发布时间：2022-09-22 07:00:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目经理培训样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、健全培训项目管理制度，构建培训项目管理长效机制
1、落实培训项目负责人职责。培训项目负责人是培训项目实施的核心，是培训项目高效实施的关键。培训项目负责人主要职责是：培训项目总的牵头人，对本单位教培中心主任或培训分管领导负责;组织制定培训项目方案;选配项目实施人员和教师;调配培训条件，协调后勤服务;组织培训项目实施与控制;组织培训项目考核评价;制定有关奖励办法，奖励有关有功人员。培训分管领导、教培中心主任负责对培训项目管理工作的督促和指导，确保取得实质性效果。
2、制定培训项目实施方案。培训项目方案包括：培训需求确认，培训对象和培训目标确定，培训课程设计，人员和教师选配，培训机构选定，培训条件调配，培训组织与实施控制，培训效果评价形式选择与实施等。
3、进行项目管理知识的学习研究。组织有关培训项目管理人员学习培训项目管理理论，掌握项目管理理论体系和方法体系，在先进理论指导下落实培训项目管理试点工作，促进培训项目管理研究成果的形成，以提升培训项目管理能力，推动培训项目管理健康发展。
4、对项目管理有关人员采取鼓励政策。开展培训项目管理试点，是一项创新工作，需要付出辛勤的劳动和汗水。为推动培训项目管理试点工作开展，根据试点工作成效，对有关人员给予适当鼓励。
二、突出培训项目管理针对性，力求培训项目管理实效性
1、坚持责任到人，发挥了项目负责人的积极性、主动性、创造性。培训项目管理实行项目管理负责人制度，对本单位教培中心主任或培训分管领导负责，责任到人，赋予项目负责人一定权利，对项目管理有关人员采取鼓励政策，责、权、利一致，有利用于发挥其积极性、主动性、创造性，有利于培训中心对培训的管理。
2、结合培训管理体系过程管理，增强了培训项目管理的针对性。培训项目实施方案结合培训管理体系要求制定，特别是培训需求的确认，通过考试考核、问卷调查、与员工面谈、现场观察等手段，掌握员工在知识技能等方面的“短板”，了解员工缺什么，哪些员工“缺”，然后解决补什么，对哪些人“补”，怎样“补”的问题。职工经培训，学到的知识、技能立马“派上用场”，增强了培训的时效性。职工“喜闻乐见”，水平“步步高升”，“何乐不为”?
3、重在实践操作培训，提高了实践操作技能。井下电钳工主要负责本单位的机电设备的维修工作，这对其提出了比设备操作使用者更高的技能要求，设备出现异常、停运必须能及时查出故障并排除，我矿有的单位不止一次出现了设备产生简单故障却停止运行几个小时不能恢复正常，查不出原因，其他生产人员只有在那里等着、看着的现象，影响了生产，受到矿领导批评、通报罚款等情况，基层单位领导也着急，“恨铁不成钢”。
针对这一情况，我们培训重在实践操作，提高操作技能。利用机电设备库存放的设备，选聘实践经验丰富的高级技师担任教师，对设备逐一型号拆解，边操作示范、边讲解。目前的成人培训存在这样的问题：老师一讲就会，学员一听就懂，事后一考就忘。为防治这种现象的产生，使学员掌握培训内容，讲解结束全部学员进行操作练习，对操作中存在的问题教师逐个指导，确保人人过关。
4、开展形象直观教育，增强了培训“亲和力”。形象直观教育就是通过现场、实物或模拟演示(练)迅速抓住学员的注意力，使学员有一种身临其境、课堂与现场零距离的感觉。井下电钳工培训通过实物拆解、示范讲解、动手操作演练，最大限度地激发了学员的学习兴趣，增强学员接受培训的积极性和主动性，取得了理想培训效果
5、开展事故案例教育，增强了培训“说服力”。事故案例教育在培训中对学员有极大的震撼力和说服力，学员听起来精力集中，记忆深刻。在这次电钳工培训中充分利用身边的事、身边的人作活教材。
例如，利用我矿在2008年发生的带电打开开关柜致人伤亡事故，结合到所学的理论，发动学员一起积极主动参与对案例进行分析，给其诊断，找出“病因”，总结教训，收到良好效果。培训管理项目的实施，有效提高了职工队伍安全生产素质、操作技能，促进了安全生产周期不断延长，经济效益、职工收入的稳步提高，体现了“付出总会有回报”
三、当前企业与院校在员工继续教育中存在的主要问题分析
1、企业与学校合作存在“走过场”现象。许多企业已经发现了员工在工作中能力或整体素质上的差距，并积极地寻求各种途径，想方设法与学校取得联系，希望双方达成共识，实现人才和经济效益的双赢。而事实上，真正从实质上实行双方合作的为数不多，更多的是松散型的合作，或挂合作之名，搞搞形式，走走过场，让领导“镀镀金”，获得个证书，并无实际内容;或虽有实际内容，但仅停留在某一方面，双方仅是浅层次的接触，未发挥各自优势，更谈不上全方位的互相渗透。在合作模式上表现为形式化、简单化，久而久之，缺少内容与方式方法上的创新，或纯粹应付上级主管部门。另外，很多公司不顾自身实际，存在“目前流行什么，就培训什么”“一遇到老师就立刻让员工来上课”“培训一刀切———所有的人参加同样的培训”等现象，虽然花钱不少，但由于培训工作没有经过严谨、科学的需求调查，具有一定的盲目性，收效可想而之。
2、没有建立规范的约束机制。虽然企业与学校之间的合作最初是积极的并且收到了一定的效果，但由于双方开始就未建立实质性条款，或即使在有关部门牵头下定了框架协议但真正实施起来又显得粗糙，操作性不强，这种不规范直接导致合作的短期性，甚至不少企业碍于面子，出于上级领导或其他社会关系考虑不得不维系;双方在合作过程的具体实施环节中缺少沟通，如关于培训课程设置、培训师条件以及培训方式等只是凭借经验，未能形成统一协调的、互动的整体行动，时间长了就分道扬镳。
3、培训效果评估不科学。大多数培训效果的衡量还限于学员满意度调查问卷或提交学习报告的评估方式，这种衡量方法务部组织项目评审委员会对项目建议书进行评审，并于评审前5日将相关资料发至评审委员会成员和所聘专家;所聘专家应符合项目专业要求，并形成项目建议书评审意见;规划财务部整理项目汇报材料向集团公司汇报，汇报材料应包括所有项目资料的主要内容。
四、投资项目精细化管理保障
1、转变管理意识。精细化管理最根本的一点在于人们思维模式的转变，精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度，它要求每个人都要尽职尽责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。要实施投资项目精细化管理，首先要向相关职能部门管理人员灌输精细化的意识，把精细化管理的思想渗透到各员工的心中，最终达到提高认识、转变观念、自觉行动的目的，逐步转变员工的工作态度和工作方法，切实达到预期效果。
2、完善制度体系。规范化的制度体系是做好精细化管理的根本。管理制度是企业赖以生存的体制基础，用于规范企业各项工作的流程、规范企业员工的行为、提高企业的管理效率、提升组织执行力、保障企业战略目标实现。要实现投资项目精细化管理，必须具备规范的、精细的管理制度体系。健全和完善各项规章制度，加强制度创新，具体来说要做到以下几点：一是规范。要使每项工作都用制度的形式固定化、明细化、程序化，严格界定责任，避免互相扯皮。二是科学。即制定的制度要科学合理，符合企业实际，条理清楚，层次清晰。三是细致。就是要用完善的制度整合管理功能，力求管理的高效率，保证人人有标准、事事有标准、处处有标准，形成完善的岗位工作标准体系。
结束语
总的来说，培训管理项目由于实行项目负责人制度，方案设计合理，培训工作流程规范，增强了培训科学性;前期培训需求工作扎实，坚持“干什么学什么，缺什么补什么”原则，增强了培训的针对性;培训实施过程中前期准备充分，工作落实到位，认真负责，增强了培训实效性;考试考核即全面又有一定的难度、梯度，增强了培训效果的真实性。
[关键词]项目经理;选拔培养;中石油
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.11.166
中石油工程项目经理是负责石油开发的主体，是整个团队的核心，面对社会的发展、市场需求复杂的情况，对项目经理的选拔和培训显得尤为重要。虽然很多项目管理人才具备优秀的决策能力、领导能力，但是距离国际化标准还有很大的差距，所以，本文主要针对中石油项目经理的选拔与培养进行重点研究，详细的分析项目经理培训中的问题，并提出相应的解决措施，希望能为相关单位提供一些建议，为我国的石油事业贡献一份力量。
1 项目经理选拔培训过程中存在的问题
（1）在对项目经理进行选拔的时候，经常会出现重学历轻能力的情况，用人单位仅凭一张学历就轻易选择人员，并没有对他们进行过详细的了解，比如是否具有领导能力，面对突发状况时的应变能力、交流能力等，都没有认真考核就认命职务，可能会由于个人能力不足的问题，影响公司的发展前途。
（2）在选拔过程中，经常会出现领导干涉或直接任命项目经理人选的情况，这样可能仅通过单方面的能力就任用人员，无法考察其综合素质，并且会给下面员工带来不平衡心理，影响同事关系，不利于工作的顺利开展。
（3）培训规划缺乏系统性。目前我国的项目经理培训，主要是依据企业需要进行的单方面或几方面培训，归根结底是把多个模块组合到一起的综合培训。虽然在经理紧急上岗的特殊工作要求下，这样的培训能减少时间提高效率，但是随着实际情况对项目经理的能力提出更高的要求，以前的培训模式已经不能适应人们的要求。所以要对项目经理进行更加系统的培训，包括培训内容、培训对象、培训方式、培训目标等都要重新规划设计，以满足不同类型公司的需要。
（4）培训目标不够深入。项目经理的培训，主要都是3～4个模块组合而成的，其中包括项目管理、事业开拓等，每个模块大概有3～5个课程，这种培训主要还是停在表面上，没有更加深入的进行讲解，培训的目标过于肤浅。
（5）培训的对象混乱且方法单一。在项目经理的培训中，没有明确细分对象，经常出现未上岗的经理储备人才同经验丰富的项目经理一同参加培训，由于人员水平的参差不齐，会导致培训的作用达不到预期的目标;在培训时，主要的手段是通过学员讨论、课堂讲授的方法，其实项目经理的责任不仅包括决策，更多的是利用专业知识管理，凭借多种能力，处理各种复杂的问题。在培训时，需要从想、说、练、听多角度的调动学员的积极性。
（6）培训内容有待加强。①缺乏系统的知识培训，现在多数的项目经理都是专业技术转岗人员或者项目的经理，他们基本上没有学习过完整系统的管理知识，更不用说资格证书的取得与否。②培训的重点不明显，没有针对某一重点难点方面进行特殊培训，内容泛泛。③学员之间的经验分享少，由于时间有限，很多经验丰富的学者未能讲述更多的实践经验，供大家学习<sup>[1]</sup>。
2 项目经理选拔培训的原则
（1）在项目经理选拔过程中，要本着公平公正的原则，综合每位应聘者的能力和素质，平等进行测试，最后根据他们各项的表现，给出选择，在这个过程中，禁止出现差别对待的做法。考官选择的方法是在公司中挑出各部门的精英，一同进行经理选拔，然后实行投票，选择适合的人选。
（2）提高培训的程度。我国石油的项目经理，会经常涉及外国客户，很多资料也都是由英文撰写，所以培训中尽量使用英语;在教师组成上，选择多国的资深教师授课;授课的内容向具体化方面拓展;增强授课的多种形式。
（3）分层次、类别进行培训。项目经理成熟期大概为8年，根据时间长短可以划分为资深项目经理――通常有7年以上的工作经验，从事过大型项目，高级项目经理――4～6年的任职期，新任项目经理――1～3年，还有储备经理。根据分类的不同，分别进行有层次有针对的培训，对于8年以上的培训者，他们之间的差别不大，可以一同培训<sup>[2]</sup>。
3 完善项目经理选拔培训的具体措施
3.1 项目经理选拔的方式
（1）竞争招聘。面向社会各界进行人才招聘，尽量本着“先内后外”的原则，招聘过程包括个人推荐、答辩演讲、组织核查、择优录用等步骤，这样可以选拔出优秀满意的人才，还可以增强人们的责任心和竞争意识。
（2）经理任命制。人员的任命范围只限于公司内部人员，程序首先是要经理提名，人事部进行考察，最后是会议决策。要求推荐者要公平公正的推选人员，知人善用，人事部要全方位多角度的严格考察。
（3）基层推荐制。公司内部各基层单位推荐人选，由人事部整合，结合多方面建议进行考核，提交拟聘用人员的名单，进行会议研究和决策。
3.2 综合各方面因素进行选拔
具体的选拔过程中，要坚持正规的操作流程，坚决避免出现的现象，综合选拔人员的整体素质，包括专业能力、领导能力、责任意识等方方面面，确保其具备领导才能后再加以任用。对于个人的缺陷和不足，就要通过后期的培训进行训练，以便打造出优秀的项目经理。
3.3 在培训时要明确人才需求的重点
根据项目经理的资历、背景、构成等，明确是否可以通过培训来提升，选取见效快或急需增强的方面进行培养。研究表明，修养和素养能力的培养是一个长期的过程。修养更多是综合因素体现，是性格、视野、品位在人身上的展示，素养则强调周期性，可根据组织单位完成。因此，对项目经理重点培训应该是经验、能力、知识为主。
3.4 对培训对象的特质加以研究
培训对象特质有很多方面，要结合不同情况进行分析。高级项目经理的培训内容主要以经验交流为主，对于新项目经管理或者储备人才，根据项目的类型进行区别管理，体现管理的阶级性和层次性。从年龄方面看，30～40岁是最佳阶段，是最有希望成为资深项目经理的潜力人群，他们具备一定的经验，接受新鲜事物比较快，有良好的教育环境，所以应该把这一阶段的列为着重培养人群。而40～50岁，大多数已经成为项目管理的坚实力量，应重点实行经验交流，做好传帮带的工作。
3.5 加强资源项目建设
（1）加强师资队伍建设。一方面，从语言、知识等单项培训向情绪和压力、管理和沟通等方面转变，切实能帮助项目经理在日常工作中面临的问题。另一方面，选择专业知识强、具备英语基础的老师，对他们进行培训，以期能打造出一批优秀的教师骨干。教师选拔中，本着但求所用的原则，在国家专业咨询处或国家石油公司选取适合的人才，建立起专业的师资队伍。
（2）教材和案例的开发。根据主要课程，组织相关人员，有计划的开发教材，重点加强情绪管理、压力调试、文化管理这些方面的内容<sup>[3]</sup>。并整合一些培训资源，选取典型特色案例，提高教学的针对性。
（3）对培训基地进行建设。选取有重要意义或特别之处的项目，进行失败分析或者管理经验交流，定期举行研讨会，可以邀请发达国家这方面的权威人士来授课。
3.6 建立课程体系
（1）结合素质能力的实际情况。在对项目经理的课程体系中要尊重现实状况，即建立中国特色的课程体系，同时要符合国际通行标准。如对量化分析内容培训时，要促进经理学习掌握西方先进的管理软件和工具，以便更好地运用到我国的建设中，同时也方便学习交流。
（2）在课程体系中体现特殊性。石油项目管理会涉及很多的领域，比如国家安全、地缘政治、工程项目等，培训的课程要针对不同的领域，分别进行详细的授课，增强其管理能力和认知能力。
（3）分层分类的课程设计。按照专业分类，可以分为石油开发、工程建筑等;按照上岗时间的年限，分为经验交流、提高性培训和适应性培训;还可以跨类跨层培训，重点进行单方面或几方面的知识培训。
3.7 多样化培训
（1）建立学习平台，提高培训的延伸力度。可以把培训的具体知识要点、学前作业等放到远程平台上供大家学习，经验分享、小组讨论可以在线下完成，通过两种渠道进行教学。
（2）增加实际案例，提高个人能力。因此有相似的工作场地，案例学习可以使项目经理产生共鸣，通过实例分析，能快速地找出每个人知识盲点，有针对的培训。加大对案例学习，把它作为主体，重点培训，也避免单纯授课的乏味。
（3）建立心理坊，实行教练技术。建立心理坊，通过定期到心理坊调试的方法，可以帮助项目经理释放心中的压力，调节他们的情绪。使用教练技术的培训方式，训练能熟练掌握这项技术的教师，来辅助项目经理的个人发展。
（4）采用行动学习的方法。行动学习是把项目经理在具体工作中，遇到的难点重点问题加以特别培训，分别在工具、方法和理论上进行讨论，并提出解决方案，使经理能根据方案采取行之有效的措施。
4 结 论
综上所述，在项目经理选拔和培训中，选拔是一切的基础，结合工作需要选拔合适的人才担任，培训是工作的保障，应最大限度地提高项目经理的素质和能力，任用是最终的目的，以此促进经济社会效益的最大化，引领我国石油事业的发展。
参考文献：
[1]管玉环.论施工项目经理人才的选拔与培养[J].煤炭建设与岩土工程专业委员会、全国高校矿山建设专业委员会，2012（3）：17-19.
[关键词]项目经济胜任力 组织能力 协调能力
一、当今建筑行业项目经理胜任力缺陷
1.项目经理自身能力的缺陷
项目管理人员素质偏低,我国已加入WTO ,建筑业要走向国际市场,工程项目规模日益扩大,管理时空跨度不断递增,所有这些都对我国施工项目管理提出了更高的要求。然而,我国工程管理力量配备却相形见绌,特别是项目经理胜任素质偏低,远不适应形势需要,虽然实行项目经理取证上岗制度已经多年,培训了一批项目经理,但目前持证上岗的项目经理还不能满足项目施工的需要。
2.项目经理团队建设的不足
项目经理对自己角色的理解经常陷入两个极端,一种过分强调的技术能力,认为自己应该是团队中技术最强的人,另一种则过分强调领导能力,自己的首要任务是给他的组员分配任务,协调大家之间的关系等。项目经理跟一般的职业经理人不同,它具有较强的专业性,一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的,项目经理应该是技术和管理的结合。
3.项目经理与企业定位的偏差
项目经理与企业之间的关系也存在定位错乱的问题,一个施工项目是一项一次性的整体任务,项目经理是企业法人代表体现在工程项目上的委托人,是项目承包责任人。从对外方面看企业法人代表不直接对每个建设单位负责,而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责,但是,项目经理与企业的关系普遍为单纯的承包关系,可以与企业讨价还价,渐渐使项目经理人权、物权、财权不适当地扩大,致使企业有被架空的危险。
二、提高建筑行业项目经理胜任力措施
1.提高领导能力的措施
要提高建筑行业项目经理的领导能力,必须要重视对项目组的管理,奖罚分明。重视对项目组的管理,奖罚分明是施工项目的运行过程中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。
图1 项目经理成功领导因素构成图
领导者、下级人员和领导局面共同决定了领导方式。而领导者的素质(对项目的控制能力,领导实现项目目标的水平和对下级人员的信任关心程)、被领导的下级人员成熟程度(独立完成任务的能力、责任心、工作自觉性、取得成就的愿望和事业心)以及领导者根据局面选择领导方式,是项目经理获得领导成功的三大因素,见图 1所示。项目管理受到内部和外部条件的制约,影响项目成败的因素非常复杂。对于项目的成功,领导者的素质固然非常重要,但不是唯一决定因素。实践表明,成功的领导不仅取决于领导者,还取决于被领导者和领导局面,只有三者配合良好时,项目才会取得成功,见图2所示。
图2 成功领导行为方式图
由于项目性质和组织条件不相同,领导者、被领导者和领导情势三种因素不相同,因此有效的领导不限于某一种模式,要根据具体情况而为之。有效领导方式见图3所示。
通过以上对项目经理与项目成败,项目经理的有效领导模式及项目经理的有效领导因素等几个方面的探讨,不难看出哪些是项目经理有效领导成败的关键。因此,要求项目经理尤其是领导者能从其中悟出真谛,在实践中不断完善和提高。
2.提高沟通能力的措施
要提高胜任力维度中沟通能力的能力,必须建立有效的沟通制度。形成有效的沟通制度――编制沟通管理计划沟通管理计划就是确定项目利益相关者对信息和沟通的需求,是对项目全过程中信息沟通的内容、沟通的方式和沟通的渠道等各方面的计划与管理。简单地说,就是明确谁需要何种信息、何时需要以及由谁通过何种方式将相关信息传递给信息需求者。编制沟通管理计划的主要目的是要构造一个规范的流程,使团队成员得以明确相互问的接口,能够及时获得并传达。
图3 领导模式类型图
3.提高协调能力的措施
提高胜任力维度中的协调方法就必须着力于现代管理理论的学习,促使项目经理观念的转变要培养项目经理信息技术与管理整合能力,首先要求项目经理尽快更新管理观念。有些地方之所以举办信息技术与课程整合培训班效果不佳,培训过后学校教学照旧,就是因为培训者一味注重项目经理的计算机网络技术培训,而忽视了现代教育理论的学习。组织理论学习,可采取集体听课(专家讲座)、小组讨论(谈感想)和自学(写体会)等形式;学习资料既可由培训者直接提供,也可引导受训教师自己上网搜索获取。
4.提高组织能力的措施
组织能力的培养主要是指团队能力的建设,团队组建的方式要进行不同项目的攻关,必须针对攻关课题的各种特点,组建不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人,组成颇具战斗力的攻关团队。团队组建后,要进行有效的沟通和反馈,管理核心业务过程的开展,需要快节奏,高效率地进行。需要团队成员分工合作,随时收集意见,归类整理,研讨分析、形成一个高绩效的智囊团,一个高速运转的且具有强大传递功能的信息枢纽。在这个枢纽里,每个人均构成一个信息源点,需要及时将信息向项目主要负责人进行传递和沟通。将个人的主观能动性贯穿于整个项目复杂的管理活动。
参考文献:
[1]毕星,翟丽.项目管理.上海:复旦大学出版社,2000.
[2]彭剑峰.员工素质模型.北京:中国人民大学出版社,2003.
1.1项目经理只懂技术不懂管理
在软件公司，多由缺乏专业的项目管理经验的人员实施项目管理，并且项目经理的管理能力不能胜任。多数项目经理通常具有良好的技术背景，他们能够独立解决和完成一些技术上的工作，但一般不太懂得项目管理，经理人对项目管理管理经验严重不足。
1.2对项目计划认识不足
总体规划不到位，缺乏对项目整个过程的理解，所以导致后期发展没有按照前期的总体规划进行，对整个项目缺乏综合考虑，计划与实际的具体工作有很大的出入，项目经理的干预往往延误了整个进度，规划和控制管理严重脱节，无法有效的控制管理进度。
1.3项目经理缺乏管理意识
项目经理不具备宏观把握整个项目的能力，而是专研在具体的技术工作中，导致团队成员忙无效果地工作，计划不被重视，任务分配不均，有利资源未得到充分的利用。更有些项目经理缺乏成功管理经验，只会动手，不会合理调配资源。最终导致项目任务无法有效和合理地分配给相关成员，无法实现人员能力与从事工作匹配。
1.4缺乏有效的沟通机制
一些有利于的项目信息不能充分有效的沟通。计划实施和问题反馈的结果无法及时传递，与其他相关人员之间没有有效的沟通习惯就是依照自己的方式进行工作，造成不必要的损失，严重影响工作效率。
1.5缺乏风险管理意识
有些项目经理对风险管理的重要性认识不到位，在计划时期低估了开发困难、工作量和风险，只是简单的列出几个明显的风险问题，之后写了一些简单的策略，起不到任何避免风险的效果。
2目前软件项目管理中存在问题的解决办法
2.1接受一些系统的项目管理知识培训
软件公司的项目经理一般都具有良好的专业技术背景，但技术能手不等于管理能手。他们应该接受正规的项目管理知识的培训，进行项目管理实践工作，帮助项目经理提高管理水平。
2.2首先制定项目计划
管理活动前期，需制定一个完整的项目计划。关键是注重计划阶段的风险分析和后期评估的有效性。
2.3加强项目管理方面的培训
通过设置培训目标，由项目经理在进行项目管理的同时进行评估培训。作为一个项目的技术骨干，必须学习系统的项目管理知识。主要掌握人力资源，沟通，学习方法。
2.4建立有效的沟通机制
通过制度规定将收到的消息传递下去，因为信息沟通所造成的损失必须追究责任，监督有效的沟通，使用邮件、QQ等工具进行传递，以确保信息准确及时传达到位。
2.5进行项目风险分析、预测、评估、管理及监控等风险管理活动
关键词：高职；软件开发课程；虚拟实训；实践教学
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 11-0000-02
一、引言
为培养应用型和技能型软件开发人才，在高职软件技术专业中实施三阶段技能递进培养模式，该模式将技能培训分为基本技能积累、专业核心能力培养和综合技能培训三阶段。基本技能积累阶段包含培养学生基本操作技能和编程技能的课程，如程序设计基础等课程；专业核心能力培养阶段包含培养更高一级专业能力的课程，如桌面应用程序开发、web应用程序开发等课程；综合技能培训阶段是在前两个阶段的基础上，开展以提高职业行动能力为目标的综合技术应用训练。
学生在教学阶段递进过程中需要通过大量实践掌握软件开发技能，因此每一门专业核心课程都设置相应的实训课程，这些课程与综合技术应用训练都是以软件开发项目为载体，通过实训，使学生提高实践能力、积累实际软件开发经验。为实现实践教学过程与软件开发过程的对接，必须采用相适应的教学模式以及提供合适的软件开发实训环境。由于培养费用、实践场地的限制，让每个学生都走上实际工作岗位参加真实环境中的项目开发存在很大的困难。在软件开发实训课程中采用基于虚拟实训的实践教学模式可以很好的解决上述问题，虚拟实训作为一种打破时间、空间限制的实训方式在节约教学投资、优化教学情境和实现资源共享等方面均起到十分重要的作用。
二、构建基于虚拟实训的实践教学模式
（一）构建思路
根据对软件开发人员岗位需求的调研，软件产品开发工作过程包括项目立项、需求分析、设计、编码、测试等一系列工作。工作任务对工作和技术的要求为熟悉软件开发流程，掌握相关开发技术，具备良好的代码编码习惯及技术文档编写能力，有较强自学能力、分析和独立解决问题的能力、团队合作精神和沟通能力。
为达到学习过程与工作过程的一致性，引入虚拟公司形式，采用虚拟环境与真实项目相结合、虚拟员工与真实管理相结合的方式，构建基于虚拟实训的实践教学模式。在学校的实训室中，模拟公司的工作环境，以真实项目为载体，按照公司的软件项目开发流程完成项目开发，缩短学生所学知识和应用的距离。通过教师学生员工化，模拟公司开发部的组织结构，教师担任项目经理的角色，完成岗位相应的工作，包括协调人员配置、制定项目解决方案、监控项目执行、提供技术指导、组织项目评审。学生担任开发部普通员工的角色，在软件开发员岗位上完成项目开发各阶段任务，在项目实践过程中熟悉规范的软件开发流程，掌握高效的软件项目开发方法和技能。
（二）内容结构
基于软件开发岗位工作任务的要求，构建具有“工学结合、校企结合、虚实结合”特点的虚拟实训教学模式。该模式主要由四部分组成：知识培训、项目实施、项目管理和项目评审。各组成部分涉及三大类角色：项目经理（教师）、项目组长（学生）、项目成员（学生），项目经理负责完成知识培训和项目管理，项目组长和项目成员负责项目实施工作，项目经理、项目组长和项目成员共同完成项目评审。
知识培训部分：包括专业基础知识、实训项目涉及的关键技术与知识以及项目应用领域知识的培训。专业基础知识培训包含软件工程基本知识、特定语言的代码规范、团队开发规范、技术文档编写、软件测试用例的执行和记录等项目开发支撑知识。关键技术与知识的培训由项目经理根据课程目标和项目特点展开，包括关键技术和常用架构的学习、企业最新技术和开发工具的引入。领域知识培训是指项目应用领域背景知识的介绍，例如财务管理系统的开发背景涉及金融财会的相关知识。
项目实施部分：项目实施是虚拟实训教学的重要组成部分，包括实训任务分解和项目实现。项目组接受来自项目经理的实训任务，由项目组长进行任务分解并分配到各项目成员。项目成员按照企业软件开发流程执行项目实施各阶段的典型工作任务。
项目管理部分：项目管理包括进度控制和过程检查两部分，由项目经理实施以保证实训项目按实训计划、实训大纲的要求如期完成。项目经理指导项目组长制定项目开发计划，根据项目计划监督各组的工作进度。过程检查部分包括设定过程检查点以及阶段通过标准，项目经理按照通过标准审查阶段成果，确保项目完成质量。
项目评审部分：项目评审部分由项目演示交流和项目考核两部分组成。在项目演示交流环节，各项目组介绍开发过程、演示项目运行结果、进行项目答辩。在项目考核方面，采用多元化的考核体系，注重对学生实训过程的评价，在项目经理考核的基础之上，参照项目组长评价，得出最终评价结果。
（三）应用过程
关键词：项目管理；项目经理；能力；提升方法
中图分类号：F272 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0277-02
前言：项目管理中的项目经理可谓是核心人物，他关系着整个项目的成败甚至影响着公司在竞争中能否始终利于不败之地，决定着企业能否始终获取经济利益。在项目管理活动中发挥综合集成、团队领导、制定决策、促进沟通、营造气氛等职能并充当相应的角色。这就要求项目经理应有较强的经营管理知识、专业技术知识、法律与财务知识等知识。
一、项目经理职业特征概况
项目经理的职责。
随着全球范围竞争的加剧，国内行业动向的发展变化，传统的任务执行者和只拥有单一技术技能的专家模式的项目经理已经无法适应新的形势了。当前，优秀的项目经理不但要有过硬的技术能力、多方面的经营管理能力、还有具有良好的亲和力，针对团队能够进行有效的激励等多方面技能。他必须保证项目全体成员能够有机的组合成一个配合良好、合理高效的团队。项目经理的主要职责如下表1所示。
表1：项目经理的主要职责
二、项目经理应具备的基本能力
（一）项目经理应具备的基本技能
在工程管理工作中，项目经理起着举足轻重的核心作用，能力优秀的项目经理是完美项目管理的基础与前提。借鉴国外先进的管理模式并结合国内行业实际，本文概况为项目经理应具备三方面技能（详见表：2）。
表2：项目经理应具备的基本技能
（二）项目经理应具备的几种能力。项目经理把经验和知识合理的结合起来并在工程管理活动中加以运用便是能力素质的体现，能力素质是项目经理素质体系中的核心。1、协调控制能力。从工程项目内部讲，可以协调各部门成员间的复杂关系，控制工程项目的资源配置状况，保证项目总体目标的全面推进。从外部环境讲，能够协调好工程项目与社会、各级政府、各利益相关方面之间的关系，为工程项目营造良好的外部条件。2、创新能力。因为工程项目的存在激烈的市场竞争，项目经理必须具备创新能力。只有不断创新才能保障始终立于不败之地，项目经理必须思路开阔、思维活跃，想常人之不敢想才能有创新的火花。3、组织能力。项目经理可以运用先进的管理学理论和组织理论，构建一个科学合理、高效精干的组织架构，并制定行之有效的配套规范。使组织内部人尽其才、物尽其力。4、分析决策能力。包含以下三点：收集整理并筛选有用信息的能力，根据实际情况变化制定多种方案的能力、纷乱处当机立断的抉择能力。5、交际能力。对企业内和所有人员交流畅通无障碍；对企业外面的各种机构和人员同样可以进行有效社交的能力，并且不单单是一种被动的应酬，而应是能够在外界为企业建立良好形象，让人感觉有儒将风范。6、激励能力。也即是充分调动企业下属员工们工作积极性的能力，项目经理的有效激励能够从工程项目上下属、全体员工的默契程度和工作效率中反映出来。
三、项目经理必须做好的事情
项目经理对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同相关的所有重要事项；对内负责组织项目的实施与管理，是项目的领导者与组织者。所以，作为项目经理，应该而且必须做好以下事项：
（一）加强对项目组织机构的合理设置。项目经理需要根据工程规模的大小与难易程度合理设置项目机构，要合理参考组织设计原则，做到人职合理，各司其职。项目经理必须确定项目的组织原则和形式，做到良好的组织与分工，才能充分发挥所有成员的作用，提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用。
（二）加强项目管理制度的健全和完善。项目经理要建立健全的管理制度和管理系统，从而保证项目实施有章可依。在执行上，项目经理要坚持依法办事，违章必究，奖罚严明，必须制定好现场管理制度，另外，其他制度也是十分重要的，包括工地例会和人员管理制度等。
（三）加强项目计划的执行与监督。项目经理要做好项目工作，完善预定目标，就必须在项目实施前制定科学合理的计划，强化项目的监督检查力度，一旦出现问题就要从严处理。项目经理要督促全体成员坚持共同的目标、履行共同的原则、遵循规范的程序、采用科学的方式做好工作的协调统一，才能获得良好的效果。
（四）保证好合同的有效履行。项目经理作为合同项目上的全权委托人，需要代表公司对合同中所有重大事项负全责，包括合同实施、合同调整、合同的违约等方面，总之，项目经理要对合同承担起主要责任。
（五）加强项目的组织协调。要保障工程建设取得成功，一方面，要求公司工作予以完善；另一方面，还要求业主、分包单位之间的协作合作以及政府、社会两方面的指导和支持。项目经理要合理处理好各个方面关系与利益，构建良好的关系。
（六）加强项目要素的控制。项目经理要做好对先进项目管理技术的运用，合理控制好项目进度、项目质量、项目成本。另外，工程质量的保证，提供业主满意的工程产品，是施工方的基本责任与义务，建立良好健康的企业形象，奠定企业长期前进发展的基础。
（七）强化项目的安全管理。质量与安全就是企业的生命与保障。项目经理作为安全管理的首要责任人，必须注重项目的安全管理工作，做好安全管理，避免项目发生质量和安全事故。
（八）加强索赔管理。在工程的建设中，索赔是必要，也是必须的。这也就要求施工单位加强合同管理水平的提高，认真了解合同的有关条款，增强索赔意识，强化索赔管理，减轻项目的风险。
四、提高项目经理工作能力的几种措施
（一）多途径学习经验。在当今的知识经济时代，作为一个优秀的项目经理应该积极主动的抓住一切机会尽可能从事与项目管理相关的工作，尽可能的参加不同类型、不同主题的项目会议。在日常项目工作中，要虚心向有技术经验的人请教做到不耻下问，并留意其他项目成员如何进行规范操作及怎样应用各类技能，勤思考善记录。
（二）参加项目管理技术类的培训。项目经理通过参加各类项目管理知识和技能培训可以更快的提升自己的能力。例如参加各类学习培训班或去高校旁听项目管理相关的研究生课程；自己通过网络或图书馆查阅自学材料、视听材料等。
（三）经常和技能强的项目经理进行工作交流。和技能强获得成功的同行进行交流探讨并虚心请教，可以了解前辈们是如何培养自己项目管理方面的能力并借鉴他们的经验指导自己的工作实践。通过他们的建议可以使后来者少走很多不必要的弯路，这不但可以节省宝贵的时间而且可以减少损失。
（四）多做自我批评。项目经理应该及时总结、敢于承认错误、勇于开展自我批评。在完成某些项目时，发现资金超出预算或工期拖沓等；出现诸如此类的问题时要求项目经理及时总结，发现问题后认真研究问题的原因，探析症结的根源。
结语：项目经理在项目工程管理中发挥着至关重要的作用，社会对于优秀的项目经理需求在不断增大，要求也不断提高。项目经理应注重培养自己的品格、提高领导和决策水平、增强对全局的掌控把握能力。
作者单位：江苏神州市政园林建设有限公司
参考文献：
[1]张进.建筑企业项目管理者胜任力结构模型研究[D].西安建筑科技大学,2008,(09).
关键词：建设工程；项目经理；项目管理；管理技巧
中图分类号：U416.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0093-04
引言
项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的参与人员、可用资金、工作内容、工程进度等各个方面进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，处理项目进行中各类矛盾、确保项目成功的重要角色。笔者试图从五个方面就项目经理的管理策略进行探讨。
一、人员的管理
建设施工企业项目部是代表企业的基本单元，如同足球场上的运动员，非常需要团结和团队精神；要想尽一切办法，让每一名管理人员在自己的岗位上尽可能地、最大限度地发挥自己的能力。这就要求必须给项目经理应有的权利，调动其积极性，使之各尽其能。科学化高成效的管理可以使项目中的每一个人都树立为项目着想、为企业着想等于为每个人命运和前途着想的思想。改变原有的思想观念，把全员管理和经济管理渗透到每一个成员的思想中。
1.科学管理，建立健全各项人员管理制度，以使管理工作正规化、制度化。制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。制定岗位责任制度可以明确职责与范围，可以避免出现管理混乱，如多人管或无人管现象。责任落实到人，权利下放到人，让每个人都明确了解自己的本职工作和责权范围，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理。聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
2.加强项目内部人员的教育培训工作。加强项目内部人员的教育培训，能够使项目部成员学习新知识，提高业务水平，科学是第一生产力。新工艺和新材料的使用、新规范的出台，老的施工经验已经不能满足管理工作的要求，培训和教育可以解决这个矛盾，这是一人多岗、一专多能的要求。在熟悉本专业技术知识的基础上还要掌握相关专业知识，使项目成员在施工管理、施工技术、施工预算、成本核算上都有所提高，这样利于本项目和后续项目的管理工作的开展。教育培训工作不要走形式，要避免形式主义，要使项目成员从教育培训中得到益处。教育培训工作可聘请外部人员和企业上层管理人员来进行。在项目部成员知识水平提高的基础上，还可以加强项目与外部的关系。
3.善于用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。实行“优胜劣汰”的弹性用工制度，充分调动施工人员的积极性，做到物尽其用，人尽其才。
4.做好员工的思想工作，经常与员工进行交流。做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，为鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。项目经理要做到“轻许诺、重承诺”，言出必行，这样才能使内部成员信服。项目经理对项目部人员的选用有绝对的选择权，这样有利于项目部的团结和管理工作的展开。项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。
二、资金的管理
在项目施工中，项目经理对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展是项目盈利的关键。为此，项目经理应从以下几方面加强财务管理。
1.项目经理要加强财务制度管理工作。项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制度的制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金的浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，以提高资金使用效益。同时还要加强对保证金、垫付款的回收与管理。对垫资方式的使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。在合约垫资履行时，要实施严格的过程管理，关注并研究业主综合实力的变化、了解资金运作的情况，按时催付工程款。对不能正常还款而且信誉有下降趋势的业主，应采取果断措施，必要时停工、并敦促业主履约，以减少损失。对付出的保证金应及时催还，最大限度地减少垫资风险。尤其要重点加强备用金制度、财务分析报告、财务报表、台账等制度的制定。
2.项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理。项目施工成本管理的好与坏，影响到项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算、超支而导致成本增加。故应重点抓好这两方面费用的管理。
3.项目经理应加强财务信息的管理工作。项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，预付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目盈利目标。
4.项目经理要重点抓好周转资金的保障工作确保项目的正常运转。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段的资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划筹措资金，应从以下几方面抓好资金的筹措工作：（1）抓好工程进度款的及时回笼。项目周转资金的主要来源是工程款，尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时、顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到账。（2）及时做好变更索赔工作。如果变更签证不及时，因各种原因造成施工计划未完成，索赔未达成一致意见、造成投入资金未能及时收回、资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工程的周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同渡过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款的措施来保障工地的周转资金也是可行的。
5.项目经理应重点抓好资金的使用管理。资金回笼后，项目经理管理好资金、使用好资金也极为重要。资金用好了，对项目施工能起到四两拨千斤的作用；相反，资金使用不好会给工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此，项目经理应科学、全面、仔细地研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：（1）应抓好资金的使用计划，对于每一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制订，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细、准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的、详细的外欠办公费等款额，财务部门亦应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制订资金计划。资金计划一旦制订，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软。要树立项目经理说一不二的形象，否则会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。（2）要把好资金拨付关。每笔款支付时都要联签，以体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是给协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，而不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目部再支付其款项因此，对付这样的协作队，付款要像挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。
三、工程质量的管理
质量问题是一个工程项目的重点，工程项目质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众的生命财产安全，同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。项目经理作为施工项目的第一管理者，应把工程质量问题作为工作的重中之重，要从项目经理的基本条件做起，处理好各方面的关系，从施工质量控制的依据、从施工质量计划的内容着手、施工质量控制点的设置、施工生产要素的质量控制、做好施工准备工作、抓好施工过称的作业质量控制、做好施工质量事故预防的具体措施。
1.认真做好工程材料和施工设备的核验。材料是工程质量控制的关键因素，对进场的每种材料，严格检查其规格、型号，核对进货单及质保书中该材料的规格、型号、数量是否符合设计要求。对成品管等关键材料，要到生产厂家进行现场制作考察。对不符合要求的材料，严禁进入施工现场。
施工设备进场前应检查其是否经过维修保养，检验合格后方可进入施工现场。施工前应对全套设备及各类机具均应进行单机、整机联动及模拟操作，确认正常后方可投入使用。
2.制定标准。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准略高于国家验收标准。
3.落实操作过程中的管理和监督。严格执行逐级技术交底制度，交底内容须包括图纸要求、设计变更、施工组织设计、质量计划以及具体的施工工艺、操作规程、质量标准、安全措施、进度要求等方面。在向作业班组交底时，必要时应辅以样板或示范；落实施工组织设计和质量计划中的各项具体技术和管理措施，针对质量策划中确定的关键过程，设立关键工序的质量控制点，实行重点控制和特殊管理，确保关键工序施工的规范运行；对于各项需要技术复核的项目，应指定专人负责；执行工序施工过程中的“三检制”，即：施工人员自检、班组互检和工序交接检制度，在工序交接管理中必须严肃工序交接纪律，要求上一道工序不合格决不允许转入下一道工序施工；参与人员应经过专门培训，技监人员要加强现场指导和检查。各专业施工单位、各工种间对相关技术数据、控制点线、作业技术程度及有关关键的作业时间安排，应进行经常性的相互通报，并做好成品保护工作。由于特殊过程的施工质量不能通过其后产品的检验和试验完全验证，所以必须预先鉴定工序能力，并派遣具备资格的人员进行操作和连续监控。
4.正确分析和妥善处理所发生的质量问题。正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件，保证建筑物、构筑物的安全使用，减少事故的损失。事故发生后，项目经理应及时组织调查处理。调查的主要目的，是要确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据，一定要力求全面、准确、客观。调查结果，要整理撰写成事故调查报告。
四、工程进程的管理
建筑工程项目施工进度管理控制的有效实施对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等。为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，项目经理应采取有效的控制管理措施。
首先应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时、应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。
五、工程文件的管理
针对于项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别并及时接收、发送，设计内容随意变更……这个项目将丧失执行能力、控制能力。因此，项目经理必须重视文件控制工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。主要包括以下内容：（1）项目经理负责对本规定的具体实施进行落实及监督；（2）项目控制的来往文件主要有设计图纸、来往信函、电子邮件、传真、技术资料、会议记录、施工简报、变更文件、工程计划、工作日志、调试记录；（3）总工程师指派综合办公室向施工单位移交设计图纸，并填写图纸移交记录；（4）总工程师指派各专业施工工程师将工程变更的内容在设计图纸上作标记，并及时在工作日志中记录，在工程末期进行统计和检查；（5）项目经理指定专人负责所有来往信函、传真、收发的电子邮件的管理；总工程师应安排有关人员定期刻录电子邮件；所有来往电子邮件、传真、信函必须编号、登记、定期归档；（6）在发送电子邮件、传真前应打印为书面文字材料，且须经项目经理或其授权人确认并签发留档后，方可发出；（7）发送电子邮件时应加注“返回标识”，以便确认收件方已收到邮件，及时处理有关问题；（8）专业施工工程师负责相关专业的技术资料的整理；（9）总工程师负责对施工组织设计、重要施工方案等涉及专业交叉的技术资料的整理；（10）总工程师负责定期或不定期对来往信函、传真、电子邮件、技术资料的整理归档进行检查或抽查；（11）项目上任何会议都必须有会议记录，项目经理指定专人负责会议记录的整理；（12）会议记录根据内容的不同进行分类整理、归档，在项目结束时统一进行刻录做成电子文档以便查阅；（13）会议记录需向合作单位提供时，必须经过项目经理或其授权人的确认、签发；（14）施工月报每月一次，由总工程师负责撰稿；（15）施工月报的发放对象为业主、公司副总、公司总工、项目经理部、公司企管部、施工单位、工程部；（16）施工月报的内容为：工程进度情况、工程质量情况、工地安全情况、设备材料到货情况、当前存在的问题和解决的方案、对未来可能发生问题的预判、其他有关事件。
结论
施工项目的管理是全方位的，要求项目经理对施工项目的质量、安全、进度、人员、资金等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。一名成功的项目经理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。项目经理应不断的开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
[1] 詹炳根，殷为民.工程建设监理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000.
[2] 公路工程施工监理规范[S].JTG G10.2006.（下转97页）
（上接95页）
[3] 梅苇.以风险管理为核心的项目承包管理模式研究及应用[J].北京交通大学：工程与项目管理，2010，（10）：15-16.
[4] 黄勇.论信息化建设在工程项目成本预算管理中的应用[J].城市建设，2011，（12）：45-46.
[5] 宋岩丽，范红岩.建筑工程项目管理[M].北京：北京大学出版社，2008.
[6] 马旭晨.项目管理工具箱[M].北京：机械工业出版社，2008.
[7] 陈烈.公路工程项目管理[M].北京：人民交通出版社，2004.
Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager
WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2
（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；
2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）
关键词: 建筑工程；施工；现场管理
Abstract: the construction site is construction enterprise to realize the economic benefit and completed the output value of the work place. On construction site management is a concrete and meticulous work, it blended with the project construction management personnel's comprehensive quality. This paper analyzed the construction site of the defects in the management, and gives the strengthen building engineering construction site management are given.
Keywords: building engineering; The construction; Site management
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1 前 言
施工现场管理是指建筑企业树立先进、科学的管理理念,优化管理组织结构,运用合理的管理手段和方法,对施工现场中的各个生产要求进行组织、计划、激励、控制、协调等,以此保障施工现场按预定的管理目标实现安全、高质、低耗、文明生产。由于施工环境不同、工程规模各异以及施工企业行为准则、技术含量、经济实力等的不同，造成施工现场管理的差距和工程质量不同。因此如何加强对施工现场的管理，是建筑企业值得关注的课题。
2目前建筑工程施工现场管理存在的不足
2.1重生产轻安全的思想普遍存在
有的企业对安全防范的投入严重不足，甚至挪用安全管理专项资金，有的企业违背工程建设的客观规律，一味强调施工进度，轻视安全生产，蛮干、乱干、抢工期，在侥幸中求安全的现象相当普遍。有时在施工现场安全防护到位的情况下，有的作业人员和现场施工管理人员，安全防护和自我保护意识比较差，在模板工程、外架工程等高空作业时野蛮施工，伤人、伤己、或者是被他人所伤害，导致发生了安全事故。有些项目经理过分强调施工进度和经济效益，把安全工作当作陪衬，安全事故发生后片面强调客观原因，寻找客观理由，忽视自己的主观原因和责任。这种重生产轻安全的思想普遍存在于施工企业的现场安全管理中，为企业的安全管理工作埋下了很大隐患。2.2企业管理水平参差不齐
市场竞争机制不规范目前，我国建筑市场上高资质企业和低资质企业之间、总承包和专业分包企业之间、国有、股份、个体等不同所有制形式企业之间的市场竞争很不规范，不同形式、规模的企业间的安全生产意识、管理模式、安全投入、员工素质等方面的差距也很大。由于不同等级的企业的发展目标定位不同，因而直接影响着企业质量保证体系、安全教育方法、安全管理适应市场机制转变等一系列深层次管理问题解决的方法、力度和深度，也直接影响、制约着企业生产管理水平的提高。
3加强建筑工程施工现场管理的几点建议3.1抓好建筑项目质量控制
3.1.1严格按施工程序施工
所有隐蔽工程的记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量控制点，专人负责。施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，须对关键的检查项目进行严格的复核，按程序施工。
3.1.2 坚持“三检”制度
每道工序完后，首先由作业班组自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。
3.2建立以项目管理为核心的管理体制
市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量。因此，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和管理者在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革：一是建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目经理负责制。二是把以项目管理为核心的施工管理体制分层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。三是建立以工程项目为对象的成本核算制。四是企业对项目采取复合性指标责任制。五是要建立和完善企业内部模拟市场的运行机制。六是要维护项目经理的地位和合法权利。
3.3 提高项目经理的科技知识，加强职业道德教育
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，他们的行为不仅直接关系到企业经济目标的实现，而且关系到施工现场管理的优劣和成败，直接影响工程质量。由于其位置重要、作用特殊，所以选好选准项目经理，并培养他们具有良好的思想方法、工作方法和工作作风，提高项目经理各方面的科技知识，加强职业道德教育，就显得尤为重要。作为一个合格的项目经理要做好以下几方面工作：
（1）要胸怀全局，能顾及到工作的各个方面，不能顾此失彼。要做到这点，首先对施工现场、生活区域等方面统一规划及合理布局，以便施工、生活、安全、消防等方面的管理。对施工工序安排要符合生产要求，及时提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序等前一工序。要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工种安排组织施工，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。
（2） 要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场的人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果让不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响到施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对项目经理的专业素质提出了更高的要求。为此，项目经理必须熟悉掌握各工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。
（3）加强项目经理知识更新和培训力度。经常组织他们走出去参观学习其他企业的先进管理经验，取长补短。不断提高项目经理素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
3.4 严格贯彻执行各项法律法规，健全各项规章制度
严格贯彻执行各项法律法规、规程规范，全面落实现场管理的各项制度准则，是项目经理抓好现场管理的基本方法。
（1）要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的民工，他们从农村到工地，有许多不相适应的地方，其中最突出的是法规意识不强，遵守规章制度观念差。如果不对他们进行全面系统的培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，给企业造成损失。
（2）要结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按各种管理细则施工。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业法规为依据，完善符合实际的实施细则，规范现场职工行为，强化职工的自觉性。
（3）要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对职工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项规章制度真正落到实处。因此，必须制订切实可行的奖惩制度和措施，并认真落实。
3.5 加强安全培训教育，提高从业人员的安全防范意识
应重点抓好对施工现场一线作业人员基本安全知识的教育培训，农民工的安全教育与培训切不可忽视。一线作业人员必须经过公司、项目、班组的三级安全教育，其内容应包括安全生产意识、知识、技能等方面的教育，要切实把好入门关。有针对性地引导施工企业加强对农民工的安全培训教育和管理，做到未经安全培训或培训考核不合格的人员，不得上岗作业，做到持证上岗。同时，需要加大对建筑施工企业“三类人员、新入场或转岗工人、特种作业人员的培训考核工作力度，提高培训质量，严格考核标准。人员的教育培训记录，企业安全管理部应予以备案。
