发布时间：2023-01-24 03:08:53
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务部安全总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词:西气东输二线 标准化项目部 探索 实践
中图分类号:F407.22 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-253-02
一、工程概况
西气东输二线工程是我国第一条引进境外天然气资源的大型管道工程,它与现已开工建设的中亚天然气管道相连。工程建设分西段、东段、管道主干线和8条支干线总长9102公里,工程设计压力12MPa,采用X80钢,设计年输气能力300亿立方米,总投资1422亿元。这一工程可将我国新疆地区生产以及从中亚地区进口的天然气输往沿线中西部地区和长三角、珠三角地区等用气市场。它的建设,对于提高清洁能源比重,缓解天然气供应紧张局面,促进沿线地区经济和社会发展,造福沿线地区人民群众,具有重要的意义。西气东输二线工程在2009年年底西段建成投产,2011年年底全线贯通。
笔者所在的中国石油天然气管道第二工程公司在西二线西段承担了第三标段B段、第四标段A段、第七标段共364.2Km的线路施工任务。2008年2月15日,开工仪式在甘肃武威隆重举行,试验段顺利打火,X80高钢级管线百口考核首家一次性通过,焊接一次合格率100%。4月12日移师新疆。经过一年多的施工,目前西二线西段线路主体已经贯通。在实践中,我公司西二线(西段)项目部摸索出“看板管理”、“阳光管理”、“垂直思维”、“平面沟通”等规范化、程序化、标准化的做法,可以作为以后项目组建、运作与管理的有益借鉴,我们称其为“标准化项目部”,并对这一模式进行了一些分析、研究。
二、主要做法
西气东输二线,工程浩大、技术复杂、世界之最。西二线(西段)项目部针对大口径(Φ1219)、高钢级(X80)管线首次施工的严峻现实,勇担重任,闯出了以追求综合效益排优先、增实力、上台阶的自强之路;提出了以规范有效的程序和制度为基础,以快捷务实的项目管理流程为支撑,以科学合理的施工资源配置为保障,加强沟通与协调,持续提高施工效率,实现最佳综合效益,努力创建“四型”项目经理部的整体工作思路;明确了主攻方向和重点,强化了工作措施,使项目生产经营管理步入了快车道。主要做法如下:
1.项目目标明确。西二线(西段)项目部根据公司要求,结合实际情况,明确了自己项目目标,即创建“四型”项目经理部。其核心为“四型”,即知识型、创新型、和谐型和效益型。西二线(西段)项目部对“四型”的确切含义进行了较为深入的阐述。知识型是建立持久的学习机制,不断总结施工管理中的经验教训,实现项目管理进步与个人成长的融合。创新型就是要继承发扬公司优良传统,在理论与实践的结合中实现施工管理与施工技术的创新。和谐型所要达到的就是培育项目部和机组员工强烈的团队精神,致力于追求持续工作进步。效益型讲的是坚持精细化管理原则,合理有效配置施工资源,实现最佳综合效益。
2.管理主题鲜明。西二线(西段)项目部确立了项目管理主题:阳光管理,平面沟通。“阳光管理,平面沟通”就在于通过分工协作,营造一种人人参与、公开透明的管理氛围。为了最大限度地取得“平面沟通”的效果,项目部在组织构建上遵循了扁平化的原则,设立“四部一室”,即工程部、财务部、经营部、行政部和调度室,力求充分发挥大家的聪明才智,“智者尽其谋、勇者尽其力、仁者播其慧、信者效其忠”,项目的成长就是我们每位员工的成长,有缘相聚,共享成功的快乐,共享成长的快乐。
3.团队组艺完美。西二线(西段)项目部秉承“兼收并蓄、”的原则和“以人为本、团队无价”的理念,项目部在人员的组合上进行了差异化布局,从机关各专业部室抽调了业务精、有奉献精神、素质较高的复合型管理人员充实到项目团队中。项目部定员44人,其中项目领导8人,其他项目管理人员36人,比例合理、整体平均年龄较轻,处于一种流动的平衡中。西二线(西段)项目团队在组建上也很值得细细品味,其将组织的科学性和人员的艺术性完美地融为一体,相辅相成、相得益彰,折射出朝气蓬勃、孜孜求学、宽松融合的创新气质。在这种独特的项目管理氛围中,团队的无价精神得到了最好的发挥:决策上,及时果断;思想上,层层重视;组织上,统一步调;工作上,严谨细致;作风上,雷厉风行;精神上,锲而不舍;方法上,重点突破。项目管理从启动到每一个环节,团队效应十分明显。
4.硬件设施完备。西二线(西段)项目部设在距离新疆首府乌鲁木齐约30公里的昌吉市,一来距施工现场较近,有利于靠前指挥;二来业主分部、EPC项目总部就设在昌吉,有利于工作沟通;三来社会依托较好,便于工程物资采购。施工机组的营地分别设在沿线的玛纳斯县、呼图壁县及距离市区较近的地方安营扎寨。营地一般以当地县、镇的宾馆为首选。西二线项目部租用当地宾馆作为指挥中心,院内有停车场、景观水、绿草坪、林荫道、运动场、亭台楼榭及假山流水等一应俱全,位置优越、环境优美。宾馆三、四楼为项目住宿区,五楼为项目办公区,还有标准化的中型会议室。完备的固有设施为项目的工作、生活提供了极致发挥的“平台”。上墙图表、背景图案、桌牌设计等注重内涵又不失时代气息。无论在视觉还是感官上,规范程度之高、标准化流程之全、舒适化环境之美、人性化管理之细,在公司项目建设史上都堪称佳作。
5.技术创新突出。项目部坚持技术创新,在管道施工上大胆采用RMD焊接技术。RMD技术的根焊融合性能好、大小间隙均可实现填充,焊道成形更加美观,而且采用RMD焊接在根焊过程中产生的接头很少,降低了焊接缺陷出现的机率,提高了焊接质量;另外,RMD管道焊接技术比传统根焊技术节省一半时间,提高了施工效率。2008年6月初,在公司的推动下组建双联管机组,双联管机组此时开始组焊,经过磨合后焊接效率已经开始显现。项目部注重总结施工经验,在甘肃武威段结束后及时分析总结出“12个1施工法”,受到了业主、EPC项目部、监理的一致赞扬,业主决定在全线推广该施工方法。“12个1施工法”是一套保证管道工程建设质量和安全的施工方法,追求施工环节、工艺与施工环境的结合,具有较强的科学性和实用性。
6.管理制度完善。项目部紧密围绕目标体系和管理主题,组织各专业管理人员,从208年2月份开始酝酿,4月初开始讨论,在遵循公司有关管理规定的基础上,结合西气东输二线实际情况,本着简化实用的原则,完成了涵盖质量、安全、物资、财务、技术管理等14个方面、18项规定的制度编写工作。5月中旬,项目部将各项管理规定汇编成册并下发执行,规范了各项管理行为。
7.规范管理流程。西二线项目部从2月份开始设计编制项目管理流程,作为管理规定的有效补充,并与管理规定一起构成了一个比较完整的项目管理控制体系。5月中旬,项目部在充分讨论的基础上,设计完成了44项业务管理流程,保证了项目管理的程序化和规范化。应该说,在公司项目中,西二线项目部是首家设计编写了比较具体的项目管理流程。
8.严格成本控制。西二线项目部将油料管理作为项目管理成本控制的一个突破点,专门制订了油料管理办法,还设置了一个送油员岗位,由项目部直接控制。编制油料管理程序,建立用油数据库,对机组使用的工器具进行了严格控制。项目部创新采取抵押金办法加强对工器具的管理,要求机组提料保管员为机组领(借)用者建立单独的工器具登记卡片,并按工器具原值的30%向领用者(暨保管者)收取押金(50元以下的工器具全额收取押金)。机组收取的押金交由项目部财务部门统一管理。机组员工不正确使用工器具造成损坏或因个人原因致使工器具丢失,项目部将按工器具现有价值的20%扣罚当事人;对保管工具好、使用时间长,超过规定使用期限的,项目部将给予使用工器具的机组个人一定金额的奖励。
9.追求顺序施工。西二线项目部从开工之初就从合理配置施工资源上入手,追求顺序、平衡施工,达到整体推进之目的。项目部在减少留头、实现顺序施工上所做的努力除了明确机组人员、设备配置标准外,还采取了严格留头程序及一些经济手段。项目部规定焊接机组如果要留头,必须提前3天上报项目部批准,以此严格留头的批准程序。留头需要严格的审批程序,这可能在公司项目部中不多见。项目部之所以采取这样的审批措施,就是为了减轻以后的施工困难,提高综合施工效率。
10.全面QHSE管理。项目部坚持“以人为本、安全第一”的管理理念,在处理安全、质量和工期的关系时,强调“工期服从质量,质量服从安全,管理追求科学”的原则。一是建立健全质量和HSE的组织管理体系,借鉴公司在泰国项目部的先进施工管理经验,单独设立安全总监和质量总监,成立项目质量HSE管理领导小组,由项目经理亲自担任组长。二是项目部在各机组设立了专职的质量员、HSE管理人员和一名兼职的安全巡视员,形成了一个完善的组织管理网络。三是项目部根据业主、监理和EPC项目部的要求,结合西气东输二线的实际情况,确定了相应的质量HSE管理目标,并将质量指标细化分解到机组和个人;在安全指标的落实上,项目经理与各机组长签订了安全环保责任书,机组长也与机组的职工个人签订了安全责任书,明确了相互的安全环保责任,形成了压力逐级传递、安全联防互保的机制。四是严格按照质量HSE标准规范作业,重视细节管理。在严格执行质量“三检制”、加强工序施工的基础上,我们强调重视细节问题;在施焊过程中,钢管下方的地面上摆放了用于放置手持电动工具的托盘,保护使用工具。五是创建和谐施工环境,建设绿色管道。管段穿过农田地,采用“生熟土剥离”的方法保护耕植土;每天施工将作业区域单独隔离,施工人员和设备在28米宽作业带范围内活动;对施工所产生的工业垃圾集中及时回收,统一处理。
三、几点启示
西二线项目部在创建标准化项目的过程中,积累了宝贵的经验,取得了一定实效,主要启示如下:
1.要有一种不甘落后、勇于拼搏、开拓创新、奋发有为的精神。管道行业不再是一个新兴产业,也不是一个高精尖领域,经过多年的管道建设以及管道重组,管道一、二、三、四公司同台竞技,趋于同化,并无绝对优势可言。而其他油建单位异军突起、成长较快,已经具备单兵作战、长驱直入的能力。面对来势迅猛的新一轮管道建设的,我们不能一味地“等、靠、要”,而是要主动出击。在西二线新疆段作业带地没征下来的情况下,西二线项目部借船出海、借地施工,突破瓶颈、稳扎稳打、步步为营、节节攀高,形成了一种勇往直前的士气,激发出战胜任何对手的智慧和勇气;在施工中寻找差距、自我加压、勇于拼搏、开拓创新,各机组形成你追我赶、百舸争流、竞相发展的良好氛围。
2.项目部选址要体现视觉效果和文化层次的有机融合。物质基础决定上层建筑。没有一个良好的工作生活环境,没有一个完备的硬件设施作载体,是无法展示一个项目的管理艺术和文化层次的,也无法提升项目乃至公司的行业知名度和社会美誉度。“安居”才能“乐业”、“稳定”才能“发展”。西二线项目部的硬实力代表一种时代主流导向:项目部作为工程建设的指挥中心,硬件的视觉效果和软件的文化感受要和谐统一、有机融合、相辅相成、共同发展。
3.规范化的项目部,要以规范化的管理制度和管理流程作为理论指导。西二线项目部的实践再次说明中国那句古老的格言:“没有规矩无以成方圆”。西二线项目部遵循公司管理理念和原则,秉承公司“管理制胜”的优良传统,借鉴发达国家项目管理先进的国际元素,在不断总结施工管理经验的基础上,组织项目部管理人员编写了涵盖技术、HSE、质量、经营、财务等业务范围内的40多项业务流程和18项项目管理规定,作为理论支撑,有的放矢、指导实际,使项目运作逐步步入规范化、程序化、标准化的良性轨道,与世界接轨,向现代化、国际化,有特色、高水平的项目迈进。同时,建立健全基础工作标准、执行检查标准、评先选优标准等考核体系,严格按照“着着落实、项项争优”的工作要求,强化执行、进位升级。
4.转变传统管理观念,运用TPM思想全面指挥施工生产。管道施工的突出特点是“线性”比较强,最终交付使用的是一个“闭环”输送系统。西二线项目部“顺序化施工、全面化管理”(TPM)的做法启示我们,管道施工追求生产系统综合效率的极限为目标,从项目经理到一线作业者、从生产部门到经营等所有职能部门、从意识改变到使用各种有效手段,构筑防止所有灾害、不良、浪费的体系,严格控制非客观性“留头”、放“卫星”等激进做法,最终达到“零灾害、零不良、零浪费”的体系,有效激活施工生产链,安全、质量、进度各项工作稳步向前。
5.有足够的人才作为项目管理、运作与实施的强力支撑。海尔集团CEO张瑞敏说:“一流的产品是由一流的人才作出来的。”西二线项目流畅、通达的运转,与其人才济济是绝对分不开的。该项目部目前可谓人强马壮、兵精将广、实力雄厚、堪称一流。项目部管理者总共32人,其中项目领导8名,其余24名业务管理人员几乎全部来自机关。正是这些专业部门的业务“尖子”充实到了西二线项目团队中来,从而形成了“精英组合”、“强强联合”的恢宏局面。他们的集结一并把机关先进的管理成果移植到项目管理的实践中去,形成了强大的“助推器”、催生了强劲的“生产力”,引发了能量瞬间“裂变效应”。从生产到经营、从安全到质量、从技术到宣传、从思想政治建设到项目文化阵地,都有至少2～3人专业管理、协同作战,最终实现了西二线项目部“五化”:科学化、制度化、程序化、标准化、规范化的新格局。
20XX年，在集团公司的正确领导及大力支持下，在公司领导班子的带领下，面对激烈的市场竞争和全国范围内抗击XX的严峻形势，公司全体员工团结一致、开拓进取，紧紧围绕年初制定的工作目标开展工作，取得了XX和经营发展的全面胜利，管理工作持续改进，服务品质稳步提升，全年实现主营业务收入共计9669万元，较上年同期增长23%。税前利润、净利润分别比去年提高14.4%和8.8%，圆满完成集团公司下达的各项经营指标。
一、全力配合集团地产开发，小区管理品质不断提升
今年，为了配合集团的物业发展，公司调整了发展战略，奉行先品牌、后规模、把工作重心放在改进集团开发物业的服务品质的思路，适度放慢对外拓展速度，集中优势资源确保为集团开发的精品楼盘提供配套的精品物业管理。为此，公司进行了一系列的调整：首先强化了领导分工，由总经理直接分管、各副总协助参与集团开发物业的管理服务工作，并专门设立了集团开发物业周工作例会制度，缩短发现问题和解决问题的周期；优化人力资源配置，调换部分管理处负责人；收支实行取之于集团物业，用之于集团物业的政策，作为整体不提利润要求。同时，重点抓好以下几方面工作：
第一，抓好制度建设。制定封闭式管理规范标准，以集团开发物业小区为试点，并向各全委小区全面推广封闭式管理；加强对各小区的安全评估，对小区内易攀爬部位实施安全防范，采取各项防攀爬措施；实行管理处主任-安全主管-分队长的安全管理组织架构，安全总监-安全管理部-安全主管垂直领导，通过测评考核确定安全主管人选34人；通过理论考核和现场实操，从114名保安骨干中确定分队长人选76人；根据工作岗位的变化，合理调整，分流保安骨干18人，为安全管理工作迈上新台阶打下了坚实的基础。
第二，调整保安培训重点，强调保安的敬业精神和纪律性，以及对值班时各类事件的处理规范，特别是外来人员车辆管理及各种异常情况的处理办法。全年保安培训时间达126小时/人。
第三，加强对保安工作和生活的关心。对保安工资实行了大幅度的调整，解决了保安的社会保险问题，平均增幅达200元/人月；同时投入20余万元资金，完善保安宿舍物品的配置工作；开设公司职工食堂，解决队员的吃饭问题；配置了报纸、XX期刊、XX物业报、XX保安园地等报刊杂志，极大地丰富了保安员的业余生活。
第四、严肃纪律和检查处罚。坚决执行请销假制度，防止私自外出；实行严格的查岗查哨和晚点名制度；加大检查督导的力度，查处睡岗26人，脱岗13人，其它违纪31人；增大处罚力度，受处罚70人次。
今年，公司全面强化以业主为中心的服务意识，率先在深圳业内提出并推行7X24服务模式，力求最大限度地满足业户需求；推出入户维修免费服务，集团开发物业全年上门维修4107次，得到业主的好评，大大提高了业主对小区服务的满意程度。公司全年组织了15次有关职业技能和行为规范培训，共28项内容，培训课时达56小时/人。据集团公司三季度对开发物业进行的调查，业主对我们维修服务的满意程度达到了100%。
在销售配合方面，筹备成立上海、武汉分公司和深圳管理部，克服XX困难及异地资源短缺问题，全力投入XX岸等项目的前期介入和销售配合工作，全面展示金地物业管理良好形象，满足集团地产销售配合工作的需要。
今年，针对XX小镇存在的问题，公司先后从XX总部抽调2名工程师、2名客服主管、15名维修人员及2名客服人员充实到管理处，给予人力资源的支持。同时派出客服人员参与和组建应急维修队，在地产客服中心统一调度下统一工作，全力参与地产维修整改工作，使小区工作各项管理步入正轨。海景方面，积极配合地产公司做好业户走访工作，黄牌数量从高峰时期的130户270块，减少到目前的2块（字朝里放置于阳台内），最大限度地降低了在社会上形成的负面影响，减弱和抑制了对翠堤湾的销售工作产生的不良影响，有力地配合了地产公司的品牌策划和销售工作。翠堤湾方面，面对销售、入伙、装修、业主生活同时并存的环境条件，公司全力以赴提供一流的销售现场管理、入伙前
与业主的主动沟通及规范的入伙手续办理、服务导向的装修管理，尤其是超前做好复杂环境下的封闭式管理和快速反应的维修服务，使已入伙业主的生活成为潜在客户看得见、摸得着、信得过的促销样板，使得翠堤湾在5月份便基本完成了全年的销售任务。
今年以来，XXXX等6个小区先后成立了业主业委会，XX花园业委会完成改选。XXXX翠园等9个管理处完成了物业管理合同的续签工作。XX顺利通过安全文明小区的复检工作；XXXX小区通过市级安全文明标兵小区的考评；XX通过XX市物业管理示范小区考评；XX花园通过XX省物业管理示范小区考评；公司通过质量体系认证复审，同时被沙头办评为环卫工作标兵单位。太阳新城、嘉多利花园两个小区清洁工作实施外包；XXX消防系统进行了外包。XX花园电梯签订了外包协议。为公司相关外包工作进行了有益的尝试。
二、品牌宣传效应显现
今年，为配合公司市场营销工作，公司切实加大了品牌宣传。根据管理项目树品牌，顾问项目创效益的思路，以开发商、中介公司和物业管理同行为重点宣传对象，一方面打造塑造精品小区，通过让客户参观小区以及接受业务培训等方式，亲身感受金地物业的管理，达到业务拓展的目的，仅金海湾花园，全年共接待公司、地产、集团、置业的参观超过一百批次，参观人数近千人次，同时接待了来自XXXX等全国各地顾问单位物业公司人员的实习。另一方面，我们以报纸、广告、参展等多种形式，全方位进行品
牌宣传。20XX公司共出版《XX物业管理》报12期，平均发行数量为11000份/期，发行范围遍及27个省市。公司内外部网站在今年也进行了改版，全年共上传各类文章616篇，在报道公司重大新闻和重要信息、展现公司业务规模和市场拓展步伐、宣传公司业务类型和服务特色、反映员工思想动态和改进建议等方面发挥了积极的作用。《XX物业管理信息》也于今年下半年面世，以每10天为一期的频度对外免费推出，目前阅读人次节节升高，反应热烈，要求订阅的与日俱增，公司的品牌得到进一步的推广。在11月底举行的住交会期间，我们接待了来自全国28个城市的43批客户，为明年市场拓展打下了坚实的基础。
三、市场拓展频创佳绩
20XX年，在抓好集团开发物业管理品质提升的同时，我们还按照集团领导的要求，丰富公司的物业管理类型，延伸产品线。自去年实现写字楼顾问管理市场突破后，今年再接再厉，取得了XXXX等业务的拓展，尤其是XX大厦与XX公寓的接管，实现了该业务市场零的突破，标志着公司产品结构开始进入真正意义上的调整。
今年，公司以品牌求发展，将精力投入到中高档市场的开拓上，注重项目的投入产出，理性选择合作伙伴，全年新签22个项目，其中：全委项目6个，顾问项目16个。新拓展项目的管理面积243万平方米，其中：全委项目64.2万平方米，顾问项目
178.8万平方米。目前，公司共接管项目118个。其中：全委项目34个、顾问项目84个；管理总面积1648.6万平方米，其中：全委项目389.4万平方米，顾问项目1259.2万平方米。
至此，公司管理项目已发展到全国31个城市，其中今年新拓展城市8个，分别为XXXXXXXX。
四、管理工作改进明显
进一步强化清单式管理，推行月度工作计划考核网上填报和考核，网上工作日记填报、顾问项目管理信息填报等，规范提升了管理的力度和效率。
完善顾问运作工作指引，强化前方项目经理，后方专家顾问团的运作，保障并进一步提升项目管理品质。
积极搭建金地物业管理网上办公平台，先后开发包括计划考核、项目管理、物流管理、人力资源等在内的十余个模块，为公司办公信息化建设奠定了坚实的基础，提升了公司形象和管理效率。
加强分支机构财务核算、稽核、审计管理力度，建立了公司经济效益测算模式、对分支机构业务管理及指导的体系，改变了财务部原简单的核算职能，确立了财务管理在日常工作中的作用和地位。
品质管理体系的健全完善，作业操作文件体系的修订、品质检查方法的改进、质量问题的整改跟踪督导，逐步形成兼顾、覆盖各地管理的管理体系建设。
完成会所移交工作，改进会所经营管理，有效的改变各会所长期亏损的局面，逐步形成良性运作。
安全管理工作的改进提高，保安人才的建设、小区封闭式管理的实施、安全管理垂直管理模式的探讨和尝试，保安员社保、工资改革、居住伙食条件的改善，推动安全管理的有效实施。
小区设备管理模式的探讨和实施，工程部在业务管理地位的明确，强化了各小区的设备日常维护工作，改善了设备运行效果。
狠抓制度执行落实，通过月度工作计划和考核、工作日记、着装、劳动纪律等的检查，确保公司各项制度得以执行。
分公司基础管理工作的强化及区域运作模式的总结。
五、人才队伍建设效果显著
今年以来，公司就人才引进的渠道和方式进行了探讨，人员招聘组织、管理的改进，为公司在人才引进特别是高素质人才引进奠定了基础。一方面立足业绩考核和能力评估，不拘一格，积极选拔内部人才，共晋职晋级169人。另一方面大胆引进外部人才。通过参加现场招聘会、网络招聘信息等手段，共招聘管理层员工96人，本科以上占31.2%，其中硕士生1人，本科生29人；主办以上占48%，其中主管11人，主办35人。同时加大对项目管理人才和保安骨干的招聘力度，共招聘项目管理人员24人，保安骨干20人。
推进保安招聘与基地化建设。通过多种渠道，与多个学校、人才市场建立了长期合作关系，进一步完善保安的基地化建设，共招聘518余名保安员。
在公司内部推行三级培训管理，公司级培训共计16次；职能部门组织对口培训共计24次；部门内训约计774次。管理员培训时间达121.5小时/人年，保安人员培训时间达126小时/人。
六、企业文化精彩纷呈
这里特别值得一提的是，在20XX，我们遭遇了前所未有的XX疫情，在这场没有硝烟的战斗中，我们的管理处广大员工身处战斗第一线，承受住了巨大的压力，在公司的高度重视与细心指导下，积极投入到抗击XX的工作中去，以无私奉献的高尚品质，为防抗XX做了大量的工作。如长期坚持对小区进行消杀、消毒，向全体业主宣传抗XX知识，努力为业户创造一个健康安全的生活环境。尤其是在XX成为XXXX管理处分别出现一例疑似病例的情况下，我们的员工没有退缩，他们克服自身的恐惧，忠于职守，不顾个人安危，一如既往地坚守在工作最前线，表现出优秀的职业素养和崇高的思想品质，赢得了开发商和业主的嘉许和赞誉，也展现了金地物业公司强大的企业凝聚力。
虽然遭受了XX，20XX年公司企业文化活动和社区文化活动依然有序进行。公司组织了女员工三八节旅游，先进员工赴韩国旅游，并成功举办了司庆杯篮球赛。同时，公司还积极参与集团组织的各类活动，先后参加了集团创新杯保龄球赛、诚信杯足球
联赛、激情杯游泳大赛、共享杯羽毛球赛等，并在足球、排球、篮球三大球赛事中夺冠，展示出公司员工精诚协作、团结互助的良好精神风貌。
小区的社区文化活动方面，公司利用五一、六一、国庆等重大节假日，在各小区组织开展了多种形式的社区文化活动，如举办各类赛事、展览、讲座、少儿活动以及晚会等，丰富了社区生活，增进了与业主的交流，得到了小区业主的好评。
七、反思与展望
各位领导、全体同事，20XX工作改进业绩让我们坚定了发展的信心，我们也清醒的知道，成绩是在集团领导正确领导下，全体员工努力拼搏的成果。与20XX相比，我们在业务类型、赢利能力、企业规范建设、基础管理、人才引进等方面取得了一定的成效，但我们仍然存在很多的问题和不足：金地物业管理品牌品质与集团地产的精品要求有差距；在行业中的领先地位、优势不是很明显；基础工作仍然不够规范、扎实；管理执行力与目标要求的差距较大；跨地区的业务管理能力较弱，人才队伍建设不能满足发展的要求，等等，这些都是公司发展面临亟待解决的问题，也是公司今年的重点改进工作。
我们在过去取得了一些成绩，但离我们的目标还有很大差距。20XX，我们还有很多事情要做，我们的工作还需要不断地改进：公司住宅小区的物业管理，除了继续做好封闭式管理，今年还将全面推行定岗定编，小区开支预算分类分级管理，改进配套的物
资配送和财务报销程序；顾问管理要大力推进在线式顾问工作平台建设，完善、改进顾问项目的作业流程，建立科学的运作体系，通过任职资格认证、在岗培训，通过顾问工作指引、项目任务书、顾问报告专家组，提高顾问项目品质受控性；市场拓展要强化甲方意识，建立起市场拓展模板和潜在客户档案；加强人员素质提升，大力加强员工专业能力培训，培养本地人才，引进专业人才，尤其是拥有丰富物业管理经验的骨干成员，强化终端管理能力；推动计划考核体系调整完善，使工作计划与岗位职责结合起来；品质管理要抓好文字规范和行为规范，通过流程规范去实现品质与成本目标；加强分公司基础管理，强化职能部门对分公司工作的指导与支持；等等。
根据公司所处发展阶段特点和建设改进型企业的要求，我们将20XX确定为纪律年，并提出了以纪律提高效率的口号，要求各个部门、各个员工必须不折不扣地执行公司制度、计划与决策，严明纪律，提高公司整体工作效率和协作效率。今天我们将在此与各部门签订20XX工作目标责任书，也是出于加快工作节奏，提高工作效率的考虑。在座的各位都是金地物业的管理人员，是推动公司发展的原始动力，希望大家要有危机感、紧迫感，适应公司发展、改进的需要。
各位领导、各位同事，20XX是集团快速发展、硕果累累的一年，无论是经营效益还是企业品牌，都充分得到社会、市场、客户的认可，集团领导也因为他们卓越的贡献得到社会的高度评
