发布时间：2022-08-27 20:09:35
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业成本控制方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
成本控制是指在整个产品生命周期过程中，把“节省成本”和“避免成本”的思想作为原则，以实现最佳的财务目标和提高资本的增值效益为目标，运用现代信息科学技术的基本理论，结合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段，系统地规划和调节生产经营过程中的资本耗费，使得成本按照预期的方向发展，同时全员、全过程、全方位地对资本运动及其结果进行控制。成本控制是企业成本管理过程中的核心，成本控制的效果好坏直接影响到企业成本费用的高低。
二、成本控制目标的含义
我们对成本控制目标的认识往往集中在成本的降低方面，现阶段主要存在两种不同的说法：一种说法认为，完成预定的成本目标是企业进行成本控制的目的，通过实现预定的成本目标来降低企业的成本，也就是说成本控制的目标是为了实现预先约定的成本目标。另一种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在这个前提下，采取各种办法和措施来改变成本发生的条件，不断地降低成本。对于已经实现成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低如果单靠现在的科技水平是无济于事的，一定要在技术革新和知识创新方面取得实质性的突破，这样才能使成本降下来。
三、成本控制方法介绍
常用的成本控制方法有以下几种：
定额成本法：它是根据成本的项目、现行消耗定额及计划价格从而制订的一定单位量的产品成本目标。使用定额成本法来计算产品的实际成本，首先，需要算出月末在产品和完工产品的成本定额，其次，分配计算出月末在生产产品和完工产品的成本区别。定额成本法需要事先制定定额成本，才能进行成本的核算和差异的核算，因此，定额成本法主要适用于定额管理制度比较健全，定额管理基础工作比较好，产品生产已经定型，各项消耗比较准确、不常变化的那些企业。
作业成本法：它的根本依据是“成本驱动因素”理论，按照产品生产经营中发生的关于价值链和作业链、作业和产品的联系，分析成本发生的起因，成本计算的对象是“作业”，对企业的生产经营费用进行归集的同时又进行分配的关于成本的一种核算方法。作业成本法以作业为重点，把作业作为成本计算的目标，按照作业对资源的消耗情况把资源成本分配到作业，然后结合成本动因把作业追踪到产品成本的形成、积累过程中，据此得到最终产品的成本。
目标成本法：它是结合新产品的基本构想、设计和生产开始阶段，进行“倒推式”的成本计算，以达到降低成本、实现利润的目标。目标成本控制的重点是制定目标成本，然后使用各种方法对产品进行改进、对工序进行设计，从而达到产品的设计成本小于或等于它的目标成本的目的。目标成本法以企业的总目标为出发点，以分级目标为具体目标，在执行过程中重视各级人员的团结协作，从而发挥全体人员的积极性、创新性。
四、成本控制一般存在的问题
1.成本控制的内容不全面
随着物价的上升，人工的成本也在不断增高，并且人力资源在管理过程中存在着人力浪费、机构冗杂、薪酬不合理等现象，同时，管理人员以及技术人员的积极性调动不起来，导致在技术工艺改造、新技术推广等方面停滞不前，多方面的问题使得生产成本居高不下。
2.技术研发投入不足
一般而言，企业若要维持其在市场上的竞争力以及可持续发展能力，最重要的一点应该是提高其技术创新能力，然而，技术创新能力的提高主要受制于企业在技术开发上投入的力度，随着知识经济时代的到来，公司要想降低产品成本，就需要扩大业务范围，增加研发投入，提高技术研发水平，进行公司产品结构的优化升级。
3.成本控制的执行力度不够
公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理，但由于各方面原因，所进行的成本控制效果并不特别明显，例如仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用的控制，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响。
4.成本控制方法比较落后
一般公司现行的产品成本控制体系还很不完善：一是成本管理的手段以手工操作为主，成本管理的模式单一，仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是公司采用静态的成本控制方式，比较关注企业的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并没有完全体现成本的战略。
五、公司成本控制产生问题的原因分析
1.缺乏现代成本管理意识和战略观念
很多公司缺乏现代成本管理意识，保持着传统的成本观念，成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本，在成本管理上只重视宏观需要，仅仅注重生产和销售，对成本控制不够重视，没有认识到其重要性。现代成本控制的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，传统的成本控制只立足于短期效益，缺乏对生产经营全方位的考虑。
2.缺乏严谨、完善的成本控制体系
严密的成本控制体系是企业经营管理所必不可少的一部分，据了解，大多数公司没有有效的成本管理机制，缺乏内部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走过场”，并没有得到贯彻执行，造成了成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等，使得企业成本控制在决策的时候出现错误，从而影响了成本控制的效果。
3.成本控制激励机制和约束机制不健全
一般情况下，公司既缺乏成本管理的内部约束机制，也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。公司现有的业绩评价体系是以经济责任制考核的形式体现的，内部控制存在着：考核内容不全面、考核指标不完整、只考核到一级部门等现象。另外，由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩，奖惩措施力度不够，导致员工对于成本控制的积极性不高，采用这种成本控制方法，也只能够起到不太明显的效果。
六、加强公司成本控制的几点建议
1.增强现代成本管理意识，实行战略成本管理
在战略成本管理事前阶段，公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先，使用战略定位分析工具，确定企业的发展战略。其次，公司管理层应加强对成本控制的认识、定期对员工进行成本控制方面的培训，提高员工的成本控制意识，最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。
2.建立完善的内部成本控制体制
在战略成本管理实施的事中阶段，公司需要在机构设置、管理职责、职责权限等方面，建立完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始，另一方面还得与公司内部的结构组织相一致，从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。
3.加强供应商的管理，降低采购成本
公司可以运用互联网技术更好地实施成本控制，将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，实施实时采购。公司应将成本管理重点置于供应商管理，需要建立供应商准入制度，公司应完善采购制度，进一步降低原燃料的采购成本，实施采购招标，采取定价、采购分离政策。另外，公司应加强原材料的存储管理，减少废旧损失，实现定额管理。
4.加强研发投入，利用价值工程降低产品成本
企业应结合价值工程理论对产品进行研发，使得产品功能在达到最佳的同时结构也更合理，企业应处理好投入和产出的关系，对不同情况进行比较分析，然后找出最经济的方式，从而达到降低成本，提高效益的目的。
5.优化成本控制组织结构，降低运营成本
任何企业的发展都需要充分考虑成本因素，对于传统型企业来说尤为重要。通常情况下，企业的成本控制方法包含很多种类型，在企业使用较多的有标准成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法等。标准成本法，顾名思义，就是指制定一个产品的标准成本，再利用生产产品的实际成本对产品进行分析对比，得出成本出现差异的原因，从而优化企业产品成本。目标成本法则设定一个产品成本目标，通常这个目标以市场为设定依据，再运用倒推成本的方法来设定产品成本的构成。作业成本法则稍显复杂，它将产品生产的过程进行分解，从产品采购、生产、物流等多个环节对产品的成本进行分析，最终根据资源、资金的消耗情况设定产品成本。不同类型的企业通常采用不同的成本控制方法，但随着时代的进步，科学技术的飞跃式发展，传统的成本控制方法已经不太能完全满足现代企业开展产品成本控制工作的需要。本文分析传统企业成本控制方法的缺点，并阐述现代成本控制方法，同时就加强企业成本控制提出建议，以供参考。
二、企业传统成本控制方法存在的主要问题
（一）数据时效性差
传统成本控制方法在数据收集方面不具有时效性，通常产品的实际成本要在月底，甚至下个月初才能统计出来。这种成本分析控制方法显然已经不适应当前激烈的市场竞争。并且通过这种成本分析方法得出来的数据，如果不能够及时纠偏，久而久之会导致成本数据偏差的不断累积，最终可能导致产品实际成本远远超出预期。甚至可能由于偏差不能快速得到纠错，导致纠错成本偏高，进而使得成本控制方法失效，需要推倒重来。
（二）数据真实性差
传统企业成本控制方法中主要依据各种计划、统计表格对产品的成本进行跟踪，然而随着企业规模的不断扩大，企业的成本控制人员可能基于各种各样的原因，最终无法参与到实际成本的核算当中，使得上述表格的登记与统计人员游离于实际产品成本构成制作过程之外。统计出来的数据，其真实性是存在很大的疑问，而且也使得真实的成本控制难度大大提高了。
（三）数据针对性差
传统的成本控制方法偏重于整体控制，而对于产品生产的每一道工序缺乏足够细致的成本数据追踪，使得企业的整体数据统计，有时候更加具有形式化的特征，真正的成本控制效果很难达到。企业总费用支出和产品每一个工序的费用支出，存在着严格的关系，如果能够有针对性的对产品每一道工序进行细致的统计、分析，就可以更加详细的了解成本构成，从而为控制成本提供更多的方法和路径。
综上所述，企业传统成本控制方法可能存在的一些问题。根据现代企业成本控制方法，企业应当根据自身的行业特点、产品特性、管理水平、人员素质等方面的因素制定一整套完整的成本控制方法，以提高企业的经济效益。
三、现代企业成本控制方法的具体运用
现代企业成本控制方法有多种类型，本文选择了使用较为普遍的一种方法，即将原料、劳动力、生产设备和产量等进行分别控制，如下所述：
（一）企业对原料的控制
对于传统型企业而言，原料是企业进行产品生产的基本构成物质，也是产品成本控制中最为核心的一个环节。通过运用定额、定量等产品控制方法可以有效地降低成本不合理偏高的情况。另外，对于原料的采购环节要避免采购腐败，优化采购队伍，采用综合比价等方式降低采购成本，对于产品入库则需要库管人员严格做到产品质量、数量无偏差，对于废料，则需要看是否还有剩余利用价值再决定处理方法。总之，对于原料成本的控制，要从源头抓起，尽量做到产品成本控制的全方位性，加速企业资金的流转。
（二）企业对劳动力的控制
劳动力成本是企业生产经营过程当中成本的重要构成部分。在这一方面，需要依据生产的情况，定额、定量编制岗位，从提高劳动力的专业素质，以提高劳动生产率为出发点，加强人力资源成本的控制。另外，对于具有一定操作危险性的岗位，要注意加强安全教育，避免工伤事故的发生，也是成本控制的一种方法。
（三）企业对生产设备的控制
生产设备是企业的重要生产力，也是企业产品成本构成的重要部分。对于生产设备，企业应当争取采用先进的生产设备，做好操作人员培训，做好日常保养工作，以降低生产设备的故障率，延长生产设备的使用周期，提高生产设备的劳动生产率与使用寿命。
（四）企业对产量的控制
对产量的控制是以市场的不确定性为前提的。任何产品都有可能脱销，也有可能滞销。如果产品脱销，则意味着需要安排更多的生产，如果滞销，则意味企业库存增加，需要适当停产。无论是脱销还是滞销，都会导致企业产品控制存在一定的问题。因此，企业要充分做好市场调研工作，尽可能的根据市场的情况，生产适量的产品，从而以最为直接的方法降低企业的生产成本。
四、完善企业成本控制方法的建议
（一）加强产品采购阶段成本控制
产品阶段对于产品成本控制有着关键性的作用。这种关键性并不是体现在采购费用的高低上，而是体现在采购的优劣上。采购和产品的价格有着密不可分的联系。一个好的采购人员可以很好地把握产品价格，通过科学合理的采购为产品节省人财物等资源，进而有效地节约费用，也就从根本上降低了成本。具体来说，在选择采购单位的时候，就应当将采购中成本控制要求向采购单位提出来，采购单位根据采购要求，才能尽可能的考虑成本控制的问题。
（二）创新产品库存管理方式
产品库存管理是降低企业产品成本的重要手段。由于有的产品生产周期较长，产品市场用户的使用也较为分散，因此产品的市场供需有时候很难得到有效地预测，这也会导致一定产品库存的动态变化，不利于库存的优化配置，也导致资金的使用效率也很低。在现代化产品成本控制方法的实施过程中，要求现代化的企业在充分运用现代技术手段的基础上，把产品的库存有效地集中起来，进行集中的管理。可通过集中管理的方式把所有产品库存由企业总部进行统一整体的管理，子公司再根据市场反馈的情况的情况向总部产品库存管理部门申请调取，从而实现企业产品库存的灵活应对。
（三）加强技术监督，提高产品质量
良好的产品质量，可以促进成本控制的有效实施，反之，良好的成本控制，也可以提高产品质量。在产品成本控制方法实施的过程中，应当充分发挥专业技术人才的作用，对成本控制过程进行科学的分析和论证，从而提出降低产品成本的具体方法。要发挥人尽其才的作用，避免领导专一、独揽的现象发生。充分考虑各方面成本因素，合理确定成本控制方案，采用科学、先进的施工工艺。随时掌握产品动态，随时掌握材料市场信息，提出完善产品施工工艺的措施。
一、影响企业成本控制的因素
成本在形成过程中受到较多因素的影响，企业生产的第一个环节、每一名员工的成本意识及企业的每一项管理决策都会直接或是间接的对企业的成本带来一定的影响。在企业生产经营过程中，外部因素和内部因素相互作用下导致成本的形成，企业成本控制需要涉及到企业的每一个环节，所以企业内部因素会对成本控制活动产生较大的影响。而外部因素不仅为企业的发展提供有利的机遇，而且还会对企业的生产经营活动带来一定的制约，使企业的在生产经营和发展上都会产生一定的风险。
1.影响成本控制的外部环境因素
对企业成本控制带来影响的外部外部因素大致有宏观环境因素和产业环境因素两种。企业在生存和发展过程中都具有基本机的宏观条件，而这些条件则会对企业的成本控制带来较大的影响，宏观环境因素大致可分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国前产业政策、经济、技术及文化等因素。这在企业发展过程中，与企业类型相同的其他企业也都具有相同的影响，使企业生产经营过程中出现系统上的风险。而企业所面临的产业环境因素，大致有资源因素、需求因素及竞争因素等几种，企业在日常竞争过程中，与企业相类似的企业其产品和服务大致也相同，这些企业为一个特定的市场提品和服务，这些企业群体即是产业环境因素，产业的发展受制于产业结构，与产品的种类、规格及技术都没有关系，产业结构直接决定了产业是否能够生存和发展。
2.影响成本控制的内部环境因素
企业成本控制的内部影响因素多指企业的组织结构、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职能成本意识及降低成本的主动性等。在固定的市场竞争环境下，企业要想在竞争中占据优势，则需要确保成本处于领先的地位，这就需要企业内部各影响因素要加以配合，同时企业在发展过程中也要具有良好的适应环境的能力，这样才能减少由于内部环境因素所带来的影响，有效的控制好成本。
二、企业成本控制的方法
1.实行全员的成本控制意识
企业在成本控制上，涉及到多种问题，成本控制不仅仅涉及到管理和经济问题，而且还关系到技术和法律的问题，所以企业为了更好的实现成本控制，则需要加大成本管理的宣传力度，利用成本控制的优越性来加强对全体员的引导，通过强化管理，从而形成全员参与到成本控制中来，将员工有效的调动起来，形成强大的凝聚力和团队精神，充分的发挥员工主人翁的精神，控制好企业的投入和产出的关系，从全局观念出发，形成全员成本责任意识，实现成本的有效控制。
2.建立完善成本控制系统
在企业成本控制过程中，由于其控制对象不同，所以可将成本控制区分为产品、作业、责任、质量、资本、环境等多种成本控制，将这些成本控制发展成为一成本控制体系，对其进行完善，从而使成本得到有效的控制。
3.强化成本预算约束
企业的成本预算形成是根据企业销售预算、生产预算和利润目标三者综合平衡后而形成的，这样就需要确保预算编制的合理性，同时建立健全各项成本费用标准，并将其进行具体落实，而且实施过程中还要根据市场及企业内部变化情况来进行适当的修改和调整，使其能够更好的适应市场的环境变化，使成本预算能够更好的发挥出应有的作用。
4.严格控制非生产性开支
企业在生产经营活动过程中，需要对其进行必要的组织和管理工作，而这些工作所需要支出的费用即企业的非生产性开支，这部分费用在支出过程中具有较大的延展性，对其进行有效控制，可以确保企业利润和效益的增加。对于非生产性支出进行控制，这是一个系统、复杂的工作，不仅在确保所编制的年度管理费用计划具有合理性及可行性，同时还要对企业各职能部门进行有效的精简和合并，这样可以有效的降低办公经费的支出，使非生产性开到得到有效的控制。而且在企业规模不断扩大的情况下，企业的管理部门发挥着越来越重要的作用，这就导致其管理费用也会相应的增加，所以在企业管理费用计划编制时，需要对各职能部门的业务范围及经济状况进行充分的考虑，确保各项费用开支的合理性。
论文摘要：物流活动必然会带来相应的物流成本，然而对物流成本的控制，我国尚未形成完整的理论方法体系，本文就物流成本的特点以及物流成本管理中存在的问题进行了阐述，并提出了物流成本控制的相应对策。
一、物流成本的构成及特点
在物流过程中，企业为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本。
1.物流成本的构成
物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等所有的成本。具体来讲，物流成本可以包括物流活动中的物资消耗、物资在物流活动中发生的合理耗损、企业为了开展物流活动的人力成本、用于保证物流系统运作顺畅的资金成本、研究设计重建与优化物流过程的费用、物流活动中发生的其他费用等。
从我国的财务管理过程看，由于处于社会再生产的不同领域，物流成本在具体核算时是分为流通企业物流成本和生产企业物流成本分别核算的。
2.物流成本的特点
要加强物流成本管理，应先明确企业物流实践中反映出来的物流成本的特征。
在通常的企业会计报表中，物流成本核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费用，或向仓库支付的商品保管费等传统的物流成本；对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。
在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，如保管费中过量进货、过量生产、销售残次品的在库维持及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。
物流在企业会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，较难对企业发生的各项物流成本做出明确、全面的计算与分析。
对物流成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的。也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。
二、我国企业物流成本管理的现状及存在的问题。
迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架。企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。
物流成本管理还没有超出财务会计的范围。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。
企业对物流成本管理重视不够。长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。
三、加强物流成本管理方法的研究
1.物流成本横向管理法
物流成本横向管理即对物流成本进行预测和编制计划。物流成本预测是在编制物流计划之前进行的。它是在对本年度物流成本进行分析，在充分挖掘降低物流成本潜力的基础上，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以保证物流成本计划的先进性和可靠性。
2.物流成本纵向管理法
物流成本纵向管理即对物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程。为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对它进行优化，需要借助于先进的管理方法和管理手段。
用线性规划、非线性规划制定最优运输计划。物流过程中遇到最多的是运输问题。例如，某产品现由某几个企业生产，又需供应某几个客户，怎样才能使企业生产的产品运到客户所在地时总运费最小？假定这种产品在企业中的生产成本为已知，从某企业到消费地的单位运费和运输距离，以及各企业的生产能力和消费量都已确定，则可用线性规划来解决；如果企业的生产数量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划来解决。
运用系统分析技术，选择货物最佳的配比和配送线路，实现货物配送优化。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约法，也称节约里程法。
运用存储论确定经济合理的库存量，实现存储优化。存储是物流系统的中心环节。物资从生产到客户之间需要经过几个阶段，几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量保持多少为合理？为了保证供给，需隔多长时间补充库存？一次进货多少才能达到费用最省的目的？这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决的方法。其中，应用较广泛的方法是经济订购批量模型，即eoq模型。
三、加强企业物流成本控制的对策
建立综合性物流成本核算体系。在企业层面物流成本核算方法上，可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。企业物流成本核算要以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源。第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动。
建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制。计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。
构筑有效的物资采购成本控制体系。采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用jit（just-in-time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施abc技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。
总之,从企业发展的过程和所处的环境看,物流成本管理是其必须面对的课题。物流成本本身的属性决定了我们在进行相关成本管理时,必须树立新思想,创造新模式,以达到揭示成本来源、合理降低成本的目的。
参考资料：
［1］何明柯.物流系统论［m］.北京：中国审计出版社，2001：358.
【关键词】房产企业；现场管理；成本控制
中图分类号: F293文献标识码：A文章编号：
随着商品房暴利时代的逐渐终结，房地产开发商的成本意识也逐渐加强，如何降低开发过程的成本投入是关系到企业生存的课题，也是必须加以解决的问题。目前很多公司也在陆续出台一系列的降低工程造价的措施，从概念定位到商业促销、从设计方案到施工管理，都是成为降低开发成本的着手点，在此着重就项目开发过程中降低成本的措施进行阐述。
1设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价20%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此，必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
1.1推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体与配套的外立面、装修、绿化等方案放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上创新，在降低工程成本上下功夫。
1.2开展限额设计，有效控制成本
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料市场价格，各专业在保证功能及技术指标的前提下，制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融设计和经济为一体。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程成本管制人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。由于设计频繁变更，给工程成本控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，有效地确定设计限额（成本、三材消耗指标等），对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，并建立奖惩考核激励机制，最终达到消除只画图、不算帐的陋习，变“画了算”为“算了画”。让设计人员利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
1.3采用合同措施，有效控制成本
针对目前设计人员经济观念淡薄的状况，笔者认为可在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。
1.4设计功能要因地制宜，并简单易行
现在很流行人性化设计，但很多设计师运行缺乏经验和生活常识，为做到功能与效果的完美统一，常常设计一些不合理的方案，甚至不适宜当地习惯的方案，造成施工难度大，工期长或最终无法使用的情况，如空调室内机位设计成立方体，其中五面为墙，一面为百叶，造成主机散热不好，容易死机，给用户带来了很多麻烦；又如入户花园，原本是为营造绿色人居环境的，但由于冬天绿色植物无法存活，很多业主都不得不将这一区域封闭挪做他用。而在主体施工时这些功能都增加了成本和工期，而效果基本都未实现，造成了巨大的浪费。
2招标投标阶段的成本控制
2.1项目招标过程中的成本控制
工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点。
（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。
（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。特别是技术标的编制，一定要由专业人员审核，并对技术标的可行性进行答辩，避免招标一套标准，施工一套标准，增加技术标在招标中的权重，以利于日后的成本控制。
（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为开发商要杜绝一味追求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。这就要求开发商在招标前一定要做市场调研并编制合理的标底价，千万不能从施工单位的投标价中选标底价。
2.2主要材料的集中采购工作
对于施工过程中的主要材料如钢材、混凝土、空调设备、电梯设备、铝门窗及装修材料（厨具、洁具等）尽量采取集中采购的方式，一是可以保证产品质量，二是能以较优惠的价格保证供应，从而达到降低造价的目的。
2.3合理划分标段，减少管理层级
标段划分太大，项目的组织难度相对较大，标段划分过细，项目的管理难度相对较大。根据施工难度和工作量，科学划分施工标段，既能有效保证工程进度，也能减少项目的管理费用，最终达到降低工程造价的目标。
2.4做好合同的签约工作
按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等都应有明确的约定。在签约过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，对索赔要有前瞻性，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，避免过多索赔事件的发生。此外，多采用工程保险、工程担保等风险控制措施，使工程风险得到适当转移、有效分散和合理规避。工程保险和工程担保是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施，也是降低成本的一种有效措施。
3施工阶段的成本控制
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。
3.1从管理措施上着手，抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段，成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为开发商成本控制人员要做到主动监控，严格审核并计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
3.2从技术措施上展开项目投资的有效控制
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。对于未采用“三新”的普通项目，则要大量采用因地制宜、就地取材的成熟施工技术方案，这样才能在项目的施工组织方面和安全方面得到有效保证。
3.3从经济措施上展开项目投资的有效控制
按照项目的总进度计划制定相应的项目总资金计划，做好月度工程进度款审核并及时支付。根据分步分项工程对项目总进度的影响程度，适时结合合同进行相应的处罚或奖励，对于可能滞后的工程要立即采取相应的赶工措施并进行处罚；对于有可能提前的工程也可采取相应的赶工措施并进行奖励。
对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供或甲指乙供。甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本，如加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少二次搬运及损耗。
4竣工阶段的成本控制
竣工阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、竣工资料、国家或地方的有关法规，对送审的竣工决算进行工程量和签证核实，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
5结束语
关键词：电力施工企业；成本控制；必要性；问题分析；应对策略
1 企业成本管理与控制的理解
成本管理是指对企业生产经营过程中所有费用的发生和形成进行预测、分析、核算的一系列管理活动。成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2 电力企业成本管理与控制的必要性
随着我国电力企业的不断发展，电力行业体制不断的深化改革，电网建设速度不断提高，但由于电、煤的生产成本的不断上升，电力企业的成本控制工作面临着新的挑战。因此，电力企业要想保持持续的竞争优势，就必须不断进行改革，通过加强对企业的各个方面的管理以适应新形势，这其中加强企业的成本控制是重中之重。加强电力企业的成本控制，对企业适应市场竞争环境，提高企业经济效益具有重要的意义。电力企业成本的高低，直接关系到电力企业的生存能力和竞争能力，只有改进先进的管理方法，加强对成本的管理与控制，努力降低成本，才能为提高产品的竞争力创造条件，因此，降成本管理目标作为企业内部各项活动的标准，规范工程项目和各个环节，使得项目有计划有条理的实施。
3 目前电力企业成本管理与控制存在的问题
3.1 电力企业成本预算管理不完善
目前，由于不少电力企业缺乏科学、合理的成本管理理念，只注重企业事后成本的管理，而忽视对成本的事前控制，并没有认识到企业成本全面预算管理的重要性，因此，不能及时、准确的发展和解决成本管理与控制中存在的问题，导致企业整体经济效益下滑。首先，电力企业预算管理权限不明确；其次，电力企业预算编制不科学；再次，电力企业预算监督与考核力度不足。
3.2 对工程成本控制管理的重视度不够
成本管理的主体是施工组织和参与产出的全部职工。当前，在建筑施工中，一般只重视技术和生产，对成本节约关注程度比较少，不能切实有效地将经济和技术问题进行有效的结合，因此对经济成本管理问题不能及时发现，待发现时再进行处理，必然会造成一些不必要的浪费。对于电力建设企业来说，成本是产品的质量、工期、消耗、安全等指标的综合反映。长期以来，国有企业一提到成本管理，大家都想到这是领导的事，是少数人的事，是经济、财务部门的事。由于管理人员和职工成本意识不强，缺少了将技术方案进行优化、通过改进工艺降低成本的相应环节，在工作中经常出现无意识浪费现象，甚至个别职工认为家大业大，浪费一点没什么大不了的。甚至为了赶工期而盲目增加施工人员和材料机具设备，经常导致窝工现象发生而浪费人工费、机械台班费；技术人员提供数据不精确，导致产品不合格或者材料的浪费；材料管理人员保管不善，导致材料损坏或者错发材料，造成不必要的损失。一些固有的陋习已经给企业经营成本的有效降低设置了很大的障碍。
3.3 企业核算人员的整体素质不高
企业成本核算人员的素质直接决定着企业成本核算水平的高低。目前，企业部分工作人员工作的随意性较大，为了谋取私利，没有严格按照相关规章制度进行操作，导致成本核算的相关数据失真，也是导致企业的成本过高的原因之一。企业的成本核算人员的素质较低，因此，很难灵活运用先进的成本核算方法，不能及时、准确的将消耗的物质资料进行归集，分配到企业各个成本中去。
3.4 成本控制综合信息系统水平低下
虽然，目前我国电力企业已经使用会计电算化，但是综合信息化管理系统仍不完善，施工图预算与限额领料、劳动力分配衔接不匹配，设计概算、施工图预算、工程结算价等由不同的建设单位、主管单位、施工单位各自管理，各单位之间相互脱节，因此在工程造价控制方面不能达成一致，也无从协商对工程的方案进行优化，跟不上电力企业的发展速度，严重影响了电力企业对成本的控制。
4 解决电力企业成本管理与控制的策略
4.1 编制科学的成本策划，严格控制企业的成本
做好企业的项目管理整体管理策划，严格控制工程成本；从项目选择、分包招标、物资采购等方面采取有力措施，确保各项费用“量准价实”；要对工程的全过程进行监督，在确保工程质量的前提下，最大限度地降低成本。成本的目标要符合企业自身实际，要落实到部门和个人，做到“责权利”相结合，赏罚分明。
4.2 全程贯彻成本管理理念，高度重视过程成本控制
电力施工企业要从工程投标到竣工的全过程贯彻成本管理理念。投标阶段要根据施工现场的踏勘情况，工程技术、人事、财务等部门要根据项目部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用，根据招标文件规定的工期要求和部门方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的施工预算。再加上投标费用、预计发生的竣工后保修服务费等占用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目部的目标责任成本；项目部应根据目标责任成本编制责任预算。只有将成本层层分解到每个部门、每个岗位、每个职工，并据此建立考核机制，才能将成本控制落到实处。施工期间的成本管理主要指成本控制和分析，对电力施工企业而言，经营管理的全过程中蕴含着许多成本降低点，必须实施全员、全过程的控制措施。把好进货关，货比三家，把价格降下来，减少库存积压，以免造成损夫；强化预算管理，严格按施工图预算发料，避免材料浪费；最后，要做好废旧物的回收管理工作和废物利用；人工费用也要合理控制，最大限度地开源节流，直到该工程项目的所有款项收回结束。
4.3 加强队伍建设，提高员工素质，保证成本管理质量
21世纪的竞争，归根结底是人才的竞争。首先，培养一批成本管理和成本核算的专业人员，让他们认识到在完成生产任务的同时，还要“开源节流”，以降低企业的生产成本，提高电力企业的经济效益。其次，优化项目管理人员的结构，提高项目管理人员的综合素质，培养一批业务精湛、年富力强的项目管理队伍，使他们在项目管理中增长才干，保证管理的高效率进行。
4.4 建立、健全成本监督机制，建立信息化支持平台
推进企业成本管理综合信息化工作，充分运用科学技术方法，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，对各项成本下达的指标进行适时监控，考核实现综合信息系统对相关成本的控制。由于成本控制是一个全过程的成本控制过程，因此需要建立强大的信息化平台来支撑它，对信息化项目进行风险控制，减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率，充分利用信息化实现成本控制。
结束语
总之，随着中国电力市场的进一步开放，越来越多的企业加入到电力工程建设中来，电力企业只有实施成本领先战略，强化全员成本意识，落实成本责任，以成本低、质量优、工期短为目标，才能在激烈的市场竞争中求得的生存与发展。
参考文献
建筑施工企业成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对建筑施工企业成本管理的现状及其中存在的问题进行分析探讨并提出了相应的对策。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题
（一）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理是主要责任人，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（二）忽视经营全过程的成本管理
也就是说，一些建筑施工企业只注意施工过程的成本管理，而忽视了经营全过程的成本管理。虽然全过程成本管理的理念很早就被提出，但在具体的成本管理过程中，许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。例如：在承揽工程上，许多企业对业主的资信状况和竞争对手的实力等缺乏深入的调查研究，盲目投标，导致无效成本大量增加。不少企业缺乏强有力的投标班子，也不注意吸收财会人员参加投标报价工作，投标前缺乏科学的成本预测，投标过程中因漏项、错套定额和单价以及计算失误等而造成报价失误的现象屡见不鲜，甚至发生投亏损标的情况。在这种情况下，企业连保本经营都做不到，通过降低成本来提高经济效益又从何谈起。在供应方面，不少企业物资采购权限过于分散，公司、工区、施工队层层设库，家家备料，多头供应，盲目采购、重复采购的现象比较严重，造成资金的积压浪费，加大了生产要素成本，给降低工程成本带来困难。在经营管理方面，许多企业管理机构臃肿，管理人员有增无减，既降低了管理效率，又增加了费用开支。许多企业不是靠实力承揽工程，而是大搞人情公关，送红包，给回扣，既助长了建筑领域的腐败之风，又给企业的成本管理造成障碍。
（三）成本管理方法和手段落后
从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、本量利分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用尚不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因，一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够，二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后，已开发的一些工程管理软件不够成熟，实用性较差。由于成本管理手段落后，不能及时收集、传递、处理、储存施工生产过程中的大量信息，从而不能及时、准确地发现成本管理中存在的问题和原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本。
三、强化建筑施工企业成本管理的对策
（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定并赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去激励，以彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策，做到全员成本管理。
（二）提高成本管理人员素质，完善成本管理方法和手段
采取多种形式，全面培训成本管理人员。即采取岗位培训、脱产学习、业余进修、集中轮训等多种形式，对成本管理人员不仅进行成本管理业务方面的培训，还要进行政策水平、法制观念、职业道德以及施工生产经营组织和方法等方面的培训。通过培训，使具有大学本科以上专业知识水平的成本管理人员达到适当比例。同时，还应注意从高等院校引进优秀的本科生和研究生，做到培训与引进相结合，提高成本管理队伍的整体素质。在全面提高成本管理人员素质的基础上，不断完善成本管理方法。施工企业应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理科学中的本量利分析法、ABC管理法、价值工程、系统工程、目标管理、数学模型等，应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。完善成本管理手段，实现成本管理的现代化。实现成本管理的现代化，客观要求管理手段自动化，实行计算机管理。因此，施工企业应增加电算化投资，培养电算化人才，建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统，对投标报价、生产计划、物资采购、工程结算等整个施工生产经营过程进行系统管理和控制，充分发挥网络技术和电子商务技术等在成本管理中的作用。此外，有条件的企业还应注意自行开发或与软件公司合作开发适用于本企业的成本管理软件，以满足成本管理的需要。
（三）有效管理工程资金，降低资金使用成本，提高资金使用效率
关键词：有色冶炼 成本控制 方法
2008年世界金融危机爆发，百年一遇的金融风暴正在深入影响全球实体经济，实体经济遭受重创，全球市场总体需求下降。尤其是进入第4季度。经济形势急剧恶化，有色金属产品价格剧烈下跌。锌价曾经连续9个跌停，创历史记录。许多有色金属企业在价格剧烈下跌中损失惨重，经营遇到了空前的困难，国内外许多矿山纷纷停产或减产，有色金属行业整体效益大幅下滑。
面对如此严峻的形式，有色冶炼企业可以利用自身特点，从成本控制和成本降低两方面着手成本优势的取得。一般而言，成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用。成本降低是指为不断降低成本而作出的努力。两者即有区别又有联系。成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。成本控制是指降低成本支出的绝对额，成本降低为实现成本的相对节约。根据笔者的体会及所在企业的实际运用经验，有以下具体措施供参考：
一、深化企业文化，贯彻节约理念
企业的任何活动、任何成本都是人的某种作业的结果，所以每个职工都应负有成本责任。实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如。复印纸两面用，像在自已家一样使用水电等等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
二、全面推行精细化管理
认真贯彻落实精细化管理的理念，深入分析工厂各类管理工作中存在的问题，全面提升执行力、提高效率和效益，运用精细化的管理工具和方法，把“精、准、细、严”的精细化管理的要求落实到各项工作的每个环节，形成节约的良好氛围，各项可控费用有望下降，各项技经指标有望提高，将产生可观的经济效益。工作重点主要从六个方面铺开：
1，加强可控费用和投资项目计划的控制、执行和考核力度(计划财务部负责、科技开发部、设备工程部、企业管理部等部门协助)。以全面预算管理为基础，以降低工程维修、备品备件费用为重点，规范工程立项、设计及变更、施工、验收、款额支付等相关工作程序、制度，加大对各单位可控费用的分解、考核，逐步加大工厂成本核算的细化分解力度、执行力度、考核力度、控制力度。(1)细化分解可控费用指标，明确可控费用经济考核目标；(2)建立和完善工程项目相关工作制度，主要增加的新概念和控制节点有：①限额设计②项目分设备、施工图及其它预算③施工合同、结算不能超预算④材料原则上甲供⑤制定新的强化乙供材料验收和甲供领用管理办法⑥开工通报制度⑦工程信息统计⑧设计变更和现场签证手续及编制补充预算控制⑨施工合同评审制度⑩结算支付制度等；(3)完善招投标管理工作制度；(4)制定推行收旧利废实施办法；(5)各单位建立可控费用控制台账，严格各单位对计划执行的检查与考核。
2，加强现场管理(生产部负责，安全环保部、综合部、设备工程部、仓储部等协助)从现场细节问题抓起，在绿化、美化工厂整体面貌的基础上，以推进“5S”管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养)为重点，使工厂的现场管理有明显的改变和提高。
3，降低库存，加快资金周转。主要：降低库存精矿、杂料(计划财务部负责，生产部、仓储部、采购部等配合)；降低设备、备件库存(设备工程部负责，仓储部等配合)；降低材料库存(仓储部负责)；优化工作流程，缩短外购优质半成品验收时间(仓储部负责)。
4，提高主要技术经济指标(如冶炼总回收率)、关键材料单耗(如焦炭单耗、生产部负责)，主要确保各工序正常运转。
5，积极推进综合回收，在条件许可的情况下开发新产品。如笔者所在的企业组织人力、物力和科研攻关，利用冶炼铅锭后的“冰铜”渣料，提炼出粗铜，投放市场，取得一定的效益。
6，建立仓库信息化系统(企业管理部负责、仓储部等协助)。
三、重点突出存货管理，实行定额管理制度
对有色冶炼加工企业来说，当期的采购与销售都是“随行就市”，入库存货理论上都存在盈利空间。但我们与小规模企业不同，做不到“零库存”，必须储备相当数量的存货以备生产之需。这就带来了因市场价格波动带来的巨大风险，特别是在当前市场剧烈波动的情况下。具体涉及到如何根据市场情况对存货的品种与数量进行科学管理。此时需借助信息技术。将存货项目进行全面细化，逐条逐项纳人计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理等等。
同时存货管理方法上可考虑定额管理。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。
四、强化各级预算效率和效果
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
五、建立有效的责任中心制度
责任中心制度可以有效的将各级各部门的责任分配清楚，容易查找到相关事故的责任人。而且还有利于评定各中心的工作效率，对加强成本费用的控制提供了良好的平台。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的：而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看。其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用。否则他难以负责控制。
