发布时间：2023-01-16 09:20:17
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【关键词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势
一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗
人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。
另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。
对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。
以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。
理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。
但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。
二、系统化人力资源实践
系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。
（一）系统化人力资源实践的概念内涵
1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。
2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。
3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。
4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。
（一）系统化人力资源实践的特点
1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。
2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。
3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力（Teece等，1997）。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力，正所谓“熟能生巧”。潘罗斯也曾经指出，新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而，一旦管理人员熟悉了这些问题，就能有效地处理这些问题，而且“逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化”。管理人员的管理能力得到释放，产生更高层次的新能力。
三、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势
系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践。第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值，不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践，称为资产型系统化人力资源实践。
企业战略学家波特（Porter，1985）指出“尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，但企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性”（波特，1997）。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。我们认为，成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势，而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。
为了便于分析，我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践，以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势，虽然这样的拆分破坏了系统的整体性。
（1）招聘和筛选。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。
而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业的后续人力资源实践活动，如培训、开发和人力资源配置，有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势，但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源，增加企业的成本。
（2）培训和教育。成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源，它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工，比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者，这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。所以，这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练，试图把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低，以建立和保持企业相对成本优势。比较而言，资产型系统化人力资源实践注重提供正式的教育和培训等人力资源开发实践，注重员工知识和技能水平的提高。另外，不仅强调单个员工的知识和技能等教育和培训，而且强调以团队为基础的训练，提倡员工之间的交流和沟通，鼓励交流信息公开化，鼓励和支持员工的创新活动。
（3）工作定义和工作范围。成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义，有明确的工作规程和工作范围界定。员工通常被要求按工作规程的规定，在明确的工作范围内进行有效率的生产。这样可以减少协调工作，提高员工的工作熟练程度和劳动生产率，保证生产有序、稳定和高效地进行，获得产品和服务的稳定输出，从而实现相对成本优势。
资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。鼓励员工在完成自己的工作职责之外，向相关工作领域拓展，鼓励员工参与决策，不断提高工作能力，充分发挥员工的工作积极性和创造性，注重弹性工作管理，以建立与众不同的歧异性竞争优势。
（4）职业发展。成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划，几乎没有相关的职业发展指导，强调员工较少的职业流动（不提倡工作轮换），减少职业变动对生产效率带来的负面影响，以满足企业的低成本要求。
相比之下，资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。
（5）就业保障。成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障，视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。因此，企业会根据生产需要机动地决定员工数量。当经济不景气，市场需求萎缩，企业减产时，很可能会解雇员工，以达到最优产量所需要的最优员工数，减少富余人员给企业造成的负担。当经济繁荣，市场需求高涨，企业提高产量时，企业就会需要更多的雇员？而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。这种企业因没有就业保障的约束，可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工，可以根据产量来确定最佳员工人数，以降低人工成本，赢得成本最小化优势。
与之相比，资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障，企业明确表示继续保持雇佣关系。虽然企业可能因为经济周期性变化，市场需求波动，而出现人力资源富余或短缺的情况，在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势，但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障，有利于满足员工的安全感和归属感需要。从而能激发员工的工作热情和创造力。
（6）绩效评估。成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制，严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率，目的是为了更好地控制员工的操作。这种绩效评估追求的是员工工作的标准化，减少或消除不必要的动作或工作，寻求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本优势。但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性，丧失了对工作过程的控制。
相比之下，资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制，这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导，但同时更注重员工的技能、知识发展。
（7）薪酬体系。成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬，并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。这样可以保持相对较低的成本，有利于企业建立成本优势。
资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性，愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业歧异性竞争优势。
【参考文献】
[1]Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,（17）:99—120.
[2]Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment[J].StrategicManagementJournal,1992,（13）:111—125.
[3]Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantage:ACompetency-basedPerspective[J].TheAcademyofManagementReview,1994,（19）:699—727.
关键词:人力资源;战略管理;竞争优势
中图分类号:F27文献标识码:A
一、人力资源战略管理的概念
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑,这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能,即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。
人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容:一是行政活动层,它来源于传统的人事管理活动,主要包括人事记录、文件处理、员工的福利管理、政策和程序的解释和员工服务等基础性的活动。这些活动是人力资源战略管理的基础,是人力资源管理的日常操作,对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用;二是业务活动,它是人力资源管理实践操作的活动层次,主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体;三是战略活动层,这是人力资源管理的最高层次,是人力资源管理的核心理念,是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向,也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的战略价值是不一样的。据研究表明,行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%,业务活动层次的附加值是30%,而战略活动层次的附加值高达60%。可以看出,战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。
二、人力资源战略管理的特点
1、创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务,或通过二者的结合,人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值。
2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时,这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势,在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。
3、难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时,他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明,而这些都是难于模仿的。
4、有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起,在分配一项新任务后,就能够在很短的时间内开展工作,他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。
另外,人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用,战略思想是人的各种观念的汇总,支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体,也是各项管理活动的执行者和监督者,只有把人分配到了最合适的位置上,才可以发挥人的最大才能,也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标,他才可以指导着人的各种操作指令发出,并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以,人力资源的管理是各项管理活动的前提,也是各项业务活动的指导。
最后,人力资源拥有其他资源所没有的素质,即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征,也是企业财富增加的贡献者。总之,人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能,而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候,它就创造出了竞争优势。
三、企业竞争优势的构建
在竞争日益激烈的知识经济时代,竞争无处不在,无时不有,为了生存和取胜,必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法。
1、成本竞争力意味着成本足够低,以使企业能够制定对顾客有吸引力的产品或服务价格。显而易见,如果企业能低价提供有吸引力的产品,它多半能卖得出去。企业可以通过管理和削减成本提供低价。这意味着效率通过科学使用资源和最小浪费实现目标。如果你的成本结构是有竞争力的(与竞争者一样甚至更低),不能保证一定成功,但没有一个竞争性的成本结构,你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工只是需要仔细管理的成本中的部分。其中,人是成本中的中心话题,最简单的和明显的减少成本的方式是裁员,或提供低工资福利。但是,更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值。
2、质量是产品的卓越性,包括它的吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高。企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性(失败或故障)、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解,而发现质量更具体的要素,才能发现问题,设定需要,更精确地确定性能标准,从而提供世界级的价值。
3、速度通常是竞争世界区分赢家和输家的因素。迅速或及时的执行、反应和传送结果,更多、更快地开发并投放市场一种新产品,更快地对顾客的要求作出反应。总之,只有比竞争者更快,或者说对竞争者的行动反应快,就会占得先机。
4、创新就是提供新产品或服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去,而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品,产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新,否则就是死亡。像竞争优势的其他来源一样,创新来源于人,它必须是目标并被管理。
四、人力资源战略管理和竞争优势的关系
1、人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合,体现在企业的人力资源中,由此可知,人力资源是形成企业核心能力的基础。而且,企业发展新的核心能力,必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上,这种新核心能力,就是人力资源竞争力。
2、人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中,有的企业依靠专业化大生产的规模经济,有的企业依赖新奇特的企业策划包装,取得了暂时的优势。然而,想要获得持久的竞争优势,必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争,从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”――人才的竞争。而企业人才竞争,更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力,即企业形成的人力资源竞争力,这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。
很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势,但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿,只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的,所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势,而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开差距,保持持续快速成长,最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
如今,人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用,而是一项战略性投资;因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源,人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略,在人力资源规划的总体指导下,通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程,所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势,人力资源的战略管理起着决定性的作用。
(作者单位:1.安徽省经济研究院;2.安徽财贸职业学院;3.炮兵学院)
主要参考文献:
关键词：人力资源；战略管理；竞争优势
一、人力资源战略管理的概念 人力资源的战略管理是指企业为实 现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和 管理。人力资源管理的基本职能包括人事 行政管理、劳工关系管理、人际关系管理 及行政人员的开发等各个基本方面。人力 资源的战略管理把人力资源的管理与组 织的战略计划作为一个系统整体来考虑， 这就使人力资源管理具有了另外一项重 要的战略职能，即进一步充实了人力资源 管理的战略活动层次.
人力资源的战略管理体系具体包括 以下三个层次的内容：一是行政活动层， 它来源于传统的人事管理活动，主要包括 人事记录、文件处理、员工的福利管理、政 策和程序的解释和员工服务等基础性的 活动。这些活动是人力资源战略管理的基 础，是人力资源管理的日常操作，对人力 资源的管理起到了一种最基本的管理支 撑作用；二是业务活动，它是人力资源管 理实践操作的活动层次，主要包括招聘、 选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的 处理等活动。这些活动构成了人力资源战 略管理的实践主体；三是战略活动层，这 是人力资源管理的最高层次，是人力资源 管理的核心理念，是整个人力资源管理活 动实施的出发点和指导方向，也是人力资 源管理与组织战略计划相结合的纽带。它 主要包括人力资源战略环境条件的分析、 人力资源战略的制定和选择、人力资源战 略活动的实施和控制。这三个层次的战略 价值是不一样的。据研究表明，行政层次 的人力资源管理活动的附加值是10%，业 务活动层次的附加值是30%，而战略活动 层次的附加值高达60%。可以看出，战略 活动在整个人力资源管理过程中的价值 是非常大的.
二、人力资源战略管理的特点 1、创造价值。通过努力降低成本、向 客户提供独一无二的产品或服务，或通过 二者的结合，人们就创造出了价值。像一 些企业设计推出的授权项目、全面质量管 理和持续改进机制都是致力于挖掘其员 工潜在的价值.
2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具 有同等技术、知识和能力的人才时，这些 人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往 往一流企业为获得较之于竞争对手的优 势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进 行了很大的投资.
3、难以模仿。当员工的能力和贡献不 能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业 文化和员工的团队精神而文明，而这些都 是难于模仿的.
4、有组织。当人们的天才和智慧能够 有效地整合在一起，在分配一项新任务 后，就能够在很短的时间内开展工作，他 们同样获得了竞争优势。使员工有效组织 的方法是团队精神和相互合作.
另外，人力资源的战略管理对于企业 的其他各项管理活动来说起到的是一种 战略的指导作用，战略思想是人的各种观 念的汇总，支配着人对其他各种管理活动 的指挥。因为人是各项活动的管理主体， 也是各项管理活动的执行者和监督者，只 有把人分配到了最合适的位置上，才可以 发挥人的最大才能，也就可以使得各项活 动得以最佳的完成效果。只有在人的内心 树立了一个长远的目标，他才可以指导着 人的各种操作指令发出，并且使得各项指 令活动都服务于管理者心中的那一战略 目标。所以，人力资源的管理是各项管理 活动的前提，也是各项业务活动的指导.
最后，人力资源拥有其他资源所没有 的素质，即协调能力、融合能力、判断能力 和想像能力。这是人力资源区别于其他社 会资源的最有价值的特征，也是企业财富 增加的贡献者。总之，人力资源的战略管 理不但具有传统的人力资源管理的各项 行政活动和业务活动的职能，而且还具有 战略思想活动的职能。当一个企业拥有或 开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或 有组织的资源的时候，它就创造出了竞争 优势.
三、企业竞争优势的构建 在竞争日益激烈的知识经济时代，竞 争无处不在，无时不有，为了生存和取胜， 必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的 途径是通过竞争性成本、高质量产品、速 度和创新使顾客满意的管理方法.
1、成本竞争力意味着成本足够低，以 使企业能够制定对顾客有吸引力的产品 或服务价格。显而易见，如果企业能低价 提供有吸引力的产品，它多半能卖得出 去。企业可以通过管理和削减成本提供低 价。这意味着效率通过科学使用资源和最 小浪费实现目标。如果你的成本结构是有 竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能 保证一定成功，但没有一个竞争性的成本 结构，你不可能成功。成本包括花费在输 入、转换过程和将输出送到市场上的金 钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货 和人工只是需要仔细管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心话题，最简单 的和明显的减少成本的方式是裁员，或提 供低工资福利。但是，更好的做法是公平 支付员工以保证他们与竞争对手的雇员 相比为企业的产品增加更多的价值.
2、质量是产品的卓越性，包括它的吸 引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量 的重要性和可接受质量的标准大幅度提 高。企业不能再像几年前那样提供低质产 品。质量可以通过性能表现、额外特性、可 靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服 务水平和美观等衡量。只有超越对质量的 一般理解，而发现质量更具体的要素，才 能发现问题，设定需要，更精确地确定性 能标准，从而提供世界级的价值.
3、速度通常是竞争世界区分赢家和 输家的因素。迅速或及时的执行、反应和 传送结果，更多、更快地开发并投放市场 一种新产品，更快地对顾客的要求作出反 应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞 争者的行动反应快，就会占得先机.
【摘要】文章阐述了企业核心竞争力与人力资源在企业发展中的作用及相互间的关系，并分析了建立合法规范、持续激励、开放创新的人力资源管理制度的必要性。
【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉
美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。
二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力
企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。
因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。
三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理
由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。
所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。
（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。
（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。
关键词:石油企业 人力资源 竞争力
一、目前石油企业人力资源管理存在的问题
1、没有真正树立“以人为本”的管理观念
石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者没有真正树立“以人为本”的理念,仍习惯于传统的人事管理,其特点是行政管理代替人力资源管理,人力没有取得资源地位,没有科学的测量人力资源价值的标准,情大于法的现象仍很普遍,不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2、存在严重的冗员问题
“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。
3、人力资源的开发和培训不到位
许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容,随意性大,故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划,因此即使开展了培训开发工作,也往往因为缺乏系统规划,培训内容缺乏针对性与前瞻性,形式单一陈旧,难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入,也制约了人力资源的开发。
4、不善于营造企业文化
石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
5、激励机制不够有效
目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题,严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制,但从根本上讲,企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好,大家都多拿,企业效益差,大家都少拿,企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起,难以发挥绩效考核的激励效应。
6、考核体系不够健全
表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当,绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光频率越高,主管所承受的压力也愈大,困扰也愈多。主管基于这些顾虑,不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,以至于最后形成主管不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
7、用人机制不够灵活,人力资源结构不合理
在石油企业中,用人机制的“官本位”色彩较浓厚,在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活,过于谨慎,“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别,较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。
二、快速提升人力瓷源管理竞争力的思考
针对目前石油企业人力资源管理存在的问题,要切实做好以下几方面的工作:
1、实现人本管理。把人才留好用好
人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中,员工不仅是企业实现经济目标的要素,也是具有自身需求和社会价值的个体,因此,必须树立人本管理思想。如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展,鼓励创新,关注员工社会生活,设计多系列的职业通道,创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代,尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感,而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境,从而提高职工的满意度,把人才留好,把人才用好。
2、要做好科学规范的工作分析工作分析既是人力资源管理的核心,也是人才管理的基础性工作。石油企业的人力资源管理,只有纳入并遵循科学和规范的工作分析,才有可能根据需要,正确地决定设置哪些工作,决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求,并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准,选拔任用符合需要的合格人员,并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。
3、科学设计薪资、构建激励与绩效考评模式
石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心,把职工的责、权、利结合在一起,加大薪资结构中“活工资”比例,拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节,工资水平不反映岗位劳动差别等问题,打破在薪酬改革中形成的新平均主义,实现贡献大多收、贡献小少收。
石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行,评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中,首先要进行工作分析,建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系,然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈,不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性,可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响,使考评的结果更加客观、公正,并与相应的激励措施相结合,推动组织或个人努力创造更高的业绩,从而成功地实现企业的战略目标。
4、强化人力资源培训开发
石油企业应根据长远发展的需要,把职工的教育培训作为一个系统工程,提升到企业发展战略的层面上来抓,建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作,不论本专科生、硕士生,进入公司之前,都需接受为期三个月到半年“职前教育”,培训与公司业务相关的知识、技术;灌输企业的信条、文化、公司理念,实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容,石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人,必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度,同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。
摘 要 在企业发展中，人力资源是非常重要的一项内容，将直接关系到企业的竞争能力。在本文中，将就人力资源优化配置与企业竞争优势进行一定的研究。
关键词 人力资源 优化配置 企业竞争优势
在企业发展中，人力资源管理可以说是非常重要的一项工作。在现今人力资源相关研究不断发展的情况下，也出现了很多的新观点以及理论，需要做好科学的看待以及把握。
一、战略性人力资源管理
在该理念中，其主要包括有：第一，人力资源管理战略理论。在该理论当中，其认为人力资源管理这项工作具有较为明显的战略属性，是企业目前发展当中的重要战略构成因素，不仅因此使企业间产生差异化情况，同时也是企业获得竞争优势的重要途径。在该观点当中，其主要强调以下方面：首先，在企业实施战略管理当中，人力资源战略不仅需要服从整个企业发展战略，且需要做好人力资源问题的考虑。其次，企业要想一直处于较高的经营业绩，同良好的人力资源管理是分不开的。最后，从实证角度看来，战略性人力资源也将对企业经营业绩具有较为明显的效果；第二，成本领先及差异化理论。在该理论当中，其认为在企业的竞争优势中，具有差异化以及成本领先两种形式。其中，成本领先即企业需要在行业当中成为具有较低成本的领先者，通过该种战略的实施，能够帮助企业以低价、且无特色产品的推出获得较高的利润收益，而差异化即企业对产品独特性的追求，通过独特性获得市场竞争优势。在该战略当中，则能够使顾客愿意通过额外费用的支付实现具有差别化产品的购买，在降低顾客对产品敏感度的基础上防止替代品威胁。有学者认为，两者分别为企业竞争优势的重要来源，但同时具备，将不会获得竞争优势，也有学者认为同时对两种战略应用，也将使企业获得竞争优势。
二、实践性人力资源管理
在该理念中，其主要观点有：第一，激励观。该观念的重点即人力资源投资以及薪酬策略，部分学者认为，通过科学薪酬方案的设计，将有效提升企业竞争优势，即认为薪酬在人力资源当中对人才的留住、吸引等具有十分重要的作用，即薪酬策略是不可忽视的一部分。因为要想实现成本的领先，需要通过生产率提升以及生产成本降低的方式实现，而差异化的取得，往往是通过薪酬激励实现的，对此，通过科学薪酬战略的实施，将有效提升企业竞争优势。同时，也有学者认为，人力资源在投资当中主要是从企业技术管理以及人力资源开发等角度实现企业竞争力的提升。这部分学者更多的是从资源投资收益入手，提出虽然企业在人力资源方面的投资具有一定风险，但也能较大程度实现员工主观能动性以及劳动积极习惯的特征，在利于企业最大程度实现员工潜力挖掘的基础上实现科学配置，在实现资源配置优化的基础上获得企业资本利润率的提升；第二，系统实践观。在该观点当中，其认为人力资源并不是保证企业获得持续竞争优势的源泉，只有以系统化实现人力资源实践，才能够实现企业持续竞争优势的创造。在企业运行中，企业仅仅是竞争优势建立的必要条件，不会因此提升其竞争优势。而资源所提供的服务才是提升企业竞争优势的重要因素，即人力资源的实践。在企业发展中，独特人力资源的存在将使企业获得竞争优势，无论是对企业的建立还是竞争优势的保持都具有十分重要的作用。在现今社会飞速发展、外界环境不断变化的情况下，也需要能够对自身竞争战略进行不断调整，即人力资源实践具有系统、动态以及有机结合的特征，以此使企业在动态当中获得竞争优势。
三、人力资源优化实现
通过上述两大理念的研究可以了解到，对于企业人力资源的优化实际上是具有较为复杂特征的过程，在做好组织目标确定的基础上，要想对人力资源优化配置的目标实现，就需要做好以下步骤工作的开展：第一，组织结构优化。对于一个企业，如果缺少高效、精简组织结构的建立，那么人力资源优化配置工作则无从谈起，优化配置工作将受到组织机构影响而丧失作用；第二，数量与层次优化。在组织具有迅速反应架构的情况系下，需要做好员工数量、能力层次以及年龄结构搭配，即为不同岗位实现不同类型人员的配备。企业的发展就是为了盈利，如果人员搭配存在不协调以及冗余现象，则将在加大内耗的基础上对整体绩效产生影响；第三，在上述工作基础上，需要做好个人能力同岗位要求的充分结合，以此使不同岗位员工都能够发挥出自身的最大潜能，以此进一步提升组织效能；第四，在动态环境当中开展战略调整时，需要能够做好上述原则的灵活运用，在寻找到适合企业发展人力资源优化方式的基础上逐渐形成其他企业难以模仿、具有较强独特性的竞争优势；第五，在工作当中做好薪酬制度、企业文化以及绩效考评的建设，充分联系企业发展以及环境情况做好优化，更好的满足人员发展需求。
四、结语
在上文中，我们对人力资源优化配置与企业竞争优势研究进行了一定的论述，在企业运行当中，需要能够对人力资源优化配置这项工作引起充分重视，在充分联系企业自身、外界环境的基础上做好优化配置。
参考文献：
[1] 丁海利，王芳.人力资源优化配置模型及算法研究[J].科学技术与工程，2009（01）.
关键词:人力资源 战略管理 企业竞争力 竞争优势
知识经济是现代生产力进一步发展的方向。在知识经济时代,知识竞争、脑力竞争就是企业间的竞争,因此,企业竞争的重要核心即是人才。同时,由于经济全球化的不断发展,重视人力资本投资,强化人力资源开发和利用,培育企业核心竞争力,是企业谋求生存与发展,取得并保持企业竞争力优势的唯一行之有效的方法。人力资源管理逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成一个战略性、导向性的管理系统。企业要想持续发展,那么人力资源管理必须与企业战略合理匹配。
1 人力资源战略管理
人力资源战略管理是指企业为实现其战略目标,运用现代化的科学方法,合理的培训、组织和调配人力与物力,使其保持最佳比例,同时为充分发挥人的主观性能,进行适当的诱惑、控制和协调员工的思想、心理与行为等一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理,最终实现组织目标。人力资源管理的职能比较广泛,其中主要有人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及开发行政人员等。进一步充实人力资源管理的战略活动层次因人力资源的管理与组织战略计划的整体性,而成为了人力资源管理的另一项重要战略职能。
人力资源是现代社会组织中最有能动性的资源,企业领导必须认真考虑并研究如何使现有人力资源吸引优秀人才,支持实现组织战略目标等发挥其更大作用。统一性与适应性相结合的战略性人力资源管理主要是把人与组织联系起来,强调人力资源与组织战略的匹配。人力资源战略管理主要是通过人力资源的规划、政策、管理实践实现组织战略的灵活性,实现组织目标。
人力资源战略管理体系主要包括行政活动层、业务活动层和战略活动层。行政活动层是人力资源管理的最基本的日常工作,主要是一些基础性的活动,如认识记录、文件处理、员工的福利管理等。业务活动层是人力资源管理的实践主体,主要是一些实践性的活动,如员工的招聘、培训、报酬、绩效管理及处理员工间的相互关系等。战略活动层是人力资源管理的最高层次,主要是实施和指导活动,如制定和控制人力资源管理战略、实施和控制人力资源战略活动、分析人力资源战略环境的条件等。以上三个层次的战略价值是不一样的,整个人力资源管理过程中价值最大的是战略活动层。
2 人力资源战略管理的优点
人力资源拥有的判断能力、协调能力、想象能力和融合能力是其他资源所没有的,也是区别于其他资源最有价值的特征。人力资源战略管理主要是指导企业其他各项管理活动,是其他各项管理活动的前提以及执行者和监督者。人力资源战略管理的目标是把合适的人分配到合适的岗位,使其发挥其最大的才能,最佳的完成任务,达到企业战略目的。
2.1 人力资源管理可以创造价值。比如设计推出持续改进机制、全面质量管理、授权项目等通过努力降低成本,向客户提供独一无二的产品或服务,创造出了价值,同时还可以挖掘员工潜在的价值。
2.2 人力资源管理可以寻找稀缺资源。部分企业特别是一流企业他们会投入较大资本用以网罗和培训优秀人才,以在竞争对手之前获得较大优势。因为竞争对手所没有的稀缺资源(具有优秀技术、知识和能力的人才)就是你所获得的竞争优势的源泉,特别是一些别人无法效仿的员工的能力与贡献,还有企业的独特文化及员工的团队精神。
2.3 人力资源管理可以有效地组织员工活动。在分配一项新任务时,分析每位员工的能力和技术,有效的组织使他们的智慧整合在一起,最终能够在很短的时间内开展并完成工作。团队精神和相互合作是企业的另一项竞争优势。
3 企业的竞争优势
在知识经济时代,竞争是日益激烈,且无处不在,无时不有。企业只有取得竞争优势,才可以在竞争激烈的时代得以生存和发展。
3.1 成本竞争力。低价格产品具有相当高的吸引力,且是企业取胜的途径之一。生产低价格产品也就意味着需削减产品的生产成本,那么企业如何才可以实现低成本的目标呢?成本结构包括原材料、设备、资本、制造、营销、运输和人工。企业应科学地使用资源,达到最小的浪费资源。比如可以通过裁员或提供低工资福利或公平支付员工,还有减少运输过程中造成的花费等来实现目的。
3.2 高质量竞争力。质量可以通过产品的外观、性能、耐用程度、可靠性及是否与标准一致等来衡量,质量是产品的卓越性,高质量的产品对顾客的吸引力很强。企业应发现质量的具体因素,及产品的问题所在,精确确定产品性能标准,从而提供世界级的高质量产品。
3.3 速度竞争力。迅速或及时地执行并反应顾客的要求,更多更快地开发新产品并投放市场,凡事都快竞争者一步,就会在市场上占得先机。
3.4 创新竞争力。创新就是提供新产品或服务。由于生产同一产品的竞争者很多,企业必须适应消费者的需求变化,同时进行产品创新,否则就会灭亡。
4 人力资源战略管理和竞争优势的关系
4.1 人力资源是企业核心能力的基础。核心能力是技能与知识的结合,并具有一流水平的能力,是企业开发新产品和拓宽市场的重要主体。它具有优越性、不可交易性、异质性和难替代性,是其他企业难以模仿的。核心能力的形成离不开企业的人力资源,需要人力资源凭借自身优势不断网络和培训人才。新核心能力是人力资源竞争力的体现之一。
4.2 人力资源竞争力推动企业快速并持续成长。新时代下企业之间的竞争就是人才之间的竞争,而人才的竞争需借助人力资源的开发和管理。越来越多企业都意识到创新的重要性,都希望通过创新来建立自己的竞争优势,然而这些企业的创新一般都体现在质量控制、生产作业系统、销售服务和财务管理等方面,这些创新其实很容易被对手模仿。只有人力资源管理方面的创新是难以被炮制的,因此,企业应开发和管理自身杰出的人力资源,并构筑自身的人力资源竞争力,拉开与竞争对手的距离,保持自身持续成长。
5 结论
在日益激烈的市场竞争中,企业应注重对人力资源的认识,把人力资源的投资当成一项战略性的投资,不能像以往一样尽可能的减少人力资源方面的花费。企业应开发与知识经济和现代经济相适应的人力资源管理,树立“以人为本”的管理思想,要从战略的角度以柔性化的方式来管理人力资源,同时建立一套以知识为纽带的新型激励机制,并构筑自身的人力资源竞争力,而人力资源的管理必须与企业战略相匹配。同时应建立一套实现人力资源和企业战略相匹配的战略规划,并完善战略性人力资源管理体系建设,完善组织机构建设和提升资源管理水平来提高人力资源与企业战略的匹配性,达到实现企业战略的目的。总之,只有把企业人力资源管理提高到战略上来,提高人才自身的竞争力,才能提高企业的核心竞争力。
参考文献:
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M],复旦大学出版社,2008.
[2]杨善林.企业管理学[M],北京:高等教育出版社,2004.
【关键词】人力资源管理 政工工作 作用
政工工作在提升职工思想政治理论修养与维持职员的企业归属感、认同感上发挥着重要支撑、导航作用。实现对人力资源的有效管理是现代企业制度下提高员工素质的必然要求。
对于一个企业来说，日常的管理要有效实行，必须通过相关规章制度对职工进行约束和规范。然而，思想决定行动，只有切实保证员工思想政治工作的高效开展，员工思想觉悟的真正提高，对于集体有明确的责任感和强烈的主人翁意识，人力资源的管理工作才能顺利推行。同时，人力资源的合理运用又能反作用于思想政治工作，为其提供强大的制度支撑，两者相互区别相互联系，在企业管理过程中密不可分[1]。下面本文就对人力资源管理对政工工作的有效应用进行分析。
1.思想政治工作和人力资源管理所面临的问题
1.1思想政治工作所面临的问题
社会转型的大条件下，企业也在进行着不断地调整与重组，随着市场机制的日益深入，丛林法则所推崇的淘汰机制已经逐步进入到企业的日常管理中，效率就是生命，难免会对广大员工甚至领导阶层造成巨大的认知冲击，精神苦闷、情绪烦躁、行为过激等各种负面情绪与行动都会以不同方式表现出来，造成生活、生产过程的不和谐因素，一旦这些问题没有被及时化解、处理，员工的思想政治工作没有落实到位，企业的正常生产活动甚至生存都将难以保障[2]。
1.2人力资源管理所面临的困境
随着市场化改革的不断深入推进，迅速提升企业领导阶层以及广大员工的综合素质，已经成为新形势下亟待解决的重要问题。为全面提高企业的综合实力，首先必须保证职工的思想政治工作能够落实到位。然而实际情况是，市场竞争的不断加剧，导致各个企业的利润空间急剧被压缩，这就造成广大员工日益增长的物质文化需求难以被满足，工作积极性与主动性受到了极大的打压。
2.人力资源管理中思想政治工作的开展现状
思想政治工作在人力资源管理中的有效开展，可以促进人力资源管理力度的有效加强。但是就目前来说，人力资源管理中思想政治工作的开展还存在一些问题，其中包括有：（一）思想政治工作与实际生产活动工作存在着严重脱节的问题。在企业的具体运转过程中，思想政治工作被归属于政工部门的工作权限之内，与此相对生产活动则从属于行政部门的管辖范围，这两个部门在具体运作过程中，各自为政，缺乏必要的沟通、协调。（二）思想政治工作往往落后于生产活动的管理。聘用制推行、工资改革，人事调整等人力资源管理工作在具体实施过程中，思想政治工作基本上总是出现在决定实施之后，而并没有以与人力资源管理相协调的面目出现[3]。人力资源管理部门片面追求经济利益最大化，相关领导机构对此视而不见又客观助长了这股不良风气，导致在对职工的管理上，人力资源部门只注重经济效益而将服务意识和全局观念逐步淡化，员工主人翁意识大大减弱。（三）思想政治工作者的专业素质不达标。客观环境的影响以及自身惰性导致广大思想政治工作者，缺乏积极推进思想政治工作的主动性。不仅如此，不注意学习，积极提升自身专业素质，也成为思想工作中所遇到的巨大问题。
3.人力资源管理中对政治思想工作的有效应用
3.1转变思想，树立人才是第一资源的理念。21世纪人才是第一资源的理念要切实落到实处，广大企业管理者要尊重人才、将人才放置在最合适的工作岗位中。在进行思想政治工作时，要有具体目标，善于把握主流、留住人才，用高素质人才不断充实企业的领导队伍，迅速建立德才兼备、以德为先的领导决策机构。加强对思想政治工作必要性和重要性的认知，并积极将其融入到日常管理工作过程中[4]。广大思想工作者要通过发放问卷、组织谈心等多样交流方式，切实掌握广大员工的思想动态，并通过开展丰富多彩的活动形式，提高员工的思想认知水平与业务能力拓展的积极性，在凝聚企业向心力上作出应有贡献。
3.2企业领导阶层要身先士卒，为思想政治工作的顺利开展创造良好外部环境。高效推行思想政治工作是保证生产活动与经济活动能够健康运转的必要保障。这是经过众多历史现实实践所作出的科学总结，思想政治工作一直是我们党和国家永葆先进性的重要武器。政治思想工作是直接面对广大基层职工进行开展的，但是做为企业管理层，必须具备高尚的思想品德。企业干部在日常工作过程中用积极向上、能够感染人的言谈举止，不仅能够对员工进行正面引导，更能潜移默化的将这种思想深入到员工心中。
3.3完善相关制度，提高员工思想道德素质。广大思想工作者在实际工作中不仅要积极提升自身职业素质，更应将其切实落实到实际工作中去。通过建立健全相关规章制度，确保生产活动能够正常进行的同时，还应该根据员工的具体生活情况，积极解决他们的后顾之忧，将实事做好、做到位，使员工在企业工作中产生信任感和责任感。同时还要加强安全宣传教育，对政工工作的宣传教育工作的优势进行充分的发挥，以促进员工的思想解放，提升其责任心和安全履职能力[5]。
3.4转变工作思路，将思想政治工作与实际生产活动紧密结合。思想政治工作的最终目的是实现员工的工作积极性。因此，不可与生产活动脱节是思想政治工作的最高原则，广大思想政治工作者可以深入到生产活动的第一现场，了解职工的工作环境，并在此基础上通过开展岗位实战比武、技能竞赛以及激励机制等方法，实现员工利益与企业利益直接挂钩的局面，提升他们的主人翁意识。在人力资源工作开展过程中，也要时刻以提高职工的生活质量，提高其幸福指数为目标。企业的长期发展需要依靠职工，因此在日常工作中，要积极为生活困难的职工争取生活补贴，积极帮助职工对日常生活中遇到的困难进行解决[6]。同时在职工工作中，要积极对其工作环境进行改善，如果在其生产过程中存在一定的风险，那么还要为员工配备合理的劳动防护工具，以提高职工工作尊严，改善其生活环境，共同促进企业的长期稳定发展。
4.结语
综上所述，在实现人力资源的有效运用中，广大思想工作者应该切实提高自身素质，并通过积极与人力资源部门的配合、协调，组织贴合职工生活、形式多样的工作方式，切实提高企业员工的责任感和荣誉感，为实现企业健康发展、早日实现现代企业制度奠定坚实基础。
参考资料：
[1]于明远，企业政工工作与人力资源管理问题的思考[J]，城市建设理论研究（电子版），2012，（20）：629-630
[2]李小兰，谈人力资源管理中思想政治工作[J]，城市建设理论研究（电子版），2012（25）：843-844
