发布时间：2022-09-15 23:07:59
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
（一）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（二）企业核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（三）战略联盟
Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
二、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理———概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
三、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
四、结语
【关键词】层级管理模式；消毒供应中心；护理管理
消毒供应中心是医院各种无菌物品的供应场所，在医院中担负着对医疗器械和相关设施进行清洗、消毒、管理的重要任务[1]。消毒供应中心护理人员的护理工作质量水平将直接对医院的医疗水平造成影响。本研究选取我院护理人员17名为研究对象，探究层级管理模式在消毒供应中心护理管理中的应用效果。
1资料与方法
1.1一般资料
我院的消毒供应中心承担着各科室医疗器材、相关设施、物品的管理工作。选取我科护理人员17名作为研究对象，其中男5名，女12名；年龄21～48岁，平均年龄（32.56±3.18）岁；文化程度：中专9名，大专2名；职称：主管护师1名，副主任护师2名，护师3名，护士6名，工人5名。共有床位1680个。
1.2方法
我院自2015年1月开始在消毒供应中心采用层级管理模式，首先设置管理目标，然后对本科室的护理人员进行层级管理，具体内容如下。1.2.1设立层级岗位：以中华人民共和国卫生行业标准《WS310-2009》和《护理管理工作规范》关于消毒供应中心工作人员的相关工作要求为标准，综合考虑护理人员的学历、年龄、工作经验、自身优势、能力水平等因素设置层级岗位。我院层级岗位中包含初级员工、高级员工、管理人员、护士长四个级别，根据不同岗位要求制定员工的相应工作内容及职责。1.2.2层级岗位培训内容：设置不同层级岗位员工的培训内容。初级员工培训内容以消毒供应中心相关工作制度、工作环境、工作流程、常规医疗器械管理方法、相关专业知识及基本的礼仪礼节、沟通技巧等为主；高级员工培训内容以各科室的协调能力、各医疗器械故障识别能力及维护能力、高精尖医疗设备的管理方法、高危因素的识别及处理办法、突发事件的应对能力、初级员工的培训等为主；管理人员及护士长的培训内容以初高级员工培训、各项工作质量评估标准、护理质量控制、护理风险预防。员工考核、人力资源相关知识等为主。1.2.3层级岗位培训：对不同层级岗位员工进行分层培训，培训过程中要善于采用多种培训方式，将视频教学、示范讲解、情景教学、一对一教学各种培训方法有机结合。对于新入职员工要安排其在不同岗位、区域接受轮转培训以尽快熟悉不同区域的相关工作。对于其他层级的员工要定期组织培训。1.2.4层级岗位考核：建立完备的层级考核体系，对不同层级员工进行分层考核。在工作过程中详细记录各工作人员的工作情况，根据员工自身岗位职责的完成情况、业务能力水平对其进行考核。1.2.5层级管理实施：首先要建立合理的排班制度，根据不同区域工作对所有工作人员进行分组，合理安排排班，保证每组中有护士长、管理人员、高级员工、初级员工。在层级管理模式实施过程中管理人员和护士长要每天对护理人员每天的工作完成情况进行查看并记录，由其查看各工作人员重点工作的落实情况。在查看过程中如发现疑难点问题要组织研讨会讨论解决。每天早晨各区域管理人员及护士长要做好该区域相关工作的交接，每周对整个科室的相关工作进行整合和总结，并根据实际实施情况对管理模式做出调整。
1.3评价指标
观察比较采用层级管理模式前后护理人员的护理质量各项指标水平的变化情况，包括安全识别能力、风险防范意识、服务意识三项指标。采用我院自制护理质量评分量表对护理人员的护理质量水平进行调查，安全识别能力、风险防范意识、服务意识三项指标每项指标满分为10分，分数越高会质量水平越高。
1.4统计学方法
本次实验数据均采用统计学软件SPSS18.0进行处理，计量资料以“x±s”表示，采用t检验，以P＜0.05为差异有统计学意义。
2结果
应用后，护理人员的护理质量各项指标均明显高于应用前，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表1。
3讨论
对消毒供应中心进行科学的护理管理、提升护理人员的护理工作质量水平对于保证医院的医疗治疗水平至关重要[2]。近年来一些研究者提出将层级管理模式引入到消毒供应中心的管理中能够有效提升护理工作的质量水平[3]。我院将层级管理模式应用于消毒供应中心的护理管理工作当中，取得了良好效果。本研究结果显示在消毒供应中心的护理管理工作当中应用层级管理模式后护理人员的安全识别能力、风险管理意识、服务意识较应用前均有显著差异，护理质量水平大大提升。随着医疗改革的不断深入，各种高精尖的医疗设施应用于临床治疗当中，而对这些医疗设施的管理水平将直接影响其在临床治疗当中的应用效果。一旦消毒供应中心对相关医疗器械清洗、消毒不彻底或管理不善就会降低治疗的有效性，甚至给患者带来严重的安全隐患，威胁到患者的生命健康。在消毒供应中心管理当中引入层级管理模式，对各级员工进行针对化培训与管理，提升各级员工的专业化水平，从而提升护理工作质量水平。本研究中我院应用消毒供应中心应用层级管理模式后护理质量水平提升，与以上分析一致，科学价值较高。综上所述，在消毒供应中心中引入层级管理模式能够有效提升护理管理质量水平，值得推广应用。
作者:郝燕 单位:新疆和田地区人民医院消毒供应中心
参考文献
[1]杨红雨.分层管理模式下消毒供应中心绩效考核方案应用体会[J].实用医技杂志,2016,23(1):101-102.
(一)订单是现代物流的基础
1、订单贯穿采购、制造和销售价值链始终把客户订单作为现代物流的起点，就是要将订单作为企业采购、制造和销售环节的驱动力，企业的组织生产活动围绕客户订单展开。与此同时，企业的组织结构也应该由过去的金字塔式转变为面向流程、面向产品的新型组织结构。没有订单的采购通常表现为对市场需求缺乏了解，凭着过去的经验，往往带有盲目性，会给企业库存管理带来风险。而缺乏订单机制的生产又将给企业销售环节带来压力，再次带来库存积压的风险。不是基于订单下的销售，不能及时快速地满足客户的个性化需求。
2、订单经济符合市场化特征如今，单一产品的大规模订制时代已经成为过去。随着消费者差异化的需求，小批量、个性化的订制成为现代企业面临的主旋律。而面向订单的物流管理恰适应了这一趋势。由此可见，订单经济将是市场化的重要特征，现代企业应努力把握这一前进方向。
(二)实现零库存管理
1、零库存的含义零库存管理模式就是零库存采购、零库存配送和零库存分拨物流。将过去企业仓库这个静止的“蓄水池”变成流动的“沟渠”，尽可能地降低库存水平、减少库存费用。有人曾说：库存是万恶之源。的确，库存的存在掩盖了企业很多问题，降低了企业生产运营的效率。然而，零库存管理并不是没有库存，而是尽可能降低库存、避免浪费，从而实现企业效益最大化。库存是供应物流的核心，要想建立现代物流体系，加强库存的管理显得尤为重要。
2、我国企业关于零库存管理存在的误区(1)误认为零库存意味着没有库存。库存数量不可能不存在，零库存只是一种思想和管理制度。它实质上是指商品在采购、生产、流通和销售等各环节，BUSINESSRESEARCH2014-08企业研究在提高资本运作效率和满足顾客需求的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分处于周转状态。(2)误认为企业的主要目标甚至最终目标就是零库存。不根据企业实际情况，盲目降低库存，反而增加了缺货损失风险、降低了顾客的满意度。最终是否能有效控制库存成本还有待商榷。因此，企业应该权衡缺货损失风险和库存管理费用、顾客满意度和资金周转问题等方面。(3)误认为零库存适用于所有企业。零库存固然是一种先进的管理模式，但未必就对所有企业都适用。比如，白酒行业，白酒的特征决定了企业库存越多、越久可以使白酒本身增值，所以库存在所难免，更不应该避免。
(三)建立市场快速响应体系
1、符合新时代企业发展的主题面对日益激烈的市场竞争，如何抢占市场份额，快速响应客户要求成为现代企业生存和发展的关键问题。因此，建立市场快速相应体系符合了新时代企业发展的主题。
2．建立市场快速响应体系的要求(1)建立网上订单管理平台。全部的订单均可以通过互联网查询，企业也可以根据库存数据及时在线向供应商发出缺货通知。供应商根据订单的信息，组织配送。这样既减少了信息传递的费用，又提高了信息传递的速度和准确性。(2)建立网上支付系统。随着在线支付的普及，越来越多的企业选择利用网上支付来节省差旅费。网上支付的快捷、方便给企业快速响应客户需求提供了保障。(3)建立信息共享平台。供应商、销售商可共享企业的物流供应链。用信息代替库存。甚至可以让一些重点客户分享企业的内部信息、这样的信息交流减少了由于企业信息沟通不畅造成的必要的成本，也有利于企业建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
现代物流体系
(一)海尔的“一流三网”模式。
1、海尔“一流三网”模式介绍海尔的“一流三网”同步模式：“一流”即以客户订单信息流为中心。“三网”即全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔正是凭借这“一流三网“的物流运营模式大幅度地降低了运输费用、仓储费用等物流成本。同时，通过JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流使得海尔做到快速响应顾客的需求、不断提高了顾客满意度。目前，海尔接到客户订单，从采购到制造再到配送仅需要10天左右的时间，而同行业完成这个过程一般需要36天。
2、海尔建立现代物流的数据分析呆滞物资降低了3．8％仓库面积减少了50％库存资金减少了67％国际化供应商的比例上升了20％参与产品开发的供应商比例高达
(二)三星电子的全球供应链管理
三星的供应链管理系统介绍三星电子这近十年的发展速度让世人为之震惊。而三星电子的崛起正是得益于它全球供应链管理的渗透。长期以来，三星电子在韩国研发、中国生产、全球销售的这种供应链结构一直制约着三星电子的发展。如何在产品研发能力和制造成本优势取得平衡一直是困扰三星的一大难题。手机一直是三星电子的明星产品，但是在面对手机的研发创新速度加快、产品的生命周期日益缩短的压力下，需要三星在全球化的供应链上实现更快的销售速度、更快地满足顾客需求，最终战胜苹果公司，成为电子行业的领导者。认识到了自己的短板，三星电子不断完善全球供应链系统。在管理方面将先进的IT系统引入供应链管理方面。加强上下游企业之间的资源整合、建立联合库存管理模式。与供应商建立战略合作伙伴的关系。为了加强协作，三星还设立了一个独立的分公司，该公司经常访问三星电子的零售店，检查仓库库存、了解消费者的购买动机，并将信息反馈给产品开发、销售等部门、促进生产和销售。不仅如此，三星电子还让主要客户分享公司内部的数据和信息，将客户分为不同优先级，给最高级的客户提供最好的服务。下图3反映了三星建立供应链系统的流程。
现代物流面临的挑战及对策
现代物流的发展还未成熟。利用全球供应链系统、整合全球供应资源带动物流业的商业模式仍处于初期的探索阶段。物联网更是最近几年才兴起的物流和互联网技术相结合的产物。因此，处于发展初期的现代物流必然存在着“先天不足”的劣势。
(一)“先天不足”问题
1、库存成本过高。库存作为供应链的核心，它的作用对整条物流供应链产生了巨大的影响，同时它也起到了传递企业库存信息的枢纽效果。库存成本的高低直接影响物流成本的高低。然而，很多企业为了保持生产的连续性、降低缺货损失的风险以及快速响应顾客需求等往往造成库存积压、仓储费用和人工管理费占总费用的很大比例。这些因素潜在制约着物流管理的效能。
2、缺乏应有的重视。(1)依附于其它部门。目前，很多企业普遍存在重生产轻物流的现象。物流的投入产出效益不佳、物流并没有发挥其对生产、销售等职能应有的贡献。物流也未形成一个单独的职能部门，而是依附于制造、销售和营销等部门，这样就造成了财务部门和人力资源部门不能对其单独进行考核和管理。(2)管理人员未重视。企业管理的高层人员缺乏现代物流意识，更没有将其融入供应链管理模式下考虑。物流便一直处于被动服务的状态，而且物流、库存管理缺乏复合型管理人才。这些弊病导致了物流管理没有上升到企业竞争战略的高度，影响企业的经济效益和市场竞争力。
3、没有先进的IT技术支撑物流体系运转。如今，我国的物流企业大多规模较小、数量多。物流配套的设施和设备不完善，很多企业的物流活动多由人工完成。还不能像三星电子这样的大型企业，利用供应链系统(SCM)提升了自己的物流水平。更多企业并没有雄厚的资金来购买先进的IT技术，也不能利用互联网等网络手段更好地提升物流质量和服务。这些现代物流面临的问题将阻碍其发展，但现代物流的前景广阔，在不久的将来会赢来它的曙光。
(二)面对挑战现代物流的对策
1、企业业务流程重组的构想企业业务流程对企业的生产活动起着关键性的作用，也是保证供应链降低成本、提高运行效率的基础。其着力点就是满足顾客要求、优化企业业务流程活动。努力对公司业务流程进行重新构建的同时，要确保作业方式的创新，对组织框架进行再设计，找出企业经营的战略性管理方法。针对业务流程重组提出以下几点建议：(1)组织结构扁平化。组织结构的扁平ft意味着要适当消除“中层领导”，使得信息能够更加迅速地传达，同时也能降低管理费用和人工成本。管理层次过多使得组织的运行效率在下降，并且不利于企业业务。因此，建议企业可适当削减管理层级、不断增加信息的透明度，同时不断减少组织结构不合理造成的浪费。从企业的整体战略层面来考虑现代物流，给现代物流提供了发展的良好生态。组织结构合理科学了，更有利于物流管理的变革。(2)引进先进的供应链管理系统的IT技术。现代科技日益发展，如果企业还固步白封，停留在人工操作、陈旧的生产设备上，那么毫无疑问企业没有技术支撑，无法发展长久。IT技术的引进到企业的业务流程重组中，将给企业带来有益的变化。但同时，也应该意识到先进技术的引进将会增加企业的财务负担，增加盈利的风险。一旦技术运用失败，企业将会面临巨大的亏损。企业规模小、可利用的资金不足，不断更新新技术的能力还很薄弱。因此，利用IT技术实现企业信息共享和快速传递相对较难。(3)充分发挥每个人在组织运营中的作用。个人是组织的细胞，如果企业不重视个人的影响和团队的凝聚力，将无法维持组织的生存能力。一个没有文化的企业，就像一个人失去了强大的精神支撑。由此可见，组织文化这种日益重要的软实力对企业发展的重要性。企业应致力于提高业务流程过程中的整体人员素质，强调团队合作精神，增强现代物流意识，引导个人把自己的成功融入到业务流程中。
2、加强供应链系统的绩效考核随着供应链系统的运用，物流管理在供应链中的作用也更加突出了。绩效考核有利于提高员工的积极性。然而，传统的绩效考核大多是针对个体来制定的，也是评价个人绩效实现情况的标准。但是，把绩效考核运用到供应链环境下的物流管理中，还没有形成更多的实践经验。供应链下物流管理的绩效考核也存在着一定的特殊性。企业对员工的绩效考核指标已经形成了科学合理的方案，但是对供应链物流管理的绩效考核还未形成一定的标准，或者企业还未意识到从绩效考核角度去衡量供应链库存管理的评价方案。(1)绩效考核评价体系应反映整体。绩效考核评价情况反映的是整个供应链的情况，而不仅仅是单个节点企业的情况。所以，企业在制定评价体系时要立足于整体，这就需要企业树立全局观念，不断加强与供应商、制造商和顾客之间的联系。(2)绩效考核评价体系突出不同指标。制定绩效考核评价体系的各个不同指标应有所突出，对关键性的指标要重点分析。因此，企业能够建立良好的绩效考核的基础还在于供应链物流管理的实施情况。只有把供应链库存管理的各个方面处理妥当，绩效考核的建立才是水到渠成之举。现代物流体系面临的挑战和应对措施如二图4图5。
结束语
电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：
1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。
因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供——自产——自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(JustInTime)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(QuickResponse)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(EfficientConsumerResponse)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(EnterpriseResourcePlan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
参考文献：
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[4]张贤顺.电子商务环境下的供应链管理重组研究[D].厦门大学硕士学位论文，2001.
［关键词］全球化；供应链管理；核心竞争力
近几年，经济全球化对我国企业产生的影响越来越大，企业的经营环境越来越复杂，面临的国内外的竞争也日趋激烈。与此同时，供应链管理已成为企业管理的重点领域。通过供应链创新来降低成本创造价值，已成为许多企业树立竞争优势的主要途径。但是我国企业相对缺乏合作精神，对供应链管理没有给予足够的重视。对此，有必要研究供应链全球化环境下我国企业供应链管理中存在的问题和应对的措施。
一、实施全球化供应链管理的意义
全球化供应链能适应全球市场快速反应的要求，实现在供应链的各环节上即时出售、即时生产和即时供应。也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量实时地接近最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。
供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，全球化供应链的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。
市场研究机构AMRResearch的“2005年供应链25强(SupplyChainTop25)”中，包括戴尔、IBM、诺基亚、三星电子和英特尔等公司，涉及制造业和零售业。这些在供应链管理方面领先的厂商，可以识别需求，立即对市场变化作出反应，并击败他们的竞争者。根据AMRResearch的基准数据，领导厂商在库存方面低于基准数据15%，产品进入市场要快60%，完成订单方面领先17%。
二、全球化供应链管理战略下我国企业面临的主要问题
全球化供应链管理战略实施的组织基础是企业成员与上游供应商、下游客户、第三方物流企业形成战略联盟式的新型合作伙伴关系，各成员在整个联盟利益全球化的前提下制订长期规划，从而保证整个联盟产、供、销等物流运作的同步化、一体化。国内企业的传统物流管理适应不了全球化供应链的发展要求。
（1）难以实现快速准确交货。快速准确交货体现了全球化供应链管理中物流管理的价值。在供应链管理中，要求整个物流运作实现同步化，以保证系统的快速准确交货能力。传统物流管理反应慢，各物流职能部门配合不力，信息传输缓慢且利用率低，严重影响整个物流系统的快速准确交货。
（2）无法保证物资采购供应的低成本和准时性。全球化供应链管理，通过物流运作方式的转变，一体化运营的顺利实施，将会保证在总成本最低的情况下，实现准时供应和准时采购。这是生产制造型企业供应链管理中十分重要的问题，是保证企业生产所需物资最低库存准备的必要条件，也是上游供应商企业与生产企业之间实现紧密联系的保证。对于大多数的企业来说，这个问题非常难以解决，是困扰企业生产正常进行的重要问题。
（3）物流信息的准确输送、信息反馈与共享比较困难。信息共享是保证全球化供应链物流运作准时、精确的关键，物流管理中应当充分利用计算机数据库技术与网络通信技术来解决这一问题。而传统物流管理中，物流信息逐级传递，企业之间物流信息相互保密，信息共享、准确传输和反馈是非常困难的。
（4）物流系统的敏捷性和灵活性不足。提高物流系统的敏捷性和灵活性是在全球化供应链管理环境下物流管理的重要职能。市场竞争日趋激烈，用户需求多样化、瞬时化和个性化，这些都要求企业的物流系统能够快速响应市场变化，提供个性化的物流服务。国内企业的物流响应支持条件还未成熟，比如原材料的供应出现质量或者数量问题，生产组织不和谐，经常导致延期交货。
（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观，其竞争力的表现之一——快速响应需求，需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度，以实现物流管理的整体目标，这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而，传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化，是一种竞争利润的敌对关系，无法实现无缝供应链。
三、我国企业构建全球化供应链管理的思路
1.选择合适的供应链管理模式
根据节点企业在供应链中所处的位置的不同，供应链管理模式可以分为4种：包括以分销商/制造商作为核心企业的模式、以产品/服务供应者作为核心企业的模式、以制造企业作为核心企业的模式和以建立一个协调中心为主体的模式。构建全球化供应链的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。
因此，不同的企业，在组建或者加入全球化供应链的时候，应该根据自己的特点，选择合适的供应链管理模式。
2.全球化供应链的合作准则
全球化供应链的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念。
以顾客为中心，以市场需求为原动力——顾客需求是产品真正价值的体现。以需求拉动供应满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业盈利，增加客户满意度，真正做到产品物有所用，价有所值。
成员企业应专注于核心业务——企业必须在全球化供应链上明确定位，将非核心业务外包，企业应有效地集中利用资源，强化主业，突显核心竞争力。通过企业间的真诚合作，增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。
加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益——企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。全球化供应链上的企业除了追求自身的利益外，还应该一同去追求改善全球化供应链整体的竞争力和盈利能力，通过合作减少各环节之间的交易成本，有效提升供应链的长期而有效的竞争力。
3.全球化供应链的构建步骤
（1）分析内部和外部的环境。建立信任、合作、开放流的全球化供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效；必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
（2）寻找准目标企业。全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。这样可以避免一些无谓的时间和费用成本的浪费，加强目标性和集中性。
（3）企业核心能力的识别。识别核心能力可以由外向内进行：首先，要看企业是否有明确的主营领域；其次，要对企业在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业能力的分析，一般而言，大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面；最后，对核心能力的发展状况进行分析（如图2所示）。
（4）建立组织成员评价标准。建立合适的评价标准（如表1所示），选择合适的评价方法，对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价，选择具有综合优势的成员，有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。
（5）成立全球化供应链委员会。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业的评价考核，控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。
（6）选定目标企业。全球化供应链作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，即使某一个节点出现失误，另外的节点也可以有效弥补，减少了失败的风险。这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司，其相同的零部件的供应商有几家，同时，Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件，以保证灵活性和成员利益最大化。
（7）建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化全球化供应链运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作的强度和进度，使全球化供应链在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户的需求。
主要参考文献
［1］杜丽群.全球供应链管理与我国企业国际竞争力的提升［J］.西南民族大学学报：人文社科版，2006，(4).
［2］董中浪.跨国公司关注中国供应链管理发展——“中国-全球供应链管理发展趋势论坛”侧记［J］.物流技术与应用，2005，(11).
有研究表明，IT能力是企业有效运用信息技术管理企业信息所拥有的知识的程度，信息技术能力应包含三个要素，即信息技术知识（ITknowledge）、信息技术运行（IToperations）和信息技术对象（ITobjects）[4]。这一研究结果在学术界得到了很多的认可和应用。结合供应链管理中的具体情况，知识管理能力可以划分为知识取得流程、知识转换流程、知识保护流程、知识IT能力与知识管理对医药供应链绩效的影响于洪凤，付非，申蕾，冯波（吉林医药学院，吉林吉林132013）应用流程四个维度[5]：
第一，知识取得，将外部环境中的知识转化到企业内部,使之成为能够为企业创新所用的知识；
第二，知识转换，知识被切实地扩散开来并被组织成员彻底吸收，以此实现知识真实的转换；
第三，知识保护，组织有效地保护知识，避免被组织内外部不当地加以利用；第四，知识应用，运用既有知识解决工作流程中的问题或利用这些制定决策的过程。在供应链绩效的测量方面，利用单一的评价指标会有很大的局限。Cooke教授指出现有评价指标已经不能全面反映21世纪供应链绩效，必须建立新的绩效评价系统[6]。马士华在研究工业企业物流能力与供应链绩效关系的文献中，提出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等4个供应链绩效指标[7]。结合医药行业自身特点，本文采用Beamon的研究成果，从成本效益、顾客满意、灵活性三方面展开：
第一，成本效益评价包括对所使用的能源、设备，员工成本，以及库存水平等成本方面的评价；
第二，顾客满意是对顾客需求的应答水平，需要从成品的质量和服务两方面进行评价；
第三，灵活性评价分为范围灵活性、响应灵活性[8]。在确定IT能力、知识管理能力和供应链绩效评价指标要素的基础上，结合前人已有研究成果，提出如下假设，随后加以验证。H1：供应链信息技术能力对供应链绩效具有明显的正向影响。H2：知识管理能力对供应链绩效具有明显的正向影响。H3：供应链信息技术能力对知识管理能力具有明显的正向影响。H4：知识管理能力在供应链信息技术能力与供应链绩效之间具有中介作用。
2.研究方法
2.1样本来源
研究对象为建立了供应链体系的医药行业，其中以大中型企业为主，调研的企业分布在吉林、河北、天津、江苏、安徽、上海、陕西、广东及四川，代表了我国主要的经济地理区域。共计发放问卷1000份，收回298份，对无效问卷进行筛选与剔除后最终保留的205份有效问卷确定为研究样本，问卷总回收比率29.8%，有效问卷回收率20.5%。这是一个可以接受的回收率(MSUGLRT类似的研究回收率为17.1%[10])。分析回收的有效问卷发现，问卷应答者多为企业的CEO或其他高层管理人员，大部分被访者受过高等教育且具备一定的经济管理理论基础，能够正确地理解问卷中的问题。企业绝大多数拥有供应链伙伴关系，建立供应链伙伴关系的平均年限为6.46年，从而保证了关于供应链绩效的调查的可信度。
2.2假设检验
依次检验IT能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及IT能力对供应链绩效的回归，并且检验了知识管理能力在另二者间的中介作用，IT能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及IT能力对供应链绩效的回归均成立，知识管理能力在IT能力与供应链绩效之间起到部分中介作用。
3结论与启示
随着国内管道建设近10多年的高速发展，管道建设管理模式也发生多次变化。目前在建管道工程中，运营单位、建设单位、建设单位驻现场管理代表、监理单位、EPC单位、分包单位等管理层级多，职责范围交叉。该公司一般作为其母公司承揽EPC项目的采办物流分包单位，执行物资代购服务和中转站建设管理工作。在实际采办工作中，EPC项目部的设备材料进度款拨付节点各异，有的按照工程施工综合进度支付，有的按照业主实际支付的综合进度款比例支付，还有的按照管理节点支付，都不以该公司与供应商买卖合同约定的付款节点为拨付依据，导致公司无法按时履行付款约定，由此将可能造成以下后果：一是有的供应商对该公司提起商业仲裁或诉讼，对公司甚至其母公司信誉带来较大的负面影响；二是有的供应商停止继续履约，不再供货或提供技术服务；三是有的供应商在以后的项目报价中提高风险金，造成采购成本上升；四是有的供应商在以后项目交货进度或产品质量方面大打折扣，影响了工程进度，增加了安全风险；五是该公司逐渐失去履约良好的供应商，对其他供应商逐渐失去控制力，造成市场询价成本、签约风险进一步加大；六是某公司在开展国际贸易业务时，既无法利用以往业务积累的信誉，又可能因信誉问题面临国际法律纠纷。
二、公司现阶段的供应商管理策略
目前，该公司在国内管道工程物资采办实施过程中，主要以公开招标、谈判采购和询价采购等几种方式进行选商，对供应商的管理主要按照以下两部分进行。
1.一级集中采购物资方面
根据中国石油集团公司专业划分，负责集团公司授权一级采购物资供应商的推荐、准入与考核评价；按授权组建业务范围内的一级采购物资供应商准入、考评专业工作组；参与集团公司战略供应商的推荐和考评。采用日常管理和年度考评相结合的方式，对一级物资供应商进行考核评价。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。A、B级供应商为主要采购供应商，其中，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内；考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。
2.二级采购物资方面
负责地区公司所属二级物资供应商的准入管理和考核管理，然后在集团公司备案。对于二级物资供应商的准入，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入和准入证发放的程序办理。对于二级物资供应商考核评价，采用日常管理和年度考评相结合的方式。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。其中，A、B级供应商为主要采购供应商，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内，考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。综上所述，该公司在具体采购业务中，对一级物资和二级物资不同供应商的准入、考评都是一致的。根据以往项目采购数据统计分析，二级物资供应商货值只占采办预算的30%左右，但二级供应商数量却占项目供应商总数量的70%左右，这就意味着如果对待每种物资供应商都采取同样的考核办法和同样工作精力，投入产出是不成比例的，并且效率也不高，这将造成一定的成本浪费。
三、供应商管理策略问题及解决建议
对于该公司现阶段的供应商管理策略，建议针对不同种类的供应商采取差异化准入和考核管理策略，加大对一级物资供应商考核的话语权。对二级物资供应商准入和考评做管理分类，做到重点突出，优化紧密与核心供应商的关系。
1.对一级物资供应商的管理
立足中国石油集团公司授权范围内通信设备、专用电视机供应商的准入、考评管理，加大供应商寻源，拓展供应商渠道。通过引入对企业忠诚度高和有竞争力的供应商，促进供应商之间产品品质和服务的竞争，提升供应商与该公司的业务和管理融合，共担风险、共享收益。供应商的日常管理和年度考评要结合产品质量、售后服务和使用效果等进行综合评价，重点培养战略合作伙伴关系。
2.对二级物资供应商的管理
以各项物资预计采购金额占采办预算总额的比例按权重法进行分类，划分为关键、重要和一般3类供应商，其中，关键类供应商预算占比为50%，重要类供应商预算占比为30%，一般类供应商预算占比为20%。对关键类、重要类供应商，建立稳定且优先的关系，为稳定市场份额，可优先考虑预付款、合同进度付款等，做到优质优价。对于一般通用类的技术含量低、竞争充分的物资，定期更新供应商，保持市场充分竞争，做到合理低价。
3.制定具体评价指标体系层次
谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理；其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。
我们从很多单位还看到这样的共同现象：
（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。
（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。
（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。
（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。
如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
二、发电企业绩效管理存在一定弊端
一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。
三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作
提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。
2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分（采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核），供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。
四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才
绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。
五、总结
