发布时间：2022-07-07 04:54:18
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商管部工作经验总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：工科职院；经管类专业；发展出路；顶岗实习；专业内涵建设
中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）03-0139-02
经管类专业因其就业面广、开办成本相对较低而受到国内众多院校青睐。一些原来只开办理工科专业的职业学院，随着高等职业教育的发展和社会需求增加也都开办了经管类专业。工科职院经管类专业的开办存在盲目上马、遍地开花现象，存在专业设置过急、新专业发展缓慢以及专业定位不准等问题。在工科类职业学院里，经管类专业因不是主体专业往往不受重视，学校投入较少；与经管类院校相比，其师资与实训条件相差甚远。在“内忧外患”的形势下，工科类职业院校经管类专业要在校内站稳脚跟，在国内众多经管类专业竞争中突围，就得寻找适合自己特点的专业建设之路。笔者总结多年工作经验认为，工科职院经管类专业总的专业建设思路应是先外延再内涵，以就业为指导，以服务为宗旨，以校外顶岗实习为着力点，以专业技能竞赛为突破口，以专业内涵建设为根，以师资队伍建设为本。
以就业为导向，以服务为宗旨
以高就业率为立身之本 纵观历史，事业成功者皆为顺应历史潮流者。工科职院经管类专业要发展，首先要分析国家形势和自身情况，明确任务。从国家形势看，十七大提出加快发展职业教育，教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》明确提出职业教育的办学方针是：以就业为指导，以服务为宗旨。就业问题始终应作为职业院校工作的重中之重。而从经管类专业在工科职院面临的形势看：校内大多数教职工是理工科出身，甚至大部分学校本身是行业学校，对经管类专业不太了解，觉得工科专业技能性强，招生就业不愁，似乎没有必要开办经管类专业。从生源状况看，由于工科职院的校名带有鲜明的工科特色，报考者多冲着学校特色专业而来，传统的重理轻文的思想更加剧了经管类专业的压力。工科职院的经管类专业必须力抓就业问题，以高就业率来获得校内教职工认可和吸引优质生源，这也是工科职院经管类专业开办之初的首要任务。
将营销观念应用于就业工作 有些工科职院，全省一个行业只有一两所同类院校，与行业联系紧密的特色专业就业竞争相对较小。而经管类专业几乎所有职院都已开办，而且就业面广，批量用人的单位很少，联系就业单位难度较大。要提高就业率，需“走出去，引进来”，系部领导和教职工要转变观念，在完成教学工作之余，将自己定位为推销员、业务员角色，实行“全员营销”。只是推销员通常推销的是公司产品，而教职工推销的是“毕业生”。应将4P营销理论（4P，即Product，Price，Promotion和Place）应用于就业工作，先作就业“市场调查”，进行对口就业单位和就业区域的“市场细分”和“市场定位”，带上名片和专业介绍资料，上门到各企业进行推介，暂时没有用人需求的也留下联系方式，以期日后有合作机会。同时应号召教职工联系同学、亲友，引进就业单位，介绍学生就业。在初期全面出击后，根据毕业生就业反馈情况，再开始筛选就业单位，提高就业质量，逐步建立稳定的实习就业基地，进入“订单”培养、工学结合等更深入的校企合作阶段。
以校外顶岗实习为着力点
以校外实习弥补校内实训条件不足 工科职院在教学经费紧张的情况下，一般主要建设特色专业实训室，而缩减经管类专业实习实训投资，很多经管类专业开办之初是空手办学，实践课流于形式。在校内实习实训条件不足的情况下，要提高学生动手能力，强化职业技能培养，只有开拓校外实习实训基地，搭建校外认识实习、课程实习、岗位实习、顶岗实习平台。校外顶岗实习既能给学生提供真实的工作环境，使学生的专业技能和职业素质显著提高，又可以让教师下企锻炼，了解企业用人需求和岗位技能标准。校外实习表现好的学生可能会被企业留下直接就业，对提高毕业生就业率有很大促进作用。
做好顶岗实习的组织与管理 经管类专业顶岗实习点往往比较分散，管理难度大。应认真研究顶岗实习中的问题，作好顶岗实习前的准备工作，推行校外顶岗实习程序化管理：程序一是系部选择确定实习点。实习点的选择对整个顶岗实习任务能否圆满完成至关重要。管理混乱、员工素质差的实习单位会使学生很难适应，导致学生在实习中途“开小差”或与实习单位员工起冲突。如果学生都在一个实习点实习，看起来容易管理，其实同班学生容易因岗位安排问题起矛盾。所以，系部至少应确定两到三个管理较规范的实习单位供一个专业的学生挑选。程序二是学生顶岗实习意向调查。强制学生顶岗实习会导致部分学生产生逆反心理，因此实习前应对学生进行调查，征求学生意愿，在专业大部分学生愿意顶岗情况下，统计学生愿意去的地区和想从事的岗位。程序三是引进实习单位宣讲招聘。虽然是顶岗实习，也应让单位和学生双向选择。程序四是签订实习协议，包括校企合作顶岗实习协议书、学生顶岗实习申请书、承诺书和家长知情书。程序五是顶岗实习前的教育与动员。应将顶岗实习教育真正作为一门课程写入专业人才培养方案，编写顶岗实习教育教材和实习指导书。程序六是顶岗实习的追踪与监控。应制定和完善顶岗实习管理办法，做好顶岗实习安排，制定出顶岗实习突发事件的处理预案，明确顶岗实习中系部、专业教研室、专业指导教师、企业兼职教师、辅导员和实习点学生负责人各自职责，师生定期联系，做好工作记录。程序七是顶岗实习考核与总结表彰，学生在顶岗实习工作中要填写实习日志，撰写实习报告，由本校实习指导教师和企业指导教师共同进行实习考核与成绩评定。顶岗实习结束后，及时做好实习经验总结与交流，表彰优秀实习生和优秀实习指导教师。从而，以严密的程序化管理保证顶岗实习的顺利进行。
以专业技能竞赛为突破口
以专业技能竞赛为突破口，加强对外交流 在提高就业率来确立校内地位，以顶岗实习来提高学生职业技能的同时，工科职院经管类专业还应加强对外交流，以期在对手如云的经管类院校中占据一席之地。策略就是以专业技能竞赛为突破口，让其他经管类院校或专业认识、了解自己。应选取师资队伍最强的项目参加教育部高职高专工商管理教学指导委员会举办的专业技能比赛，通过在比赛中崭露头角赢得关注。同时，应力争主办省级赛事、参加本省专业技能竞赛和技能状元比赛，首先在省内取得一定影响。
以专业技能竞赛为突破口，提高学生核心竞争力 在参加高层次技能竞赛、熟悉技能竞赛评比标准后，应在校内指导学生成立专业协会，开展一系列专业技能竞赛活动。如企业经营管理沙盘模拟竞赛、会计科目扑克大赛、营销案例大赛、商务谈判竞赛等。通过比赛，增强学生专业学习兴趣，激发学生探索、创新精神，提高学生的职业技能，做到专业人才培养方案与职业技能鉴定、职业技能竞赛对接。
以专业内涵建设为根
专业内涵建设是提高人才培养质量之根 开展校外顶岗实习、专业技能竞赛可以算是专业的外延建设。高职培养目标是高素质技能型人才，人才培养质量的提高最终取决于专业内涵建设。做好专业内涵建设，才能大幅提高就业率和就业质量，才有可能扎实深入地进行顶岗实习、校企合作，专业技能竞赛才能有更好的成绩。专业所培养的人才就是专业的“产品”，“产品”契合社会要求，质量提高了，同其他“产品”相比才更有竞争力，才更容易“推销”。所以，工科职院经管类专业建设的关键是加强内涵建设，建设成为省级、国家级重点专业。
工科职院经管类专业内涵建设要以特色取胜 深化高职教育改革是大势所趋，加强专业建设也势在必行，但各院校、各专业的改革，应根据各自不同的情况和外部环境条件来组织实施。经管类专业绝不能看别的学校有什么就办什么，最忌战略定位不清晰、不准确。工科职院经管类专业招生规模相对而言不会很大，在专业就业面广的情况下教学难以面面俱到，须根据区域经济发展需要和实习就业基地建设情况，以及院校依托的行业特点，进行专业定位，确定专业方向和特色。要把经管类专业的设置和本校的特色结合起来，不能照搬经管类职院的专业设置模式，也不要致力于发展专业齐全的经管学科体系，而应坚持重点发展和特色发展的方针，对经管类专业设置进行合理布局，在坚持整体性的同时走特色发展道路。如建筑类职院会计系开设工程会计方向、工程造价方向等，可依托行业优势寻求实习就业渠道。要充分认识外界环境的作用，既要认清学校的层次，找准发展的方向，并充分体现出自身特色，又要认真研究市场周边环境，积极主动地加强与政府、社会和企业的联系与合作，多方面争取各种发展资源。同时，要加强校际间合作的力度，增长见识，拓展思路，从而缩小和优势院校的差距。要善于总结提炼，丰富工学结合的内涵，使专业内涵建设以特色取胜。
以点带面做好专业内涵建设 专业内涵建设包括人才培养模式、课程建设、专业教学团队和实践教学条件的建设。这四方面是相辅相成的。对于创办历史不长的工科职院经管类专业而言，可选取重点，以点带面促进专业内涵建设。首先是改革人才培养模式。由于人才培养模式影响着课程体系的构建，因此，加强工学结合人才培养模式的研究和实践，加强工学结合教学模式的实践和改革是高职人才培养工作应首先解决的问题。世界各国职业教育的核心都是工学结合，但对于经管类专业而言，工作过程不太好明确划分，应探索各有特色的工学结合模式，如选取典型企业进行工作过程分析。其次是课程建设。经管类专业的课程建设应抛开本科重理论的模式，实实在在地到企业和同类院校进行专业调研，做好毕业生信息反馈，明确专业对应的岗位，提炼典型工作过程，提炼职业素质，来合理构建课程体系、确立核心课程，形成专业人才培养方案。其三是实践教学条件建设。在建设资金有限的情况下，应作好校内实训室规划，让实训室能各专业共用，不重复建设。要遵循“生产性”的原则，尽可能和生产实际相一致，如建设仿真、模拟、生产工艺型实训室。其四是专业教学团队建设，要考虑团队的职称、学历、年龄等的结构，更重要的是要关注专业教学团队的教学能力和专业实践能力。
以师资队伍建设为本
师资队伍建设是专业内涵建设的关键要素 教育要以人为本，而专业内涵建设的“本”在教师。要加快专业内涵建设，首先要解决理念问题，没有先进的理念，就不会有好的思路。专业建设和改革同其他改革一样，会有阻力和困难，这需要从领导到教师都转变观念，并加强学习和实践。特别是广大教师，专业的各项建设，如课程、教材、教学方法等方面都需要教师付出艰辛的劳动。师资队伍既是专业建设的重要内容，也是专业人才培养方案的具体实施者。经管类专业的中青年教师多来自普通本科院校，没有或很少接触生产实际，实践能力较弱，很难在教学中开展案例教学和开发行动导向的课程，难以开展“做学教”一体化教学。因此，加强教师的专业实践能力，将校外顶岗实习、校内实训室建设与教师技能培训相结合，提高“双师素质”教师的比例，并广泛聘请企业技术人员承担教学工作，是工科职院经管类专业师资队伍建设的当务之急。
鼓励、引导教师教研、科研一体化 工科职院经管类专业内涵建设要以特色取胜，须探索人才培养模式和教学方式方法的创新，这就必须发挥教师的开拓创新精神。应鼓励、引导教师自觉学习职业教育理念，多参加对外交流，了解职业教育先进教学方法，吸收其他职院专业建设经验。在专业建设中善于思考，不断发现和研究、解决教学过程中的问题，将专业建设中遇到的困难和下企业锻炼中遇到的企业技术难题申报成科研项目，从教学研究中发现科研热点，以科研推动教研，使教研和科研一体化发展，形成专业内涵建设的特色。
总之，提高就业率可以提高专业地位，吸引生源；校外顶岗实习可以让学生积累工作经验；专业技能竞赛获奖证书能使学生有更好的就业机会，三者都可以带动专业内涵建设。同时，专业内涵建设是根，专业内涵建设好，有利于人才培养质量的提高，从而更好地推动实习、技能竞赛和就业。工科职院经管类专业应始终以就业工作为中心，以高就业率和就业质量确立校内地位，以校外顶岗实习和专业技能竞赛加强校企合作和对外交流，促进学生职业技能的提高，最终回归“根”“本”，做好专业内涵建设和师资队伍建设，力争将弱势专业建设成重点专业。
参考文献：
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关键词：SE2200、安全隐患、防范建议
中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
随着PSTN向NGN的演进，PSTN用户陆续割接至NGN网络，业务也由基于TDM电路交换演变为基于IP分组交换。为了接入公网语音用户，运营商一般会配置多套呼叫设备，用于信令和媒体流的。
SE2200作为用户终端和SoftX软交换之间的呼叫，对来源不可靠用户进行控制。对这些安全性不高的用户，SE2200能够进行屏蔽，使软交换等核心网设备免受攻击。
目前SE2200共有四种业务：
（1）公网漫游的SIP预付费电话
（2）公网IAD网关
（3）话务台用户
（4）由SBC的SIP中继业务
二、SE2200安全问题发生及处理过程
深圳某运营商发生一起由于SE2200存在安全隐含，导致SIP中继用户被盗打国际长途电话故障，采用在数据交换机抓包、SE2200上抓包和软交换设备上跟踪信令的方法来分析故障原因，通过SE2200配置ACL规则，拦截非法IP地址解决故障。
2.1问题发生
某日，网管监控到NGN软交换上突有大量入局国际长途话务。查询相关话单信息，确认有问题的话单呼叫都是从软交换某用户的SIP中继入，从软交换与关汇局互联的ISUP中继出，话单中主叫号码大部分是使用中继群上的默认规范号码，还有个别的主叫号码是A、B、101等不规范号码。管理员发现异常立即停闭SIP入中继群的国际长途权限，并联系使用中继群的客户，其反馈并未发出国际长途呼叫。
图1：客户的接入网络
2.2问题检查
（1）在客户服务器接入点A抓包,同时在SoftX3000上B点跟踪消息分析，客户服务器没有发起呼叫的时候，在SoftX3000上仍可以跟踪到通过客户SIP中继过来的呼叫，初步判断有其他地址呼叫盗打
（2）进一步在SE2200上跟踪debug消息分析
通过在SE2200上跟踪全部的SIP呼叫信令，发现有部分地址呼叫信令存在异常现象。
图2：信令分析
经分析，188.161.97.206不是合法的SIP软交换或服务器地址，经长时间跟踪发现，还有188.161.230.29/188.161.253.136/188.161.90.253/82.102.195.92，都试图非法拨打国际长途，IP地址归属巴勒斯坦。
（3）SE2200的接口0/0/1在C点与公共互联网互通，发起恶意呼叫IP是通过公共互联网路由到SE2200上。由于SIP中继呼叫没有鉴权，故呼叫能够被正常转发。
2.3问题处理
采取在SE2200接口0/0/1上配置ACL规则，拦截非法地址的信令消息。配置ACL规则是，只允许客户的服务器IP:A.A.A.A送到SE2200公网IP:B.B.B.B通过fe0/0/1进入SE2200，SE2200将客户服务器送入的信息转为内网IP:C.C.C.C，送到软交换SOFTX3000控制信令和媒体流的处理，其配置指令如下：
图3：配置指令
配置完成后使用非A.A.A.A公网IP送信令到SE2200模拟测试，在SE2200上抓包测试，看到数据包已被屏蔽。
三、案例经验总结及隐患防范建议
3.1经验总结
本次故障主要是SE2200不能绑定客户服务器IP、SE2200公网IP和SE2200内网IP，网络黑客通过其他公网IP注册到SE2200公网IP，模拟正常客户信令盗打电话。由于SE2200不能记录历史注册信息，所以无法定位历史呼叫的发起IP和MAC，查找呼叫来源。
那么，运营商在SE2200上面的四种业务是否有类似被盗打电话的问题？如何才能把风险降到最小呢？通过本次故障处理，我们认为SE2200存在两个重要的安全隐患：
（1）不能定位用户的风险.例如这些公网电话用户进行诈骗,公安局等政府部门要求定位用户位置,我们无法提供。
（2）存在被盗打电话的风险。
3.2隐患防范建议
分析SE2200上的四种业务，都存在与故障SIP中继类似的安全隐患，建议做如下处理，降低风险：
（1）公网漫游的SIP预付费电话，有设置密码，通过SBC进入NGN承载网，最后到SOFTX3000上面进行注册。
业务风险：
SIP用户必须对密码安全性负责，在用户名密码出现人为泄漏的情况下，会导致用户被盗打情况；
在出现电话盗打，且非法用户已经离线的情况下，目前无法定位出当时盗打用户的位置信息；如果非法用户在线的情况下，可以提供非法用户注册时的IP地址信息。
处理建议：
对于没有实名注册的SIP预付费电话，暂停业务，实名注册的用户对号码发起的呼叫负责；
提示客户使用安全度高的密码，防止密码泄露。
（2）公网IAD网关通过SE2200后，进入NGN承载网，最后到SOFTX3000上面进行注册。用于NGN承载网没有覆盖到的地区临时开放业务,等待网络资源到位后割接进入NGN承载网。
业务风险：
非法网关在获取合法网关的EID后，可以模拟合法网关发起注册并注册成功，造成用户电话被盗打；
在出现电话盗打，且非法用户已经离线的情况下，目前无法定位出当时盗打用户的位置信息；如果非法用户在线的情况下，可以提供非法用户注册时的IP地址信息。
处理建议：
改造进入NGN承载网；
没有条件改造的IAD，在网关和SOFTX3000之间启用MD5加密认证，非法网关在获取EID后，还必须获取网关和软交换协商的MD5的密钥，否则注册不成功。
（3）话务台用户。IP方式U-PATH话务台安装专用软件后，通过SE2200的，接入到NGN承载网中，进而到SOFTX3000上进行注册，注册成功后可以对centrex群内用户进行权限管理，使用呼叫代答及呼叫接续等话务台功能。
目前在U-PATH话务台的注册过程中，需要使用华为专用的话务台软件，以及使用在SOFTX3000上配置好的电话号码、用户名、密码进行注册；
业务风险：
在电话号码、用户名、密码出现泄漏，非法用户又同时拥有华为话务台软件和语音加速卡硬件的情况下，还是可能会导致电话被盗打，这种情况下无规避解决方法；
在出现电话盗打，且非法用户已经离线的情况下，目前无方案来定位出当时盗打用户的位置信息；如果非法用户在线的情况下，可以提供非法用户注册时的IP地址信息。
处理建议：
改造U-PATHIP话务台为使用ISDN双绞线方式接入。
没有ISDN接入资源的客户，建议将UPATH话务台升级到V100R002C08版本，改造为带语音加速卡方式的话务台，同时在软交换上ADDCXCON命令中修改“语音加速卡标志”为新卡。在使用语音加速卡的方式下，即使电话号码、用户名密码出现泄漏，还必须有华为专用的语音加速卡配合才能使话务台注册成功。
（4）由SBC的SIP中继业务
业务风险：
由于SOFTX3000和公网用户之间开的是SIP中继，而SIP中继在对接过程中是不需要任何用户名密码来进行合法性验证的。只需要对端的IP地址正确就可以进行业务使用。在中间经过SE2200的情况下，SOFTX3000的对端地址是SE2200的server地址，公网用户的对端地址是SE2200的client地址。因此，公网用户只需要知道client地址就可以发起呼叫，存在较大的安全隐患。
处理建议：
SIP中继网关由于协议限制，没有用户名密码等认证方式，在运行过程中风险非常大，建议只在软交换之间或者内网里面等信任域里面对开SIP中继，禁止跟公网用户对开SIP中继。 建议停闭公网接入的SIP中继业务。
四、结语
从发展趋势来看，采用软交换技术进行组网已经成为运营商必然的选择。相对于封闭、使用专用系统的电路交换网，架构于IP网之上的软交换网络易受到外来的入侵，面临安全性的挑战。运营商做软交换组网规划、进行网络及设备性能优化时要更加重视对网络安全能力进行客观评估，制定可靠的组网方案。
关键词：城市更新；深圳经验；兰州市
中图分类号F127
文献标识码：A
文章编号：1003-4161（2012）05-0079-05
一、引言
19世纪70年代，世界范围内工业革命爆发，科学技术的迅猛发展并用于生产，促使大量人口向城市集中，为城市的快速发展提供了劳动力和物质保障。此时，中国由于长期处于半封建半殖民地阶段，社会经济发展缓慢，进而导致城市发展建设滞后。建国后，中国长期推行计划经济，由于生产率低下，社会经济水平仍较为落后。该时期致力于工业生产，城市建设项目主要集中在城市新区，有大量可供建设工业厂房的地区。同时在“充分利用，逐步改造”的方针下，进行了一些危房的改造，增添了一些市政设施，但是实质上旧城区并未得到改造更新。改革开放后，中国经济活力明显增强，但城市的发展建设仍受制于计划经济时期。城市出现以局部改造危房，基础设施的物质更新和采用“拆少建多”的开放方式从向中心填补的模式。此期间，出现城市肌理破坏，忽略城市整体形态结构等问题。20世纪90年代以来，我国社会经济各项事业发展势头强劲，但是在城市发展方面，上一阶段遗留的问题还未解决，新的问题又开始出现，例如，部分旧城区经济衰退，城市结构与功能不能满足社会经济的发展和居民生活诉求等，阻碍了城市整体结构良性演变与城市功能协调发展。
20世纪90年代初，吴良镛提出“有机更新”这一概念，中国诸多学者开始对城市更新进行研究。从起初单纯强调城市物质环境转变为对城市相关经济、社会、文化等软环境与城市建设并重的综合性和整体性研究。中国现阶段的城市更新可以说是在地区产业亟待升级、社会各方面发生重大变革的前提下城市空间结构的重布，土地资源的再开发，城市功能的重构，人文空间的重塑和经济利益的再分配。但由于城市发展阶段与背景差异的存在，使得不同地区城市更新的发展也不尽相同。通过对城市更新工作开展较为全面的地区经验总结，给尚处于摸索阶段的地区一些启示，使城市可持续发展显得尤为重要。
二、深圳城市更新
（一）更新背景
1 土地储备不足
根据资料显示，深圳市2011年用地需求仍然旺盛，该年申报用地的建设项目共1106个，涉及用地需求103平方公里。但经过三十年快速扩张建设，深圳已面临几乎无地可用的局面，供需矛盾突出。深圳市域范围仅1953平方公里，2007年建成区已达到750平方公里，深圳市土地利用实际剩余可建设用地仅200多平方公里，根据深圳市2008--2012年土地利用规划年度实施计划中建设用地供应量数据（表1）推算，5年左右的时间土地资源就会被耗尽。从表1中，可看出不管是计划供应量还是实际供应量，深圳市已进入土地减量供应阶段。从土地计划供应量与实际供应量差值结合深圳出台的用地审批制度来看，深圳建设用地的审批也越来越严格，为避免批地不用，闲置等现象，每年计划供应量都有一部分剩余。在如此紧张的局面下，深圳市借助城市更新在新时期新环境下，进一步盘活土地资源，提升土地利用价值，转变经济发展方式、依法严格管地和节约集约用地，开展土地整备，尤其显得重要。
2 部分地区现有城市功能不能满足日益发展的社会经济需求
深圳由一个小渔村转身为一个具有一定国际影响力的现代化大都市，其速度与成效是有目共睹的。如今的深圳虽身处转型期，发展势头较前些年略有抑制，但仍阻止不了其向前发展的步伐。部分早些年建设的商住混合区、工业区以及遗留的城中村开始出现功能不合理、产业结构落后、城市面貌差等问题，与深圳现阶段的社会经济发展水平不符，同时也不能满足当地居民现在的生活服务需求。因此深圳部分地区开始更新。例如，深圳市福田区华强北的成功转型。华强北原为1986年深圳特区确立的15个标准加工工业区之一的上步工业区，以生产电器、通信产品为主。随着城市建设向快速扩张，上步工业区由边沿工业区变成了中心工业区。此时的上步电子市场已经发育完全，给本地区带来了巨大的人流和资金流等，以工业功能为主的用地布局与功能结构不论从土地价值还是从功能诉求来讲都不能满足当时的该区发展要求。于是，该区进行了以功能置换为主，改变部分用地结构为辅的城市更新工作。现今的华强北已被成功转型为一个以零售业为主，产业门类齐全的综合服务片区。可见城市更新是提升城市形象，优化城市功能结构，引导产业结构调整升级的重要途径。
3 市场经济下产权制度为基础的利益平衡要求
两次整体性的土地转型后，深圳短时间内实现了土地国有化，但也遗留了大量性质不定、权属不清的土地，造成了土地权益不清，责权不公等现象。城市更新既是一次较全面的利益的重新分配，又是一次城市物质资源的重新配置。其涉及政府、业主与开发商三方的利益，其中政府代表的是公共利益。政府与业主之间主要问题是确权以及保护小业主的利益，与开发商之间的问题主要为规划与地价，而开发商与业主之间的问题基本是市场导向，即拆迁安置补偿。在部分土地权属不清，权责不明的情况下，城市更新是重新确定土地权属，调节三者之间相互关系以达到利益平衡的重要手段。由于以上三方面的诉求，为促进老城区活力重振与新城区结构优化，全市产业布局优化与产业结构升级，改善人居环境，深圳市2009年出台了《深圳市城市更新办法》，将城市更新推向一个。《深圳市城市总体规划（2010--2020）》中明确提出了更新对象并具体到区块，规划期改造建设用地总规模约190平方公里。城市更新是深圳实现可持续发展的必由之路，是新时期加快城市转型的有效途径。
（二）更新工作方法与内容
深圳待更新区域中城中村：108.7平方公里；旧工业区：144.7平方公里；旧城区：15.3平方公里，合计268.7平方公里。如此大面积的城市更新，其工作方法就显得尤为重要。深圳市在城市更新工作中引入了“城市更新单元”概念，根据深圳实际情况进行改造与应用，进一步深化了城市更新的内涵，确立了管理城市更新活动的基本依据。
1 编制城市更新技术文件，推进城市更新规范化体制体系建立
深圳城市更新由起初的自发性到政府主导、企业执行再到政府引导、市场运作，经历了一系列的转变，其政策文件也在逐步完善。2007年，旧工业区升级改造政策出台，成为城市产业升级转型、空间供给的重要手段。2009年，《深圳市城市更新办法》正式出台，为深圳政府全面推进更新改造工作提供了确实可行的政策依据。为更好地推进城市更新工作，结合深圳现实情况，深圳市出台了一系列的政策文件。主要分为以下四个层次：
虽部分文件仍在编制过程中，但可以看出以上文件的颁布对城市更新的体制体系构建和城市更新的制度化、规范化、系统化打下了坚实的基础。
2 合理编制城市更新单元规划，提高项目可操作性和可管理性
《深圳市城市更新办法》出台，确立了以“城市更新单元”为核心的城市更新规划与计划管理制度，将“城市更新单元”作为管理城市更新活动的基本空间单位。这就要求城市更新单元规划的编制必须具有合理性、科学性和可操作性。《办法》中明确规定综合整治类更新项目主要包括改善消防设施、改善基础设施和公共服务设施、环境整治和既有建筑节能改造等内容，但不改变建筑主体结构和使用功能。《城市更新办法实施细则》中规定城市更新单元范围的确定条件以及城市更新单元应当提供大于3000平方米且不小于拆除重建用地面积15%的独立用地等具体要求。
城市更新成果体系一般分为技术文件和管理文件两部分。为提高项目的可操作性和可管理性，深圳市在城市更新规划编制过程中抓住主要矛盾，注重以下几点内容：
（1）认清项目导向，探寻更新发展方向。
城市更新的工作方式主要包括拆除重建、功能改变和综合整治。其中功能改变和综合整治更新目标较为明确，故在此主要针对拆除重建项目进行讨论。一般拆除重建项目要首先弄清是目标导向型还是问题导向型。目标导向型指该更新项目在初始就有一个很明确的更新目标，项目的定位、策略等均围绕该目标进行；问题导向型是指规划编制单位通过对现状、区域周边环境等进行分析论述，发现项目在更新前存在的问题，以解决存在问题为导向，确定项目更新发展方向。在城市更新规划编制过程中，确定更新发展方向即项目的定位是首要问题。
（2）要素间相互关系为指引，确定更新策略。
城市更新规划中应将项目放到区域中考虑可能涉及的要素，例如：交通、更新业态、居民、城市风貌等。城市更新是为地区、为居民服务的，必定会导致该地区原有居民的结构发生变化以及压力增加等。在确定更新定位后该地区的业态选择和项目建设会给该区域的居民、交通、城市风貌等带来一系列的影响，这些要素间的影响关系以及要素与项目定位间的关系，都应作为确定更新策略的指引。例如，下雪片区的更新中考虑到该区生态环境优良且将建成12000万平方米的体育公园，提出建立多朝向全方位的开敞空间体系，利用慢性系统等方式提高交通便捷度的策略。
（3）以平衡利益为落脚，明确更新细则。
在以前市场主导的城市更新项目中，往往会出现公共利益难以保障、高容积率和由于利益分配问题导致项目进度慢等问题。所以利益平衡在新时期的城市更新项目中是保证项目有序进行的重要环节。在规划编制过程中深圳市通过设定捆绑改造责任，控制极限开发规模，政府参与溢价分成等方式保证公共利益优先，其次通过在《深圳市法定图则容积率确定技术指引》的基础上，结合更新项目自身特点，按照相应标准换算成建筑规模，奖励给提供该设施的宗地这两种方式来保证开发商的基本利益。并对宗地的合法权益进行计算，规划主管部门分别制定外部权益损益补偿标准与内部权益损益补偿标准，由设计单位按照这一标准计算各宗地的权益损益情况，在更新实施完成后，根据土地所有权人、建筑物所有权人、他项权利人或实施者等的权利价值比例关系，分配更新后权益。只有平衡好更新三个主体间的利益关系，才能明确更新细则进而确保项目实施。
（4）以规划设计为手段，落实更新目标。
深圳市通过制定《城市更新单元规划编制技术规定》，明确了规划内容，例如在空间控制上，提出要综合控制高度、密度、公共空间等核心要素，深度要达到《详细蓝图》等要求。规划设计通过对现状的深入分析，找出突破点，在技术规范标准的指引下，运用科学的方法，将更新目标分解到定位、策略、空间布局、设计指引和利益平衡等各个环节，使得更新目标在逻辑上有根可寻，在实施中有步可依。规划设计从根本上保证了更新项目的科学性，同时也为更新目标的落实提供了有效手段。
3 更新后续保障措施
在更新单元规划申报与审批完成及规划获批后，针对拆除重建项目，实施主体将对改造主体进行核准并上报政府相关部门，由相关部分核发改造主体确认文件、拆迁许可证以及规划许可证等。同时政府将对项目进行动态监管，采取奖惩制度，对于存在确实困难的项目实施救济，例如，政府可直接对开发主体进行财政补贴或在保证单元内刚性设施的情况下，降低政府可降低保障性住房或创新型产业用房的配建标准。同时参照《更新单元规划编制技术规定》对更新单元规划成果进行质量控制。规划编制单位也会对实施过程中更新单元遇到的规划技术问题进行跟踪解疑，这些都为更新工作的顺利实施提供了必要的保障。
三、深圳城市更新对西部地区城市更新的一些启示——以兰州为例
城市更新工作在经济发达的大城市开展较为广泛与深刻，主要原因是其吸引了巨大的物流与资金流，导致人口的大量聚集，从而原有城市的基础设施、公共服务设施和结构等与城市发展的匹配度降低。由于中国城市的发展存在非均衡化，一些城市的吸引力相对较弱，在土地等城市资源方面受限较少，故选择利用新增建设用地来满足城市发展建设需求。
兰州市城市更新还处于起步阶段。它是典型的带状组团城市，以城关旧城为起初的发展中心，受城市外溢作用影响，开始快速向外扩散，但由于地形限制，形成多中心、组团发展的城市空间结构，各组团主要功能也存在一定差异。这点与深圳有类似之处。在兰州市社会经济各项事业取得长足发展的同时，各组团内不同程度上也面临着“城中村”改造，旧工业区升级改造或功能调整等问题。
（一）兰州市城市更新背景
1 经济发展催生
20多年前，兰州市的城市更新就已拉开了序幕，但一直进程缓慢，直到2007年前后城市更新的步伐才有所加快。2005--2010年兰州市区城市更新的面积约为19.85平方公里，但2011年城关区待更新地块面积达12.78平方公里，这主要是由于城关区作为兰州市的传统老城区及中心城区，随着经济的发展其吸引力也日益增强，大量的人口涌入该区，用地也越来越紧张，原有的城市建筑规模和要求跟不上人口对空间的需求。例如会宁路与麦积山路、定西路交叉口以西地块的改造，增加了建筑的体量和使用空间，而原有的建材市场则迁往兰大附近高层的一层商铺，完成了这一地块的城市更新过程。但由于中心城区商业价值较高，地价等要素导致中心城区更新成本大幅增加，所以中心城区多以点状独立开发小型地块为主，而则是以成片的商住或者园区等形式的开发为主。更新地块主要用于居住和工业用地。
2 城市转型
兰州是黄河上游重要的工业城市。现已形成以石油化工、装备制造、有色冶金、能源电力、生物医药、建材为主体，门类比较齐全的工业体系，是我国重要的原材料工业基地，在兰州市第四版总规（审定稿）中将兰州定位为国家级工业基地。但同时兰州也拥有丰富的旅游资源。市区依山傍水，南北群山对峙，且冬无严寒、夏无酷暑，2009年再次被评为“中国十佳避暑旅游城市”。作为“丝绸之路”通道和“茶马互市”重镇，东西方文化的交融、各民族商旅的汇聚，使兰州沉淀了深厚的人文底蕴。由于地形限制以及工业污染类型及区域分布，造成兰州大气污染状况严重。近些年来，兰州市意识到自然环境是经济发展的基础和条件，提出城市转型，工业出城入园，努力发掘兰州旅游服务潜力，营造良好的城市环境，立足提升城市宜居宜业宜游的形象品位，建设全国有影响力的区域性特大城市。因此兰州的城市更新在老城区的产业结构调整与经济重组背景下，对旧工业用地的再利用，新产业类型的规划与再投资活动，对衰败地区城市形象的再塑造意义重大。
（二）兰州城市更新
兰州一直以来基本上都采用大拆大建生硬的更新模式。例如城关区庆阳路和中山路的改造，兰州市政府将其两次临街地块招标出让，房地产开发介入兰州的城市更新，大规模、快速的拆除重建使得庆阳路原有的繁华的商业气氛不复存在。回顾历史，大拆大建的城市更新虽有其优势，但是也存在诸如摧毁城市记忆，历史文化，盲目效仿等弊端。由于各地区所处的城市发展阶段和区域背景差异，在城市更新中面临的问题也具有差异性。目前，兰州的城市更新步伐虽有加快，但仍存在不少难点和困难：（1）社会经济水平限制：更新中对于需要拆除重建的地块应支付建筑的剩余价值一般情况下涉及的土地权属不止一个单位，这就需要有大量的资金投入。在密集的待更新地区，进行整体更新，目前兰州的经济水平还是存在较大难度。（2）控制性详细规划覆盖面有限：兰州市仅部分重要地段编制了控规，这使得地块的改造随意性增大，缺乏合理控制。（3）缺乏科学的更新方法与指引：目前兰州市的更新地块由政府确定，通过兰洽会等形式进行招商投资，从而保证更新项目的实施。目前，兰州市政府针对城市更新项目缺失系统的政策文件导引，也没有正规的规划文件成果，城市更新决策、项目成果审批科学性不足，对城市更新项目的管理与质量控制存在漏洞。（4）利益矛盾突出：兰州的城市更新用途主要为商住或者工业。在城区更新后的公共利益难以得到保障。（5）土地成本：兰州市政府财政收入的很大程度来自土地的有偿出让，加之旧街区更新涉及内容较广、程序手续繁多，这样造成城市旧城区建设用地拿地成本颇高，开发商拿到地后势必加大建设开发强度，这在一定程度上造成城市个别地块容积率偏高，人居环境不佳等现象。（6）地产导向与历史文化街区保护的矛盾：目前兰州的城市更新主要是以地产为导向，为了最大程度发挥土地现有或潜在价值，造成历史街区的文脉、传统特色氛围段片，城市记忆缺失等。
（三）经验与启示
从城市更新工作在深圳的实施情况来看，兰州市城市更新中存在的一些问题是可以解决或者避免的。目前，兰州市的城市更新工作开展的并不充分，在旧城区已开展的城市更新往往局限于点状布局，且没有科学系统的指导体系。城市更新工作应该是政府、开发商和业主三者共同参与，通过采取科学的、可操作性强的规划手段，来实现地区乃至整个城市的功能的重构，地区产业结构的升级以及提升城市风貌，改善环境品质的美好愿景。深圳的城市更新通过学习国外地区经验，并针对自身改良应用，更加适用于国内的城市更新工作，通过学习深圳的城市更新工作方法结合兰州自身实际情况，提出兰州市城市更新应借鉴学习的地方。
1 规范城市更新工作方法
前面我们提到城市更新分为三种形式，其中功能改变和综合整治较为简洁，只要提出工作目标、内容和责任即可。但是针对重建项目，涉及拆迁补偿、功能重构等问题，通过对收集资料的整理总结深圳市开展城市更新拆除重建类工作的基本操作程序，见图2。首先根据《深圳市城市更新单元规划制订计划申报指引》相关条件对法定图则中已划定城市更新单元的区域或确需更新的特定城市建成区，拟定城市更新单元范围后申请纳入深圳市该年度城市更新单元规划制订计划，列入计划后方可编制城市更新单元规划。在进行规划编制工作前，需要对更新单元内涉及的宗地进行土地权属确权，在权属明确的前提下对现状梳理调研认清发展方向，在与各方协商达成共识后完成规划编制工作。随后对更新单元规划进行申报审批，针对审批意见对更新单元规划进行修改完善。规划获批后，相关部门将会对改造主体进行核准并根据改造主体的申请核发拆迁许可。在得到各项行政许可、非行政许可及行政服务事项之后，项目即可开工建设。
目前兰州市的城市更新工作还未建立自己完备的工作流程。虽然由于历史原因，兰州市的地块权属要比深圳复杂得多，拿地相对也困难，不利于全面开始城市更新工作，但是兰州市近些年来也对土地出让政策做出了一些调整，有助于解决拿地成本高这一难题。在未来的城市更新工作中，可以总结前面工作的经验教训，引入深圳市城市更新单元划分办法，有效降低兰州市缺乏城市控规覆盖这一短板带给城市城市更新工作的难度，尽快制定适合兰州市城市更新的相关政策、规范文件，来规范更新工作。
2 合理编制城市更新规划
兰州市的城市更新工作还没有专门的规划编制，为提高城市更新质量，必须要逐步加强其技术条件。根据深规院对城市更新工作的学习交流讨论，总结出如图3的规划编制实施框架图。一般城市更新项目规划分为四个阶段，第一阶段为前期准备工作，主要是土地权属确定和现状调研工作。只有这一部分的工作做得扎实才能为后面的工作奠定基础。第二阶段是项目定位，为立项提供依据。主要是做产业需求、发展条件等要素的分析，提交项目建议书。第三阶段是为项目提供技术支撑，就要求专业部门通过前面的分析为项目的可能性、可行性做出科学合理的论断，通过多方案的比较研究，提出初步方案供项目实施主体参考。第四阶段也就是方案最终确定，规划成型阶段。规划编制方根据项目实施主体、规划审核部门等多方意见，进行修改深化，最后确定最终方案。包括功能布局：地块用地性质、建筑总量及各类功能建筑量、绿地率、道路交通设施、公共服务设施、市政工程设施、城市设计及地下空间开发利用等。并通过专项研究提出设计指引。包括城市空间组织、建筑形体控制、环境景观营造、公共开放空间、慢行系统等。这些都为方案的实施提供了控制指引。
以上内容主要从城市更新工作流程以及规划编制技术两个方面阐述了深圳城市更新工作对兰州城市更新工作的一些启发。然而，兰州市还是需要根据地区实际情况，辩证的吸收城市更新工作较完备地区的工作经验，进行有针对性的修改完善，从而提高兰州市城市更新工作的绩效。
引言
去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
公开信部分内容摘录如下：
……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……
……
本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。
因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。
“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。
改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。
2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。
科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！
“伟大的文化”是教育出来的？
“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”
单纯的道德教育、企业有用吗？
很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？
反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？
再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？
不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！
这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！
单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！
南辕北辙的制度，掘墓企业文化
优秀企业文化的根基是什么？
是不是老总倡导了，企业就具备了？
是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！
管住心，还是管住行为？
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
小 结
缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！
要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。
在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！
VIP积分兑换细则
1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。
2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。
3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。
4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。
5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。
6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。
谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？
三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”
先检讨流程，胜过无休止的协调会
知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：
类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！
“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
部门分工不明，多头负责等于都不负责
如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理
执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。
由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？
同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？
智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？
借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！
“制度空位”，引发执行不力
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。
看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。
洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？
那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！
如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：
1.该员工没有被培训过。
2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。
3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。
《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。
管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！
下面这两个案例是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。
