发布时间：2022-07-20 06:08:59
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的国际工程管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
合作伙伴关系并不是改变原契约的内容和各方责任、义务的承担以及权力的分配，而是用一种新的管理方式去弱化分明的壁垒关系和对抗思维，加强全过程的合作，降低各方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和达到一个既定的目标和结果。
本文将聚焦国际工程中的总承包商。重点对以总承包商为中心的可能形成的各种合作伙伴关系进行分析和论述。
一、 建立合作伙伴关系的原则
1. 优势互补原则
合作各方都必须具有明显的优势和独特的专长，合作的目的就是以彼之长补己之短。就建筑施工企业而言，这些优势包括：
管理优势
指有足够的高质素的各类管理人才，有科学而严密的管理体系和规章制度，有在同行中占优势并被社会公认的一流管理水平等。
市场优势
市场的力量，就是汰弱留强。一个在市场上(或在某一个专项方面)占有较多份额的建筑企业，不仅说明其本身具有较强的竞争力，而且还可以由市场占有率衍生出市场形象和市场地位方面的主导地位。
资金优势
同金融机构有良好的长期的合作关系，可以得到长期的支持，加上企业本身健全的财务管理，拥有较健康和较充足的流动资金。
专业技术优势
指在建筑施工领域的某一项或某几项，比如隧道施工、深基础施工、桥梁施工等方面具有市场领先地位的施工手段和专门技术。
人才优势
指在各专业类别方面，具有或储备相当数量的中、高级专业技术人才和管理人才，更重要的是，这些人才均经过本专业长期工作实践，具有较丰富的实践经验，能满足和适应各类工程项目的需要。
当然，任何一个建筑施工企业都不可能同时具有各个方面的优势，所以优势互补，就创造了彼此合作的基础和条件；同样，一个无任何明显优势的建筑企业，被选择为合作伙伴的机会是十分渺茫的。
2. 互惠原则
合作的目的是合作者利用各自的优势和强项，组成一个新的更强的竞争实体，增强在市场上的竞争力，创造更高的利润。组成合作伙伴关系之后，各方均必须充分认识到，一切利益都是共同拥有的，一切风险都需共同承担，所以在企业形象的提升、企业综合能力的增强、利益的获得等方面都必须惠及各方，做到公平、公正。
3. 自愿原则
合作的各方对彼此的优势、劣势进行充分详细的评估、分析、对比以后，确定1―3家合作对象，并将合作伙伴分优先级进行排列，进行几轮的对话和商讨，一般均可选择成功。最后确定的合作对象，对彼此的优势与弱势有充分的了解和认识，必须在自愿的原则下组成合作伙伴关系。所谓“强扭的瓜不甜”，勉强走到一起，不可能达到理想的效果。
4. 诚信原则
合作伙伴各方的“诚信”是指对彼方的信任和坦诚。更主要的是在今后的合作过程中，严格履行做出的承诺。“诚信”是一个很人性化的概念，所以，合作伙伴的“诚信”，主要表现在合作各方领导者个人的行为、品德和涵养。“诚信”是一切成功商业行为的营养品和催化剂。
二、伙伴关系的内容和形式
就国际工程管理范畴而言，伙伴关系分为战略型、策略型、互惠型。
1. 战略型
战略型，即战略合作伙伴关系。建立这种关系的基础是合作各方必须具有对方不具有的明显优势，包括管理优势、资金优势、市场优势、人才优势、专业技术优势等，这样彼此才能形成吸引力。合作各方根据自身的优势和劣势经过详细分析和评估以后，寻找可以优势互补的合作者组成战略合作伙伴，以提高竞争优势，去攻占市场目标，达到理想的经营目的。战略型伙伴合作关系具有长期性的特点，根据经验，这种关系可以维持多年。
战略合作伙伴关系的配对和形成可以在：
(1) 总承包商与投资者之间形成
一个大型的物业发展项目(尤其是大型商业项目)和基建项目，建造费占去总成本的一半或以上，由于这些项目规模大、施工技术要求高，必须由管理水平高、施工技术强、人才质量佳、社会信誉好的大型建筑企业去承担，以保证项目质量，增强投资效益。为了增加竞争实力，投资者一般在事前选择一家建筑企业作为总承包商参与竞争。有时侯，政府推出一项大型的发展计划，由于资金投入很大(数十亿元或上百亿元)，考虑建成后的经营管理问题，出于分散投资风险和经营风险的考量，政府会邀请策略投资者共同发展这个项目甚至发展完成以后经营这个项目。政府在邀请文件中会要求投资者事先选定一个建筑公司作为总承包商，这个总承包商必须经政府同意和确认。一些大型建筑企业把获得这种大型建设项目的总承包作为主要的竞争目标，以优惠条件去寻找和说服投资者事前组成战略联盟。在经过各方的互相对比选择之后，组成战略联盟共同参与竞争。例如：香港“太古集团”在金钟发展的“太古广场(1 ―3期)”在鱼则 鱼涌（Causeway Bay）发展的太古坊等项目以“金门建筑”组成合作伙伴并作为总承包商，“新世界”为首的财团发展的香港会议展览一期和二期联合总承包商“协兴建筑”组成合作伙伴。
(2) 总承包商之间形成
对一些大型和特大型工程项目，往往任何一家大型建筑财团都难以单独承接到。主要是由于这样的项目流动资金占用量大，专业技术的类型多，经营风险大，对专业人才不但要求高，而且需要量也很大。于是一些大型建筑财团，按优势互补和双方自愿的原则组成战略联盟，在一个比较长的时期共同竞投一些特大型项目。例如，20世纪90年代，香港推出机场核心工程计划，其中仅大型土木工程总投资额就达1200亿港元以上。这些项目中以抽砂填海为主要内容的大型海事工程所占的比例很大，而当时世界上只有荷兰的三至四家海事工程公司具有承担这些海事工程的能力。于是，一些建筑财团就分别同这些公司进行战略联营参与项目竞争。国际上，著名的建筑财团之间彼此组成联营体去共同竞投工程项目是一种常见的做法。
(3)总承包商与专业公司之间形成
由于建筑市场的波动和社会资源的变化，在不同的时期，建筑市场对社会资源需求量也会相应发生变化和波动，就形成在一个时期，对某些专业技术，建筑材料，机械设备，专门人才的需求量过分集中和紧俏，扯高经营成本和管理成本。在这种形势下，一些大型建筑财团就寻找一些当时紧俏行业和资源组成战略联盟，增强竞争优势去参与市场竞争，以期达到理想的结果和目标。例如，在1996― 2004年，“香港九广铁路公司”先后推出西部铁路工程和马鞍山铁路工程项目，这些工程的基础工程90%以上的设计是钻孔桩(Bored Pile)，而且这部分的费用占去工程总价的20% - 50%，在香港建筑市场上这方面的资源和专业公司需求量一时间缺口达2 ―3倍，造价一时飙升。于是，促成了香港本地的一些大型建筑财团与本地或外地的一些基础公司组成战略联营体，去参与市场竞争。1998年，香港政府推出积极进取的房屋政策，提出每年建造公屋8.5万个住宅单位的宏大目标，而这些公屋的设计主体结构均为预制钢筋混凝土外墙(Pre-cast Concrete Facade Wall)、楼梯，由现场组装并现场由混凝土浇注接口的办法。一时间专门生产预制钢筋混凝土构件的工厂和专业公司又成热门行业，价格按几倍的幅度上升，于是香港本地的一些大型建筑财团，又用各种方式同这些专业公司组成战略联营，以增强自身的竞争力。
2. 策略型
甲方(投资人)如果是政府时，项目投资花用的是纳税人的钱，所以政府在决策过程中必须严格遵循公开、公平、公正和兼顾效益的原则。必须通过公开招标的方式确定总承包商，而执行合约的过程往往也相对硬性和机械。在这种情况下，甲、乙双方合作伙伴关系的建立，只能采用策略型合作伙伴关系。
策略型合作伙伴关系就是合约签订以后，为改善甲、乙双方之间没完没了的争拗(索赔)和彼此间的对抗气氛，而建立的一种强制性沟通方法。由共同聘请的协调人(Facilitator)安排召开一个高层参与的非正式会议，确立双方认同的需沟通的项目目标(如改善效率、减低成本、保证盈利和施工质量、快速施工、准时完工、分担风险、优化设计、减少法律诉讼费等)，相应纠纷/困难的快速解决程序，以及可以量化的改善措施。在此基础上制定一个，由各方高层及主要人员确认及签署后实施，并推展到日常项目管理的过程。这种合作伙伴方法因高层压力关系而使合约各方的沟通比较畅顺，工程进行过程中的困难和问题均会受到重视和关注，解决和处理也就比较及时和顺利。但这种合作伙伴关系，第一不能凌驾原合约的规限和机制，第二不可以保证没有索赔的个案发生，第三所签订的虽不是原合约的一部分，但它具有诚信和道德的约束力。
3. 互惠型
投资人(甲方)如是私人企业或半官方半私人企业，他们在决策时只考虑自身利益最大化，而省略了决策过程中复杂费时的程序，如招标、评标、定标等，以节约管理成本。甲方将会主动去物色一家或两家建筑企业作为总承包商，这样的建筑企业一般同甲方有较长期的商业往来，彼此之间信任度高。经过双方多次协商，由双方共同确定一个成本价。在此基础上，甲方同意：
* 在成本价上加一双方同意的百分比作为乙方的管理费和利润(Cost plus Fixed Fee)；
* 在原合约规定和图则标明以外的工程内容，甲方承诺实报实销；
*共同承担，“共同”的含义一般是各自一半，也可事先约定双方各自承担的百分比。
互惠型合作的争执点是：
* 成本价的确定，双方必须经过多次的磋商才可取得共识；
* 合约外项目发生后的工程数量的确定和价格确定，要经过多次的商议和讨价还价才能确定；
* 风险概念的厘定和风险费用的计算。
互惠型合作的的好处是：
* 双方实现互利互惠。甲方省去一定的管理成本，争取了时间，较快实现投资效益；乙方同样省去了一定的管理成本，相对参与社会公开竞争竞投的项目有较好的成本效益。
* 减少了施工过程中的争拗；
* 双方关系和谐，易于管理和协调；
* 责任明确，易于实现目标。
三、 合作伙伴关系的特点
1. 长期性
合作伙伴关系不可以今天成明天废，只有长期经营和培育才可显示其作用。为了真诚合作，合作各方均需贡献自己公司在管理、技术等方面的特长和优势。首先，这种优势互相渗透和融合，时间越长，越能够充分体现其较强的实力和竞争优势；其次，公司的这种优势也是公司核心竞争力的一部分，如果短期内公开贡献给对方，不仅得不到应有的回报和利益，还会泄露机密，失去合作中的对等地位，这是十分不明智的。有鉴于此，尤其是战略型的合作伙伴关系，合作伙伴各方在一些规模大、专业技术强的工程项目上的合作均会较长期。
2. 排他性
由于合作伙伴关系的建立，一般都是强强联合，优势互补，合作各方为了保守自己的商业秘密并在合作联营体中某一方面的绝对优势，均有排他性的承诺。
* 在已组成的合作伙伴组合中，既不容许新的伙伴加入进来，现有伙伴也不可以加到另外的合作伙伴组合中去，即：既不进来，亦不出去的原则。
*在一个较长时间内，凡竞投相同专业类型的工程项目(如海港工程，隧道工程，架空桥梁工程等)，合作伙伴只可以用原组合去参与竞投，不可以另行组织新的合作伙伴联营，即唯一性原则。
* 合作伙伴各方均有自己专门的技术强项，其他竞争对手会千方百计地要求就这方面的专门技术同自己单项合作，包括提供施工策划、技术方案、计价等，但在合作伙伴关系确立后，合作伙伴各方就不可以向合作伙伴组合以外的任何竞争实体提供这方面的协助和服务，即排他性原则。
3. 灵活性
在国际工程管理领域，合作伙伴关系的组合和形成，虽具有长期性和排他性的特点，但任何经营者也不会完全用一种模式，一种选择去参与社会竞争，内外因素都在不断变化，只有保持一定的多样性才能够适应与生存，因此灵活性就是合作伙伴关系的另一特点，所谓灵活性就是：
* 合作伙伴各方事前约定在某一个特殊专业工程项目方面(如：隧道工程、海港工程等)进行长期合作，除此以外的工程项目，就各自灵活决策。
* 合作伙伴各方事前约定工程项目的规模到某一个水平(如总标价在10亿元或20亿元等)以上，不管工程内容和类别，大家就合伙联营，共同参与市场竞争，规模在规限以下的工程项目则各自灵活决策。
【关键词】投资；酒店；机电；安装；工程管理
国际品牌酒店特别是国际五星级酒店，装修豪华、设施齐全、环境舒适、管理规范，致力于为客人提供高品质的服务。酒店一旦开业，就得一年365天，每天24小时不间断的稳定运营，而酒店良好的机电设备系统是其可靠性、稳定性、舒适性的重要保障[1]。本文从投资控制、系统设计、招标采购、安装调试、运行维护角度进行探讨，将国际五星级酒店机电设备工程管理过程中的一些经验与大家分享。
1 投资控制
国际五星级酒店总投资一般包括土地成本、工程成本、试运营费用以及各种税费。根据各类成本得出投资概算，结合当地市场行情预估营运收支，得出投资回报率（一般为5%~10%）及投资回收期（一般为10~20年）。国际五星级酒店工程成本在目前价格水平下，按照单位建筑面积指标，约为10000~15000元/m2；按照单位客房指标，约为120~180万元/间。工程成本分为土建成本、装修成本、机电成本，其中土建成本约占30%，装修成本约占40%，机电成本约占30%。国际品牌星级酒店，一般由国内业主方投资，国际品牌酒店管理公司运营，在酒店正式开业前，酒店管理公司不投入资金，所有投资均由业主方提供。从酒店管理公司角度，为保证酒店开业后稳定运营，减少后期运营费用，不会顾及业主方开业前投资增大。从业主方角度，则需要控制成本与开业前投资，确保资金回笼及投资回收期，切忌一味满足国际品牌酒店管理公司要求而忽视自身投资控制。
2 系统设计
国际五星级酒店机电设备系统设计[2]，包括生活冷、热水供应系统，雨水、污废水及厨房废水排放系统，生活水处理系统，绿化水供应系统；空调系统，机械通风系统，锅炉及中央采暖热水系统，燃气系统；变配电系统，备用发电系统，照明系统，防雷接地系统；楼宇设备自控系统，酒店管理系统，安全防护系统，声光像系统，停车场管理系统，综合布线系统，无线对讲系统，卫星电视接收及有线电视系统；消防系统，人防系统，市政配套系统，气体燃料及燃油供应，电梯及电扶梯系统，厨房洗衣房设备系统等。
国际品牌酒店管理公司对上述机电系统均有其品牌设计标准，但其标准是全球通用标准，在进行机电系统设计时，应结合我国与当地政府要求及实地情况进行设计，不可机械地照搬国际品牌酒店设计标准进行设计，以免因与国家或当地政府要求相冲突而影响通过政府验收，以及增加不必要的成本。在酒店实际建设过程中，往往是主体结构及建筑已开始施工，装修及机电图仍在调整或绘制，酒店建设不可能待各专业施工图全部完美完成后才开始施工。为配合工程进度及室内装修设计与施工，机电系统施工图设计应分一、二次设计，一次施工图设计主要为系统图及干线干管图，用于配合结构、建筑施工预留预埋、设备招标采购及机电干线干管施工，二次施工图设计主要为对应室内装修设计，用于配合室内装修施工。
3 招标采购
国际五星级酒店招标与采购需制定可操作的合同架构体系，及根据里程碑计划制定招标计划表与采购计划表。机电设备系统合同架构制定时需考虑项目所处的地域实际情况、酒店项目的特点、当前酒店行业供应商和承包商状况。招标工作中需注意工作界面的划分，各专业工作的衔接，不能留工作死角。高星级酒店具有特殊要求，每个施工、供应合同都必须有保修期的工作安排。对于大宗机电设备、永久设备、市场竞争激烈设备，如发电机、电梯、中央空调主机、机械停车库等宜采用招标采购方式；对于所需设备或系统仅有唯一来源、特定供货商或无法进行质量和价格比较的设备，宜采用直接采购方式，以免时间的延误而造成花费更多的钱财，如国际品牌酒店管理系统；对于现货价值较小的标准设备及材料宜采用询价采购方式，通常在比较几家甚至上十家供货商报价的基础上选择性价比高的供货商，如电线电缆及各种管材。机电设备及系统的招标采购工作，是决定机电设备正常运转，酒店经营效益的关键所在，与酒店的各项评价指标息息相关，酒店建设管理人员在保证酒店机电系统稳定运转的同时，不花费不必要的费用，做到适时适量。
4 安装调试
国际五星级酒店机电设备安装过程，为保证合理工序及工期，应遵循机电洞口管线预留预埋、机电干管干线安装、机电吊顶平面布置与安装先后顺序。在施工的前期要综合建筑构架，对管线进行综合平衡，绘制剖面大样图，发送各个参建安装单位，必须严格按照大样图施工，绝对不允许单方面抢先施工、抢占空间。酒店管线交叉密集的区域主要有地下室设备房、地下车库车道、裙楼及塔楼客房层走廊与客梯厅。随着建筑信息模型（BIM）技术的发展与推广，如有条件可采用该技术进行设备房、走廊、客房等管线密集区域的管线综合，即从传统的二维剖面管线综合，转换到全仿真立体三维管线综合。这样既可合理有效地利用有限的建筑空间、美化管线布置，还能避免因为管线的交叉错杂和密集而引起的频繁拆改和重建[3]、节约工期与成本，以及为后期的维修提供方便。
机电设备调试，主要有单体调试、联动调试和负荷调试。在单体调试时应按照设备说明书、调试方案和操作方法进行指挥和操作，防止事故的发生。联动调试应按照设计要求全面投运，首尾衔接稳定，连续运行并达到规定时间。在联动调试完成后，设备处于完好备用状态，按照负荷调试方案规定进行操作，循序渐进，同时做好需要测定数据的记录，各项负荷调试控制指标达到要求，则机电设备系统安装与调试完成。
5 运行维护
确保机电设备的正常运行是星级酒店机电设备运行维护的第一要务。首先，在酒店机电设备采购、安装、调试过程中的材料设备说明书、施工验收文件、调试记录等资料应妥善归类、保管并全部移交酒店管理公司。其次，由于机电设备专业性较强，需招聘一批具有机电专业技能同时兼有管理才能的人才充实队伍，加大对机电专业人员的培养，定期培训，使管理和维修人才具有一定的岗位技术资格或实际应用技能，同时应注重从薪酬、荣誉、精神、职业发展等方面对机电管理人员进行激励。最后，由于机电设备的运行维护投入往往较大，应着力从控制运行成本的角度，加强对机电设备的管理。建立健全的机电设备使用和维修制度，明确各级责任制度（包括设备管理的范围、类别，设备的选型、编号、登记，备件及设备档案的管理，以及设备报废更新管理等）。正确使用设备，注重维修保养，设备的计划性维护保养是延长机电设备的使用年限及控制星级酒店运行成本的良好方法。
6 总结
综上所述，国际品牌高星级酒店机电设备建设及运行的管理工作比较复杂，只有把握好从酒店可行性研究到酒店开业各个环节的全过程管理及控制，才能在酒店机电设备系统建设及运行过程中少走弯路，较好地控制成本，按期按质建设及运行一间具有国际水准的星级酒店。
参考文献
[1]莫伸杰.建筑机电设备安装项目管理探讨[J].科技信息,2007(19):360.
[2]蒋隆.高端星级酒店机电深化设计介绍[J].安装,2010(10):35-37.
[3]卜志光.我国酒店机电安装技术发展与展望[J].中国房地产业,2011(03):431.
时间总是在悄无声息中流逝，眨眼间又到了年末。在这即将过去的一年里，在领导的悉心指导，同事的热心帮助下，自己在完善了知识结构的同时也丰富了项目管理的实践经验，现在就项目管理过程中几个重要环节，谈一下我个人的观点，希望与各位同行共同探讨。
一、 投标报价
在投标承包工程中，报价是投标的核心，报价正确与否直接关系到能否中标和中标后施工单位经济效益能否最大化，起着决定性的作用。
在报价时，对什么工程定价应高，什么工程定价应低，或在一个工程项目中，在总价无多大出入的情况下，对于哪些项目单价宜高，哪些项目单价宜低，都有一定的技巧。技巧运用的好与坏在一定程度上可以决定工程是否能达到效益的最大化，因此它是一个重要环节，应该严肃对待。
现在大多市政工程在投标过程中多采用不平衡报价法，以不超过栏标价为前提，这样以来对我们施工单位在投标报价方面提出更高的要求，下面是我在工作中总结几点浅谈，不谨完善，以此共勉：
对估计到以后会增加工程量的项目单价可提高；对工程量不可能变化或会减少的项目单价可降低。这样一来在踏勘现场时，造价人员必须到场，并且到工地现场要进行详细的观察，了解和分析，对照招标文件，在哪些地方很可能产生变更，变更数量是可能增大，还是可能减少，必须做到心中有数。以浐灞工地为例：合同量清单中，填方：合同量1564立方米
³,合同单价22.31元／m³(含税)；而我们在实际施工中完成填方工程为：38982m³,成本单价估算为22元╱m³,这样以来意味着完成工程量越大我们的亏损越大，加之业主支付比例偏小（合同量计价的60％）、变更不能及时计价支付，给我们在资金的运转方面造成严重压力；反之若投标报价时单价提高（高于成本+税金），则大相径庭，完成工程量越多，利润越高。
②图纸不明确或有错误的或者是在施工过程中会修改的项目单价可提高；工程内容说不清楚的单价可降低。这样做有利于以后的索赔。
③对于没有工程量，只填单价的项目（如土方中：挖淤泥、抛石挤淤中岩石等筹备用单价）其单价宜高，因为它不在投标总价之内，这样做既不影响投标总价，并且在以后发生时又可获利。
④暂定金额（预留金）的估计，分析它发生的因素可能性大，可高些，估计不一定发生可低些。但是，我认为以低为主。在这一点我与大家共同探讨。目前这种情况很少。
总之，投标报价是一项竞争，同时也是一门艺术。具体问题具体分析，才能实现利益的最大化。
二、成本控制
随着国际化大都市建设步伐的加快，给公路建筑市场带来了广阔的前景。各大施工企业纷纷云集，如何在激烈的市场竞争中生存和发展，是一个很值得研究并解决的问题，我就从工程成本控制方面谈以下几点看法。
1. 工程技术人员的成本管理责任。
①严格执行工程技术规范和标准，制定先进合理的施工方案，确保工程质量，降低工程成本，避免不必要的误工和返工。
②深入研究合同，努力增加工程收入。
③收集，整理变更及时报监理工程师审批，维护工程收入。
④根据工程实际情况，组织均衡施工，避免发生不必要的损失。
2. 材料人员的成本管理责任。
①材料采购和构件加工，要选择质高，价低的供应商。
②材料供应必须满足施工的需要，防止停工待料造成损失，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用率，严格控制材料消耗，做好余料的回收和利用。
3.机械管理人员的成本管理责任。
①根据工程特点，合理进行机械组合，提高机械利用率，减少机械费成本。
②严格执行机械维修保养制度，保证机械有良好的状态正常运转，提高机械作业效率，加快施工进度，严防各种机械不安全事故的发生。
4.安全管理人员的成本管理责任。
提高安全防范意识，加强安全学习和巡查制度，对容易出现不安全事故的施工环节，经常性进行安全教育，要有高度的责任心，敏锐的洞察力。严防各种不安全事故的发生。
工程成本控制是一个动态控制，也不是某一个人或某几个人的事，它需要我们大家共同的努力，以保证项目成本目标的实现。总之，工程成本控制，一方面，通过技术革新，科学管理，采用新材料，新工艺，新技术达到节能增效。一方面要通过加强管理控制支出，做到开源节流，勤俭节约。再就是要通过工程变更，索赔等进行增收。
三、加强变更与索赔的管理。
在公路工程施工过程中，不可避免的存在工程变更与索赔，变更与索赔的成功与否从很大程度上影响到工程项目的最终成本和利润，就变更与索赔事项我从以下几个方面谈几点看法；
①加强变更，索赔资料的收集和管理工作。
对业主发出正规的变更指令，索赔时较易处理。但施工过程中业主也会经常采用口头或暗示的方式下达变更的指令，这就需要我们提高警惕，必须在规定的时间内以书面的形式要求业主对其口头或暗示指令予以确认。做到发生索赔事件后，有据可依。
②严格按照索赔程序进行索赔。
详细阅读合同文件，合同中规定了提出索赔的程序及时限，我们一定要及时提交有关报告，要意识到及时准确的通知和合理的文件证明资料对索赔是否成功的重要性。
③善于发现有价值的变更事项。
详细阅读合同文件参考实际施工的现场条件、环境。能够提出有利于我们施工单位的变更议项。从而达到节约成本，增大利润。
综上所述，工程变更与索赔管理是一项复杂的，系统性很强的工作，它是合同管理的重要环节，是项目管理的重要内容，也是承包人获取利润的重要手段。四：项目负责人应具备高度责任心和良好的社交能力。
生产，生活中的每一件事情都是由人来运作完成的，所以生产经营活动也就是人的交流活动。作为一位合格的项目管理者，必须具备高度责任心和良好的社交能力。就拿我们经常合作的监理，业主等方方面面的关系来说，项目负责人必须要有责任把处理这种合同关系，当作一种个人感情来发展和经营。各方面人际关系处理的好坏程度，对工程生产，经营状况有很大的作用和影响，有可能对单位来说，还可能带来不菲的经济效益。
由何伯森教授主编的《工程项目管理的国际惯例》一书已于今年10月在中国建筑工业出版社出版。工程项目管理的国际惯例，是各国的建设行业，从政府到具体项目的实施者长期以来的经验和教训的总结，体现了建设行业管理的一般规律。
本书首先介绍了国际惯例的概念，讨论了国际惯例与法律、合同条款的关系，之后分章介绍了国际上工程项目的管理程序与模式；国际工程的合同管理；国际上各种高水平的合同条件；国际上工程项目的成本管理、进度管理、质量管理、安全管理和计算机辅助管理。
本书的特点是覆盖面宽、适用面广、结合实际、重视应用，比较详细地讨论了国际上六类十种工程项目管理模式及各方的风险，全面地介绍了美、英、日、澳、法、新六国以及港、台地区的工程项目管理情况和成本、进度、质量、安全管理的特点；既详细介绍了FIDICl999年版“新红皮书”及其内容中涉及成本、进度、质量、安全的条款，又将世界银行、非洲开发银行、亚洲开发银行等9家国际金融组织与FIDIC共同修订的2006年“多边银行协调版”与1999年版逐条对照，方便了各对外公司在国外遇到相关金融组织贷款项目时使用。书中还反映了国际上最新的发展趋势，如介绍了英国的NEC3和“PPC2000项目伙伴关系”合同文本以及国际上工程项目管理中应用的多种计算机软件。本书作者何伯森、王雪青、刘尔烈、陈章洪、吕广等教授和包晓春高级工程师均为高校的教授或企业的专家，他们多年来一直参与工程项目管理的研究、教学、咨询和实践，因而在各章中均结合国情进行了中外对比，提出了笔者的意见和建议。
本书是在建设部的课题“工程项目管理的国际惯例”研究报告基础上重新编写而成，由建设部原总工程师姚兵作序并向业内推荐。本书可供工程建设行业及政府部门、行业协会和企业的领导，以及业主，承包商，咨询、设计、监理、造价工程师，律师，以及财务、金融、保险等有关方面人员参考，并可作为各大学工程管理专业及其他工程类专业师生教学参考，也可作为企业培训教材。
本书定价68元。读者若需购买，可与出版社或天津大学管理学院王雷、杨文生联系，电话022-27407686，邮箱：yangwen-sheng@tju.edu.en。
关键词:国际工程 项目管理 流程 要点
对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 可行性研究 项目论证 - 合同评审 项目实施 项目后评价。
现就主要环节列述如下:
1.项目调研与可行性研究
企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。
调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。
2.项目论证
根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。
3.合同评审
企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。
4.项目实施
正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;
项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。
5.项目实施管理
项目实施过程中,主要有以下管理要点:
1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。
2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。
3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。
5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。
6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。
关键词：工程管理；项目管理；动态管理
中图分类号：F407.9
1.我国建筑工程管理的现状
就我国建筑工程行业而言，建筑行业仍处于建立现代企业制度的阶段，建筑工程项目管理工作的时间还比较短，理论层面也缺乏系统而专业的研究与探讨，以至于我国建筑工程管理的工作中存在大量的漏洞，无法与国际接轨。其表现主要如下：
1.1安全意识淡薄，安全机制难以保证
现实中大多数的勘察设计、施工、监理企业未建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系的监督机制，致使企业承包三方与工程总承包和项目管理相互脱节，各行其事，最终导致建筑工程管理的安全保证被大打折扣。从人员上看，我国建筑工程的施工队伍以农民工为主，其很难把握和认识安全与质量、进度、效益错综复杂的关系，当质量、效益、进度与安全管理工作发生矛盾时，往往选择安全让步的错误观念，进而留下了较大的施工安全隐患。
1.2管理体制不健全
管理体制不健全是一个很突出的问题，现实中我国大部分工程项目的管理部门都是被大量削减的，这虽然了节省人员开支，但造成管理部门和人员的残缺，导致难以满足工程管理中各项具体工作的要求。
1.3国家管理制度浮于表面，管理制度深入性不足
虽然随着我国工程管理的逐渐进步，我国中央和地方各级建筑行业主管部门逐渐加强了对建筑行业的监督与管理力度，并相继颁布和出台了一系列建筑工程管理文件和相关规定。但是建筑工程管理制度在下发到各建筑工程单位以后，大多变成一纸空文，其作用只是为了应付上级的检查，除此之外没有任何实际意义。建筑工程管理制度浮于表面、难以深入。
1.4缺乏现代化的管理
受建筑环境及传统建筑管理理念的影响，建筑工程管理从人员安排、到用于管理的设备投入等都远远滞后于其它商业、银行业等先进的现代化的管理。建筑工程项目管理方法与手段较为落后，大多数的设计、施丁、监理单位未建立系统的项目管理工作手册和工作程序，缺乏先进的工程项目管理计算机应用软件系统。
1.5质量责任关系不严谨，奖罚制度不明确。
建筑工程管理中，没有明确的确认个工作人员的责任，质量与责任挂钩不紧，造成工作人员责任感的淡薄，直接影响到工程的总体质量。同时，还缺乏健全奖罚制度，造成工作人员敷衍了事、潦草施工的心态。只有加强考核，制定严明的奖罚制度，切实落实该赏的赏，该罚的罚才能确保工程质量。
1.6项目管理人员素质普遍较低。
项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。
2全面提升我国建筑工程的总体管理水平的对策
2.1以新型建筑工程管理思路体系建立我国的建筑工程管理体系。与西方发达国家比较，我国的建筑工程管理体系还需要大幅度提高。新型建筑工程管理体系的建立。还需要充分借鉴国外先进的管理经验、理论、思路和方法，并且以实际的配合我国国情，对各方面资料和思路加以整理，制定一套符合我国发展特色的工程管理思路，为我国建筑工程的发展提供保障。
2.2加强建筑工程管理理念的创新发展。管理理念是工程管理的指导思想，是管理体系不可或缺的因素之一。在我国建筑行业，传统的管理理念仍然大占其风，这就意味着我国建筑行业的管理理念仍然以表层内容为主，缺乏实际效果和意义。
2.3实行动态施工质量监理制度。通过动态的施工质量监理，可以及时掌握施工进度、发现并反馈质量问题，有效的控制施工中出现的质量问题。动态施工监理要求相关工作人员要常驻施工现场，并深入施工项目中及时观测、记录施工进度，并发现施工隐患。一旦发现相关的安全隐患，则要及时反馈，与施工单位人员取得联系，制定对策，把隐患带来的进度耽误以及经济风险降到最低。
2.4分级对施工人员进行管理与培训，提高人员素质。建筑业是一支劳动密集型的行业，建筑施工人员技术技能的高低直接影响到工程的质量，加强对施工人员的管理与培训具有重要的意义。但是建筑施工人员数额庞大，整体素质较低，且年龄、文化、技术水平良莠不齐，结构层次也不尽合理，相差甚多，无疑为强化其知识技能的实施带来了难度。为每个级别的施工人员量身制定科学、合理的培训计划和目标很有必要。建筑企业也可以设立专门的人员素质培训部，专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训，并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略，以工作的效率和质量为标准进行奖罚，促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。并且我国存在着重工程技术人员，轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。
2.5将安全管理制度的制定与执行落到实处。建筑工程安全管理制度的制定与执行包括两个层面：其一，各级政府及建筑主管部门要积极履行监督职责，对建筑单位的安全生产、安全管理进行实时监控，使安全管理有法可依。其二，建筑单位自身要制定完善的安全保障制度，使安全管理有章可循，并切实落实到施工之中。同时还要配备相关的安全设施和用品，做到防患于未然。此外，还要加强安全意识教育的普及与宣传，以及传授安全设施使用办法，并且加大力度培训使得一旦发生事故危险，要确保施工员能尽可能的保全自身安全的同时把工程的损失降到最低水平。
2.6加强项目管理的国际化水平和信息化水平。 随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融人全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。许多项目要通过国际招标，咨询或BOT方式运作。企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。而在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。
参考文献
[1]王文忠.建筑工程管理现状和改进[J].消费导刊，2008，（15）.
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
关键词：输变电工程；总承包；物资管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
随着我国经济的发展，各行各业工程建设越来越快，传统的基建模式由于在建各方相互推诱或脱节导致效率低、工程质量差。目前很多的工程项目采用总承包模式（EPC），工程建设项目所构建的输变电设备物联网为电力物联网的发展迈出了坚实的一步，是智能电网的网络属性的丰富和拓展，也是满足高效、经济、安全、可靠和互动的智能电网的内在要求。在输变电工程施工中，物资管理具有重要的意义，它有利于降低电力企业的生产成本，从根本上保证了工程施工质量。
1 采购管理
采购管理涉及招标、签订合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、进场复检、施工及运行中的现场技术服务等环节。大型设备的采购管理与工程项目的质量、工期及造价管理息息相关，是整个工程中至关重要的一个环节。该环节中包含以下几个关键节点：
1.1 采购形式与质量控制 总承包商重点控制主要设备、大宗材料的采购，对于施工现场低价值零星材料的采购，可通过分包合同由供应商负责采购。通过资格审查区分供应商，运用信息手段构建供应商信息库，对供应商的行业资质、信誉、技术实力、售后条件以及对同类工程的履约情况进行全面调研，根据工程需求精确“定位”出合适的供应商。
1.2 供应商的选择和管理 在采购环节，选择一家不合格的供应商，对工程质量、工期以及整体造价所带来的不利影响不言而喻，所以为了在保证产品质量的前提下进一步降低采购成本，按照业主要求顺利交工，采购时一定要严格筛选供应商。
1.3 建立物资供应商管理体系 供应商管理体系主要分为评价准入体系和档案管理体系（包括：供应商目录、历史价格库、供应商基本资质、物资采购分承包方年度评审）两个部分。目前，我们已经形成一个供应商考察─评价─审批─准入、档案化管理以及询价供应商确定等一系列较为完善的管理体系“采购分包方管理办法”，做到了对供应商进行动态管理。
2 工程物资采购具有相当的重要性和独特性
在土建、安装等工程项目中，采购管理和物资供应是整个工程高速运作的枢纽，在工程建设过程中发挥着至关重要的作用。工程物资的采购有一定的风险，电站运行的物资采购基本为周期性采购，相对来说比较稳定。但是，工程物资的采购直接影响着电站运行物资的采购，在采购管理前必须理顺这两部分之间的关系。
2.1 EPC承包模式下物资采购的重要性 前者采购的设备、选型、参数、供应商等都会成为限制因素，最终形成路径依赖。电建工程耗资巨大，施工规模也非常大、建设周期较长，但大多数都采用一次性采购模式。在采购管理中，外部环境是时时变化的，如果合同出问题，或者对工程工期、质量、进度控制不当，都可能使电建单位蒙受重大损失。
案例一：广东大亚湾核电站和江苏田湾核电站曾因为设备或产品的质量不达标，使整个项目带问题运行数月之久，造成整个项目的造价比预算高出许多。工程承包领域的采购主要包括物资采购、机械设备及安装工程采购、咨询服务采购三大块内容。而目前来看，电建工程的装机容量逐年增大，技术、设备在不断地更新换代，采购成本越来越高，合同管理难度越来越大。电建企业必看到这些趋势，根据自身条件不断改进采购管理质量，力求产品质优价廉。
2.2 高效率的采购管理是提高项目经济效益的有效路径 规范、高效的物资采购能够降低整个项目的建设成本。严格来讲，项目采购不仅包括成本管理，它还是企业增强核心竞争力、确立市场优势的一个重要途径。有一定竞争性的物资采购有助于进一步降低采购成本，增加利润，提高项目整体的经济效益。
2.3 EPC模式下物资采购所面临的风险 EPC模式下物Y采购所面临的风险主要包括采购过程本身伴随的风险和EPC模式下采购工作所面临的风险两个部分，在目前国内的电力工程建设实践中，EPC总承包商还要处理更多的风险因素。第一，采购质量风险。产品质量关系到电力工程是否能够达到设计水平、满足寿期使用要求，是设备采购所面临的首要风险。第二，采购进度风险。工程项目的设计不充分、实施准备时间过短、各项资源不能满足项目进度计划要求等都容易造成工程进度延期。第三，采购成本风险。如果项目成本控制不严格，项目进度延期。EPC模式所固有的物资采购风险EPC模式是承包商获利最多、承担项目责任最多一种承包模式。
3 对整个项目的采购成本负责
总承包商对整个工程的采购管理直接负责，EPC总承包模式下一般都采用定价模式进行合同采购，总承包商承担着大部分采购风险。现阶段，在全球并购和国内经济体制改革的背景下，电建工程逐渐参与到市场化经济转型发展进程中，供应商的产品质量和行业水平在逐步提高，面对众多供应商，总承包商往往难以根据自身需要对供应商进行科学的筛选和评价。
案例二：国际电力工程行业巨头法国阿尔斯通公司和瑞典ABB公司都在财务和经营方面出过状况，法国阿尔斯通公司曾一度面临破产，后与法国政府同债权银行达成和解，借助债权银行的注资才破茧重生。诸如此类状况，电力工程领域有时也难以避免。在采购供应链中，有的供应商在利益的驱使下通过在产品质量上偷工减料来降低成本，以实现低价中标。这种问题的存在客观上增加了许多不确定性因素，大量劣质产品涌入采购供应市场，不仅造成整个供应市场所提供的产品质量大幅度下降，而且严重破坏了整个物资采购行业的公允性。
3.1 工程物资采购管理及应用现状 就现阶段来看，工程物资及物资管理的主要讨论思路始终集中在公共工程的招投标及项目管理领域。与国际工程领域相比，我国对项目管理模式和方法的探索相对晚一些。目前影响电力工程物资采购的外部因素主要是宏观经济中电力行业的形势、电力工程承包行业形势和具体物资供求环境等因素，要确定设备和材料采购模式和控制重点，首先应对这些外部因素进行分析。在国外，采购管理，特别是设备和材料管理已经成为多数国际工程公司的核心竞争力之一。
3.2 电力工程物资采购环境变化情况及整体采购环境分析 从事电建工程的企业在市场经济体系下的投资及经营过程可以说“机遇与挑战并存”。企业作为新经济活动的参与者，必须时时关注市场环境特别是整体采购环境的变化趋势，根据对市场变化形势的分析和研判适时调整投资和经营策略。在采购供应领域，供应链中的各方通过高效的协调与合作来降低交易成本，通过供应链分得一杯羹。库存爆仓或者物资短缺都会使企业蒙受损失。库存信息化无疑是解决这些问题、降低库存风险的有效措施。
3.3 供应商资格审查和评价能否与具有供货资格的合格供应商签订合同，是以后合同能否顺利履行的前提。因此，做好供应商资格审查至关重要，它也是供应商管理的首要环节。供应商资格审查是物资采购前的一项前导性工作。选择供应商前应根据采购需求确定对供应商的评价的标准体系。质量保证则应审查潜在供应商质量保证体系运行情况，良好的保证体系能够提高产品质量的符合性、可靠性，保证产品质量的稳定性，能够更早地发现问题。
4 建立健全救灾物资管理制度
规范了物资入库、登记、储备、出库、使用和报废等内容，特别是详细明确物资采购、申请、审批、调拨和回收等重点环节，全面提升全市物资正规化管理水平。
4.1 废旧物资的管理 多年来，由于建设的历史原因，废旧物资的管理一直是国际输变电工程的一个难题，一方面长期积压造成库房紧张；另一方面得不到合理应用，形成材料物资大量囤积，造成大量浪费。为了有效利用好物资、管理好物资，实现物资倒推，将甲地不需要的物资通过合理途径调配到乙地使用，形成自下返上，彻底解决供需矛盾。
4.2 在整个逆向物流管理工作期间，国际输变电物资仓储配送站也遇到了诸多困难 一方面少部分部门重视度不够，觉得废旧物资价值低，回收手续麻烦不太理解逆向物资工作，对逆向物资工作没有全力配合。另一方面，在工作期间，有的部门存在留一部分废旧物资作为拆补，不愿意全部上报的情况。第三是对物资的回收，由于设备运维单位的分散，且废旧物资时时在产生导致回收不方便，并且由设备运维单位产生就拉回的方式过于零散且违反“先鉴定，后回收”的原则，给整个工作加大了工作量。针对各种问题和困难，我们应该加大宣传工作，将物资处理的必要性讲深讲透，要求各单位部门加大物资申报速度。鉴定和回收废旧物资是一项苦差事、累活计，但为何富源供电公司要花大力气来做？废旧物资长期闲置就是一种浪费，将它管好用好不仅能保证国有资产的不流失，对依法经营、规范管理也会起到积极的作用，逆向物资管理得好、管理得到位能做到物尽其用，对国际输变电工程管理也能增效。
4.3 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理 由于总承包项目工程复杂，工期紧以及技术和管理水平等原因，项目部不可避免要发生临时零星物资采购，尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账，并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。
5 总结
对于国际上的输变电项目总承包物资管理，企业自身的业绩经验、技术和管理水平、人才的培养储备、资金实力才是项目成功的内在因素。而在中国这个人情社会，工程项目的承接、合同条款的漏洞、技术能力不足，很多中国的大型承包商习惯通过广泛的社会资源掩盖自身能力的不足，所以应该广泛开展与世界各国的经济技术交流与合作，以科技为先导的国际工程和对外经济技术合作，加强我国国际输变电工程总承包项目物资管理，完善项目管理体系和制度，提升技术和管理水平、吸{和培养优秀人才、吸收和学习其他海外企业的经验和教训，以高效管理为保证，以先进技术为基础，为今后国际输变电工程总承包项目物资管理项目上做出大的突破。
参考文献：
[1]周峰.宁波建工股份有限公司工程总承包模式研究[D].宁波大学，2014.
工程文件通常都具有时效性强、针对性强、直接影响工程进度、质量、造价，意义重大的特点。特别是现在工程多采用系统论的管理手段，设计、施工同步配合进行(俗称的“边设计、边施工、边修改”“三边工程”)，加之现代大工程、特大工程层出不穷，项目参预单位众多，造成文件信息工作量巨大，文控工作的重要性得到了空前加强。用文件工作来保证和证明工程管理工作，就是国际工程管理总承包模式下的文件工作的实质。
二、外资模式下文件工作的特色
传统内资项目上，仅规定了竣工资料范畴的质量保证体系资料的体例，包括用表及文件的排列、组卷，对于工程建设生命周期内的管理类文件，特别是工程有关参与方(业主、工程管理公司、施工单位、供货商等)之间的沟通协调类文件，缺乏明确的规定。从欧美等西方发达国家引入的外资文件模式，比我国的传统文件工作方法严谨、科学很多，下面进行一些阐述和介绍。
1 文体(FiIe Type)和分类
外资模式下的各单位间的用于沟通协调的管理性文件，英文总称为Correspondence，该词直译是信件、函件、通信的意思，中文可意译为“文书类文件”。这些文书类文件按文体(FileType)的不同，主要分为以WL种：
(1)信函(Letter)
信函是最主要的文书文件。项目的各参与方――业主(建设单位)、工程管理公司、施工单位(及供货商)――等单位之间，都可使用(但限于有合同关系。无直接合同关系的承包商之间，或承包商与业主或管理公司管理的供货商之间等，不可以发生直接联系。本项也适用于其他文体)，平等地阐述各自的意见。其内容涉及通报、通知、通牒、意见等，是外资项目上最常用、最重要的一种文体。
(2)文件传递单(Transmittal)
文件传递单(Transmittal)主要用于如下类型文件：图纸等施工类设计文件，地质勘察报告、水文勘察报告等勘测类的设计文件，设备图纸等供货商设计技术文件，合同、协议等重要文件，前期文件，不易归类的非常规零星文件，其他的发文单位认为重要的、应采用文件传递单形式的文件。
与收文登记簿相比，文件传递单具有信息容量大、有格式、有编号、有审批程序等特点。
(3)会议纪要(Minute of Meeting)与传统的会议纪要基本相同。
(4)报告(Report)
从报告周期来分，可分为日报、周报、月报等，从内容上来分，分为施工报告、采购报告、质量报告、综合报告等等。内资项目的报告，主要有“事故调查报告”或“年度总结报告”等。而“事故调查报告”，在外资项目上不属于“报告”这种文体，适用的是Letter(信函)格式，内资项目的“年度总结报告”，相当于外资项目模式的“年度报告”(但是，外资项目上很少出现年度报告，长周期的报告一般为月报，年度报告有时用每年最终一期的月报来反映全年情况)。它要求有关承包商按照一定的格式和内容深度的要求，周期性的将报告期内的工程人力动员情况、天气状况、施工进度状况、质量状况、安全文明生产状况、材料设备采购和运输到货状况、设计进度情况、试车试生产准备状况等工程的方方面面进展情况，汇报给工程管理公司(或业主)。可以说，Report这种文体，相对于内资项目的“报告”，可谓是一种强化。
(5)指令单(Instruction)(或现场指令单，Site Instruction)业主／管理公司等工程管理方发给承包商／供货商的明确要求做(或不做)什么、如何做(或不做)的指令(或命令)，是一种下行文。
现在，一些外资模式的工程项目上，业主或工程管理公司对承包商的要求、指令，也用信函形式。个人认为，虽然此举“简化”了文体，但是，因为信函是一种特别正式的文书文件形式，许多工程管理具体事务的管理，使用信函形式显得太过庄重，不适用采用信函文体。而“指令单”这一文体的缺失，导致许多工程管理的具体业务要求、通知等事项，采用了口头指示、口头意见的形式表达，这是不利于工程管理正规化、可追溯性的基本要求。
此外，在一些外资模式项目上，存在Instruction这种文体，但仅适用于业主或管理公司要求施工单位从事一些合同外工作的通知，是合同中工作量的增补文件，可被看成合同的补充附件。这种意义上的Instruction文件，实际上限制了Instruction文体的应用，上述的弊端仍然存在。
按文体分类，是外资项目上文件工作的一大特点。每种文体的文件，又按来文单位进行存放。如信函类文件，又划分为A单位来函(Lettersfrom Organization A)，B单位来函(Letters from OrganizationB)，发给A单位的信函(Letter s t0 Organization A)，发给B单位的信函(Letters t0 Organization B)，等等。确切地说，外资项目上的文件，采用的是文体+单位的分类办法，其实质是问题+单位的分类法。
2 编号
外资模式下，信函、文件传递单、指令单这几个文书类文件，通常采用如下编号方式：
其中，-AAAA：项目代号，通常为四位英文或英文+数字的形式。
以上编号的重要特征，也是外资文件工作模式的又一大特点，是分类法和编号的统一。具体的说，就是“文体+单位”的分类法和文件编号的统一。这种分类方法，具有简单、直观、易懂、易于操作的特性，还可以被直接当成档案号。因为这种编号方式比较科学，自成系统和体例，文件也可直接成为档案，文号也可以直接作为档案号，文书工作可方便地转化为档案工作，大大减轻了档案人员的整理工作难度和工作量。
文件分主送和抄送。一封管理公司的信函(或指令单)要发给多个承包商，这些承包商不分主次，即有多个主送单位的情况下，该如何进行编号呢?笔者在实践中，创造了用“ALL”来代表多个收文单位的方法，避免了相同内容的文件分别编号、重复审批的情况。
3 格式
外资文件模式下，不允许出现在白纸上写几句话就成为正式文件的情况。通常，文件都有一定的格式。文件的格式设计，通常要求遵循如下原则：
(1)文件要素齐全的原则。文件应具备如下基本要素：发文单位的信息(发文单位名称、Logo、项目负责人、电话号码、传真号码、公共邮箱等)、收文单位的信息(收文单位的名称、Logo、项目负责人、电话等常用联系方式等)、文件编号、拟稿人、文件编号、签发人等。有时还有审核人、文体标识等。对于信函和指令单，还必须有文件题名(即主题、
文件名)。
(2)简洁、美观、大方的原则。建设项目有了格式的要求，一份文件，即使不看内容，仅扫视一眼，也能大体判断出文件属于何种文体，是哪个单位产生的文件，客观上便于文件的管理和利用。笔者在工作中，鼓励有关的承包商设计出有自己单位特色、风格的文件格式，只要符合以上两项要求就行了。
4 标识
标识也是外资模式文件工作的一个特色，具体的讲，标识有以下几个层次的含义：
(1)对文件的标识
通常用文件的首页上部加盖特定的印章。这些印章可分为三类：收发状态的标识章，文件性质的标识章和文件内部处理过程控制用的印章。收发状态的标识包括：发文章、收文章、急件章(Emergent)、已传真(Faxed)等I文件性质的标识有机密章(Confidential)、复制件(copy)、注释章(盖在要注释、评论处的手形指示符号印章)等，文件内部处理过程控制类印章有传阅章等。这些印章很多是通用印章，可从印章公司或文具商场购买(建议购买原子印章)，还有一些是有发文单位自己设计的、有自己单位名称或Logo的订制印章。前两类印章使用较普遍。
(2)对文件夹的标识
外资模式下，文件通常用文件夹存放(特别是打孔文件夹)。这些文件央的卷脊上，通常都标识着项目名称、文件类别等。文件夹内也用分页纸将不同的细分小类隔开。
(3)对文件柜的标识
通常，在文件柜上也打上标签，标识柜中文件的类型。对文件夹和文件柜的标识，相当于档案管理中的对档案盒和档案柜的标识。对文件的标识，是文控领域特有的。它与工程文件时效性强、可追溯的要求相适应。文件上的标识，提供了文件登记表、文控软件等工具之外的查阅文件特定信息的新的、简捷的途径，并且因它是第一时间产生的，所以标识的可信性应高于文件登记表等其他工具。
从上面的介绍中，我们可以看到，外资模式下，文件不单纯是它本身，它还被赋予了分类方法、检索工具等多种功能。
5 文件统一收发制度和文件审批制度
这是外资模式文件工作的两项基本制度。
文件审批制度指项目所有外发的文件，在有关人员起草完成后，须经项目主要负责人(如项目经理、现场经理等)签发后才能生效，发给相关单位。(如项目主要负责人不在现场，则由其指定人员签发。)该制度保证了项目主要负责人对项目的领导，保证了一个单位“用一个声音说话”。
文件统一收发制度要求项目各参与单位，都设立专职的文控人员，文件应由专职的文控人员进行收发传递和登记、处理，保证了项目文件工作始终处于文控人员的控制范围之下。文件统一收发制度下，文控人员对外发文件应履行形式审查和部分程度上内容审查的义务，凸显了文控人员在项目运作中的重要作用。文件统一收发制度是文件审批制度的重要保障。
需要特别说明的是，“文件统一收发制度”所指的文件，不是泛指项目所有文件，主要指文书类文件(Correspondence)如信函，会议纪要、各种Report(报告)、指令单、文件传送单等。设计文件。如图纸、勘测报告、设计变更、工程设计问题联络单等。质量保证报验资料等。
以上三类的文件，指的是正式版本的、生效的或有效的文件。非正式的文件，如供业主或管理公司审核的而非正式用于施工的图纸，通常不应由文控人员传递，而是由设计院直接发给业主工程管理方的相关技术人员，业主方人员审核后，将意见或修改后的图纸直接返回设计院。否则的话，频繁修改的中间阶段的图纸如也经文控人员处理的话，难免不引起混乱，有关的登记工作、版本标识工作也很难进行。
6 文控工作在国际工程管理总承包工程中的作用
外资模式下的文件工作人员，英文称之为Document Controller，直译称为文控人员或文控工程师。文控人员的主要职责，有如下几个方面：
一是管理与文件有关的各种事务，如文件的收发、登记、存档、查找、提供利用、编研等，二是对于使用文控软件的项目，负责将各种文件的特征数据及文件的电子版录入软件中；三是检查指导承包商的文件工作，保证项目各种信息得到迅速的传递和反馈，保证项目的顺利进行；四是对本单位内部的文件处理过程进行管理和控制，从文件工作的角度保证项目的运作。
国际工程管理总承包模式相较之前出现的其他模式，最大的不同是专业工程管理公司的引进并在工程管理中发挥主导地位。工程管理公司异常重视管理技术和管理手段，可以说，管理是管理公司的生命和存在的意义。管理技术要求管理行为有良好的可追溯性，要尽量书面化，对这些书面文件的管理就是国际工程管理总承包模式下的文件工作。
可以说，工程有两个驱动力，一个是进度／计划驱动，一个就是事件／文件驱动。进度和计划是工程中相对不变的因素，而文件代表的是不确定的事件，工程管理就是在解决工程中存在的各类技术与非技术的问题，化解各种管理上的矛盾的过程中进行前进的，直至工程结束。在这个过程中，文件是事件的重要的载体和外在形式。对文件的控制和管理，对于工程的重要性不言而喻。
工程文件通常都具有时效性强、针对性强、直接影响工程进度、质量、造价，意义重大的特点。特别是现在工程多采用系统化的管理手段，设计、施工同步配合进行(俗称的“边设计、边施工、边修改…三边工程”)，加之现代大工程、特大工程层出不穷，项目参预单位众多，造成文件信息工作量巨大，文控工作的重要性得到了空前加强。
并且，国际工程管理总承包模式下的文件工作，文控人员的对象不仅是文件，而且是国际工程管理总承包模式下的文件工作，也符合Is09001质量管理体系的要求。Is09001质量管理体系的本质，就是用文件工作和文件的可追溯性来保证和证明质量工作。用文件工作来保证和证明工程管理工作，就是国际工程管理总承包模式下的文件工作的实质，它也特别重视文件的可追溯性。
目前，工程总承包项目管理公司还没有工程监理公司一样，有专门的国家法律法规进行规范。如国家出台了GB50319-2000《工程建设监理规范》。对总承包项目管理模式下的文件工作也还处于摸索阶段，有关的立法工作也要尽快提上议事日程。
三、工程文控工作和档案工作的关系
许多人将工程文件工作和档案工作不加区分，混为一谈。实际上，这是两个既有联系又有区别的概念。两者的区别主要有：
a 文控工作是对正在发生的、现行的文件(归档前的文件)进行管理和控制，而档案工作是对归档后的文件进行管理。
b 档案是重要的、有保存意义的文件，而文控工作处理的文件，其价值有高有低，有些是在档案保管期限表的归档范围里的，有些仅是一些记录，不在档案保管期限表的收集范围之列。
c 工程文件工作通常有很强的时效性，而档案工作不强调时效性。
