发布时间：2022-03-07 13:51:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的部门绩效考核方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。
在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。
面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。
绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。
图一 绩效标杆示意图
至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。
表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表
原绩效
得分系数 难度
系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价
部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀
部门二 1 1 1 合格 1.06 良好
部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进
部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀
部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进
在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。
仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。
图二 员工绩效标杆示意图
利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。
在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。
关键词：构建；施工企业；人力资源；绩效考核；体系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、构建人力资源绩效考核体系的目的与原则
1.绩效考核体系的目的
绩效考核的目的在于建立以目标管理为主线，以部门和员工业绩考核为核心，结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价部门、员工的价值贡献，尽可能激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。
2.绩效考核体系的原则
（1）点面结合原则：通过建立综合的绩效指标体系，对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价；绩效考核中以业绩考核为主，工作能力和态度的考核为辅。
（2）客观性原则：根据公司的现状，结合对公司目标的影响程度等因素设定考核指标的目标值，充分体现部门（岗位）特点及基础区别性。
（3）发展性原则：绩效考核应着眼部门或岗位的发展，客观分析部门整体提升的难点和重点以及发展潜能，经公司高层分析取舍，指导部门制定工作计划，并提供必要的支持，以达到考核内容目标值。
（4）公平、公正、公开原则：加强对考核数据的审核和评估，重视考核评价的科学性、公正性和真实性，评价过程要公平、公正、公开，有效发挥绩效考评对企业的评判全面、诊断科学，并具有行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。
（5）组织绩效与个人绩效相结合的原则：每年公司高层领导与部门负责人签订年度目标责任书，作为部门考核的依据；员工个人考核包括月考核和年考核；部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩，逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。
二、人力资源绩效考核体系的建立
1.设定绩效目标。施工企业绩效目标是目标体系，分三个层次，即公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标。公司目标包含两个目标，即战略目标和总目标，是企业的高级目标。公司目标通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过完成员工个人目标的来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.设计绩效考核指标。制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，可从以下绩效维度考虑：
（1）能力结构。施工企业中不同的工作岗位需要不同的人才，通过能力结构的考核可以考察员工能否适合本职工作，能力结构的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。
（2）知识结构。知识结构有两方面的涵义，一是员工所具备的知识水平，二是应用知识解决实际问题的水平。可采纳的考评指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。
（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。
（4）工作态度。施工企业流动性强，并且长年在郊区、野外工作，这要求员工要有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
3.考核对象及周期。绩效考核的内容，从考核对象的角度看，可分为部门绩效考核和个人绩效考核；从考核周期的角度看，绩效考核分为月度考核和年度考核。月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核，年度根据能力结构、知识结构、工作结果和工作态度四项指标进行考核。
4.年度考核等级及考核系数的确定。根据员工的综合考核成绩对员工绩效进行评价，分为A（卓越）、B（优秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五个等级，同时对应不同的考核系数。鉴于管理指标难以量化的现状，施工企业可引入“强制分布法”的考核方法，以避免员工绩效考评结果过于分散和趋中现象，督促考核者的考核严谨性。具体到此项目中，建议按照A等级不超过被考核总人数的5%，B等级不超过15%，C等级不超过60%，D等级不超过15%，E等级不超过5%。
5.选择绩效考核方法。（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。（2）360度绩效考核方法。这一方法即由上级、同级、下级和客户甚至本人担任考评者，考评的内容有工作任务、管理情况、周边效果、态度能力等方面，被考评人能从与自己有工作有关的所有主体中，获得关于本人绩效的信息反馈，以达到调整行为、提高成效的目的。
6.绩效考核结果反馈。绩效考核的目的是绩效改进。绩效考核结果隐藏着该考核周期内员工绩效的优点与不足，可以通过面谈反馈、书面反馈等形式，让员工了解自己在本绩效考核周期内的工作是否达标，与员工共同分析绩效考核不合格处的原由，探讨绩效改进的方法，制定相应的绩效改进计划，使绩效考核真正的落到实处。
7.绩效考核结果的应用。首先，用绩效考核的结果分析员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上存在的差距，制定针对性强、实效性强的员工发展培训计划，指导员工提高工作业绩和工作技能。其次，通过绩效考核的结果，公平地体现员工对公司做出的贡献的大小，并经此作为奖惩和薪酬的调整依据。第三，根据绩效考核的结果实施岗位调整，使员工能够从事更适合自己的工作。
三、结束语
绩效考核是人力资源管理的重要内容之一，施工企业应该建立起一系列与现代企业特点相符的绩效考评制度和管理办法，来完善施工企业人力资源管理工作，为企业参与市场竞争创造良好的管理基础。
参考文献：
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早起源于英国，是企业为了实现生产经营目的、运用特定的标准、采取科学的方法，对承担生产经营级结果的各级管理人员，完成各项指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
【关键词】
国有企业；职能部门；绩效考核体系；设计
一、国有企业职能部门绩效考核的意义
在全球经济一体化的今天，我国经济持续快速健康的发展已经众所瞩目。国有企业作为我国经济发展的主力军，是我国经济体制的重要有机组成部分，不断完善自我、满足企业内外部利益相关者的价值诉求，切实履行各种经济、社会责任。
而职能部门作为国有企业的生产、运营的指挥中心，在整个企业中承当着政策制定者和资源协调者的重要管理职能，如何加强职能部门绩效考核，充分调动职能部门员工的工作积极性、主动性，对国有企业的发展具有不可限量的作用。
二、国有企业职能部门绩效考核的现状
（一）缺乏考核氛围
国有企业员工缺乏对绩效考核工作的正确理解，单纯的认为绩效考核就是简单的工作评价，不能给企业带来利润，还浪费了时间，只要每个人按部就班做好自己本职工作，就可以为企业做出贡献。甚至还有一部分国有企业的领导，为了照顾某些关系，或者出于稳定员工的考虑，在执行考核中睁一只眼、闭一只眼，使得绩效考核制度形同虚设，缺乏考核气氛。
（二）考核指标缺乏科学性
虽然职能部门在国有企业中担负着政策制定者、资源协调者的重要角色，但相对于生产部门、销售部门、研发部门，职能部门的工作成果与所在单位的具体利润产生没有直接关联，难以用具体考核指标对工作成果进行考评。
职能部门的员工从事的基本都是从事事务性的工作，例行工作多，临时性工作也多，这些都难以量化，从而在一定程度上使得职能部门绩效考核的指标具体可量化的难度进一步加大。再加上管理工作本身具备的特殊性、复杂性等特性，目前国有企业职能部门的考核只能简单的用岗位系数代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足国有企业实际情况，建立一套相对完整、统一并行之有效的职能部门部门绩效考核体系具有积极的现实意义。
三、国有企业职能部门绩效考核体系的设计
（一）绩效考核的内容及权重
由于职能部门在国有企业中所扮演政策制定者、资源协调者的角色，职能部门绩效考核体系中，主要考核内容有两方面：部门关键业绩指标、部门履职指标。
其中部门关键业绩指标是每个部门纳入年度业绩责任书的重点工作，将作为绩效考核的重点指标，权重为70%。职能部门需要根据本部门年度业绩责任书，将年度重点工作分解、细化到月度，形成月度考核指标。
职能部门本身并不直接创造利润，而是要发挥指导、监督的职能，通过与其他部门的配合协作，促进企业的发展。而现代企业专业化分工越来越清晰，仅仅依靠某一个部门完成一项工作是越来越困难的，这就要求部门之间必须加强协同配合，提高团队意识，加强团队合作。因此，职能部门日常履职指标也将作为职能部门绩效考核的重要指标之一，将根据配合工作完成质量、完成效率、配合态度三方面进行评分，权重占到30%。
（二）绩效考核的具体措施
1、部门关键业绩指标的考核采用目标管理法。
目标管理法是由管理学大师皮特.德鲁克在1954年最先提出的，相较于传统的管理方法，目标管理法更加重视人的因素、建立目标连锁和目标体系、重视成果。职能部门的关键业绩指标是部门的年度重点工作分解得到的，一旦确认计划后，需要职能部门按照相应的时间节点提交相关工作成果。
2、部门履职指标考核采用等级评价法。
等级评价法要给出不同等级的定义及描述，然后针对每一个评价要素或者绩效指标，按照给定的等级进行评价打分，最终再给出总体评分。职能部门的工作难以量化，而等级评价法通过对关键行为进行研究、建立可度量的行为标准，在一定程度上克服了考核标准模糊、主观随意性大、难以量化的缺点。
（三）考核指标体系及其标准
1、绩效考核指标
绩效考核一级指标分为部门关键业绩指标（权重70%）、部门履职指标（权重30%）。
部门关键业绩指标的二级指标是由部门年度重点工作构成的，要注意这个指标是指一类事项、而并非具体的某件事情。每一个二类指标在考核结果中所占权重均相等。当月未完成的考核指标自行计入下月考核指标。
部门履职指标由配合工作完成质量、配合工作完成效率和工作配合态度三个二级指标组成，所占权重分别为40%、30%、30%。
2、考核标准
部门关键业绩指标的二级指标完成情况，一般按照两方面制定其考核标准：时间（是否在规定时间内完成工作、提交相关节点交付物）、数量和质量（是否符合相关标准）。根据这两方面将完成情况分成三等：
一等（100分）：工作完成且质量较好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未开展。
部门履职指标的二级指标完成情况也划分为三等，分别代表满意、基本满意和不满意。
3、绩效考核总分计算方法
总分计算方法采用的是根据关键业绩指标考核所得分数和履职指标考核得分为基础，以其在总考核中所占比重为系数，然后将得分与对应的系数相乘然后求出二者的和即为总考核得分。
换算成公式的形式，绩效考核的具体计算方法如下：
总分=关键业绩指标考核得分*0.7+履职指标考核得分*0.3
（四）考核主体
1、部门关键业绩指标的考核主体――人力资源部
2、部门履职指标的考核主体――各职能部门
各职能部门的工作，很多是需要互相协调、互相配合、一起完成，因此对彼此的履职情况相对较为了解。让在工作中与职能部门及其员工有密切关系的人进行评价，是比较科学合理的。
（五）考核周期
国有企业职能部门的绩效考核采用月度考核与年度考核相结合，每月进行小考核，一年进行大考核：月度考核是过程，是部门日常工作管理的有机组成部分；年度考核则以月度考核为基础，是评价一个部门、一个员工年度工作完成情况的凭据。
关键词：绩效考核 强制分布法 主成分分析法 有效性
科学合理地运用绩效考核工具，有利于促进企业的良性发展。但在企业实际的绩效考核工作中，绩效考核的结果并没有呈现出合理的分布，企业需要对绩效考核结果进行调整和修正。而随着强制分布法在GE的成功应用，近年来，愈来愈多的国内外企业开始尝试着在绩效考核过程中引入强制分布法，以期对绩效考核的结果予以调整与修正，实现绩效考核结果较为合理的分布。虽然也有一些企业如GE一样取得了较好的成效，但更多的企业却以失败告终，强制分布法在国内本土化应用中的有效性正受到越来越多人的质疑，亦未被广泛接受。究其原因，主要是强制分布法在具体的应用中存在着人为的强制划分等级和比例、不注重团队内部的协作和员工积极性的调动、考核结果失真、评价结果的应用范围受限等问题。因而，在了解强制分布法在国有企业员工绩效考核实际应用中存在的问题的基础上，研究其应用的有效性及其相关影响因素是十分必要的。
一、文献综述
（一）绩效考核文献综述 绩效考核是企业为了衡量员工在一定时间内所作出的业绩成果、工作表现及能力水平，而采取科学合理的措施对员工的各方面作出有效评估的过程。国内外对绩效考核的研究成果甚为丰富，国外对绩效考核的研究经历了从开发有效可信的考评量表及训练考评者增强观察技能和减少考评误差，向注重对考评者认知过程、考评精度及绩效本身结构探讨的转变过程，一些学者还对绩效考核与激励因素的关系、加强绩效考核方法的科学性和有效性等方面进行了研究，使得绩效考核的广度和深度得到了极大的拓展，研究内容得到了不断丰富，研究的脉络亦变得更加清晰。在绩效考核结果的应用研究上，国外学者Cleveland等（1989）认为绩效考核可为人事决策提供相关信息，包括加薪、职位推荐、调任、培训计划及员工发展、绩效反馈等； Pettijohn等（2001）认为对员工进行绩效考核有利于其他人力资源管理活动的发挥；Boswell和Boudreau（2000）认为评价取向和发展取向是绩效考核的两种目标取向，评价取向着眼于对员工过去的绩效进行评价，将考核结果作为员工奖惩或晋升淘汰的依据，发展取向意味着把考核结果作为改进员工未来绩效的依据；Spangenberg和Herman（1994）提出了战略整合绩效考核模式，强调对绩效结果的奖励、约束，以鼓励表现好的员工惩罚表现差的员工。而国内对绩效考核的研究始终落后于国外，主要经历了平均主义思想下的赏罚、主观评价、综合评价、量化考核和目标考核等研究阶段，且有关绩效考核理论方面的研究也大都是国外理论的本土化研究，在实证研究方面，国外的绩效考核已经从个人绩效考核转向组织绩效的提升实践，但国内仍停留在个人绩效考核的阶段。纵观国内外对绩效考核方法的研究，主要经历了从单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向360度反馈法、关键绩效指标考核法、平衡计分法等全面衡量企业、团队与员工绩效的综合型考核方法转变的过程。而行为评价方法、目标管理法、360度考核法、平衡计分法等考核方法及排序法、强制分布法、等级评估法、行为观察量表法和行为锚定评价法等评价方法均被广泛应用于国内外绩效管理实践，并取得了良好的效果。但仍面临着许多有待解决的问题，如考评者因素应加以考虑、绩效考核研究要尽可能进行实证研究，并收集实际考评数据进行分析和构建考评模型、不仅要考虑个人绩效，也要探讨团队绩效的考核问题、绩效考核应区分和涵盖个人表现和贡献两个方面等。
（二）强制分布法文献综述 国内外学者对强制分布法的研究大多集中在对其应用有效性、影响其应用有效性的相关因素及其在中国的本土化应用方面。姜农娟、赖磊（2006）认为合理地使用强制分布法可以提升团队的合作精神；陆雷鸣（2006）认为强制分布法的有效实施需要与之吻合的文化基础以及规范系统的制度保证；柯学民（2007）认为强制分布法若要被真正有效的实施，必须与企业的实际情况相结合，进行创新性的引进，以更好地适应本企业的需要；袁素（2012）认为在绩效考核中得当地运用强制分布法，可创造一种竞争机制，向员工传递压力，便于企业鉴别、激励、培养、淘汰员工。龚文、陈锴（2011）认为强制分布法的应用需与企业的管理制度相匹配，以帮助组织提高绩效评估工作水平；李玉萍、兰社云（2011）在分析了强制分布法优缺点的基础上，从考核结果的修正和调整、“不称职”考核的纠正措施、强制分布权和合理分布三个方面对如何在绩效管理中运用强制分布法进行了论述，认为寻找合理、有效的考核方法是关键；杨颖斓（2008）认为强制分布法在中国的本土化，需要企业从工作的可量化程度、绩效管理的成熟程度、企业文化等方面判断出强制分布法在本企业中的适用性，在实施前进行有效的沟通，并在实施过程中依据面临的国情及自身的特殊情况，创新强制分布法的实施模式；王世英、吴能全（2006）认为将团队绩效与个人绩效结合起来可以解决强制分布法在中国的本土化应用中面临的困境；唐妍（2011）从中西方文化差异的角度分析了评价背景对强制分布法的调节作用，认为我国企业应谨慎、科学应用强制分布法。综上，强制分布法作为员工绩效考核中的一种评价方法，其在企业中的有效应用可以提升企业的人力资源管理效率，但强制分布法在企业中的有效应用受到考核制度、绩效文化等诸多因素的影响，需要企业根据自身的实际情况，作出相应的调整与改进，以实现实施强制分布法的初衷。
二、研究设计
（一）强制分步法概述 强制分布法是一种对绩效考核结果加以调整与修正的方法，亦被称为“硬性分配法”、“末位淘汰法”，是依据正态分布“中间大，两头小”的规律，事先确定被考核者的工作绩效评价等级及各评价等级在被考核者总数中所占的百分比，而后按照被考核者工作绩效的优劣情况将被考核者列入其中某一等级，以被考核者群体排序的形式，对被考核者进行奖惩的评价方法。由于强制分布法具有等级清晰、操作简便；正负激励同时运用；强制区分，避免随意性；比例确定，便于成本管理的优点，在员工绩效考核工作中引入此法的企业，通过创造一种竞争机制，更能够对其内部的人才激励、使用、培养、储备与淘汰等工作进行高效的管理。总体来说，强制分布法在员工绩效考核中的应用可以分为以下六个步骤：确定各个评价等级及各等级的奖金分配点数；各部门的员工依据绩效考核标准，对部门内除自己之外的其他员工进行百分制的评分；对称地去掉若干个最高分与最低分，求出每个员工的平均分；加总部门中所有员工的平均分，除以部门中的员工人数，得出部门所有员工的绩效考核平均分；将每个员工的平均分均除以部门的平均分，得到一个标准化的考评得分，并依据标准化考评得分大于或小于1的程度，对员工进行相应的等级考评；加总各部门每个员工考评等级所对应的奖金分配点数，得出部门的奖金总点数，结合根据各部门管理人员进行互评后的结果确定出的每个部门的奖金分配总额，计算每个奖金点数对应的金额，得出每个员工应该得到的奖金数额。
（二）强制分布法应用 从实际应用情况看，执行强制分布法最有效的是美国通用电气公司GE，其前任首席执行师杰克韦尔奇凭借该规律，绘制了著名的“活力曲线”，其按照业绩及潜力将员工分成A、B、C三类，比例分别为20%、70%、10%，对经过强制排序后划入A类的员工采用“奖励再奖励”的方法，对B类员工根据实际情况确认其贡献，提高工资水平，对C类员工不仅没有奖励，还要将其从企业中淘汰出去。通过引进强制分布法，GE可以较容易地将有限资源分配到优秀员工身上，在部门内部形成一种竞争机制，起到了奖勤罚懒、鼓舞团队士气、激励员工更好表现的作用，而通过给予员工肯定和奖励，加强了员工对GE的忠诚度和认同感，同时也鞭策落后员工积极进取，不断提高个人绩效。自强制分布法在GE成功应用以来，一些国内企业亦开始应用，虽有一些企业取得了成效，但更多企业却以失败告终，强制分布法在中国本土化中应用的有效性亦受到了越来越多人的质疑。究其原因主要是因为强制分布法在具体的应用中存在以下问题：人为地强制划分等级和比例，影响结果的客观公正性，将员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断问题时提供准确可靠的信息，因此很难保证部门间的公平性，而且会破坏部门间或部门内的和谐气氛，造成恶性竞争。经过强制分布后的评价结果可能失真，强制分布法通过对评价结果进行调整与修正，实现评价结果满足预先设定的评价等级，而最初的评价结果往往与企业预先设定的强制分布比例不同，给出的评价结果需按比例进行修正，导致结果可能失真影响团队内部的协作和员工的积极性，被考核者之间的评价等级差异甚微而奖励却相差甚远时，会使被考评者心理不平衡，产生消极工作态度或打压排挤情绪，影响到整个团队的合力。评价结果的应用范围受限，对于能力和绩效较差的员工，评价结果的运用不存在太大的问题，而对于某些专业性强、行业内比较紧缺的员工，企业不会因为其绩效不佳而淘汰这类员工。综上，在了解强制分布法在国有企业员工绩效考核实际应用中存在的问题的基础上，研究其应用的有效性及相关影响因素十分必要。
（三）样本选取 本研究以国有企业W公司为调查研究对象，设计了两套问卷对其生产部门的400名员工进行了调查。W公司是我国大型工业气体生产企业，是亚洲最大，且在世界有影响力的稀有气体生产基地，肩负着确保集团公司主体厂生产所需的氧、氮、氩、压缩空气等能源介质的供应，同时开拓外销市场、参与市场竞争、谋求更大发展的双重任务，并致力于成为集团公司相关产业的支柱。近年来，为推进公司发展战略，提升整体运营绩效，W公司结合自身实际情况，推出了全员绩效考核管理办法，在员工绩效考核过程中引入了强制分布法，在绩效管理工作方面取得了一定的成效，同时也突显出了一些有待解决的问题，主要集中体现绩效考核程序的公正与否和绩效考核标准的公平与否两个方面，这两个方面的问题直接影响着W公司员工绩效考核结果的公平性、公信力及强制分布法在W公司应用的有效性。因而，在了解强制分布法在W公司员工绩效考核中应用现状的基础上，进一步研究影响强制分布法在W公司员工绩效考核中应用有效性的因素是十分必要的。本研究所设计的问卷一主要是根据W公司实施基于强制分布法的员工绩效考核的应用现状编制问卷问题，共收回问卷378份，经过筛选，剔除无效问卷（本研究将无效问卷界定为问卷若有一项未作答即为无效），得到有效问卷366份，问卷有效回收率为91.5%；问卷二通过查阅相关资料和结合实际情况，选取影响员工绩效考核效果的多个典型因素，并针对这些因素设计答案符合李克特五级量表的问卷问题，共收回问卷344份，经过筛选，最后得到338份有效问卷，问卷有效回收率为84.5%。
（四）指标设置 问卷一从绩效考核制度、绩效考核指标设置、绩效考核周期等几个方面对W公司的绩效考核现状进行了调查，调查内容如表（1）所示。在设计问卷二时，本文通过对涉及强制分布法在员工绩效考核中应用效果影响因素的文献研读，归纳出了工作性质、员工素质、组织层次、绩效考核定位、绩效考核指标设置等对绩效考核效果会产生影响的因素，并对W公司生产部门的员工进行了深度访谈，受访者对归纳出的影响因素大部分是认同的。在基于文献研读和访谈法所得到对绩效考核效果有影响的因素后，综合其中反复的因素，剔除受访者认为对绩效考核效果影响较小的因素，补充受访者普遍认为重要的因素，得到了12项具有代表性的绩效考核效果影响因素，如表（2）所示。
三、实证检验分析
（一）描述性统计 通过计算两份问卷的内部一致性系数，对问卷的信度进行了直接测算，所测算的问卷一、问卷二的内部一致性系数分别为0.895和0.828，依据内部一致性指数>0.7，信度较高的原理，可知本研究所设计的问卷可信度较高。对问卷一收集到的数据进行了基本描述统计分析，如表（3）所示，可以得知W公司生产部门的员工对基于强制分布法的绩效考核整体满意度偏低，均值都在3.0以下，说明强制分布法在W公司员工绩效考核中应用的有效性程度偏低。
（二）相关性分析 对问卷二得到的样本数据加以分析，得到了各变量相关系数的相关显著性检验矩阵，如表（4）所示，可以看出相关系数的绝大多数值均大于0.5，说明各变量之间存在着较强的相关性，因而，具有进行因子分析的必要性；表（5）是对样本数据进行KMO和Bartlett检验后得出的结果，KMO统计值为0.938，Bartlett检验显著性水平值为0.000，依据KMO值在0.9以上，Bartlett检验P值小于显著水平0.05，相关系数矩阵与单位阵有显著差异，可知问卷二所得样本数据达到了因子分析的标准，表明所取样本数据适宜进行因子分析。
（三）因子分析 （1）提取主成分。首先，依据主成分分析方法的分析流程，采用SPSS18.0统计分析软件对数据作进一步的分析处理，得到相关系数矩阵的特征值、方差贡献率和累计贡献率，见表（6），可以得知前3个主成分的方差贡献率分别为59.458%、11.359%、5.784%，累计方差贡献率分别是59.458%、70.818%、76.601%，可以表明前3个主成分能够基本描述出原始变量的大部分信息。（2）因子旋转。为了方便解释每个主成分，将因子载荷矩阵表（7）实行方差最大化旋转，得到旋转成分矩阵见表（8），以简化因子模型结构，并根据旋转后的结果确定各主成分包括的指标，结果如下：主成分F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上因子载荷值最大，这些指标都综合反映了绩效考核运作过程中的信息，诠释了绩效考核运作过程中应注意的方面，故将其命名为绩效考核运作因素；主成分F2在X1、X3、X5、X6、X11指标上因子载荷值最大，这些指标反映了企业自身的一些特征，将其命名为企业因素；主成分F3在X2指标上载荷值最大，涉及到员工自身的一些特征，将其命名为员工自身因素。
根据旋转成分矩阵与因子个数得出各因子得分函数：
F1 = 0.858*X4+0.858*X7+0.849*X9+0.801*X8+0.801*X12+0.793*
X10+0.535*X11+0.362*X6+0.355*X1+0.267*X5+0.183*X3+0.095*X2
同理，可计算出F2、F3的因子得分函数
以每一个主成分所对应的特征值（旋转后）占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重计算主成分综合模型：
F=0.518*F1+0.350*F2+0.132*F3
根据主成分综合模型即可计算综合主成分值，并对其按主成分值进行排序。
（四）有效性检验 依据以上分析，可得知主成分F1（绩效考核运作因素）是最主要的影响强制分布法在员工绩效考核中应用有效性的因素，而且，结合F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上的因子载荷值及各因素的原始数据，可以看出将各因素纳入到影响强制分布法在员工绩效考核中应用有效性的指标体系中是合理的。此外，主成分F2（企业因素）、F3（员工自身因素）对强制分布法在员工绩效考核中应用有效性的影响亦是不容忽视的见图（1）。
四、结论与建议
（一）结论 本文通过对国有企业W公司的实证研究，结合强制分布法在国内的本土化应用现状分析，得出以下结论：强制分布法在国有企业员工绩效考核中应用的有效性偏低；绩效考核运作因素、企业因素以及员工自身因素是影响基于强制分布法的员工绩效考核有效性的重要因子，其中绩效考核运作因素是主要的影响因子，即基于强制分布法的员工绩效考核有效性与绩效考核的定位、考核形式的丰富性、指标设置的科学性、考核过程的客观性、考核周期的合理性、沟通与反馈的畅通性之间有显著的相关性。
（二）建议 本文提出以下建议：（1）建立员工认同的“绩效文化”。与其它绩效考核方法相比，强制分布法更需要深厚的“绩效文化”予以支撑，深入人心的“绩效文化”可以弥补强制分布法的负面效应，指引员工注重对绩效的持续改进与提升，而建立起绩效文化，需要企业的高层、中层和普通员工一起努力；（2）将强制分布法与其他考核方法结合起来使用，以丰富考核形式。如员工人数少的部门可采用差额分布法、或将员工绩效考核与部门绩效考核结合起来；（3）考核周期的设计要有针对性。对不同类型的岗位设定不同的绩效考核周期，如营销类岗位可采用月度考核，职级型岗位采用季度考核较为合理；（4）进一步细化对考核指标的设置，尽量将指标进行量化和结果导向。对于各定性指标，采取划级描述，制定尽可能量化的评价标准，以减少评价中的主观成分；（5）让绝对强制“柔软”起来。不同部门间的绩效考核标准和员工的素质往往不一致，考核过程中应将员工绩效与企业具体情况和部门的整体绩效联系起来，在确定部门员工绩效等级分配比例时充分考虑部门的绩效情况，根据部门绩效决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例，绩效评价亦不仅仅是部门内部的评价，应反映出部门对组织绩效的贡献程度。
参考文献：
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关键词：全面预算管理 绩效考核 管理
一、全面预算管理与绩效考核的作用
(一)全面预算管理
全面预算管理是在企业战略目标的指导下，以数量化方式表述的对企业一个未来时期的计划或预测，目的是通过预算安排，合理利用企业资源，对企业的经营、资本和财务等方面进行总体规划。
全面预算管理作为一种现代化管理方法，已被广泛运用，对促进企业管理的作用得到了普遍认同，但如果没有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，则全面预算管理很快就会名存实亡，没有激励，员工就会带着消极的态度来应付此项工作，运用此项工作不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。
(二)绩效考核
绩效考核是考核主体从企业战略目标出发，对照绩效管理目标，采用科学的考核方法，评定部门和员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度，并且将评定奖惩结果反馈给部门和员工的过程。一个好的真正发挥作用的绩效考核体系需要有一个考核衡量标准，这个标准一定要是清晰的具体的透明的。这个目标制定得科学合理，不高不低，正好。就像投篮，太高了，老投不进去，没信心和积极性，太低了，失去挑战性，趣味性没了。所以绩效考核什么，评价标准的制定十分关键。
二、全面预算管理与绩效考核之间协同运用的可能性
全面预算管理需要考核，绩效考核需要标尺，两项工作正好可以互补。预算数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。作为企业两项内部管理控制的方法，是可以也是应当协同运用的。
(一) 目标一致性
全面预算管理与绩效考核有着共同的目标，都是为提高企业经营效益而实施的管理制度和控制机制，都是落实企业发展战略的有效手段。
全面预算管理的根本目的就是明确企业内部各部门与单位责、权、利关系，将战略目标分解为循序渐进的年度预算，又将年度预算细分解到每个部门和员工，让每个部门和每位员工和都能清楚地了解自己部门能够控制的资源和预算管理职责，是实现企业战略目标的具体实施方案，为战略目标的实现起着支撑作用。
绩效考核保证着战略目标的实现，企业管理者将考核指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，对部门和员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，通过奖惩机制最大限度地确保战略目标的实现。
(二) 行为互动性
全面预算管理和绩效考核的各自的优势决定了它们有着行为上的互动性。
一方面，绩效考核有了全面预算数据上的参照，绩效考核就有了可支撑的基础，因为全面预算数据是企业与部门及员工的经营责任目标，如果绩效考核以此为依据考核，可以让部门和员工心服口服，对考核结果能认同，绩效考核才能最终实现激励作用。
另一方面，单位对部门进行绩效考核是有效推进全面预算管理的保证措施，使财务部门以外的职能部门也能重视预算，全面预算有了绩效考核的保证，各个部门才能重视预算的编制和执行，才能促进了全面预算管理的完善发展，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，不致于让全面预算管理流于形式，促进全面预算管理水平的提高。
三、实现全面预算管理与绩效考核的协同运用
在现代企业中，全面预算管理与绩效考核协同运用是一种必然的选择，企业通过统筹财务、投资、市场营销等方方面面的预算工作，并用绩效考核来保证资源的合理配置，要达到两者协同运用的最优化，主要应采取以下措施。
(一) 加强企业内部沟通，实现控制措施的有效整合
加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算不只是财务部门的事，绩效考核也不仅是考核部门的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效考核的有效整合。
(二) 加强企业基础管理,实现预算目标的科学合理
关键词：金融行业；绩效考核；问题；解决对策
中图分类号：F812 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
随着我国市场经济深入开展，金融行业发展迅速，加强金融行业的绩效考核，已成为经营管理当中的重要内容，尤其是在金融危机之后，金融行业所面临的全球环境更为激烈，改变原有财务考核机制，解决当前绩效考核中的问题，可有效促进金融行业的健康有序发展。
一、绩效考核
绩效考核所指的是组织依据相关标准，对组织业绩、效率与效益等完成程度给予衡量。金融行业作为特殊经济组织，对其员工与分支机构进行绩效考核是经营管理当中的重要组成。在金融行业里，绩效考核是种监督控制方法，通过绩效考核，金融企业可对员工与分支机构的价值与经营成果给予核定与考察。由工作结果来看，金融行业的绩效是在特定时间、经营活动与工作职能中所呈现的成果记录；由行为角度看，金融行业绩效所指的是分支机构与员工对组织目标与观测工作的完成情况。绩效考核作为绩效管理组成部分，并非给予简单打分，还需要对员工与分支机构工作给予总结，并找出员工与分支机构在绩效评价中的工作问题，以提高金融行业的工作效率。绩效考核内容包含考核指标方式、指标内容、绩效反馈与衡量时间等，我国金融行业所应用的绩效考核方式为平衡计分卡，其要素有顾客、财务、业务流程及学习、创新等目标。在金融行业中，绩效考核需要金融企业各分支机构、管理者与全部员工的支持与协作，同时也体现了多数员工与分支机构中的共同利益，加强金融企业中的员工与分支机构有效激励，可充分调动其工作的积极性，让金融企业经营行为得到改善，促进金融行业有序发展。
二、金融行业中绩效考核所存在问题
1.绩效考核定位与理念缺乏
在金融行业中，绩效考核定位是其工作重点，以明确绩效考核问题与管理目标实现，但在实际绩效考核当中，绩效考核定位比较模糊，考核目标不明确，考核工作仅是为了考核而进行考核，这使得考核工作仅流于表面形式，并未发挥其应有作用。绩效考核多是人力资源部门进行负责，而其他部门进行协助配合，在金融行业里，很多企业绩效考核变成了人力部门专门的工作，而其他部门仅是被动接受监督管理，绩效考核实施过程，各部门与员工为保护自身利益，采取各种方法来保护，部门自评时，大多给自身评高分，而部门互评的时候，大多抱成一团或者相互攻击，使得绩效考成效大受影响。
2.绩效考核严肃性不够，评价方法太单一
在金融行业的绩效考核体系中，一般设计合理性不够，有些企业仅是为了考核才设计的考核体系，一定状况下，考核体系设计还掺入了领导个人的意志，使得考核政策的公正客观受到影响，考核指标设计也存有一刀切现象，指标的任务色彩较重，指标设计太细太多。在评价方法上，又太过单一，绩效考核只限制于业务岗位与业务指标考核，在体力、脑力、简单劳动，以及管理、业务岗位的贡献大小方面，缺乏有效方法来量化与评价，依据绩效考核结果所作出的决策，并非科学系统，员工与分支机构业务的增长，还有许多不可测与偶然因素存在，在金融行业中，有些企业忽视了共同与变异因素的影响，对企业决策造成影响。
三、绩效考核问题的解决对策
1.绩效考核定位明确，强化组织体系构建
在金融行业当中，绩效考核体系目标应明确，对绩效考核意义与目的要充分了解，不能为了考核进行考核，不可盲目跟风，要提高金融行业绩效，需要将员工与分支机构的工作效率目标有效实现，绩效考核指标设计当中，不能有领导意志，对考核方法、参数与指标程序等给予确定，不可随意改变。要提高金融行业的管理水平，需要加强组织机构完善，让绩效考核得以有效实施，金融行业的性质较为复杂，这使得绩效考核组织、方法与指标等有所不同，在绩效考核当中，可构建执行、决策与监督等组织体系，以确保绩效考核的有效实施。
2.强化信息反馈与沟通交流，实施全面绩效评价
在金融行业当中，绩效考核指标合理设计应是全员参与的，以保证绩效考核的科学有效性，避免员工误解绩效考核体系。绩效考核整个过程应让全部员工共同参与及监督，让考核结果运用恰当形式向员工反馈，以推动与引导企业的经营发展，确保绩效考核公正合理性，增强金融企业的绩效管理执行力。原来的绩效考核是单一的结果绩效评价，这对员工与分支机构的工作积极性激发作用不大，为更有效评价金融行业的工作状况，激发员工的工作效率，金额实施全面绩效评价，让财务指标与非财务指标进行有机结合，摒弃原来的单一结果考核，完善业绩及行为能力的兼顾考核机制。同时，财务指标仅以会计数据作为前提，会计数据当中不合理性，可能就进入财务指标当中，尽管财务指标调整之后，可消除不合理会计信息，不过指标自身也更为复杂，考核指标中的理解性被削弱，而因素非财务性的考核指标，可有效弥补财务指标当中的不足之处，让金融行业中的绩效考核更真实全面反映经营状况与发展前景。
3.全面认识考核结果及奖惩关系
金融行业实施绩效考核，不仅能充分调动分支机构与员工工作的主动性，提高其工作绩效，还能不断完善企业内部管理，有效指导金融行业向正确方向发展，这需要重视考核结果评价，运用考核结果，加强员工激励及约束，并且在绩效考核当中，不带有自身的主观色彩，让金融企业员工与管理者明确自身行为与企业发展方向。绩效考核当中，表现出色的员工应作为重点的培养对象，制定可行培训计划，提供良好机会，给出色员工委以重任，锻炼他们复杂问题的处理能力，以促进员工工作的积极性，促进金融行业顺利发展。
四、结束语
随着后金融危机时代到来，我国金融行业所面对竞争形势更为严峻，要促进金融行业持续有效发展，需要加强绩效考核管理水平的提高，改善绩效考核体系，发挥绩效考核的战略管理作用，适应我国现代社会经济形势，运用科学合理的绩效考核方法，促进金融行业的经营管理，保证企业的稳定健康发展。
参考文献：
[1]王萌.浅析商业银行基层网点绩效考核管理[J].金融理论与教学，2012（5）.
关键词 企业 绩效 考核 改进
现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的发展节奏，并且在很多的工作中都按照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的发展轨道。有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依然得不到一个较好的考核成绩。有些公司在发展的过程中，只注意重大事件，对员工日常的工作视若无睹，因此忽略了平时的表现。这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行一定的讨论。
一、企业组织绩效考核中的常见问题
对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。任何一个企业都想获得更加广阔的发展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。同时淘汰一些不积极工作的人。但是，并不是每一个工作人员都非常愿意接受企业组织绩效考核。在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行一定的阐述。
（一）抵制考核
现阶段的竞争非常激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必须进行广泛的考核。本文认为，关键在于对部门的考核。个人的力量在企业当中是渺小的，但是部门的力量非常大。现阶段的问题在于，部分企业的部门在一定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的发展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系统性
许多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有办法达到一个理想效果的。这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在发展的过程中，更加迷惘。所以，为了保证绩效考核对企业的发展产生推动的积极作用，必须加强系统性。比方说绩效考核的科目、时间，各个部门的考核要点，哪些方面具有决定作用等等。
（三）缺乏必要的培训
绩效考核是针对企业部门某一段时间的日常工作表现、业绩、未来的发展空间进行的综合性“考核方式”。部分企业虽然在将绩效考核的细节做得较好，但是由于缺乏必要的培训，导致有些部门没有得到一个较好的成绩。培训对于现阶段的企业来说，是一项必备的工作，通过各式各样的培训，能够让企业的部门不断健全，并且在提升业绩的时候，会运用较为科学方法。另一方面，培训还能够提高企业的整体素质，避免出现一些不良情况。所以，在组织绩效考核之前，需要对部门进行一定的培训。
二、企业组织绩效考核的对策和改进方案
对于一个企业来说，上述的常见问题并不奇怪。但是，企业必须通过有效的方式方法将问题处理，避免让问题扩大化，影响企业的发展。本文认为，企业在组织考核的过程中，要想更加顺利，同时获得一个较好的成绩，就需要从以下几个方面着手：
（一）强化培训
无论企业在组织绩效考核之前，还是组织绩效考核之后，都需要对员工进行针对性的培训，这样不仅有助于提高绩效考核的成绩，同时能够让员工获得一个更好的拓展。我们要帮助员工去认识绩效管理。因为绩效管理是由管理者和员工共同完成的事情，不是管理者的一厢情愿。让员工真正认识绩效管理的真实目的，消除那些存在于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情。由此可见，培训对企业组织绩效考核来说是非常有意义的，而且能够在很大程度上消除员工的抵制情绪，为日后的工作打下一个坚实的基础。
（二）建立完整的绩效管理体系
要进行绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段。一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。在绩效考核方面，一套完整的绩效考核管理体系必须具有以下流程：设定绩效目标收集绩效资料形成文档记录提高绩效管理体系。由此可见，在今后的绩效考核管理当中，必须按照流程严格的执行，通过这样的流程，可以充分解决绩效考核中的问题，并且对企业的发展产生较大的积极影响。
（三）增加考核的民主性与透明度
考核要想让企业和员工心服口服，是一件比较困难的事情，民主性是一个重要的考量标准。要让企业内部的各个部门正常竞争，绝对不能因为某一个部门比较受青睐，就给予一定的优待。另一方面，在进行企业之间的考核时，必须加强透明度，要做到给予的材料一致、规则公平，这样才能选拔出最优秀的企业。除此之外，还应该将一些比较敏感的人划分在考核管理之外，这样才能避免的可能。
总结：本文对常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行了一定的讨论，从整体的情况来看，大部分的企业正在积极的改良绩效考核，并且在一定程度上，获得了较为积极的成果。另一方面，部分企业仍然需要在绩效考核上进行一定的努力，将其中的问题彻底解决，避免成为日后发展的阻力。
参考文献：
[1]汪克夷，董艳蕊，张爽.X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.中国人力资源开发.2008（06）.
关键词:商业银行 绩效考核 误区 应对措施
绩效考核工作是现代企业经营管理中的一个重要组成部分，也是企业为了提高管理效率、调动员工工作积极性的一个主要手段，通过有效的绩效评价工作，引导各部门和机构的工作效率不断的提升。在我国商业银行中，绩效考核工作的实施过程还存在着一些误区，只有将其不断的完善，才能够促进我国商业银行管理效率的不断提升，在激烈的市场竞争中获得胜利。
一、我国商业银行绩效考核中常见误区
(一)缺乏对绩效考核的正确定位
对绩效考核的科学定位是绩效考核工作的核心问题，因此，只有明确绩效考核需要解决的问题以及绩效考核的目标，才能够有效的实施绩效考核工作。如果对于绩效考核工作的定位模糊，则会致使绩效考核流于形式，无法充分发挥其作用。
(二)绩效考核工作缺乏整体理念
绩效考核工作通常是由人力资源部门负责，其他部门进行联合协作来完成。但是在一部分商业银行的绩效考核工作中，其却成为了人力资源部门的专利，其他部门则只能被动的接受监管，在考核的过程中，员工为了维护自身的利益，往往都采用自我保护的方法，给自己部门打高分，对其他部门却要么假和气，要么相互攻击，无法确保绩效考核的公正性。
(三)绩效考核体系缺乏严肃性
当前，商业银行绩效考核工作缺乏合理性和科学性，更加缺乏严肃性，经常出现根据领导个人意愿对工作进行评价的现象。另外，有的绩效考核体制与业绩挂钩的现象也大量的存在，考核指标也经常发生变化，这在很大程度上影响了绩效考核工作的严肃性和公正性。
(四)绩效考核评价手段单一
绩效考核工作进行的过程中，由于要针对不同的部门、不同的工作性质以及不同岗位创造的不同价值进行考核，而仅仅依靠单一的评价手段就无法获得科学和系统的评价结果。另外，由于绩效考核工作会受到一些突发因素的影响，所以当发生了某些偶然事件而只凭借单一的评价手段，会对银行的决策产生重要的影响。
二、加强商业银行绩效考核工作的应对措施
(一)明确绩效考核指标体系设计的目标
在商业银行绩效考核工作中，第一，需要对绩效考核的意义和目的进行明确，充分认识绩效考核在银行管理工作中的重要性，不能为了考核而考核，应当切实能够从提高银行业绩的出发点出发，达到提高员工工作效率的目的。第二，考核的原则要明确，不能前后矛盾，要做到科学和合理，不能根据领导者的个人意愿进行评价，对于考核模式、方法等都要制定严格的制度，并且严格执行不能随意更改。
(二)建立健全科学的考核体系
绩效考核体系的建设，主要是对绩效考核的目标和权力设置等方面，绩效考核的对象主要是针对分支机构的员工和工作表现进行评价，因此考核的过程应当以员工的具体工作职责和任务作为依据，不能盲目的进行评价。同时，在设定考核目标时，应当确保该目标清晰、可行，并且能够进行有效的量化，才能够获得公正的评价。绩效考核体系的建设，是一项系统的工程，需要结合商业银行自身的实际情况，在此基础上不断完善绩效考核的标准。另外，要对绩效考核的动态指标进行明确。由于受到市场经济的影响，指标体系是在不断发生变化的，在绩效考核过程中，应当随时对市场的变化情况进行关注，并且及时调整绩效考核指标，才能够确保绩效考核工作的准确性。
(三)强化考核组织体系建设
组织体系的建设，是确保绩效考核工作能够顺利实施的基础和保障。商业银行自身的特点，就决定了其部门具有复杂性，进而决定了考核组织、考核指标和考核方式等都存在着较大的差异，因此在绩效考核中应当建立起科学的组织体系和执行体系。决策层作为组织体系中最高的组织机构，对于绩效考核工作的制定起着决定性的作用；而执行层则是对具体的考核方法进行制定和执行的机构，同时负责对各项考核资料的收集和整理；监督层则主要对各项考核工作的执行情况进行严格的监督。对于不同的考核组织的职责进行明确分工，使绩效考核工作能够有序的进行，不断提升绩效考核工作的效率。
(四)加强在绩效考核工作过程中的信息沟通与反馈
绩效考核工作应当是一个全员参与的过程，在制度的制定过程以及执行过程中，应当让所有的员工都参与进来，这样才能够确保绩效考核工作过程的科学性和有效性，能够客观的体现出绩效考核的结果，不会使部门之间和员工之间产生误解。因此，应当注重绩效考核过程中的信息沟通与即时的反馈，让员工充分参与到监督和管理中，并且将考核的结果及时的反馈给员工，从而发挥绩效考核对业务经营发展的引导和推动作用，确保绩效考核的公正性和合理性，进一步提高绩效管理的执行力。
三、结束语
在现代市场经济体制下，商业银行需要不断完善其绩效考核工作的机制，不断提升自身的管理效率，才能够应对不断变化的市场经济，使其自身在市场竞争中站稳脚跟，促进我国金融行业持续和稳定的发展。
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