发布时间：2022-04-06 10:23:11
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的销售月度工作汇报样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
时间过的好快，似乎在一个不经意间给人许多考验，许多宝贵的经验，我已从事财务工作两个多月的时间了。以下是针对我所在酒店的基本介绍和2019年酒店财务工作计划的具体情况：
酒店简介：
××大酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。
在餐饮形式上讲究：
地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房在加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。
刚到财务，一切都从零开始。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来。并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报。好及时的反应情况，保证酒店利益不受损失，将酒店的2019年财务工作计划如下：
1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。
2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨房人员技术不同而造成食品原的出品率过低，影响酒店的利益。
3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于50%
在 ××酒店财务，工作的这段时间里。刚开始工作比较上进，并且能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报。并且也解决了一些实际问题。但是到最近半个月来，由于年终盘点，年货问题，而没分清主次，同时没有做好时间安排。造成成本控管工作不及时，反应不到位。书面性汇报也没有做，同时做了好多无用功，造成大量工作时间的浪费。
在保密工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以后我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。在工作当中应做到，工作效率的最大化以防止效率过低!工作问题主要存在：没有分清工作重点，没有理顺工作环节。而造成以上问题的发生，为防止以上问题从复发生，做出下一步工作计划如下：
迎新年，2019年工作计划如下：
1、安排好工作时间，做好日常工作。根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。
2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备。
于是，公司决定从培训入手，从改变员工习惯开始。为此，不惜耗巨资邀名师为员工授课、购买书籍、开发在线学习课程等。然而，员工一方面貌似对这些不感兴趣，更有甚者直接抱怨道“你们是不是没事儿干，瞎折腾”；另一方面却又抱怨没有学习机会……这些问题使得培训负责人不胜其扰。
建立学习官体系走出困局
在传统的培训工作中，孤军奋战的首席学习官、首席知识官、职业培训师、企业内训师，甚至是殚精竭虑的培训部，他们与员工之间始终存在隔阂，仿佛有一道无形的墙壁阻在中间，无法顺畅地沟通。建立学习官体系的本质就是通过部门学习官的设置，由部门学习官把在第一工作现场发现的问题，与部门主管、培训负责人(培训经理或培训专员)、首席学习官进行沟通，以最快的速度对问题予以响应和解决。通过体系中各个角色的配合，打造具有变革性与灵活性的学习型组织，避免纸上谈兵式、填鸭式、想当然式的培训(如图1)。其中：
首席学习官是具有略高度的第一学习官，通过建立和优化企业学习发展体系并领导企业学习活动，驱动企业整体业务绩效的提升、打造企业持续竞争优势，是学习官体系的最高领导者，对企业的智力资本产出负责、对CEO负责。
培训负责人，是学习官体系中的协调者，除履行常规培训职能外，根据企业发展对人才的需求，配合部门学习官对员工业务技能更新、知识结构优化、学习培训效果跟踪评估，并且组织对部门学习官的工作进行考核。
部门学习官是由从各部门选拔具有创新意识的人员担任，通过正式授权使他们承担起“关注所在部门不同员工的提升需求、成长意愿，以及分析所在部门的总体学习需求，定期、不定期地与部门主管及培训负责人员沟通，提出具有可操作性的培训与学习建议，进而开展、主持本部门的学习活动”等职责，最终实现员工作业能力提升、组织绩效改善的目的(如图2)。
学习官体系的建立，可以让企业根据不同的岗位需求、市场竞争环境、商业模式等，选择差异化的学习方式和内容，而不是拘泥于传统培训模式的呆板与滞后，使得学习具有很强的针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。同时，为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，还蕴含着企业文化的要素，强调知识的升华分享和广泛学习，可以内化成为企业的“性格”。
明确胜任要素是前提
部门学习官的个人能力和个人素养，直接影响到其任务执行情况和执行质量，所以必须是可以代表所在业务／职能模块的创新型人才标杆，能够关注前沿且具有优秀的整合能力和思考能力。胜任要素主要考量如下方面：具有高度的责任心，对自我和团队提升有浓厚的热情；具有敏锐的观察力，善于发现部门(员工)的提升需求；具有优秀的沟通能力和整合能力，积极配合部门主管，为公司(部门)培训提供建议；具有较强的学习意愿和创新思维，可以帮助打造学习型部门；具有优秀的战略理解能力和文化感悟能力，为公司发展而思考行动等(如图3)。
人员甄选要谨慎
在学习官体系建设中，部门学习官这一角色至关重要，必须严格按照胜任要素进行选拔，从胜任能力到个人特质都不能忽视。除了重点考察是否具备上述胜任要素所要求的特质外，学习官的创新能力必须得到部门主管的认可，而且能够与部门主管有效沟通，这样才能成为培训官体系中的互动桥梁。
另外，在确定人选之后，要对部门学习官进行培训，该项工作由首席学习官或培训负责人进行，除了阐明学习官的职责，还必须最大程度地调动候选人的参与热情。当然，学习官任职期间因工作繁忙或其他原因无法继续担任此职时，可自动请辞。
考核激励是关键
对部门学习官的评估实行动态跟踪、月度简报打分、部门员工匿名打分相结合的办法。其中，月度简报(如图4)是部门学习官的工作汇报形式，他们在每月底需要从“本部门本月度的学习培训活动、对本月度关于所在部门培训工作的深度思考、与主管的沟通意见、需要公司(培训部门)提供哪些支持”等方面进行书面汇报。首席学习官或培训相关负责人根据部门学习官的月度简报情况进行打分，同时结合动态考察情况、部门员工匿名打分情况得出部门学习官的当月得分。公司根据得分结果对部门学习官发放不同级别的津贴。对部门学习官评估实行优胜劣汰，经评估确系无法胜任学习官一职，退出学习官队伍。
配套机制做支撑
一是要有制度作为保障。从公司层面具有正式约束力的学习官体系文件，明文确定学习官体系中各角色的权利与义务，尤其要为部门学习官正式授权。而且，在学习官体系推行之初必须进行企业中高层动员工作和学习官体系培训工作。动员形式可以由公司首席学习官或者人力资源部负责人在经理例会上做专项说明，取得各业务线负责人的支持；也可以通过对部学习官体系的制度、权责、义务、评估与激励等方面的培训，使大家充分理解自己的职责，从而发挥更好的功效。
述职报告应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般，抓住主要矛盾，写出这一段工作的特色，才会确实具有指导意义。下面就让小编带你去看看总经理助理个人工作转正述职报告范文，希望能帮助到大家!
总经理助理转正述职报告
进入__________有限公司已经近3个月，承蒙公司总经理及各位部门领导的支持和指导，本人能够顺利完成本职工作，达成责任目标并履行好总经理助理“助手、协调、服务”的岗位职能。通过三个月的学习、归纳和实践，以及配合总经理对内统筹公司管理流程，对外开发拓展业务订单，目前
对模具厂的经营运转及本岗位的职能定位有了较清晰的理解，工作中的收获也颇多。现简要总结如下：
一、助理工作;
关于总经理助理的本职工作，我个人根据平时开展工作的理解将其划分为“文书类”、“会务类”、“事务类”及并分别归纳出各项工作的运作、汇报流程，争取让总经理交代的工作任务都形成一个完整的闭环，并事后进行总结、检讨、提升：
1. “文书类”：
(1) 能草拟、汇总公司年、季、月度汇报材料，做好模具厂运营分析、改善规划和项目导入等文稿的编辑;
(2)负责相关市场营销拓展，商务合作类计划书的草拟、完善、整理、归档;更新公司对外宣传展示资料如company profile并对公司的所有资料、数据、经营状况、决策通知高度保密，不对外泄露;
(3)协助总经理及时跟进和了解各部门的工作执行进度，按时间节点收集各部门的follow-up及milestone报表并汇总交于总经理，协助总经理与各制程单
位及业务部门的沟通工作，掌握公司主要生产经营情况和业务拓展情况(公司经营分析及业务开发统计表);
(4)参与部分管理流程的拟定、修改、讨论及完善工作，协助总经理监督各部门对制度的执行情况;
2.“会务类”：
(1)组织公司周例会的召开，做好会前的周报收集、议题通知，会中的会议记录及会后的决议贯彻执行;
(2)参与了公司发展规划的拟定，年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论;
(3)通知、安排总经理需参与的重要会议，提前了解会议的议题，与会人员以及相关准备资料等;
3. “事务类”：
(1)能服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，协助总经理日常工作如通知传达、派车、行程制定、出差费用报销、名片印制等事务;
(2)负责各类文件的分类审核、呈送，根据轻重缓急请示总经理批阅签字并转有关部门处理;
(3)参与公司计划运营项目(如____项目)的会谈、调研等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计表，并根据项目发展进度定期与对方窗口接洽;
(4)工作事前计划程度，对工作(内容、时间、数量、程序)安排分配的合理性、有效性;工作中对突发事件的处理具有灵活的应变能力;
二、业务协调工作;
(1)参与客户审厂特别是国外客户(如______)参观公司的沟通协调、接待、翻
译工作;
(2)根据公司的发展战略，协助____总和____总跟进外单业务的开拓状况，录入客户开发名册并及时更新;
(3)主动搜集整理模具制造设备供应商信息及垂直细分市场发展行情信息供上级参考、决策。
三、工作中的不足及改善之处：
就个人的实际情况来说，从市场岗位过渡到助理岗位对我来说具有一定的挑战，加上对生产制造型企业的运营模式缺乏系统全面的见解，使得在刚开展工作的过程中有所局限。通过走访车间向相关负责人请教，研究各制程单位的工艺介绍、工作汇报资料，已经基本能够了解模具厂的运营模式，在协助总经理做总结、计划、报告时也能更充分全面地理解公司的策略和定位，也总结出了今后开展工作的突破点：
(1)明确岗位职责，积极、主动、独立、大胆、有效地配合总经理处理相关工作，真正起到参谋的作用;
(2)提升对公司经营管理宏观知识的专业度，对公司产品研发、品质管控、流程改进等方面的认知，以便在今后的工作报告及业务开展中做出建设性的贡献;
(3)尝试完善公司VI标准化系统(PPT，word等)，利用各种在线企业办公软件将各部门资料收集、执行进展规范化、扁平化(如简道云，To-do-list等);
在西可工作期间，对待工作，本人努力做到认真负责，对待同事及领导，能做到真诚友善。在这三个月的时间里真切感受到了____企业文化带来的认同感，也希望今后在岗位工作上能再接再厉取得质的飞跃!谢谢!
报告人：______
总经理助理转正述职报告
从____年6月份开始，我们虹波风电正式开始筹备，到目前为止已经有大半年了，各项工作正在紧张而有序的开展，总体来说，各部门工作开展的情况还是比较好的。
风电设备制造行业作为再生能源开发装备产业，其发展前景与形势，无论是从国家政策支持，国内国际市场需求，产品利润，还是未来可持续性发展趋势等等来看，都是非常乐观的。风电行业以后将是国家重点行业之一，那么在未来的2-3年内，就我们南通，会有更多的新的风电设备制造企业进入，同时，会有一批老的重工型企业进行产品结构调整转入。那么到那个时候，我们虹波风电是走在他们前面的，起步还是比较早的。所以我相信，股东会投资风电产业的举措和对产品及市场的准确定位，无疑是正确的，意义深远的，是一个战略性的重要举措。
我是11月份加入虹波风电的，以前曾从事过化工、房地产、服装等企业的管理工作。加入风电行业，也是我职业生涯规划的一部分。在重工业、钢结构等行业利润日趋微薄的今天，我们大家加入虹波风电，与这样的一个具有巨大发展空间的企业共同成长，对我们个人发展都会起到积极向上的推动作用，这里将是展示我们每一位在坐的才能的平台。所以，我们都应该以加入虹波风电而感到自豪，这也是我们职业生涯发展中浓抹重彩的一笔。
____年筹备期间，经过我与大家的共同努力及任总的精心指导，公司陆续出台了一些管理规章及管理性文件。公司筹备，大量的文字性材料需要草拟(各项管理的体系的建立、工作程序合理化设计、部门工作流程设计、公司整体运营流程设计等等)。公司iso体系建立的前期材料也准备中，行政人事部门招聘工作在开展，erp前期准备工作也在进行中，公司建立了网站、内部企业文化网、文件服务器，搭建了初步的信息交流平台。各部门人员逐步到位，部门框架初步形成，大家都在积极投入工作，一些部门管理人员主动加班，工作也很辛苦。总之，____年筹备到现在，各项工作进展情况还是比较顺利的。
当然，在管理工作过程中，也暴露出我们工作中存在的不足，具体表现在工作程序概念不清晰、权责不明确、部门制度化建设能力不强、部门工作的责任心欠缺等等，反映出来的这些问题，有待进一步提高。
转眼新的一年即将开始，____我的工作计划如下：
一、制度化建设与实施。
年后，由总经理室负责牵头，组织各部门负责人学习公司已出台的各项管理制度，组织、督促并检查各部门人员制度化建设的进度，部门内制度化培训的情况及实施的进展，并将制度化建设这一工作内容纳入对各部门长月度与年度考核管理中。2014总经理助理工作总结
二、部门职责与岗位说明。
由行政人事部负责牵头，其他各部门配合，开展对公司各部门、各岗位职务进行工作分析，组织制定除工人以外各岗位的岗位描述，明确工作内容、上下级工作关系、权限与责任，进一步为公司绩效考核工作提供参考依据。
三、流程类设计(部门工作流程、公司整体运营流程)。
企业是功利组织，经营要有目标，同样对于管理来说，思路明晰更不容忽视。部门工作与公司整体运营必须纳入流程化管理体系。工作流程、运营流程，你虽然看不到它，但所有的业务活动都按照她的内在规则在运行。所以，____年将组织各部门依据部门管理制度设计本部门的工作流程图，在此基础上，设计出合理的公司整体运营流程。作为企业人力资本投资的主要形式，越来越多的企业意识到培训在企业发展中的重要性。要创建一个学习型组织，其方式之一就是培训，其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。____年公司培训工作主要内容为：建立适合公司的培训管理体系，开展公司级与部门级培训，具体包括新员工入职培训、技术培训、管理提升、安全教育等等。采用内训与外训相结合的方式，逐步提高公司管理人员整体素质与水平。
五、绩效考核前期工作准备。
年后由行政人事部门牵头，对各部门已到岗行政管理人员，依据岗位描述，先行组织月度绩效考核，将考核的结果一定要在工资中体现，鼓励拉开员工工资间距，建立公司初步的绩效考核体系，对一线操作类工人的绩效考核可以暂缓，但前期需要做的一些准备性工作，同样不能耽搁。2014总经理助理工作总结
六、iso体系的组织建立与推进。
公司正在着手iso9000体系建立的前期准备工作，大量的文字材料性工作需要提供。因此，年后总经理室将协调各部门积极参与，此外还有14000环境管理体系与18000职业健康安全管理体系的建立。这些体系建立后，结合公司实际情况，力行推进。
总经理助理转正述职报告
尊敬的公司领导：
您好!
我于____年12月15日进入公司，担任公司总经理助理一职，转瞬之间我已经工作了三个月。因为刚来公司的时候是年底，有两件比较重要的事项跟进，一个是协助总经理做好新店的开业准备，一个是做好年底年终总结会议的召开，对于刚入职的我是个不小的考验。在总经理的指导和公司其他同事的帮助下，顺利的完成了这两项重要任务，也使我无论在工作方法和工作能力上都有了一定的提高，而且也较快的融入到公司的文化氛围。在此非常感谢领导和同事对我的关怀和帮助。
现就这三个月的工作，我做出如下整理和总结，请领导予以批阅：
一、 工作总结
1、 积极认真的熟悉公司架构、企业文化和目前工作的操作模式。让自己快速的进入角色，打好开展工作的基础;
2、 文件修订工作：
1) 协助总经理修订公司____年提成方案
2) 协助总经理修订公司____年年度目标和各部门目标
拆分
3) 修订目前使用的季度、月度和半月度会议用表格
3、 会议组织和召开
1) 从____年2月起，所有业务和采购每月举行2次会议，分别是半月度和月度总结会议，截止目前已经成功召开3次，效果比较理想，反响也不错;
2) 每月的部门经理以上总结会议如期举行。
4、 协助新店开业
1) 新店开业宣传海报、宣传单的制作印刷;
2) 新店开业物料的准备和购买;
3) 协助总经理新店开业当天事项的跟进和人员安排;
4) 协助总经理跟进新店开业的各项事务跟进。
5、 处理日常事务与总经理临时交付的工作。
二、 工作分析与岗位认识
作为公司总经理的助理，配合好总经理做好综合协调部门工作和处理日常事务尤为重要，总经理的工作非常繁忙，如何很好的协助总经理做好各项工作，完成公司的年销售目标，是工作的重点和核心，对于工作岗位的认识有以下几点：
1、 作为总经理助理要及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间的业务工作，掌握公司主要活动情况;
2、 协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要
数据;
3、 负责召集公司办公会议和其他相关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施;
4、 负责公司行政文书档案的管理存档以及各部门文书资料收集归档管理工作。
三、 总结
短短的三个月过去了，在领导和同事的指导帮助下，我努力学习了每项工作，努力提高自己的工作能力。但是在工作过程中，我还是出现了一些问题和不足，幸好总经理能及时的给与指正，这些也是我在日后的工作中需要不断总结和反省。我相信自己会在以后的工作中，充分发挥自己的优势，积极、主动、高效的完成各项工作，为公司的发展奉献自己的力量。
工作汇报，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。以下是收录的一些范文，希望能为大家提供帮助.
一、各项民生工程进展情况
1、“四好农村路”建设。扩面延伸工程31.072公里施工图已设计完成，预计3月上旬完成施工图评审工作，4月上旬完成招标工作。养护提升工程18公里，施工图设计已完成，预计3月底完成招标工作。
2、农村饮水安全巩固提升工程。区2020年农村饮水安全巩固提升预计总投资174万元，目前正在编制实施方案，预计2020年6月开工。
3、健康脱贫兜底“351”和“180”工程。着力落实“一站式”医疗服务和“351”健康脱贫兜底、“180”报补政策。因市局医保系统整合，1-2月份具体数据暂未统计汇总。
4、贫困残疾人康复工程。已开展摸底调查工作。
5、城乡困难群体法律援助。受理各类法律援助案件53件。案件结案归档14件，结案率26.41%。地方同级财政已投入30万元。
6、农产品质量安全追溯工程。目前已有51家生产经营主体在国家农产品质量安全网完成注册登记，2019年，9家承担追溯体系建设任务的生产主体全部完成了追溯建设任务，实现农产品“带证上网、带码上线、带标上市”，并通过区级验收合格。目前已实现带码销售产品48批次，其中2020年11批次。
7、农村环境“三大革命”。4500户改厕任务已分解到各镇(街道)。目前朔里镇已开工。
8、农村电商优化升级工程。优化农村电商公共服务能力，为有效解决疫情期间生活物资运输不畅、市民采购不便利等问题，特建立“便捷E购”电子商务购物平台，提供蔬菜、水果、粮油等食品供应与无接触式配送服务;指导石台镇窦庄村级电商(张莉)服务网点开展生活必需品售卖服务，让村民购物不出村，有效解决村民采购日常供需物品难的问题。
9、技工大省技能培训工程。截止目前，共有3家企业通过线上平台培训98人。
10、社会养老服务体系和养老智慧化建设。高龄津贴一季度补贴7972人，发放资金95.29万元;百岁老年津贴第一季度发放25人累计发放4.2万元，标准400元/月。计划新建5所社区养老服务中心，正在选址。
11、智慧医疗与家庭医生签约服务。积极开展上门服务，项目正在进行中。
12、困难人员救助暨困难职工帮扶工程。农村居民最低生活保障2月份发放265户，3632人，发放保障金167.7337万元，累计发放345.7502万元。特困人员供养2月份保障413人，当月发放特困供养经费32.377万元，累计65.7488万元;特困人员失能半失能照料护理补贴发放33人，当月发放0.593万元，累计发放1.186万元。孤儿基本生活保障74人，发放7.77万元，累计发放15.54万元。困难残疾人生活补贴2月份发放1753人，累计发放11.7万元;护理补贴2月份发放3603人，累计发放21.618万元。
13、城乡居民基本医疗保险。截止到2020年1月2日，全区累计参加城乡基本医保17.2773万人，系统已录入17.3264万人，征缴资金4187.0705万元，参保率达105.7%。
14、城乡居民基本养老保险。截至2月底，全区共计托收补缴人员36人，托收6.09万元，发放29559人，发放718.97万元。
15、妇幼健康、计生特扶和职业病防治。受疫情、人员防控措施等影响较大，在疫情结束后会逐步恢复。
16、学前教育促进工程。2020年任务为新建1所幼儿园，资金规划已经上报教育部门，近期将下达资金。已经完成项目的前期准备工作。
17、义务教育经费保障机制。2020年全年预算1858万元，中央、省资金已下达90%以上至市财政，近期将下达区级指标。免费教科书已下发至学生手中。校舍维修改造工程，完成规划信息上报，全面建设资金281.6万元，已经下达预拨资金，正在进行项目备案批复。
18、高校、中职和普通高中家庭经济困难学生资助。因学生未到校上课，各级主管部门及学校正在前期工作准备中。
19、文化惠民工程。受疫情影响，区文化馆、图书馆、三镇两办综合文化站现已全部关闭，暂不对外开放;送戏进万村、农村体育活动、农家书屋线下活动已经全面暂停，具体恢复时间待定。区文化馆正常开展未成年人线上免费培训活动，保证未成年人业余文化生活。送戏进万村已完成招标采购工作，已开展送戏进万村活动4场;农村体育活动开展20场;农家书屋现已开展数字书屋活动。
20、秸秆综合利用提升工程。已启动，目前正在统计全区规模化经营企业2020年秸秆利用量及利用方式，筛选2020年民生工程秸秆综合利用项目。
二、下一步主要推进举措
(一)切实加强组织领导，落实落准项目责任。明确各个层面责任单位、责任环节和责任人，细化具体项目工作人员，构建完整的责任链条，加强组织领导，压紧压实责任，密切协调配合，提高思想认识，加强业务指导，确保各项民生工作任务不折不扣落实到位。
刘总经过半年左右的努力，上任营销总监后，将公司的营销规划、预算、策略都制定好了，并且也对大区经理进行了任务分解，签订了经营责任书，刘总准备大干一场。可是，这些规划、策略如何落地实施，也就是说，一线人员通过什么样的营销管理体系，才能最促进其积极性的发挥，怎样才能取得最好的效果与效率呢？
刘总面对的问题就是：作为公司的营销负责人，如何设计合理的营销管理体系呢？
他最棘手的两个问题：一是假如驻外管理放任大区经理来管，这样他最轻松，只问结果就行。可是，大区经理在一线，将是完全基于业绩目标的管理，有可能会跨越公司的红线之外，还有公司的竞争目标、区域拓展目标、品牌发展目标、中高档产品发展目标可能都会游离于他们的管理之外。二是公司的平台管理人员不了解市场，即使有很多的管理工具与报表，无目的的让一线按公司管理体系来上交文件，却难以实现真正的管理实效。
每月大区经理好不容易回来一趟的营销管理会议，将销售工作进行管理安排，可是感觉总是达不到预想效果。
营销管理体系到底该如何建设呢？
营销管理的本质
很多中小型企业的老总们认为管理没有什么用，认为太多繁文缛节与过程，抵制了创意与主观能动性的发挥，所以，他们排斥流程、制度、表格等。其实，现实当中，管理与经营是企业的二大主题，只是很多企业的管理运用过程中，自觉不自觉地让经营服务于管理，所以，最后都被管理所累，经营业绩又没有被提升上来，从而对管理失去信心！
而真正的管理，应该是，服从于经营（当然，经营最重要的工作就是营销工作）！也就是说，企业的目的，应是将经营搞好，在将经营搞好的过程中，需要管理手段切入；而不是企业的最终目的，是将管理搞好，所以，经营（如营销各项工作）工作要屈就于管理制度、流程、表格工具等等。
营销管理的本质：提高业绩，并且是可持续性的提高业绩。
内部管理的本质：进行内部工作的制度化、流程化、考核化、标准化等，使企业内部运行更规范、可控等。更加有利于计划、组织、指挥、协调、控制。
有了此种认识，知道了经营与管理在企业中的关系，了解了营销管理与内部管理的一些不同，刘总豁然开朗，对公司的营销体系构建进行了如下内容的调整。
目标管理
刘总首先针对规划中的年度目标，进行了销售目标、市场目标、竞争目标、财务目标、区域目标等的分解。
目标管理，对一线来讲，有具体目标可实施，而不只是要结果。对于公司管理层来讲，则能针对性制定管理工具。
太多企业将一些数字当作业绩目标，如年度销售额要达100个亿，要做2000家终端店，要达成38%的市场份额等等。其实，这些，如果没有分解成一线最基层员工的具体工作，即每个时间、每个区域、每个产品、每个客户该具体做些什么样的工作，基本上这只是一串数字而已！
刘总此次将销售目标进行了每天、每个客户、每个产品、每个业务人员、每个区域、每个新品的分解！也就是说，他将自己的年度业绩目标（数字）分解成了一个一个单元的工作，这每个工作单元汇总起来，就是他的总体目标。原来在制定目标时，都是由一线自己去分解的，结果发现，如果是一个总体数字，他们很难自己分解得细致到每个行动，要么就是一个月过了大半月了工作才完成不到30%，要么工作就全部压在主管身上！
同理，刘总还将市场目标（如市场占有率）、竞争目标（如在某个具体指标上超越对手，成为市场第一等）、财务目标（费用、毛利值等）、区域目标（如哪个是重点投入市场并且有重点投入等）进行了每天、每个客户、每个产品、每个业务人员、每个新品的分解。使得一线业务人员知道自己每个动作都与公司总体目标关联着，自己每个月的业绩要靠这些细化的目标累积完成才可能实现！
国际大公司为什么能够长盛不衰，即使业务遍及全球二百个以上的国家，公司的战略目标还能达成，就是因为一线员工每天的工作目标是与其全球的战略目标能对接的。也即每个员工的每一项工作基本上都是直指公司的战略目标，其工作目标只是公司的战略目标的分解。有个这个目标分解，公司的战略目标能不实现吗？
闭环管理
刘总认为：整个营销管理就像是一个圆，目标管理只是营销管理这个圆的起始点，一线营销人员的工作，就像沿着一个圆的轨迹进行在管理制度下的主观能动性操作，但最终一定要回到圆的起始点。回到了起始点，说明，任务完成了，取得了效果。即使没有回到起始点，即没完成目标，也要分析到没回到原点即完成任务的原因，便于下个月改进。这就是闭环管理的道理。
经过与多企业高层沟通发现，老板其实最担心就是活动执行后，没人回馈效果。都说企业的执行力存在问题。其实，督导与跟进非常重要。在这个闭环管理中，一线主管和内部管理部门的人员，应随时针对一线人员的过程表现，随时进行督导、纠正和帮扶。很多时候执行不到位，是因为没有跟踪一线人员的过程。而真正到要结果时，由于过程中没有改善，业绩没完成，为时已晚。
刘总于是从年初开始，便对应目标，建立了较完善的督导机制：一线人员当天用短信、电话随时进行工作汇报，一周用尽量精简但能反映实绩的表格进行汇报，内部管理人员固定时间进行数据分析将数据交由主管外，一定跟踪主管处理结果，公司内部管理部门经理，每月一次进行市场走访，了解市场信息，进行现场支持。。。。。。
现场管理
从来没有哪个企业的营销管理需要现场管理这个环节。营销的现场管理与生产的现场管理一样，需要现场督导。
由于市场竞争、营销环境的不一致，在营销过程中，存在很多需要现场处理的事情，如竞争策略、新品政策、陈列措施、压货手段等等。 刘总确定了现场管理措施：一线主管每周都必须有至少四天下一线市场进行传帮带；公司每月的月度营销工作会议轮回在各区域现场开；设定新的现场整改工作单，每月一线主管至少有四个现场整改工作内容来改进一线工作；各级人员一线工作时间都有严格要求，让营销组织真正建立在市场上。
很多国际一流大公司的营销工作做得如此细致与令人尊敬，其最重要的手段之一就是现场管理。可口可乐公司的装瓶厂总经理，在做好年度预算后，其主要工作之一，就是可以开着他的车，不断的在一线服务一线业务人员，作为一线工作的坚强后盾，现场解决问题。
电子化或软件管理
很多企业喜欢用手工报表来管理。可是，报表在营销管理中，最容易造假。为什么，这么复杂的一线，随便写几个数字，你没法查！即使去查，情况可能又变了！
在营销渠道下沉、精细化运作的大潮下，越来越多的企业服务于终端，进行规划化运作与标准化拜访，企业的销售模式一下子从原来一个地区服务一或几个经销商到服务成百上升的终端店，管理难度一下大了起来。
只有销售管理的电子化或软件系统才能解决这个问题。电子化，使很多数据收集上来后，可以进行分析与决策，软件系统则是将电子化管理更上了一个档次，可使营销数据、信息更多更好地为决策服务。
启示
一．总则
为加强公司办公事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高行政管理水平和工作效率，使公司各项行政工作有章可循，照章办事，特制订本制度。
本规定所指公司办公事务管理包括办公用品申领和使用管理、会议制度、公章使用制度、文件收发制度、食堂管理制度、员工宿舍管理制度及其它等。
二．办公用品申领和使用管理
1.采购
1.1各部门及分公司按照公司规定提交采购申请，审批后，由后勤管理部统一采购；
1.2每月5日前各部门及分公司提交本月所需办公用品采购申请；
1.3办公用品一律由总公司后勤管理部统一管理。
2.领用
2.1每月10前后勤管理部将审核通过的采购用品统一发放；
2.2后勤管理部做好办公用品发放登记，各部门及分公司做好各自领用登记。
3.使用
3.1办公用品领用坚持“节约开支、合理使用”的方针；
3.2所有人员对办公用品必须爱护、勤俭节约、杜绝浪费，努力降低消耗；
3.3字笔、油笔要爱护外壳，使用完后更换笔芯；
3.4提倡无纸化办公，节约用纸，避免浪费，提倡办公室用纸的再利用；
3.5后勤管理部每月清理和核对库存物品与对账薄是否一致；
3.6耐用和高档办公用品受损报废，应交回总公司后勤管理部，不得擅自处理；
3.7对于需要处理的物品，经需报公司总经理同意。
3.8严禁虚报冒领，低价购入，高价入账，账务不符，发现弄虚作假等违纪行为的扣除当月工资，情节严重者给予开除，并扣除当月工资。
三．会议制度
1.会议类型 公司会议包括早会、月度会议及职工大会。
1.1早会：每天早上上班前安排当天工作任务的简短会议、
1.2例会： 公司例会为总经理定期主持召开的汇报、研究工作会议。参加会议人员为分公司经理、部门经理及销售。主要是听取各部门工作汇报，集体研究工作方案。例会一般在月底或月初召开。
1.3职工大会 公司职工大会一般在安排部署中的工作事项、节假日活动、需要对职工通报重大工作调整时召开。公司决定召开职工大会后，要设法通知到所有职工到会。
2.会议准备和开会要求
2.1公司决定召开例会、职工大会，需提前一天将开会时间、地点、内容、需准备的资料通知到参会人员；
2.2与会人员接到参加会议的通知后，要按要求做好准备，不迟到延误；参加公司会议人员无特殊不能请假，如请假需总经理批准；
2.3参会人员要做好会议记录，应知无不言，集思广义，一经会议决定之事，应按期完成。
2.4参会人员必须将手机调成静音状态或关机，不得因任何原因，影响会议正常进行。
2.5后勤管理部内勤需做好《会议纪要》，未经批准不得外传。
四．公章使用制度
1.公章由财务部负责管理，未经总经理批准不得随意交由他人管理。因故需临时交接，须经总经理批准并严格办理交接手续；
2.因工作需要使用公章时，需经直接主管同意后，填写《公章使用登记表》，注明：部门、使用人、使用日期、事由、批准人；
介绍信及身份证明，须经办公室主管审核后，方可盖章，以备查。
3.对加盖公章的材料，应注意落款单位必须与印章一致，用印位置恰当，字组端正，图形清晰；
4.公章禁止带出院外使用，如因特殊需要，必须经总经理批准。
5.公章管理人员必须认真负责，严格遵章守纪，秉公办事。妥善保管公章，不得随意乱放。下班时间和节假日期间应采取防盗措施。
6.公章一律不得用于空白介绍信、空白纸张、空白单据；
7.盖章后出现的意外情况由批准人负责，如公章管理人员违规盖章造成的后果由直接责任人负责。
五．文件收发制度
1.公司文件由指定的拟稿人拟稿，属公司文件由后勤管理部拟稿。文件形成后，由总经理签发；
2.属于机密的文件，核稿人应该注“公司机密 严禁泄露”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送；
3.文件由办公室负责校对、报送。送件人应把文件内容、日期、部门、接件人等事项清楚，并报告结果。
4.经签发的文件原稿由后由办公室统一存档。
5.外来的文件由办公室专人负责签收。签收人应于接件当日即按文件的要求报送给有关部门，不得积压迟误，属急件的，应在接件后即时报送。
六．计算机网络管理制度
1.公司员工应遵守公司的保密规定，输入电脑的信息属公司机密，未经批准不准向任何人提供、泄漏。
2.公司员工必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决策提供信息资料。采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。
3. 信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。任何人不得将信息载体带出电脑室。
4.公司员工应爱护各种设备，降低消耗、费用。对各种设备应按规范要求操作、保养。发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
5.计算机是办公、查阅业务信息，严禁游览不健康资料，严禁上班时间玩游戏、炒股票、网上聊天，核查落实由办公室负责，查到一人次罚款50元，并通报批评。
6.计算机设备应由专业人员操作、使用。禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设备损坏的应照价赔偿。
7.下班后关闭计算机及电源，最后离开办公室人员检查办公设备是否关闭。
七．食堂管理制度
1.目的
为了规范公司的食堂管理工作，共同营造一个卫生、美观、优雅有序的用餐环境，加强员工食堂卫生管理，确保员工饮食卫生，特制定本制度。
2.适用范围
适用于公司全体在食堂工作与就餐的人员。
3.管理部门及职责
3.1办公室
3.1.1办公室为公司食堂的直接管理部门，负责食堂的日常管理工作，确保食堂工作每日有序进行；
3.1.2日常管理工作内容为：食堂采买、日常开支的控制；监督食堂人员工作，反馈员工意见，协调处理双方的关系及建议等。
3.2厨师
3.2.1负责对饭菜烹饪的相关具体操作，烹饪饭菜的原料要新鲜、卫生，做到不用过期变质的食品，烹饪饭菜要烧熟煮透，以免食物中毒事件的发生；
3.2.2制作过程及刀、墩、案板、盆、碗及其他盛器、筐、水池、抹布和冰箱等工具要严格做到生熟分开，售饭时要用工具销售直接入口食品；
3.2.3负责厨房、餐厅及食堂周边的卫生打扫和清洁;
3.2.4食堂工作人员下班前，要关好门窗，检查各类电源开关、液化气等设备是否关闭。
3.3就餐时间
中餐：12:00-12:30
晚餐：19:00-19:30
3.4食堂采购和报销
3.4.1采购员应本着质优价廉、货比三家的原则选择每日菜品、副食品等物资的供应商，采购的物品应保证新鲜、安全；
3.4.2每天将采购的物品登记在采购明细单上，并做出统计。
八．员工宿舍管理制度
1.本公司提供员工宿舍系现人尚在公司服务为条件，倘若员工离职（包括自动离职、免职、解职等）时，对宿舍的使用权当然终止。届时该员工应于离职日起，迁离宿舍，不得借故拖延或要求任何补偿。
2.有下列情况之一者应通知办公室：
2.1违反宿舍管理规则，情节重大者；
2.2宿舍内有不法行为或外来灾害时；
2.3员工身体不适应负责照顾、病情重大者应通知其亲友及主管并送医院。
3.员工对所住宿舍应尽管理责任，不得随意改造或变更房舍。
4.爱护宿舍现有的器具设施。如疏于管理或恶意破坏，由现住人员负担修理费或赔偿费，并视情节轻重论处。
5住宿人员应遵守下列规则：
5.1服从管理，爱护宿舍设施；
5.2室内禁止烧煮烹饪或私自接配电线和电器；
5.3室内不得使用或存放危险及违禁品；
5.4保持室内卫生、不得随地吐痰、乱扔烟头、瓜果纸屑等；
5.5个人暖被、床垫、床单起床后须整齐铺平；
中图分类号：G203文献标识码： A 文章编号：
在实施企业战略发展的过程中，“人才发展”无疑是企业发展的瓶颈。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。在一个企业中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，这就是人力资源的管理。解决了人才发展问题，企业的发展才有可能快速地发展，不断取得新的突破；只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。
“以人为本”的现代管理理论的提出，对解决企业人才发展问题，对企业的人力资源战略管理的创新，对企业的快速发展具有不可估量的作用。“以人为本”是理论的价值取向，彰显了社会进步与发展的价值判断。[1]在新时代具有全新的内涵，就是从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，最终实现人的全面发展。以人为本，加强企业的的人力资源战略管理措施具体体现在以下几个方面：1）提升企业人力资源管理水平，全面履行企业赋予人力资源管理部门战略执行、管理专家、员工激励者等重要职能。
从某种意义上讲，管理的本质是人力资源的管理，企业应强化人力资源管理部门的管理职责，把管理人员发现和培养人才作为对其年度考核的指标之一。
提升人力资源管理水平，要注意处理好人力资源部门和其他经营管理部门的关系。各部门管理人员必须深刻地明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。人力资源管理部门根据企业制定的发展目标后，要在此基础上必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细地描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或企业业务发展需要本部门经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。
2）制定各岗位员工职责，细化考核目标，以可量化的明确的工作业绩作为管理岗位是否胜任的标准，减少用人的随意性，形成“庸者下，能者上”的用人机制。
企业应建立适合企业发展的管理模式和管理办法，在员工的岗位职责和考核标准方面，应有配套的成熟模式得以应用，尤其注意在基础管理岗位上，更应细化考核目标，尽量摈弃一些不完善的地方，制定统一的全优质量管理文件。有的零售企业，对员工考核采用的是统一的月度和年度考核表，从员工考勤、劳动纪律、任务完成情况等方面对员工进行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上过于笼统，应结合各岗位加以细化。比如对柜组负责人的考核，应把本柜组销售计划的完成情况作为第一指标的基础上，再加入其他考核标准。对柜组第二责任人（有的零售企业称之为实物负责人）的培养，商品管理员或营业员工作能力的提升等等；行政管理岗位的考核标准，要加入日常具体负责的工作内容，如内外宣传、文化活动的组织、庶务及资产管理等等。总体来说，不同岗位的考核标准应在统一标准的基础上加以细化，结合日常的重点工作加以完善，这样的考核标准更有说服力，能为企业形成“庸者下，能者上”的用人机制。
3）多渠道引进人才，外部引进和内部培养并重；建立企业独立的人才储备库。
当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。不同的行业对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系，最大限度地引进人才，广泛开辟各种渠道，综合运用报纸、电视等媒体，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。
当然，人才的内部培养对于企业发展来说，更是举足轻重。在竞争尤为激烈的今天，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危机给部分企业的发展带来了不利的影响，辨证的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力资源，可以供企业选择。所以，一些抓住了机会的企业，在2009年度加大了人力资源培养和储备力度，内外并举，建立企业独立的人力资源库，有效保证了企业的发展中人才不会断层，为企业各部门及人员流动提供充分的人力资源，这些企业在2010年出现的用工荒中，才能处变不惊，一如既往的按照既定的路线发展。
4）以人为本，建立高效畅捷的沟通渠道；开辟企业BBS论坛，建立明确的员工申诉和信息渠道，能把一些问题在萌芽的状态下及时暴露出来，予以解决，避免发生一些无法补救的后果。
营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在这方面，很多规范的企业给了我们诸多的启示和借得借鉴的经验。如：增设员工管理专员；吹风会；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；员工可以直接进行的申述渠道；BBS论坛；企业的信息渠道等。
在一些日常工作中，企业有关负责人除了听取部门负责人工作汇报外，还可以通过开辟其他新渠道了解员工的心声和想法，有很多问题和矛盾的发生，可能会因为投诉渠道的畅捷而及时暴露，然后被及时解决，避免对企业的经营和管理造成不利的影响。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工能够实事求是地反映其真实的想法，企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。
5）综合运用企业文化、发展机会、薪资、福利等各项资源，充分调动员工积极性，合理使用人才，做到人尽其才，才尽其用。
企业在发展的过程中都会形成一套相对完备的企业文化，是凝聚企业全体人员共同奋斗的精神纽带，企业的利益与员工的利益是相一致的，并有着共同的目标。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失，需要人力资源管理部门充分运用薪资、福利等各项资源，强化对人才的凝聚和管理。
一般来讲，企业的薪酬制度是由基本工资和考核工资组合而成，这对于充分调动员工工作积极性，有着积极的意义。但对于零售行业来说，人力资源成本的高低对企业经营销售及发展质量，有着直接的影响，所以，在此基础上，还应重视员工的发展和感情两个因素。人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求，所谓“得人心者得天下”。可以根据企业发展的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激励和约束机制。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。
企业在激励机制方面，有相当多的方法可予以实施，如：评选资深员工、星级员工、优秀员工、董事长/总经理特别奖、双创积极分子等，目前应注意的是，在评选过程中要依据严格的考核标准，做到公正、公开和公平。在约束机制方面，企业也建立了较为完备的企业文化和规章制度。随着企业规模的逐步扩大，各部门上环节为下环节的服务意识日益凸显，在完善约束机制的同时，目前应加大上环节服务意识的完善，不断提升企业经营效益，最大限度地调动员工工作积极性和主动性。
商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。
