发布时间：2022-12-07 08:39:11
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1.1质量成本数据收集、核算的困难
有些质量成本费用虽存在于现有的会计资料中，但与日常的基本生产成本混在一起无法直接分离出来，要求企业必须进行专门的数据收集。由于当前财务会计标准并不支持质量成本的核算，致使一些质量成本组成部分不能从现有的会计资料中收集到，如产品返工损失、因为质量问题停工损失等，如何通过统计核算体系得到这类隐含损失的成本数据，使质量成本数据准确、全面地反映企业的质量成本支出现状和效果，也是企业面临的一大难题。
1.2质量成本分析不完善
质量成本管理是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段，质量成本分析是企业质量成本管理工作中的重要内容，质量成本分析为企业质量管理决策提供依据。然而多数企业只是在数字上做简单比较后就下结论，缺乏对质量成本费用的完整性分析，欠缺质量成本有关数据的深层次挖掘分析，使得财务等部门搜集到的数据没有得到充分的利用。由于质量成本分析的不完善，无法根据质量成本分析的结果制定有效的解决问题的措施。
1.3质量成本责任不清
质量成本管理工作应该是企业全体员工的职责，每个人都应该对自己在质量成本管理活动中的工作负责。但目前很多企业在质量成本管理上，由于质量管理组织机构的不健全，各项质量成本应在哪个环节支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原则等信息都不完整，最终导致质量成本管理无序、责任不清的局面。一旦出现产品质量问题，追究责任时各个岗位上的员工互相推诿，对发生的质量事故无法追究责任和调查原因，加重了企业质量成本，从而也影响企业的经济效益。
1.4质量成本意识差
员工参与不积极全面质量管理的“三全”之一就是全员参与。制造企业的一线员工以农民工群体为主，他们的受教育水平低，专业素质水平不高，接受培训的机会少，缺乏质量成本管理方面的意识和能力；其他员工，认为质量成本管理是质量检验监督管理部门和会计部门的职责，缺乏在质量成本管理方面的工作积极性。很多企业的高层领导也不重视产品质量问题对企业的影响，没有意识到一旦产品质量出现问题，严重的可能影响到企业的生存问题；没有认识到产品质量成本管理对企业提高产品质量、降低成本、提高企业的经济效益具有的重要作用。
2针对存在问题的解决对策
2.1建立健全质量成本核算体系
质量成本核算是质量成本管理的基础。企业应该根据质量成本管理的需要，由企业财会部门或外部专业机构设计出一套适合本企业的，与质量成本相关的行之有效的原始数据核算统计表，列出哪些活动属于质量成本管理活动，与之相关的就属于质量成本。然后在质量管理部门的帮助下，制定质量成本统计核算凭证。同时，建立质量成本的会计核算体系，设置质量成本科目或根据质量成本管理的要求对会计科目进行调整，以减少会计核算和质量成本核算工作之间的重复，完成与财务会计部门工作的衔接。
2.2加强质量成本数据的分析
质量成本分析非常重要，它是质量成本管理与质量成本应用的关键环节。如果质量成本分析得不深入、不透彻，不具有实用价值，有了质量成本分析报告，却解决不了任何问题，那么质量成本管理体系的建立将毫无意义。对质量成本的分析，需要质量成本控制部门人员和财务部门人员的配合，尤其是要重视对损失成本的分析，找出导致损失成本的原因，分析损失成本带来的损失，及时调整应对策略。给企业造成更多影响的是外部损失成本，如信誉损失、索赔费用等。质量成本分析应以质量成本计划指标为依据，从多方面层层进行分析。而且分析质量成本时可以借助于一定的科学的定性和定量的分析方法，如趋势分析法、敏感性分析，分析目标质量成本计划完成情况、质量成本变化趋势、影响质量成本的关键因素。
2.3完善质量成本责任制优化
质量管理的组织机构充分保证质量方针、目标实施和质量成本管理体系持续有效地运行。在质量成本管理体系中，对员工进行质量成本教育，将质量成本管理目标自上而下，层层分解到各部门、车间和个人，明确每个员工在质量成本管理中的工作内容和相应的职责、权限。明确规定工作应该什么时候、以什么样的标准完成，这样就可以确保各部门、岗位和个人的责任得以明确。并结合奖惩制度使质量成本管理与每个员工的经济利益挂钩，运用经济手段增加员工质量成本意识，使他们自觉地保证工作的质量水平。
2.4做好宣传教育工作，增强全员的质量成本意识
各个岗位的工作失误都会导致质量成本的增加，因此，质量成本管理也应像全面质量控制管理一样，是全员参与的过程。质量成本控制程序应明确规定各部门人员在质量成本管理过程中的职责。在实践中，认为质量成本控制只发生于产品的实际生产阶段是不正确的，现代质量成本的控制始于产品的研究设计阶段，甚至包括了供应商的评价过程。必须从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本，全员一起参与质量成本的控制过程。首先，加强质量成本管理思想的宣传。让企业全体人员认识到，随着市场经济的不断深入、外部法律的进一步健全、消费者自我保护意识的日益加强，一旦出现外部损失，其产生的成本越来越大，甚至可以危及企业的生存和发展，进而会影响员工个人的利益问题。通过宣传使其认识到质量成本管理的价值所在，质量成本管理不只是会计人员和质量成本管理人员的责任，设计人员应设计高质量的产品；采购人员应对采购的原材料进行严格的质量把关；销售人员应提高应对客户投诉问题的能力，提高服务水平，通过各环节的努力降低企业的质量成本。其次，引进质量管理人才，对全体员工进行质量成本管理培训，切实提高企业质量成本管理水平。成立专门的质量成本评估考核部门，监督各部门质量成本控制的执行情况。
3结语
分析财务管理包括了营运资金管理、成本管理、项目可行性分析、财务报表分析、预算管理等主要内容，其中成本管理属于财务管理中的一个分支，是财务管理中引申出来的。首先，财务管理关系到企业的可持续发展，直接关系到企业的生死存亡。企业在日常生产活动中包括会计核算、财务监督、资金的筹集，这些工作都与财务管理相关，企业要生存，要不断发展，就必须要在激烈的市场竞争中脱颖而出，而财务管理中的成本控制为企业差异化竞争提出了新的思考角度。从长远来看，企业控制成本费用支出可以不断增加企业的经营活动现金流。其次，成本控制理念是指把财务管理中的成本核算和控制引入到企业生产过程中的，包括了产品成本、人工成本、制造费用分配问题等。如果是企业之间生产的产品可以相互替代的话，那么决定企业定价的因素肯定是单位产品的成本，因此只有在企业中引入全面成本管理才能降低整个企业的运作成本，才能在激烈的产品竞争中获取比较优势。
二、成本控制在财务管理中的重要性
（一）成本控制直接影响到企业的利润水平
企业利润是收入减去成本费用之后的数值，利润最大化是企业追求的根本目标。因此，在市场份额有限的情况下，做好企业产品生产成本控制无疑是增加企业毛利率的重要途径。对于一个大型企业来说，如果成本太高则企业面临亏损倒闭的风险也就越大，成本控制就是帮助企业减轻负担的一种有效方式。企业进行成本控制能够使得产品价格在同类货物中具有比较优势，在现代市场经济中产品高度类似，因此只有控制成本才能提升产品的竞争力。销售成绩的稳定可以使得企业投入更多的资金和精力到企业中。这样，就能够使得企业在良好的循环中生产经营，开源节流，促进企业更好地发展。
（二）成本控制能够提高股东的股权
价值对于上市公司而言，股权的价值主要体现在股价上，然而股价在一定程度上反映了企业的盈利能力，企业的盈利能力主要是依靠价格与成本的差额大小来形成的。一般来说，一个企业财务管理目标实现的程度可以从股价上得到一定的反映，如果企业能够合理的控制成本，则会促进公司股价的上升，形成戴维斯双击，提升股东的权益，从根本上使得企业财务管理的目标得以实现。
（三）成本控制在财务管理工作中是重心之一
企业财务管理工作是一个系统的工作，成本控制作为财务管理重要的一部分，在企业财务管理环节中起着举足轻重的作用。比如，在财务管理目标的制订过程中，需要其他工作的配合，营运资金管理、绩效管理、股利政策管理都会受到成本控制的影响。所以，成本控制工作的开展不是孤立存在的，它需要其他财务管理环节的配合，需要整合考虑企业的整个运转，统筹规划，只有这样才能实现企业的利润最大化目标。
三、提高企业财务管理理念，促进企业财务管理目标的实现
（一）提高企业工作人员的成本控制意识，培养全面成本管理思维
企业员工的素质是企业的灵魂，员工是否具有良好的财务管理意识、是否具有较高的成本管理素质和积极的工作态度是企业可持续发展的关键因素之一。首先，在工作内部应该从领导出发，大力培养员工全面成本管理理念，只有通过思维的培训才能在工作中有效的发挥人的主观能动性。其次，在应聘新员工入职时也同样需要考察员工的成本管理意识，尽量招收具有复合专业背景的员工入职。最后，在公司内部也要进行定期以及不定期的考核，考核内容应该是结合企业本身的业务来展开。只有这样，企业上上下下每位员工才能在工作中发挥出自身的一份力量。试述以财务管理促进企业成本控制
（二）创新企业成本控制理念，使其全面认识成本的概念
成本控制不仅是指现金的支出，它还包括了一些我们看不见的隐形成本，这些可能是我们做投资决策过程中面临的重要因素。对于企业来说，企业成本包括了两个部分：基础成本和效能成本。所谓的基础成本是指通常情况下某种商品或者提供某种服务所消耗的成本，是看得见的成本，体现在日常经营活动中就是需要付出现金的成本，而效能成本就是指虽然首次支出的费用较多，但是长期来说对企业却降低了成本，增加了收入，带来的是更大的成本作用。效能成本是一种全新的成本控制方法，因此企业应该提高创新成本控制理念，注重效能成本带来的利益，实现企业的财务管理目标。
（三）企业应该把成本控制作为财务管理的重心，加强资金管理
目前，我国大多数的企业都存在一定的内部控制漏洞或缺陷，主要体现在私设小金库、虚假财务报表、多开户头、做两套账等违规现象，财务管理漏洞较为明显。这些问题都影响了企业的健康发展，短期来说企业偷逃了税款，可能对老板来说是有利的，但拉长时间周期来看，对企业来说是不利的，如有些企业要做大做强，准备上市，那么必须把之前偷逃的税款补上，这样就加大了企业的上市成本，并且成本控制制度的缺失也滋生了财务人员的腐败行为，企业的财务会慢慢地转移到个人名下，给企业带来巨大的损失。确立成本控制的核心地位，提高对成本控制的重视程度，加强对成本控制制度建设，只有良好的制度作为支撑，企业的成本才会得到合理的控制。
（四）加大信息技术对成本控制的提升作用
在信息化建设的今天，各行各业都在加速信息化建设。对于企业的成本控制来说也要加入信息化浪潮中，使每一个环节能够通过大数据得到直观的体现。如果企业成本控制没有信息化技术作为支撑，那么成本控制的有效性将大大降低，成本数据的分析需要电脑技术的支撑。因此，要加大企业对信息化建设的投入力度，虽然信息化建设初期也要投入巨额的人力和财力，但是对于企业长期成本控制来说是非常有价值的，如沃尔玛存户管理制度。众所周知，沃尔玛的库存管理是超市中最好的，大家都以它为学习的目标，沃尔玛具有良好的库存管理之前也是进行了大量的信息化工程建设。因此，对于企业来说，统筹整个企业的营运成本，有效减少人力成本，才能够实现企业的财务管理目标。
我国的很多企业在人力资本管理上存在问题，大部分企业受到传统计划经济的影响，观念落后，使得人力资本发展受阻，没有形成良好的发展氛围，还有的企业在人力资本上投入资金不足，没有形成良好的、规范的培训和开发制度，许多企业认为人力资源开发和自身没有关系，不应该把人力资源开发规划到企业发展中。在我国人力资本的价值衡量和评价体系不完善，企业对于人力资本的激励制度也不健全，大多企业给的工资待遇无法满足人力资本要求，这样会导致大批高素质的人力资本流向其他企业。还有企业相关部门不注重员工的人格，极大地打消了员工的工作积极性，缺乏奖励机制，无法和员工经济利益挂钩，在管理上只是简单的行政式的管理。以上这些都是企业人力资源价值不足的体现。
二、采取有效措施强化人工成本管理
（1）通过集约化管理实现人工成本管理。集约化提高了企业发展速度、加强了企业集体效益，降低人工成本管理支出，从而提升企业的经济效益。在企业进行必要的制度改革创新，将企业的人力和财力及其他方面进行合并整理，通过进行整合改革统一分配，在人力成本管理上有效地约束人力资源利用，做到人力资源最大化利用，让管理变得高效率和适当节俭。在人工成本管理上将部门压缩或者删除，或者进行部门重组或开发，使人工利用空间得到最大的优化，将企业融入到市场竞争中，提升企业的经济效益。
（2）建立完善的人工成本体系，强化人工成本管理。企业必须从以下面几个方面进行完善：一是结合企业发展需要，制定符合本企业发展的人工成本管理办法。在制定前，要合理地分析企业人工成本，对企业用人量和用人成本进行核算和调整，制定明确的管理制度和管理范围，最大化发挥员工的各项职责，将人工成本管理责任规划到企业发展任务中。二是人工成本管理程序要有规范性。加强企业内部监督力度，对人工成本实行分类、分级管理。严格控制人工成本预算，加强沟通和协调工作，通过完善的人工成本体系，实现企业人力资本价值。
（3）提高企业劳动生产效率，强化人工成本管理。企业要依靠现有的科技发展水平，不断提高人工成本管理水平，加大科技投入，积极研发和引进先进的技术，通过技术的提升，迎合市场需求开发市场需要的新产品。企业要不断地学习创新，定期对员工进行技能培训，提高员工素质和技能。部分企业可以适当引进先进的机器设备代替人工工作，这样不但节省人力，还能优化企业人员的配置结构，减少企业内部复杂的机构，解决结构性不健全和缺人员等问题，这样才可以发挥出最大的生产效率。在管理过程中，企业需要不断总结人工成本管理经验，从意识上，不断明确人工成本管理重要性，减少大量无效的人工资源消耗，提升企业经济效益，让企业在大的市场环境里不断更新思路和持续发展下去。
1、概念：测绘工程项目成本指的是测绘产品的实际价值，是整个测绘工作中全部耗费的合计。测绘工程项目的成本管理工作要按照法律合同的规范下完成既定的工程目标，对整个项目的实施过程进行成本预算和费用管理。测绘工程的产品包括图纸、数据或电子资料等实物，也包括技术开发转让、实地测绘数据使用或咨询等服务类产品。2、分类：按照不同的生产要素可以将测绘工程项目成本管理分为不同的种类，例如，按照测绘产品生产的费用可以分为间接成本、直接成本和期间费用；按照测绘工程的控制要素可以分为工期成本、质量成本和安全成本。3、过程：测绘工程项目成本管理的首要任务是要缩短工期、保证质量、保证安全生产，并在此基础上最大限度的降低成本和挖掘成本的价值。这项工作的开展一般由测绘项目的合同签订开始，继而到实施准备阶段、施工测绘阶段和资料验收阶段，成本管理将贯穿在测绘工程项目的全部过程，其主要内容包含对成本的计划、预算、控制和核算四个方面。4、意义：测绘工程项目成本管理能够快速有效的提升经济利益，其重点意义在于以下几个方面：第一，提升测绘企业和单位的经济利益。任何一家企业的经营目标都在于利润最大化，在实际运营中应该实行高质量低成本的模式，才能促使企业真正的实现既定目标。测绘工程项目成本的科学管理，能够加强企业和单位员工的素质和责任，只要企业和单位领导能够充分贯彻落实成本管理的制度和规范，全面地提升测绘项目成本管理水平，就能整体提升经济效益。第二，加强测绘产品的质量。测绘工程项目的质量成本是加强测绘产品质量的基础保障，在一定程度上能够充分避免质量风险的发生，所以对测绘产品的质量进行鉴定和预防，可以促进测绘工程项目的质量得到加强，间接节约企业和单位的测绘总体成本。
二、测绘工程项目成本管理应用价值工程的意义
（一）价值工程管理模式更具实用性：在现代的测绘工程项目管理模式中，价值工程是最为普及的做法，不仅被企业和单位熟知，还得到了极大范围的推广和使用。这种经济管理活动将会围绕会计核算作业，虽然会产生一定的消耗成本，但是会对测绘产品的形成与累积进行全过程的跟踪和记录，是一种操作性强、安全度高的成本管理模式。在加强成本管理力度的同时，要合理运用和融合价值工程成本管理方式，在理论和实践中保证全体人员能够充分对成本经营形成意识，充分将成本管理工作落实到实处。
（二）价值工程管理模式的管理范围更广：成本管理经历了事前管理、事中管理和事后管理的演变过程，测绘工程项目成本管理的事前管理包括成本计划和成本预算，事中管理包括成本调整和成本控制，事后管理包括成本分析和成本评价。价值工程成本管理模式将为企业和单位拓宽成本管理应用的范围，帮助企业更加平稳的发展。
（三）价值工程管理模式的有效性更强：测绘工程的产品一般都是独立生产的，不可复制，在项目工程汇总的投入与产出是一次性的，而且测绘工程的生产经营环境复杂多变，造成测绘工程项目的产值一般较高。价值工程管理模式的有效运用，能够整体加强管理效果，实现经济成本的节约，体现出价值工程管理高效的功能和特点。在实际的测绘工程项目中，要结合实际情况，对各类需要分析和预防的成本管理与费用进行合理的资金配置，保证工程项目的资金使用率。
三、结语：
1.1人工成本控制的根本在与掌握工日消耗和工日单价工日单价由当地劳动力市场确定。我们应该把现行定额工日作为成本计划限额来控制。施工项目的人工工日消耗不能超过定额工日消耗。对于工日消耗，现行铁路定额中的人工工日消耗量是一个平均水平。对各个企业甚至各个工程来说，并不能代表实际发生的人工工日消耗。所以我们应该在施工生产过程中，统计相关数据，逐步建立自己企业的数据库，获得和本企业更为接近的人工工日消耗量。通过这个过程可以更准确的控制施工工程中发生的人工成本，所以这是施工单位发展的必须行为。在施工工程中由于民工个体生产效率不一样，所以这个过程是个持久而庞大的统计过程。公司应该把从每个项目收集来的数据进行统计、分析，以此掌握企业真实的工日消耗，这对成本控制、招投标都是非常有利的。
1.2在施工过程中是否窝工也是控制人工成本的关键公司、项目部应该建立更良好的组织结构、更合理的组织分工、更优化的组织工作流程。其中的重中之重就是工作流程的组织，它包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。这就要求加强对项目部人员特别是技术管理人员的培训，使技术管理人员有优化组织施工流程的能力。施工管理中要合理进行劳动组织安排，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，杜绝窝工现象，达到降低人工费的目的。
2材料费的控制
对整个施工成本而言材料约占60%。因此材料成本的控制是工程项目控制直接成本的重点。材料成本的控制主要在于采购、消耗环节。
2.1采购环节必须调查市场行情，坚持做到货比三家，以成本预算中材料单价为高限，超出预算价格的材料要认真分析，如合同中有材料单价调整条款，则及时签证作为结算依据。
还要充分考虑施工进度要求以及资金的时间价值，在保证用量以及合理材料储备的基础上，尽可能降低材料储备，减少资金占用，更加合理确定每次进货材料种类和数量。
对于材料成本来说，运杂费的也是采购人员应该充分考虑重要的因素，特别是铁道工程，所以应该在确保质量的情况下，择优选择就近材料供货商。
2.2消耗环节建立完善的收发料制度。在施工过程中采取技术措施，力求减少材料损耗。对于周转材料、尾料要及时清查、回收、整理、入库。
要严格按照合同约定预算中的工料机汇总表中的材料消耗量进行控制，将工料机汇总表中的材料消耗量分解到各施工进度上。每周、月、年进行材料消耗量统计分析，对于该超出成本控制预算材料消耗量的，要分析原因，采取纠正措施。对于未达到成本控制预算材料消耗量的，也要分析、总结，作为控制进度指标之一，对于节约了材料损耗的工序、工艺，要在公司内部作为经验推广。
对于工程周转材料、尾料的清查、回收，是容易忽视的问题。常常在工程完工后，周转材料、尾料损坏与丢失现象。所以，材料的成本控制应该有始有终。
关于机械费成本，是定额机械台班费和机械台班用油料、水价差的组合。所以对它的控制重点还是在于材料费的控制。
3实现成本控制为目的的其他控制点
总归到底企业的目的是盈利。施工企业项目管理的主要任务：成本控制、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理、信息管理、与各方的组织协调。各任务是一个有机的统一整体。其实并不存在矛盾。很多时候对它们独立、分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，缺乏统一的根本，导致成本的失控。实际上施工企业的目的就是要在达成各任务的同时，实现成本的最佳控制，达到利润最大化。所以我们应该以成本控制为目的进行其他控制。
3.1质量、进度控制项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本控制。项目管理的目标是在保证质量前提下，以成本控制为目的进行有效地进度控制。
质量控制是无容置疑的，必须保证。偷工减料忽视质量，自以为节约了成本，孰不知导致业主甚至潜在客户对企业不信任，失去合作机会。这是无形的更大的损失。
对于进度控制、安排必须具有合理性。
3.1.1资金具有时间价值。如果进度过慢，资金的占有时间过长，资金时间价值变大，实际是增加了成本。工料机价格具有市场波动性。进度过慢也会由于工料机市场价格的波动，变得不可预测和控制，增加了施工单位承担的价格风险，导致增加成本。
3.1.2进度过快可能质量得不到保证，其实也并不一定经济。不合理的超用过多的人员和机械，会导致相应的措施费、间接费增加。比如超用机械，导致大型机械设备进出场费及安拆费过分增加。
3.2安全与环境管理安全与环境管理的目的是为了保证劳动者在劳动生产过程中的健康安全和保护人类的生存环境。没对安全和环境进行良好、有效的管理，也是导致项目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人员缺乏重视，在安全、环境管理方面不重视、不投入。劳动生产过程中民工健康安全出现问题，企业都会做出赔偿，导致成本不可控制的增加。对于环境更是如此，都会导致企业失信。甚至失去投标的机会。因此对安全与环境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。
3.3合同及信息管理合同是明确双方权利义务关系的协议，是双方清算的根本依据，是项目人员控制成本的基准线。签订合同后应组织项目管理人员进行合同分析、合同交底、合同实施。特别是明确索赔和反索赔条件、及时做好变更文件。将合同信息管理融入到成本控制中。
另外，项目管理的成本控制应该采用动态控制原理来管理。按项目目标进行分解，确定计划值。收集目标的实际值与计划值比较，有偏差就要采取组织、管理、纠偏。公司所有人都应该明确，项目的成本控制并不是只是财务部、工程部的事，而是整个企业的最重要运行目的之一。企业内部应该分人头落实管理责任，有考核制度进行奖惩，提高积极性参与感。
综上所述，成本控制是个系统工程，不只是财务，管理，技术的事情。项目管理人员应该用以上各点进行项目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全过程严格把关，才能做好工程施工项目的成本控制工作，使企业在激烈的市场竞争条件下站住脚。
成本控制管理水平的高低是衡量企业是否能够生存和发展的重要指标。对企业发展产生影响的因素非常多，例如说市场原因、资金问题、生产技术、管理水平、发展策略等。若仅仅从企业内部管理的角度来讲，笔者认为企业综合竞争力的高低通常取决于成本控制管理水平。若企业成本控制管理水平较低，很有可能导致企业失去竞争优势，更谈不上发展壮大。国内有很多企业在过去的计划经济时代，其产品市场占有率高，但进入市场经济时代后，因企业成本控制管理不善，无法与其他新兴企业展开竞争，导致其逐渐失去国内市场，一直处在亏损倒闭的边缘，因此我们必须要做好成本控制管理工作，才能够确保企业的长期稳定发展。
二、成本控制管理在企业管理中的作用
传统的成本控制没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，只是将成本局限在产品生产环节，在管理上忽视事前的预测管理和事中的控制管理，侧重于事后管理。而现代的成本控制管理是指对企业实际发生的成本和费用进行控制和评价，在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，及时反馈和修正偏差。实施成本控制管理可以不断降低成本，提高企业的经营成果，使企业有效完成预定的目标。在现代企业管理中，成本控制的重心注重将采购、技术和财务等领域的成本比较分析，正逐渐转向企业的战略目标，这将有利于企业成本的预测和决策和正确选择经营战略。
（一）成本控制管理能够提升企业的经济效益
经济效益是企业追求的核心目标，也是企业生存与发展的重要经济指标，失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏，因此成本控制管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下，减少成本都可以确保利润的提高，当收入不变时，成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说，若其成本得不到有效控制，企业便会连续亏损，也无法发挥出其在公共事业领域中的作用，甚至还会对政府的财政开支造成影响，增加纳税人的负担，失去了自身价值。
（二）企业降低成本能够提升其价格竞争力
当前市场竞争和行业竞争越来越激烈，价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好，也应该有一个合理的价格与之匹配，这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势，而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下，企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争，成本越低所获得的利益就越高，谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求，企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格，尽可能提供物美价廉的产品，在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。
三、完善企业成本控制管理的对策
（一）树立战略成本控制管理思想
从国内企业目前的发展现状来看，过去的成本控制管理理念与方法已经不能满足战略成本控制管理的要求，企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本控制管理方式，不能让成本控制管理仅仅局限在生产阶段，而应该树立以产品寿命为周期的成本控制管理理念，做好企业各个阶段的成本费用的管理工作。另外，企业管理者必须要树立成本控制管理思想，努力让企业中的每一名员工都意识到成本控制管理对企业发展的重要作用，通过各种方式增强企业员工的综合素质能力，建立一支稳定的、高素质的员工队伍，提升工作质量，唯有这样才能够把过去以来的被动式成本控制管理转变为主动积极的成本控制管理。
（二）实施现代化成本控制管理方法
必须强化成本控制管理信息系统的建设工作，对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理，从而让成本控制管理和企业其他价值活动相匹配，另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道，收集更多成本控制管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息，从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统，这是提升企业成本控制管理有效性的保障。利用现代化的成本控制管理方式，积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统，同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来，为企业实现现代化管理创造良好的支持条件，最大化的提升企业内部管理水平。另外，现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本控制管理模式提供了技术方面的保障。
（三）建立健全成本控制制度
企业管理者应该靠制度来规范企业的成本控制，建立健全成本控制制度。
(1)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，对于非生产性支出建立归口分级控制制度，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额等。
(2)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如生产部门对生产过程中耗用的料工费负责，负责生产环节的成本控制；采购部门依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格，对采购环节的成本负责；销售部门严格控制销售折让和折扣，按照企业的销售政策销售，减少销售费用。
(3)成本控制评价和反馈制度：建立畅通的反馈机制，定期对企业各环节的成本控制进行评价，由适当的人员分析超出预算的成本原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。
（四）充分运用价值链分析
关键词：电力施工企业；成本控制；工程项目；成本管理
一、电力施工企业的发展
目前，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路，自行投标获取工程。因为电源建设的重点已经转移到全国各大发电集团公司，而不在电网公司，所以，可根据市场要求，通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。虽然电力施工企业剥离在即，但是就电建这一行业而言，由于技术水平要求高，仍然具有垄断性，因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。
电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应，所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合，集团成员企业既是竞争对手，又是合作伙伴，对于大型项目自己没有能力完成的，特别是开发国外项目。可以由集团组织进行建设，在电力市场低谷期，通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。
在目前电力施工企业发展态势良好的情况下，还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果不能获得成本降低优势，则企业的长远发展会受到影响。
二、电力施工企业成本控制方面存在的问题
(一)传统成本控制思想的制约
电力施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，而在目前的市场竞争条件下，首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业利润空间太小。
电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。
(二)缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员
好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好，然而，一旦拿到工程，成本预测和成本实施就脱钩了，使得成本管理与企业战略不能有机融合。
有的电力施工企业甚至在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。如在施工过程中遇到的一些突发性问题，在问题处理上可能仅仅就事论事，而忽略了对企业的长远影响。特别是一些责任赔偿问题，处理不好会严重影响企业的信誉，从而使得以后的工程竞标难度加大，业主可能宁愿把工程承包给报价虽高但信誉好的企业。
(三)成本考核机制不科学
电力施工企业不同于其他行业，企业跟着工程走，可能同一时间同时进行几个工程项目，也可能同一地域同时进行几个工程项目，并且各工程项目的工期不同。所以，电力施工企业的成本管理要有自己的特点，实行项目成本责任制管理。完整的成本管理应该包括成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、成本核算及成本信息系统、成本监督与反馈、考核兑现等各个方面的内容，严格按事前、事中、事后进行控制管理。整个体系的建立对企业责任成本管理起着指导性的作用。
但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分，在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。
(四)受网络财务发展缓慢的影响，信息处理不及时，使得成本决策滞后
由于电力施工企业自身的特点，即全国各地都有工程项目，各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下。很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司，况且还得考虑财务信息网络传输的安全性，使得公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。三、应对策略
(一)电力施工企业成本控制的原则
1、全员参与原则。不管是对公司总部还是各工程项目，成本控制是有利于整个企业的一项活动，需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标，涉及公司总部、项目组的各个部门和单位的成本的所有要素，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制，要做到善始善终，从项目投标到中标的成本预测，进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，所以，成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。
(二)具体的成本控制策略
1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。
建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，虽然各工程项目空间上与总部有一定的距离，但总部应随时派人跟踪项目资金流向，或者使各项目财务负责人轮岗，以减少资金流失的可能。加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。
加强事前预测、事中控制和事后分析，协助总部及项目领导层及时做出决策，协调资金供求平衡，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。
2、加强安全管理，尽可能避免事故损失。近年来，安全事故发生频繁，尤其是作为安全事故高发行业的施工企业，安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远发展。所以，企业对于安全生产的每一项工作，都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测，环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查，安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料，一是可以使得工程更顺利地进行，二是可以出售残料降低成本。工程结束后，要做好安全隐患排查工作，保证产品的最后把关工作。同时，注意环境保护和环境卫生工作，定期检查考核，实现环境卫生的一贯化，从另一侧面保证了安全施工。
3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命，为客户提供高质量的产品，也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系，在施工管理过程中，加强质量管理，避免因工程质量不过关而带来的损失。质量不过关和安全事故不同，前者的发生更多的是因主观因素，而后者的发生更多地与操作失误等非主观因素有关。企业不能因为节省成本，就偷工减料产生豆腐渣工程。
质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本可分为两类：一类是因偷工减料而引起的故障成本，包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。另一类是控制成本，包括鉴定成本和预防成本，属于质量保证费用，是正常成本，与质量水平成正比关系。鉴定成本即质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理，质量预防费用即对事故要做好预防措施，以应对突发事件的发生，将事后控制转为事前控制。
4、提高员工素质，加强员工成本控制意识。成本意识是指控制成本的观念，包括注意控制成本，努力使成本降低，设法使其保持在最低水平。树立员工的成本控制意识，使得员工以主人翁的心态时时做好成本节约的工作。只有树立起员工的成本意识，才能建立起控制成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此，员工良好的成本意识是成本管理的必要前提条件。
随着新型工业化路子的提出，煤炭企业由粗放型向集约型转变，在内部推行目标成本管理，逐步打破传统管理观念，使得煤炭企业经济效益显著提高。但是，对煤炭企业成本管理存在的问题随着生产、安全技术、人员安置的支出增加，逐渐暴露出来。
①成本管理观念淡薄。在实际工作中高度重视生产成本，忽视销售成本，使得生产和经营很难统一，导致产品积压，资金沉淀，减缓资本的周转率，资金的使用效益差，业务分析和决策功能弱。
②成本控制的广度和深度不够。从深度看，往往只注意节约生产过程，而不是成本、技术、安全；从广度看，成本控制措施缺乏，成本和技术上断开，没有在成本控制中发挥作用的技术工作。
③成本管理方法和手段的落后。成本管理的信息化水平不高，市场信息不以科学预测成本管理为基础进行分析和决策。帐户也是不健全的，报表过于形式化，并避免审计法律实践，物理赤字尽可能为隐性成本上升的成本。
2新经济环境与对策下的煤炭成本管理特点
在新的经济环境下，随着生产条件的变化，运用高新技术，是对生产与煤炭企业环境运行的一个重大挑战，尤其是影响成本费用管理。
2.1在煤炭经济运行的新经济特征的条件下，随着社会经济的进步，煤炭企业也有着深刻的变化，经济运行中的地位，具有以下特点：
①生产自动化程度越来越高。近年来煤炭企业在自动化设备，计算机辅助设计，制造，生产安全监控技术的投资，广泛用于矿山机械，在生产规模的前提下，产品的成本大大降低。
②产品的个性化特征越来越明显。随着市场化进程的深化，煤炭生产可根据客户的不同要求，开采后，洗涤，资源配置存储，根据实际情况，最终生产出满足客户需求的产品。配煤技术在最近几年发展迅速，煤炭产品的个性化特征明显。
③销售市场的范围越来越广。跨行业，跨区域，扩大销售范围，制定专门的销售策略，根据各种不同的价格和其他市场因素的成本，合理利用成本，在激烈的竞争中获得更多的市场份额。
④业务整合的进程越来越快。因为经济资源到某些地区的组合，资源配置不再受系统和区域的限制。使生产经营和业务活动，突破空间的限制，让同样的钱可以获得最好的经济效益，从而使成本因素得到最佳配置。
⑤管理，信息交流更加方便。随着网络、数字技术的广泛应用，信息技术与管理相结合，形成有效的信息组，使得通信可以在很短的时间内完成，企业的决策者能够及时对生产经营管理作出决策。
2.2煤炭成本管理的对策。
①建立一个技术相结合的经济成本领导小组。总工程师负责生产技术，并负责生产技术经济效果；总会计师负责对生产成本和费用的控制，并负责从资金和物资保障带来的生产技术投资更好的经济效果和生产技术。
②全面实施成本控制，使参与部门的成本控制和员工做的技术与经济相结合。要领导群众，从管理干部到企业技术人员、工人，每个人都参与成本控制。实施成本控制的全过程，并在每个过程的控制实现科技与经济的结合。抓好内部经济核算，充分发挥内部会计的作用，在控制成本的内部银行，必须实行成本控制责任制度下的集权的同时，各职能部门的成本控制的实施实行内部成本核算，是在相应的水平成本控制责任。成本控制应用科学方法和管理手段。绝对成本控制是成本控制进行回购、储蓄、节流消除浪费的控制方法。而开放源码有积极的相对成本控制节流阀，它是为了节约资金，降低成本，并掌握成本与产量的关系。
③降低成本并不意味着没有输入，输入需要注意科学合理，可以说，科学合理的投资也是降低成本的一种必要手段。为了减少工人成本，就意味着机械设备和必要设施的增加。
④加强科学技术成果在生产管理中的应用。成本控制的起点在于技术控制，在保证煤矿生产安全、高效的原则下，加大科技投入。打破传统，逐步建立起一套科学技术、经济效率和煤炭开采技术的精细化管理体系。
