承诺，体现人力资源政策对组织价值创造和绩效改善的作用。最佳人力资源管理活动认为存在一套普遍适用并且显著提高组织绩效的人力资源实践及其组合。尽管学术界对高绩效人力资源实践还未形成统一认识，不同学派有许多不同的提法。
但普遍接受的一个观点是，高绩效人力资源实践以员工为中心，采取灵活的工作设计与安排、团队或群体工作以及更多的信息共享，赋予员工参与组织决策的权力，提高员工的知识、技能和主动性进而维系员工与组织之间的长期雇佣关系，为整个组织创造更大的价值。
三、高绩效工作实践与银行业雇员职业韧性的关系
高绩效工作实践是近几年来战略性人力资源管理和组织行为理论的重要研究领域，是指组织内部确保人力资源管理服务于组织战略目标的一系政策和活动。高绩效工作实践是在日常生产活动中对高绩效工作系统的实际运用。区别于一般的绩效管理系统，高绩效工作实践通过提升员工的面对绩效压力的抗压能力和自信以及提升主动性士气和奉献精神来提升员工个人绩效（Penny Tamkin，2004），通过个人绩效的提升来实现组织整体的高绩效运行。为了实现这一目标，高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，给予了员工更高的自治度和自利，使得员工对工作更加投入，更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，员工在组织中的重要性得到更好的体现，自己的意见和专长显得更有价值。
员工职业韧性作为员工心理资本的一个维度，指一个人从逆境、不确定状态、冲突、失败和责任压力中迅速恢复的能力（仲理峰，2007）。具有越高抗压能力的个体能够对随机事件给予快速控制，有能力有效应对不断变化的情形，因而越能够更好地应对难题和逆境并取得更高的绩效。Luthans等通过对422位中国员工的实证研究， 探讨了心理资本及希望、乐观和坚韧性与工作绩效的关系。结果表明， 员工的心理资本及希望、乐观和抗压能力，都与他们的工作绩效显著正相关。因此，笔者提出高绩效工作实践与雇员职业韧性呈正相关关系。
参考文献：
[1]Bonanno，G.A.2004.Loss，trauma，and human resilience： Have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events.American Psychologist： 20-59.
关键词：商业银行 操作风险管理 影响因素 结构方程
一、引言
回顾金融发展史，由于操作风险而导致商业银行重大损失的事件举不胜举。根据银监会披露的情况，80%以上的操作风险案件都有章不循、违规操作，而且大量的操作风险事件及案件表明，人为因素是主要因素。商业银行操作风险实质上是在商业银行组织系统中，银行组织不能有效设计和制定制度、流程，不能有效控制和应对业务系统失误及外部事件的发生，而使商业银行组织面临因“人因失误”和“组织错误”而产生的风险及损失。同时，操作风险具有知识的情境依赖性、离散性和作业性特征，它是一种特殊的银行“知识”。而操作风险管理则是商业银行组织控制其“组织错误”的过程，使银行管理者、银行员工、业务流程或系统及银行环境等操作风险知识因素达到最佳耦合状态，从而实现预防和控制商业银行组织错误的管理过程。本研究自2010年2月至10月，对我国商业银行操作风险管理状况进行了问卷调研，向各类商业银行从业人员发放了调查问卷，并对收回的有效问卷数据和问卷质量进行统计验证，最终形成了我国商业银行操作风险管理状况的总体调研情况。通过构建操作风险管理影响因素模型，得出并分析相关重要模型结论，以期对我国商业银行的操作风险管理提供重要借鉴。
二、操作风险管理影响因素
（一）操作风险管理影响因素类型 商业银行组织的经营目的是股东价值最大化，它需要对银行业务品种、产品及服务进行不断的金融创新、技术创新和服务创新；同时，在经营和创新过程中，商业银行组织需要协调、控制、管理风险经营中的组织系统内部与外部影响因素，以有效控制和避免操作风险。由于操作风险所涉及的具体因素十分复杂，故操作风险的管理也具有相当的复杂性。根据《巴塞尔协议》对于操作风险的认识及定义，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。故操作风险管理的影响因素亦划分为人因因素、流程因素、系统因素和组织环境因素四种类型。需要注意的是，操作风险具有明显的内源性特点，外源性因素则是通过内源性因素对商业银行组织体系产生影响和作用。操作风险发生在银行组织系统的内部，内源性因素和外源性因素通过组织系统的人员漏洞、业务系统漏洞、流程和制度漏洞进行攻击，从而获得其需要的能量、信息、利益。操作风险管理是商业银行组织控制“组织错误”的过程，使银行员工、业务流程、银行系统及组织环境四者之间达到最佳耦合状态，故分析操作风险管理需要从四类影响因素着手，采取有效手段去预防和控制商业银行的“组织错误”。
（二）操作风险管理影响因素层次划分 组织一般可划分为组织、团队和个体三个层次，商业银行组织可划分为银行组织层次、部门团队层次和员工个体层次。同时，商业银行是一种复杂性组织，其经营活动处于一定的政治、经济和社会等外部环境和工作氛围、企业文化、合规意识等内部环境之中，其生存与发展与组织环境因素，密不可分。故本研究将以三个组织层次和银行环境层次四个层次进行操作风险管理能力研究，探讨我国商业银行操作风险管理的影响因素，以揭示操作风险管理的现状与存在的问题。研究商业银行组织，实质就是研究商业银行能力系统。商业银行操作风险管理是一个系统工程，操作风险管理能力则是该系统工程的核心所在。操作风险管理能力直接决定商业银行风险管理水平的高低，而风险管理水平直接决定和影响商业银行的盈利能力和总体管理水平。商业银行组织的操作风险管理过程，是一个由员工个体、团队、银行组织以及组织环境四个层次重要因素构成的动态系统和复杂过程。每个层次因素均包含不同的具体影响因素，对操作风险管理过程产生直接或间接的影响，从而对商业银行组织的操作风险管理能力产生不同影响。
三、调查设计
（一）研究假设 在调查问卷中，设计了4个层次20项影响因素，这些因素可视为结构方程模型的潜变量。根据调查问卷的统计结果显示，在操作风险管理影响的四项一级指标中，银行员工层次的重要度最高,470份有效问卷中，认为最需要加大关注力度和重视程度的为银行员工层次的为160份，占比为34.04%，比例最高，关注度和受影响程度也最大，故以银行员工层次指标作为影响因素模型的内源潜变量，以部门/支行层次、总分行管理层次和银行环境层次等其他一级指标作为模型的外源潜变量，构建操作风险管理影响因素模型。从人因角度来研究影响银行员工层面操作风险管理能力的影响因素，探讨如何提高银行员工的操作风险管理能力。根据问卷结果及操作风险管理特点，对模型所涉及的内源潜变量与外源潜变量可能会存在的关系做如下假设。（1）内源潜变量间的相互影响作用假设。五项内源潜变量分别为?浊1业务操作/工作习惯、?浊2业务素质/操作技能、?浊3身体压力承受力、?浊4心理压力承受力和?浊5工作责任心/职业道德，基于各项内源潜变量的特性分析，具体假设如下：
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范
管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。
三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
一、支行履职中存在的困境、问题及原因分析
（一）货币政策传导机制不够畅通、职能定位不够清晰
（二）监督机制不适应维护地方性金融稳定和防范风险的要求
（三）人员结构不适应高效履职的要求
（四）激励机制不适应支行更好履职的要求
二、制约县支行履职能力发挥的原因分析
第一，人民银行县支行普遍存在货币政策传导不够畅通、职能定位不够清晰的问题。贯彻执行货币信贷政策的手段普遍较为单一，没有操作货币政策工具的自，不能实行总量控制和结构调整，难以激励约束辖区金融机构。另外，银行监管职能分离后，县支行职能权限大幅缩减，新增加的职能授权不清，导致对辖区金融体系的主导功能弱化，货币政策传导不够畅通，职能定位不够清晰。
第二，目前，县支行在金融监管及风险监测中的主导地位、政策不明确。特别是缺少监管职能的有效配合下，县级金融机构只是表面应付人民银行的工作，真正全力主动配合的较少。首先表现在金融机构报表的质量、时效性难以保证，同时对证券、保险整个金融领域的统计难度很大。其次是在征信系统管理中，金融机构存在不及时向人民银行数据库录入重要信息数据的问题。三是与银监部门、地方金融管理机构协调和沟通不畅，难以形成监管合力。四是县支行相关职能范围不十分明确，维护金融稳定方面所需的工作制度、岗位设置、岗位职责等也不清晰，致使县支行监督机制不适应维护地方性金融稳定和防范风险的要求。
第三，我行人员年龄、知识结构严重老化，岗位适应能力不足，干部队伍逐渐萎缩，从1997年至今未进新行员，人员调配、岗位整合往往捉襟见肘，导致从事一项工作一干到底的状态，有的岗位只由一名工作人员兼职，人员多岗兼职现象非常普遍，无法完全按照上级行的要求开展工作。
当前人民银行大力倡导“调研兴行”，但支行人员紧缺、知识、年龄老化，且所处的地域环境狭隘，调研的实际效果往往不理想，很难写出有价值、高水准的调研报告。从以上原因可看出人员年龄、知识结构老化已不能适应支行高效履职的要求了。
第四，当前，人民银行虽然已经自上而下建立了绩效工资分配的激励机制，但由于缺乏统一的操作标准和实施细则，在实际操作并未拉开差距，干好干坏一个样，在很大程度上仍是平均主义，势必挫伤一部分员工的积极性。其次，考核机制缺乏科学性，目前人民银行实行的是自上而下逐级考核制，上级行负责对下级行工作考核，但现行考核办法刚性不足，缺乏科学的量化考核指标，考核弹性大，对县支行工作的优劣难以客观真实的予以评判，有一定的随意性，为应对考核，县支行消耗了大量精力，力求形式上的“完美”。第三、人员晋升机制不合理。县支行受行政级别的限制，能晋升到一定级别的人员少之又少，极大部分人员到退休已只是一名科员身份，如我行已经退休的多名老同志都是科员。这也是影响支行更好履职的原因，现行激励机制已不适应支行更好履职的要求。第四、职工队伍士气低落。究其原因：一是人民银行职能剥离，东川支行降格，由大行变小行，观念没有根本改变；二是东川降为支行后，大量人员分流，致使支行16年没进人，12年没人提拔使用，人员不流动，支行平均年龄46岁；三是正向激励的少，肯定的少，挫伤积极性。
三、提升县支行履职能力的方法途径
提升县支行履职能力，要从立足县域经济金融的发展实际着手，明确其自身定位，抓住制约县支行履职能力的主要矛盾。
（一）定位清晰、职责明确
明确县支行主要职能定位于执行宏观信贷指导政策，突出基层特色。总、分行、地（市）中支和县支行根据所处的层次不同，工作内容应各有侧重，“上下一边粗”是不科学的。要使县支行更好地把握中心任务，适应人民银行职能的调整，应以改革和发展的观念和思路指导人民银行县级支行的职能定位，把部分应付性、事务性职能从县支行剥离出来，集中精力建设特色支行。积极构建“小而精”、“专而精”的基层央行机构体系，整合资源，形成合力，激活动力。
（二）改善金融环境，建立健全监督服务机制
建议建立和完善维护金融稳定的工作协调机制，从法律上赋予基层行一定的监督权限，加强人民银行与金融监管机构的密切配合与合作，定期召开辖区金融协调会议，搞好辖区经济金融预测预报体系建设，定期对辖区经济金融运行状况进行调研、评估和分析，及时发现潜在风险；制定辖区应对金融风险预案，不断提高应对金融突发事件的能力，确保一方金融平安。
认真履行好国库、支付结算、货币发行等金融服务职能，制定梳理岗位业务人员的行为准则，使各环节、岗位有明确的工作程序和工作质量要求，岗位人员要明了自身职责、要求和纪律规定，满足金融服务的要求。
（三）优化职能调整，健全激励机制，提高员工履职能力
第一，根据县域经济金融发展水平、地区条件和履职的切实需要，合理确定县支行的人员规模。在人员结构无法大幅变动的情况下，可从职能调整着手来改善县支行的履职能力，建议上收部分业务至中心支行统一管理。如宣传群工、人事劳资、监察内审、反洗钱现场检查等可尝试上收到上级行对口部门统一管理，既可以减轻县支行工作量，又利于提高工作效率。
第二，允许县支行根据实际情况，合理兼职兼岗，有利于业务开展，又能充分利用人力资源，提升综合业务技能。
第三，创新用人机制，对县支行人员管理实行“一行两制”，即分“正式行员”和“合同制行员”，由上级行依据具体情况，酌情分配县支行“合同制行员”指标，并提供录聘、费用等配套保障，将操作性强、无风险或风险低的岗位交给合同制职工承担。
第四，建立职工培训长效机制，区分不同的层次、不同的岗位，采取有效方式，有针对性地开展各种培训和学习，注重培训质量。
第五，拓宽“退”的渠道，用好、用活、用足相关文件明确的提前退休政策，在导向上鼓励那些年龄偏大、学历偏低、能力较弱、不适应履职要求的职工自愿退出，同时适当为县支行补充新行员。
金秋十月，秋高气爽。昨日，建设银行XX支行全体员工有幸系统地学习了叶行长关于"由”季度关账”所联想今年后三个月的工作"所发表的文章，并深刻地体会到了行长写这篇文章的用心和精神。我行员工一致认为，叶行长的这篇文章思路清晰，寓意深刻，对我行今后三个月乃至更长时间的工作都具有极强的指导和敦促作用。而我行员工对这篇文章的主要认识有以下几点：
首先，叶行长在看到我们所取得成绩并没有盲目乐观，而是清醒地意识到了我们在业务方面的不足。在这篇文章中，他从宏微观方面着手，进行横纵向的比较，客观地分析了我行的现状。正是由于监管部门所提的要求更高、国家宏观政策的调整以及同行业的竞争更为激烈等因素，导致我行压力不断增加。在做到如何缓解这一压力时，叶行长提出了他个人的见解。他认为，我们要能够在完善组织机制的前提下，员工在领导者的统一管理中，保持我行的优势项目，并逐步加强我们的薄弱项目，同时做好与同行之间比较，正所谓"知己知彼百战不殆"。叶行长的意见，及时为我们提供了工作方向，使我行今后的工作更为顺畅。
其次，叶行长分析了客户资源对银行的重要性。众所周知的是，一个企业要想树立自己的形象和品牌，不是自己说了算，而是靠市场的评价。具有固定的大量的客户资源正是企业良好形象的一大表现。而如何抓住客户也将是我们今后的工作重点。"以客户为中心"是一切服务工作的本质要求。我们需利用我行提供的一些对客户的有利政策以及我行较同行所体现的优势，积极与客户进行交流与沟通，并及时将他们的想法反馈给领导，以便领导迅速做出战略调整。今后，我们要不断巩固已经成熟的客户，挖掘潜在资源，争取形成良好的客户链，增加我们的业务量，促使我行的存款量不断提升。
最后，叶行长看到了人才的重要性。21世纪影响企业发展最重要的因素是人力资源的作用发挥。而如何使员工更好地发挥才能，当然需要一定的激励手段。而叶行长也提出了自身的观点。他从员工所关心的绩效出发，并承诺嘉奖优秀员工，同时注重对青年员工的考察与培养，利用这样的激励因子来促使员工产生动力，以便更好地为建行效力。
通过昨晚的学习，XX员工对今后的工作也有了明确的认识。我们今后会做好如下几点：
一、认真钻研业务知识，并努力做到服务的"深入人心"。把握客户的心理和需求，为他们提供最优质、最有效的服务是我们今后工作的重点和难点。将服务品质与各项业务流程的优化及产品的创新结合起来，这是我们在同行业脱颖而出的最佳方法。
二、更加注重团队精神的培养。在工作中，一个团队的氛围非常重要。团队精神的培养将强化员工的主人翁意识，形成我行员工的使命感和责任感，并加强银行的凝聚力。而总体而言，XX支行的员工之间人际交往非常和谐，并能够以建行的整体荣誉来约束自身行为。今后我们会更好地将自己的才智贡献给建行，并以自己为建行的一员而感到光荣。
尊敬的各位领导、各位同事：大家晚上好！
2019年***支行不忘初心，砥砺前行。在中心支行行领导的支持和帮助下，在全员共同努力下，紧紧围绕有效客户、非利息净收入和日均存款三项重点指标进行突破，员工士气进一步提升，客户基础进一步稳定，发展趋势进一步向好。
主要考核指标完成情况
***支行在二级支行绩效考核排名中进步明显。取得这些成绩离不开行长室的淳淳教导和关心，各管理条线的指导和帮扶，***各二级支行的互相帮助和***伙伴们的不懈努力，表示感谢！
经过一年的克难奋进，在有效客户、非利息净收入和日均存款三项重点指标上达成自定目标。年初认真分析了支行存款变化情况，目标客户情况，业务发展趋势，员工状况等。以中心支行的劳动竞赛任务指标自我加压，责任到人，精准营销，明确到户，层层有压力，层层有动力。找准渠道，提高效率，对同行业、同性质，同爱好的企业、单位、个人，进行集中营销，做到“快、准、狠”。按月制定计划，拜访对公重点客户和私银客户，逐一落实。最大限度调动支行员工营销的积极性、主动性，给员工办法，给员工动力，充分发挥全员智慧，让员工想干、愿干、会干、能干、开心干，干出成效。 主动了解员工，了解客户，了解进度，带头营销，为员工排忧解难，为发展做好支撑。
明年下一步工作措施：
我将和***伙伴们一起明确目标，提升专业技能，培养良好的习惯，做好角色转换，以勤勉的状态打造有战斗力的团队。
工作重点是***支行以新型电子设备投入为契机，成为电子银行为特色的网点。提高柜台的服务效率，更好地为客户提供一站式、电子化、综合化、全方位的金融服务。
继续以存款为第一生命力，组织好大额存单的销售，提升存款日均，储蓄存款站稳6个亿。中收以期缴为突破口，固化销售流程和标准，行成可持继发展态势。有效客户特别是沃德客户数缩小与全行平均水平的差距，将客户基础继续夯实。
保持优势指标的同时，进一步在对公存款、信用卡和服务质量上取得较大突破。以新开户、有效客户提升和客户为抓手，大力拓展结算型存款，抓工资客户留存。发动全员在信用卡营销上全员行动，找准突破口，多做批量发卡。在客户服务方面，持续强化服务培训和电子业务培训，提高智易通和现金循环机的利用率。从服务意识、服务礼仪、服务技能等方面加强柜员的专业培训，使柜员掌握有效的沟通技巧，提高应急事件的处理能力,增强柜员的营销技能和主动服务的意识。
一、县级人行开展绩效审计的现实需要
人民银行内部审计工作目的是“管理＋效益”，所谓的效益就包含着经济性、效率性和效果性。经济性是指从事一项活动并使其达到合格质量的条件下耗费资源的最小化，即以较低的投入获得同等质量的效果可称之为经济性；效率性是指投入资源和产出产品或其他成果之间的关系，当一定量的投入取得成果最大化即称之为效率性；效果性是指目标实现的程度，即从事一项活动时期取得的成果与实际取得的成果之间的关系。
（一）建立绩效考核指标体系的需要。随着人民银行职能转换和业务不断的发展，县级人民银行工作也正面临着要处理好工作经济性、效率性和效果性的关系。从人力资源角度来看，目前别县支行多的达40人以上，少的不到20人，但工作职能、履职效果却不一定能按人力资源成正比例增加，存在着人力资源浪费现象。从财力资源角度来看，人民银行已实行部门预算，人员经费、公用经费、行政事业经费等刚性支出不断增加，而资金来源则是上级行有限的预算拨款。如何做到安全有效运转是县级支行财务管理的重大难题。从现实情况来看，一方面支行办公经费趋紧，刚性支出不断增加；另一方面在机关运转中不计成本、不讲效率、人为浪费现象较为严重。分析其主要原因是目前县支行没有建立起一套科学合理的行政经费绩效考核指标体系，存在用多用少一个样、节约和浪费一个样、效率高低一个样的现象。通过对支行行政经费绩效审计，建立相关绩效管理指标，如人均办公费、水电费、交通费等指标体系，可使支行日常费用开支有标准可依，资金使用效果可以得到合理评价。
（二）增强有效利用有限资源的需要。节能降耗是建立资源节约型、环境友好型社会、落实科学发展观的重要措施。人民银行县级支行为了履行职能，需要掌握和使用人力、物力和财力资源，这些资源的使用效益如何，很少有人关心和分析。人民银行县级支行虽然不能像企业一样进行成本核算，但在实际工作中也应该核算行政办公成本，做到以较少的投入获取较多的成果。比如，水电费支出，有的支行在用电高峰期电费支出占整个月公用经费的三分之一。因此通过对县支行行政经费开展绩效考核评价，有利于提高节能降耗意识，从而促使支行制定节能降耗措施，通过合理的指标设置、评价、考核，能使县支行获得节能降耗效果。
（三）提高支行行政管理水平的需要。与合规性审计侧重于解决被审计对象做得“对不对”的问题相比，绩效审计要回答的是被审计对象做得“好不好”的问题，要对被审计对象绩效管理的经济性、效率性和效果性进行评价。通过绩效审计，首先可以提高人民银行工作人员的绩效意识，促使他们在管理和服务工作中考虑效率、成本和效果，用最少的资源、最短的时间办尽可能多的事情。其次，绩效审计可以促进人力资源的充分利用，建立人力资源与业务量配比的相关指标体系，促进人民银行工作人员提高工作质量和工作效率。第三，绩效审计可以增强人民银行工作人员的履职能力和领导层的决策能力。通过采取定性评价与定量分析相结合的方法，从人力资源利用的经济性、内部管理的效率性、业务活动的效果性等三个方面评价县支行的履职能力。
（四）促进履职考核目标实现的需要。为确保有效履行央行职责，人民银行上级行对下级行均制定了绩效考核办法，上级行对下级行、上级行专业部门对下级行的专业部门进行考核。通过绩效审计可以对各支行、各部门乃至每个人的工作业绩、工作效率和工作效果给以评价，促进考核目标的实现。
二、县级支行开展绩效审计的主要障碍和难点
绩效审计是一项涉及面广、内容繁杂的系统工程。如何围绕人民银行的工作特质评判实现的手段和方式是否经济、有效，当前还面临不少的障碍和困难。
（一）传统理念制约绩效审计的有效开展。绩效审计是一项新的审计业务。目前基层人民银行员工对绩效审计还比较陌生，大多数员工只是对这个名词有一些初步印象，至于它的实际内容是什么、有何目的、作用和意义，还知之甚少，对它的经济性、效率性和效果性如何定义及三者关系把握不准，绩效审计理念尚处于初始阶段，绩效意识不强。在人民银行内审部门，由于长期从事合规性审计，审计人员在开展绩效审计时，习惯于查错纠弊的，难以跳出就事论事的传统审计思维模式的束缚。
（二）职业现状制约绩效审计作用的发挥。基层人民银行现有审计人员的知识结构、专业素质、工作能力等方面与开展绩效审计的要求还有很大差距，主要是对传统审计技术较熟悉，而对现代审计技术较陌生；现场作业经验丰富，而综合分析问题的能力不强；会计财务方面的审计人才较多，而信息技术审计方面人才缺乏。县级人行一般只配一名专（或兼）职内审专管员，有的是副股级，有的就是一般员工，既无权参与决策制定的过程，更无权监督执行结果。审计人员在结构、素质上存在不合理性，知识结构比较单一，掌握多元化知识结构的人才缺乏，审计大都被限定在财务范畴，审计人员的输入只是在行内调整，没有从审计专业的大学招聘。所以，现行人员条件还不适应绩效审计的要求，内审人员的素质、能力和工作水平均有待进一步提高。
（三）评价标准制约绩效审计效果的界定。开展绩效审计，需要有科学的审计评价标准来评价被审事项绩效的好坏，绩效审计标准是内部审计人员衡量、评价被审计对象绩效的标准和尺度，是做出审计结论和处理决定的重要依据。但目前人民银行尚未制定出台人民银行统一的绩效审计准则和操作规程，对绩效审计的目标、内容和方式未明确规定，基层人民银行开展绩效审计难以适从。
（四）基础薄弱制约绩效审计质量的提高。绩效审计的基础是要求被审计单位提供的资料数据要齐全，以此来对被审计单位的绩效进行评价。任何绩效评价都离不开基础数据和资料的支持，否则一切评价都将失去意义。绩效审计必须建立在基础数据和资料是真实、合法的基础上，即在完成对被审计对象财务收支真实合法审计并对其不真实、不合法事项进行调整的前提下，才能实施绩效审计，按有关绩效评价标准和方法对被审计对象进行比较分析、评价和建议。否则就会使绩效审计的质量大幅下降，评价结果的正确性、可靠性令人置疑，绩效审计评价也就失去意义。当前，由于我国社会诚信制度未完全建立，政府会计制度还不完善，经济领域违法违规、弄虚作假现象还很严重，会计信息资料的失真行为相当普遍，绩效审计赖以评价的基础可靠性不够，这就给开展绩效审计带来很大的困难和风险。
三、县级人民银行推进绩效审计的对策建议
（一）改革体制，创新模式。要确立内部审计的独立地位，提高内审工作的有效性，就必须改革现行的内审组织体系，实行内审机构的“派驻制”。人民银行系统实行“派驻制”，能够较好理顺内审机构的隶属关系，与人民银行集中统一的领导体制相适应，具有较强的独立性，是独立于各执行系统之外的地位和职权比较超脱的再监督机构，真正体现出监督与被监督的制约关系，从领导体制上保证内部审计监督的高层次、权威性，消除内审工作来自各方面的干预和制约，使内部审计机构能够依法独立行使职权，充分发挥内审的监督和促进作用。对县级支行可以实行下派制。即由中心支行派驻县支行，支行不再单独设立内审岗。县级人民银行只是作为市中心支行的一个职能部门对待，市中心支行可在县级人民银行中选拔1～2名业务能力强、并具有一定分析能力和文字表达能力的人员，作为上级内审人才备用库，人员应具有相对独立性，有审计项目，可随时被抽调参加上级内审部门组织的各项检查。
（二）解放思想，转变理念。内审人员，要深刻认识绩效审计的意义，积极主动应对开展绩效审计工作中遇到的各种困难。要利用多种渠道广泛宣传绩效审计，比如专业刊物、研讨会和论坛、业务会议等，还要积极广泛地组织绩效审计知识的业务培训，让大多数审计人员逐步掌握绩效审计的基本知识，在实践中能够结合本专业技能运用绩效审计的方法。当前，最佳的方法是配合对某一领域或行业绩效审计，进行审前培训。着重拓宽审计人员的思路，一方面使审计人员具备创新能力，能够发现与传统审计不同的问题；另一方面，能够以联系发展的观念看待或解决审计查出的问题，通过绩效审计方法和技术的培训，重点提高审计人员绩效审计的能力和经验。
（三）构建机制，实现长效。通过人民银行现有的传媒载体进行宣传，使人行干部职工树立绩效意识和绩效审计意识，充分认识到人民银行所掌握的人力资源和国有资产，理应进行绩效审计，各项工作要经得起绩效审计的推敲。同时加强绩效审计的制度建设，用制度来规定绩效审计的对象、范围和标准等。还可进行无形宣传，采取“事实说话”的方法。内审部门搞几个绩效审计项目，并将成效向决策部门报告，让实事来说话，使决策部门了解到绩效审计的重要作用，达到逐步推行绩效审计的目的。
（四）提升素质，保证效果。绩效审计工作质量高低在很大程度上取决于审计人员的综合素质。绩效审计需要多样化和创新的方法，需要多学科的知识。随着绩效审计的开展，审计人员素质结构将多元化、现代化发展，呈现适应性、效率性和整体性的发展趋势。因此，重视审计人员素质的提高是开展绩效审计的当务之急。
