发布时间:2022-11-02 01:52:56
序言:写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁,我们为您精选了8篇的月度考核工作计划样本,期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发,请尽情阅读。
【关键词】工作计划 科学管理
一、部门(单位)简介
博州公司作为业务密集型单位,除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作,还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求,工作量大、业务种类繁多,稍有计划不周,就会出现工作任务未按时完成,造成上级部门的考核;所以工作计划制定是否得当、科学,管理部门是否动态跟踪基层单位工作计划完成情况,对完成情况是否进行督办,都是目前基层单位存在的问题。
二、具体问题描述
(一)工作计划制定颗粒度不够精细、全面,工作计划制定流于形式
年度工作计划的科学制定与否直接决定着来年各项工作任务的完成效率。基层单位的年度工作计划应总结本年度工作中存在的问题和短板制定来年工作思路,再将上级部门下达的重点工作任务纳入其中,这样制定出的工作计划才基本全面。可现实呢,往往是不结合自身实际提出下一年工作思路,等靠上级单位下发全年重点工作任务,从源头上忽略了自身存在的短板,然而上级单位下发的重点工作往往具有广泛性、代表性,这样制定出的年度工作计划不够全面,流于形式。
目前,各部门上报的工作计划大致有周、月、年度及专项工作计划,除了少数部门需要上报日计划外,工作计划上报周期颗粒度已经比较精细,就周工作计划来说,应该是从年度、月度工作计划及临时工作计划分解而来,但现实情况很难做到这一点,更多的是制定周工作计划时,眼光只放在下周,甚至没有将月度计划体现出来,更不用说临时重点工作,周工作计划是部门、单位的最小工作计划颗粒,是能否完成全年重点工作任务的关键点,还是各部门单位进行年终总结的重要资料;工作计划制定没有层次,未对省公司、地州公司工作以及部门日常工作重要性进行划分,造成基层单位工作没有重点,没有方向,表现为上报的工作计划只有日常工作及不需要各部门配合完成的工作,这就是制定工作计划时未提前谋划引起的,在基层单位屡见不鲜,已经严重影响工作效率。
(二)计划完成情况未形成监督、考核闭环管理
对于工作计划的监督和考核应该是确保公司各项任务和指标完成的重中之重,目前并未形成闭环管理机制,往往对于工作计划都是缺少督办,只注重考核,对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束,未对考核原因进行分析评估,这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的,是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要矛盾之一。
(三)工作计划完成情况反馈、监督处于托管状态
工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排,轻于工作任务过程管控的现象,往往造成工作计划处于托管状态,影响年度工作任务完成率,会对公司造成业绩考核风险;工作计划执行单位大多存在等靠思想,不主动上报、反馈工作计划完成情况,久而久之形成了上级安排的工作只要没人过问,只要没有考核没干完也没有太大影响,极大地破坏了工作计划的执行刚性,对形成好的工作习惯产生了非常不利的影响。基层管理部门对于工作计划完成情况没有进行持续跟踪,不了解重点工作完成进度,没有对未完成计划工作的部门或单位进行考核,或者是不了解工作未完成的原因,这些都是工作计划处于托管状态的体现。
三、解决问题的思路和方法
(一)利用星级区分工作计划重要层级
基拥ノ灰在年初要对各项工作进行梳理,按照省公司重点专项工作、省公司一般工作、公司“两会”或专项重点工作、公司一般工作或部门重点工作、部门或单位一般工作(临时工作也按照以上等级区分),按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星,在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分,这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点,将工作计划上报至管理部门,对于管理部门也是一种提醒,形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。
(二)利用24“节气”表分解月度重点工作
各单位可以利用24“节气”表将上级和本公司年度重点工作分解至每月,加上上一年制定的重点工作思路,再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中,每一个“节气”间根据实际情况安排2-3项重点工作,这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成,将制定好的月度工作计划再分解到每周,这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的,形成了工作计划闭环管理机制,避免了遗漏重点工作引起的风险。
(三)加强工作计划完成情况过程及考核监督管理
管理部门对于未完成的工作任务要格外注意,一定要搞清楚工作未完成的原因,如果是由于人员责任心造成的一定要加重考核,并要求责任人限期完成工作计划;对于少数确实由于不可抗力造成的可以不予考核,但事后一定要尽快制定后续工作措施,尽量将不利影响降到最低。基层单位、部门要主动向上级部门汇报工作进展情况,按时上报工作完成情况的佐证材料,对于工作中存在的问题要及时与上级部门沟通,争取问题解决的时间,尽量在计划时间内完成工作,养成良好的工作习惯。
四、效果分析和经验总结
部门绩效管理,旨在建立工作业绩导向的分配机制,推动和促进企业内部管理机制的完善和提高,建立公司和部门管理状况的量化评价体系。
部门绩效考核是在一定期间科学地、动态地衡量部门工作状况和效果的考核方式,通过制定科学、客观、有效的考核标准和方法,对部门进行检查评定。该办法的运行,一是将部门绩效与薪酬合理挂钩,充分调动各级员工的主动性、积极性和创造性;二是通过绩效管理体系的逐步建立、完善和深入实施,使内部管理存在的问题暴露出来,并促使各部门采取措施,解决问题;三是通过部门月度考核结果与员工个人考核结果挂钩,增强团队协作意识和团队荣誉感;四是使公司高层及时、具体地了解各部门的运作状况,并及时有效地进行过程控制。
部门绩效考核办法的内容及方法
部门绩效考核办法为月度考核的百分减分制。考核分值设置为三个档次分值,各部门设置考核基准分值。
考核内容分为:第一,基础考核。制定基础考核内容,例如员工纪律、制度执行等;第二,公司月度计划完成情况。按照公司月度计划内容进行考核;第三,上级公司或公司领导安排工作的完成情况,按照上级公司文件要求、公司各项会议要求等内容进行考核。
考核程序:每月考核前,各部门要对上月工作完成情况进行自查,填报自查表;考核组进行检查考核时,各单位负责人汇报本部门本月完成情况;考核组对考核三部分的内容以及考核重点分别进行检查;检查为查看记录和口头询问相结合;若上月有工作未完成,本月将进行复查,仍未完成者,考核分值翻倍。
检查结束后,考核组汇总检查结果,形成书面资料上报公司领导层。公司领导层对考核结果无异议后,结果至公司各部门。若部门对考核结果有意见,可向考核组上诉进行复核。
考核办法执行中取得的管理效益
通过部门绩效的考核,使部门在安排月度工作计划时更加严谨,使每位员工关注部门各项工作,提高员工工作效率和基本素质,增强团队协作意识和团队荣誉感。
而且部门绩效考核体系和员工绩效考核体系的相互配合,对部门领导及员工都产生了积极的激励作用。主要体现在两个方面:将公司月度基本建设进度的目标和任务,作为部门绩效考核的内容分解到各部门,任务的完成情况与部门绩效考核挂钩;另一方面,各部门的绩效考核内容,按员工岗位职责分解到每位员工,形成部门内部的考核体系,将部门的奖罚在部门内部进行二次分配,在确保团队绩效的大前提下,保证奖罚激励的内部公正性。责任目标的层层分解和内部考核的完善,将工作目标责任落实到部门每个员工,定将激发经营团队的积极性,促进月度基本建设进度目标和任务的完成。
存在的问题及对策分析
一、为规避绩效考核,部门在制定工作计划时有意回避重难点工作
考核制度中重要的一部分是计划完成情况的考核。从制度实际的执行情况来看,部门为了规避计划完成上的扣分,编制部门月度计划时,有意回避重难点工作,给计划管理部门下达整体计划时,造成信息的缺失。
针对这种情况,应该考虑将计划编制的质量同时纳入考核,对于有意瞒报,或是报送错误的,给予严厉考核。计划编制的周全性,推动考核的可执行性,考核的严厉性也将凸显计划的严肃性。
二、考核百分减分制易造成消极心理,会引起员工抵触情绪
考核百分减分制会让部门领导和员工会产生误解,工作做完是必须的,但未必要做好,所以并不能达到预期的激励作用。若将减分制并入奖励分值,对于工作完成并且出色的,给予一定分值的奖励。这个奖励的积极作用,主要就在于是公司对于部门工作成绩的肯定。通过奖励部门绩效得分,不仅仅在物质上让部门得到应有的奖励,又从精神方面给予了鼓舞。
1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
(二)考核频次:
1、月度考核,每月评分一次。
2、年度考核,公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12。
3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。
(三)、考核细则:
月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)
出勤(百分制):权重30%
当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计)
(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%
1、月报(60分):月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
(1)月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)
(2)月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)
(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)
2、区域经理应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分)
3、区域经理应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分)
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部,上报不及时。(10分)
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在区域经理根据情况相应扣分。(10分)
注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。
(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%
1、经销商的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分
(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;
(2)未完成每月的网络开发计划;
(3)终端用户存在问题,经销商未能及时解决;
(4)没有严格执行公司商务政策,对进货、销量、存货情况不了解;
(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;
(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。
2、销售员管理方面(70分)
(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分;
①上周工作总结(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;
②下周工作计划(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;
半年时间匆匆而过,回望这6个月,在部门负责人及分公司领导的关心培养下,在同事的支持帮助、密切配合下,我不断加强思想政治及专业学习,对工作精益求精,较为圆满地完成了自己所承担的各项工作任务,个人思想政治素质和业务工作能力都取得了一定的进步,为今后的工作和学习打下了良好的基础,现将个人试用期工作计划及总结如下。
一、试用期工作计划
1. 负责分公司及所属水厂公文管理;
2. 负责保密相关工作;
3. 负责薪酬管理,工资发放工资;
4. 负责绩效管理和考核工作,月度重点工作考核及月度、年度绩效考核;
5. 负责分公司干部管理,如干部考察、任用等相关工作;
6. 配合年度绩效考核、分配工作;
7. 配合做好党建工作;
8. 完成部门负责人交办的其他工作,并积极协助其他部门完成相关工作。
二、试用期工作总结
1.思想认识情况
2019年11月,我加入了分公司综合部,从事文书这个新的岗位,陌生而又新鲜,新的业务需要学习,新的岗位需要补充知识,需要职能角色的转变,知识体系的更新;为此,我利用午休和延迟下班的时间来熟悉工作,经过短暂的学习和熟悉,自已感觉已不像初来乍到时的紧张和惶恐。当然,加强理论学习仍将是今后工作和生活中的一项主要的内容,只有不断加强业务技能的学习,才能适应企业发展的需要;只有不断的提高自己的理论素质,才能适应社会发展的客观要求。在公司领导的指导下,我通过结合自身专业技能,逐渐摸索出自己的工作方法和总结工作经验及不足。
2.业务学习情况
进入公司不久,我的工作内容发生了一些变动,在原来公文管理的工作基础上增加了薪酬管理、干部管理、绩效考核、月度重点工作等方面的工作,面对突然增加的全新领域的工作模块,刚开始倍感压力。但我意识到这是一个很好的锻炼机会。于是,在前三个月,我在部门里除了细致地做好公司和领导安排的每一件事,还利用休息时间认真学习有关文件和制度,特别是重点学习领导讲话,了解公司的基本情况。学习相关流程和办事方法,以促进自己工作水平的提高。
2020年3月,经过3个月的磨合和锻炼,我突然发现自己的工作状态发生了很大的变化。已经由刚开始的紧张焦虑变的淡定从容了。一方面,我觉得自己还有很多的不足和提升的地方;另一方面,薪酬管理、干部管理对我来说是一个崭新的挑战,需要从头开始。我深知凭借满腔热情是无法完成工作的,因此迅速地调整了心态,积极投入新领域的学习中,在学习中工作,在工作中学习。
4.个人感受
(一)、技术质保部经理工作职权
1.受副总经理委托,组织领导全公司技术工作、质量管理工作。
2.主持技术质保部日常工作。对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力。
3.审核、审批技术文件、本部门文件报表,依据质量奖罚文件做出质量奖罚决定。
4.公司有关管理制度授予的权力
(二)、技术质保部经理工作职责
1.组织指挥、指导督促技术质保部全体人员忠于职守、努力工作,全面履行技术质保部职能,完成各项本职工作任务。
2.根据公司发展规划和年度经营目标,结合行业发展动向,主持制定年度工作计划(含新产品开发计划、技术改造计划、质量改进计划),并组织实施;根据年度工作计划和公司生产经营实际需要制定月度工作计划并组织实施。
3.主持制订修订、审核(审批)、宣传贯彻、监督执行出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、工位器具、计量器具企业标准和操作规程、作业指导书等技术文件。
4.审核助理工艺师所编制的工票(配方)、工艺流程、作业指导书;跟进助理工艺师日常工艺、工序质量问题的处理。
5.密切监控质量管理体系的适宜性和有效性,组织内审和管理评审;主持修改质量管理体系三层文件;持续改进公司质量管理体系。
6.协助经营部、出口部了解市场需求,评审订货合同和供应商,处理客户投诉;协助人事部技术培训工作;协助生产部设备管理工作。
7.跟进原辅材料检验员、质量检验员的工作,主持重大质量事故的调查处理;主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估。
8.设计各种技术试验方案并组织实施。
二〇一九年七月
G248线康乐至卓尼段试验段KZLH-1标段项目经理部7月份安全工作总结
七月份,我项目部在做好“安全生产月”活动总结工作基础上,继续贯彻“防风险、除隐患、遏事故”的主题,巩固“安全生产月”活动成果,加强作业现场安全监管,深化隐患排查治理,严查各类“三违”现为,持续保持安全生产红线高压意识,保证了本月安全生产无事故,现将本月安全重点工作开展情况进行总结。
一、召开月度安全工作会,部署落实安全工作项目部于2019年7月3日组织召开了7月份安全工作会,对项目部“安全生产月”活动开展情况进行了全面总结,对出现的各类安全隐患进行了分析汇总;同时对七月的安全重点工作进行了安排部署。
二、传达交建集团安委会第四次全体(扩大)会议精神
项目部于2019年7月24日召开了七月份安全生产专题会,会上学习并传达了公交建集团安委会第四次安全生产全体扩大会议的文件精神。并针对项目办提出的近期路面施工通行车辆较多,车速过快,存在重大安全隐患的问题进行了部署,通过加强现场安全管理、封闭作业区、增设安全牌等措施预防事故的发生。
三、落实雨季“三防”安全管理工作
作为月度安全工作重点之一,我项目部对雨季“三防”工作情况进行再排查、再布置、再落实。针对近期雨水较多情况,我们密切关注天气状况,及时强降水、雷电、高温等气象信息;同时要求各施工队消除麻痹大意思想,要对高边坡施工等特殊作业进行重点关注,提前做好路侧水渠及高边坡的排水工作。我公司于7月18日开展了雨季“三防”专项安全检查,发现安全隐患6项,现已全部进行整改。
四、继续开展隐患排查治理
项目部于7月8日对施工队驻地、施工作业现场开展了隐患排查,查出安全隐患2项。针对查出的安全隐患,项目部安全检查组责令责任人及有关人员高度重视,找准原因,立即着手整改,切实消除隐患。并将整改结果上报项目安全管理部,并由安全管理部相关人员进行了复查,确保所有隐患实现闭环管理。
五、开展月度安全管理考核工作
按照月度安全重点工作计划,对两个施工班组开展了六月份安全管理考核,考核全部合格。考核共发现各类问题4项,已下发隐患整改通知书,要求责任单位限期整改,实现闭环管理。
六、开展施工现场专项安全检查
结合生产实际,于7月26日开展了施工现场专项安全检查,对起重机械、高边坡施工等危险性较大分部分项工程进行了重点安全检查,同时对各施工班组安全生产管理制度、现场管控情况、安全责任落实情况等进行了详细检查。共检查出安全隐患1项,并在现场下达隐患整改通知书,要求责任人高度重视,找准原因,责成专人进行整改落实,确保隐患闭环,安全施工。
七、在施工现场开展安全培训
于7月10日进行了施工现场安全培训。30余名现场作业人员接受了施工现场安全生产管理、特种作业人员管理制度、违章操作的危害以及正确使用个人防护用品等方面的安全知识培训,教育现场作业人员从最基本的防护用品安全帽、安全带着手,严格落实安全生产规定,在施工过程中做好安全防护工作,筑牢安全生产思想防线。
八、下月安全重点工作安排:
召开月度安全会
1、八月初召开月度安全会,对七月份安全工作进行全面总结,查找安全管理上存在的问题,对八月份安全工作进行安排部署。
2、开展月度安全管理考核
按照工作计划,八月下旬开展月度安全管理考核,对安全目标、安全管理和安全生产责任制进行全面考核,实现安全管理过程可追溯,安全责任可追究,违规违章要问责,真正把安全责任落实到岗位。
3、加大隐患排查力度,确保隐患闭环管理
加大安全检查及隐患排查工作,认真做好重点岗位人员、设备、作业环境、作业管理等方面的隐患排查治理工作,加大“九种人”排查力度,加大反“三违”工作力度。
4、继续落实雨季“三防”工作
要继续加强组织领导,进一步加强雨季“三防”宣传教育,要对施工队驻地进行全面排查,筑牢雨季“三防”安全防线,确保项目安全生产工作平稳运行。
5、继续开展施工现场安全检查
继续加大施工现场安全检查力度,对施工现场逐一检查,加强施工现场安全管控,做到安全监管全覆盖。
A民营企业为了强化费用管理,急需推动费用预算实施,在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况,实施动态预算管理,采取以季为周期,按月滚动的费用预算编制方法。
该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体,跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括:预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。
2费用预算的编制
从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面:部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上,根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的,是6项费用预算的基础表,包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。
月度滚动预算编制的具体操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。
1月份预算执行结束前,根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测,在保证季度目标实现的前提下,适当调整2月和3月的预算值,编制2~4月的月度预算。之后每月依此类推,20~25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测,增加1个月的预算,保持预算周期始终为3个月。
3月份预算执行结束前,根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标,相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标,并根据调整后的二季度预算目标编制4~6月的月度预算,保证年度目标的实现。
6月份预算执行结束前,根据上半年预算执行情况分析和下半年预测,确定是否需要调整当年的预算目标,若需要进行年度目标的调整,则重新编制下半年年度预算,根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值,并依据调整后的目标值编制7~9月的月度预算;若不需要进行年度目标的调整,则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测,确定第三季度的目标值,编制7~9月的月度预算。
10月份预算执行结束前,根据预算执行情况分析和未来预测,编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。
11月初,开始编制下一年度的费用预算,下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中,11月和12月仍然继续编制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制,不断提高下年度预算编制的准确性。
该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比较大时,预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为10%-15%。
3费用预算的执行、控制与分析
下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据,根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
费用预算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关职能部门提出申请,说明原转自lunwen.1KEJIAN.com 因,经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。
预算内支出,按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度,各预算职能部门建立费用预算执行台帐,每月末与财务部核对。
各职能部门都要建立费用预算记录台帐(也可用EXCEL电子表格管理),按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。
预算差异分析报告应有以下内容:本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;对差异额进行的分析;产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
每月25日,人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。
4费用预算的调整步骤
(1)预算调整申请部门填写费用预算调整申请表,提交费用预算执行分析报告,说明调整内容及原因,交预算管理办公室进行审核(如预算调整由预算管理委员会提出,可直接按第六步程序开始);
(2)预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部;
(3)财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见,将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室;
(4)对于重大调整(调整金额超过预算的10%属于重大调整),预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批;
(5)预算管理委员会批准费用预算调整后,由预算管理办公室下达给财务部;
(6)财务部留存费用预算调整申请表,并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”,同时将调整预算目标下达给相关职能部门。
5结语
一、总体思路
以全面实现市委、市政府赋予我局的各项目标任务,充分履行规划管理工作职能,提升机关工作效能为目的,不断完善机关工作管理,在已实施机关目标管理的基础上,通过强化对组织目标的过程控制和个人工作的业绩评价,进一步增强机关人员的目标意识和责任意识,深化效能建设。具体思路是:通过将局机关总体目标任务按照组织体系细化分解到处室、年度目标分解成阶段性工作项目,并在此基础上进一步制定具体可操作的工作措施、工作事项和工作任务,并逐一分解到年度各个阶段,以建立绩效目标体系,即为组织建立月度工作计划和个人工作事项库;通过每月对处室的阶段性工作项目和工作计划完成情况的考核评价,强化绩效目标执行的过程管理,结合年度总目标完成情况,实现对处室的绩效评价;通过每周对处室人员完成个人工作事项绩效情况的考核评价,完善激励机制,充分调动机关上下干事创业的积极性和主动性。
二、方法步骤
绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节,构建科学、规范、可行的绩效管理机制。
1.绩效目标
机关各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省住建厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及本处室职能,制定年度个性工作目标,经办公室汇总并经审定形成处室年度工作目标责任状。
年初各处室围绕下发的年度个性工作目标,制定月度绩效计划,年度主要工作安排要突出重点,月度绩效计划要具有可操作性和可考核性。年度主要工作安排和月度绩效计划报局绩效办复核,报分管领导和主要领导审定后,录入局绩效管理信息系统。处室负责人要围绕本处室月绩效计划,分解并制定每周绩效任务。
2.绩效实施
每月5日前(遇到节假日顺延)召开一次绩效分析会,各处室汇报上月绩效计划完成情况,提出工作中遇到的困难,拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对各处室月绩效进行评价,对各处室的实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因,采取有针对性的工作措施,确保目标任务得到有效实现,并明确下月绩效目标。各处室需在会后第2个工作日下午下班前,将上月度绩效目标完成情况(对分析会上认可的目标未完成情况要予以说明)、确定的下月绩效目标(对分析会上认可的目标调整要予以说明)等报处室分管领导审定后,及时录入管理系统。
处室工作人员每天从处室事项库中勾选事项,并填写事项说明,自动生成每天工作日志;每周初个人申报周绩效任务,处室负责人汇总、审核,通过召开工作例会,下达本处室周绩效任务,评析上周绩效任务完成情况。每周二下午下班前,局分管领导完成审核评定处室负责人上周绩效事项,处室负责人负责所属处室人员上周绩效事项的审核评定。
3.绩效考核
各处室绩效考核,以月绩效分析会认定的完成情况,按照每个处室每月组织绩效100分的标准分,进行月度考核,对于未经局长审核认可的未完成事项,按照50%比例扣分;年终考核时,局绩效办牵头组织有关处室按照年初制定的标准,对目标未完成、交办事项逾期、软环境通报、工作重大失职、有理投诉、行政诉讼败诉、收到党政纪处理的的,提出扣分建议,并与各处室申报的本处室年内在排名进位、上级表彰、创新创优等方面取得的突出成绩加分项进行汇总。最终根据月度考核情况汇总、群众评议情况和加扣分情况,汇总获得年度考核排名情况,并参考处室个人平均绩效时间进行评优,最后报请局党组审定。对有违法违纪行为的、工作不到造成市里考核较多扣分的一票否决,取消处室和处室负责人评先评优资格。
个人绩效考核,以处室为单位考核,主要考察月度、年度总工作时间情况,对于个人完成办实事、宣传信息调研等指标性事项,由个人凭每月下发的《督查通报》,按照特定标准,申报加时,仅在本年度内申报有效。处室负责人的绩效等于80%所在组织绩效加上20%的个人绩效;处室副职的绩效等于20%所在组织绩效加上80%的个人绩效;处室负责人的绩效由处室分管领导审核;处室其他人员的绩效审核由处室负责人审核。原则上法定工作时间的70%为个人的达标绩效,超出部分为竞争绩效。年终考核时,根据月度绩效时间汇总、民主评议情况,汇总获得年度本处室考核排名情况,进行绩效兑现,按照所在处室不同档次不同评优比例,进行优秀评选。
4.绩效改进
(1)结果运用。绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。关于月度考核兑现,对分管领导、处室负责人和副职,按照级别和标准,预发月度组织绩效考核兑现奖,完成组织月度绩效计划100分的,给予全额发放,有未完成的,按比例扣减兑现奖;对处室负责人、副职及其他工作人员,按照级别和标准,预发月度个人绩效考核兑现奖,对完成达标绩效的,发放达标绩效考核兑现奖部分,对超出部分按照竞争绩效兑现,处室负责人不参加竞争绩效考核兑现。关于年度评先评优,根据各处室年度绩效排名,按照A档30%、B档50%、C档20%比例进行强制区分,A档处室为先进处室;个人评优以处室为单位,按照比例确定名额,按照排名确认人员,其中A档处室的评优比例为70%,B档处室的评优比例为50%,C档处室的评优比例为20%。关于年度考核兑现,按照特定基数和发放系数相乘办法发放,具体基数和经费渠道按市里规定执行;发放系数为所在处室系数与个人系数乘积,A档处室系数为1.2,B档为1.0,C档为0.8,分管领导分管多个处室的按平均系数计算,分管领导年度考核兑现系数优秀等次的为1.2,称职(合格)为1.0,基本称职(基本合格)和不称职(不合格)不发放年度考核兑现奖。关于选人用人,将在严格执行选拔任用干部规定要求的前提下,优先选拔重用绩效结果突出的干部。
(2)持续改进。绩效管理的目的在于促进组织目标的完成和个人能力的持续提高,分管领导及主要领导负责人要对绩效差的处室进行指导,分析原因,研究整改措施;处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通,帮助查找不足,解决困难。若被考核处室和个人对考核结果存在分歧意见,可向上级进行沟通,沟通后仍无法达成一致意见的,可向局绩效办提出申诉,由绩效办给予答复。
三、层次对象
绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员(含处室负责人)的个人绩效两个层次。
组织绩效管理对象为机关各处室,共8个,分为局业务处室和综合处室,业务处室5个:规划管理处、用地规划处、工程规划处、市政规划处、村镇规划处。综合处室3个:办公室、政策法规处、监察室。
个人绩效管理对象为机关各处室所有工作人员(含各类借用人员),其中经组织批准病事假、脱产培训或到外单位挂职超3个月的,不参加个人绩效管理。其他工作人员确不适合参加个人绩效管理的,由个人申请、处室负责人初审、分管领导复核,局长审批同意后方可不参加个人绩效管理。
四、工作安排
第一阶段:调研学习(2013年2月-4月)。去市软建办、市审计局、市商务局等相关单位开展调研学习活动,准确把握市有关要求,学习了解绩效管理成功经验。
第二阶段:制定方案(2013年5月)。通过前期调研、学习,并根据我局工作实际,制定局绩效管理工作实施方案,并报送市软建办审核。
第三阶段:动员布置(2013年5月底)。根据认可的实施方案,召开机关动员大会,正式成立领导小组,部署绩效管理考核推进工作,要求以处室为单位细化分解年度工作目标和建立事项库。
第四阶段:软件开发及试运行(2013年6月)。根据实施方案,结合我局实际,制定局绩效管理办法,并在市总体框架下,开发适合我局的绩效管理软件,并在机关处室中试运行。
第五阶段:正式运行(2013年9、10月)。通过试运行,及时修改完善绩效管理办法和软件,力争在10月1日前正式运行市规划局绩效管理系统。
五、组织领导