发布时间：2022-11-02 10:13:13
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的施工成本管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。
一、 工程项目施工成本管理所应该遵循的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2、全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。
2.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。
2.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。
2.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。
2.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。
2.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。
2.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
3、中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4、设定目标管理的原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。在实施目标管理过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。
二、实施成本管理的对策和措施
1、加强实际施工中的质量、工期的管理控制。实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服从质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
2、搞好成本预测,确定成本控制目标
（1）工、料、费用预测。
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其他材料费, 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费: 投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
（2）施工方案引起费用变化的预测。
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。
（3）辅助工程费的预测。
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线, 高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
3、建立规范、统一的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
三、总结
在本文中，笔者从项目成本的预算、管控、分析、考核等几个层面浅析了项目施工中的成本管理，希望能够为做好项目施工中的成本管理献言献策。
关键词：
项目；施工；成本管理
所谓的工程项目的成本管理，指的是综合考虑企业的发展总目标、项目的要求，在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核项目成本的一系列的管理流程，项目成本管理的总目标是强化工程监管、健全成本管控的相关机制、核算成本、让项目成本最小化、利润最大化。强化项目的成本监管，能够最大限度地增加企业的财力，提升企业的竞争力。
一、项目成本的预算
施工方在为工程项目投标时，都会综合考虑招标的具体要求、当前的市场行情、同时参与竞标的对手的实力、施工企业本身的经济实力等要素，然后给出报价，这一报价预测企业是否盈利。施工企业中标以后，成立项目经理部，然后拟定详细的施工过程设计、施工预算、施工参照图纸等等，然后再根据上述文件，制定详细的成本管理计划，实施工程项目成本管理，按照实际发生的基本原则，详细分析人员、设备、原材料、日常管理等方面产生的各项费用。施工企业承担经营方面的风险，例如：原材料涨价、工程欠款等等；项目组承担日常监管的风险，例如：工程交付不及时等等，然后结合中标价，确定项目组应该交付施工企业的费用比例，然后在此基础上，结合施工企业的管理目标，企业和项目组签定《项目全额承包责任书》，并以此作为考核该项目的基础。
二、项目成本的管控
项目建设目标确认之后，怎样合理缩减项目成本，保证项目的每项支出都控制在预算范围内，节约项目的每项开支，是项目成本监管的重中之重。项目的成本监管，贯穿在项目建设的每一个环节，在项目实施之初，就应该制定好节约成本总目标以及具体的实施措施，做到合理地、有计划地管控每一笔支出。项目的成本监管在实施过程中，会受到诸多因素的影响，项目成本的管控，具体可以分为如下几点：
1、人工费用：项目的人工费用，分为定额、非定额两种。定额人工费用，指的是单价乘发生的实际工程量；非定额的人工费用，是人工费用监管的关键，常用的方法是，参照一定的比例，将非定额人工费用包含在定额人工费用之中，具体落实到各个施工班组。工程项目的性质不同，这一比例数也不同，例如：结构工程的参照比例约为百分之五、装修工程的参照比例约为百分之十，除此之外，还要尽量减少工程返工、重复用工等情况的发生。
2、材料费用：工程项目的材料费用，占工程总造价的六成。所以，减少材料费用，是节约工程总成本的重要方法。
3、机械设备管理费用。项目建设使用的机械设备，大多是租赁的。所以，科学分配机械设、加强设备的管理养护，提高设备的利用效率、降低设备的磨损程度、减少不合理使用设备、闲置设备等现象，确保设备满负荷、合理运行，也是降低工程项目建设成本的有效方法。
4、临时设施费用。所谓的临时设施，主要的目标是满足使用，可以用一些下脚料亦或是能够重复使用的材料。
5、工程项目的管理费用。在配置工程项目的管理力量时，要综合考虑工程项目的规模、项目工期的长短等因素，工程项目的高效运转，离不开精干的管理队伍，他们是实现工程项目成本目标的具体实施人员。
6、工程分包：工程分包包括两种情况，一种是企业中标以后，然后在经过招标，将整个工程分包给其他的单位；另一种是企业在竞标的时候，就和分包单位签署协议，分包单位报价，中标后，由分包单位负责具体的施工过程。
7、工程项目质量监管：工程的整体质量也会对工程的总成本产生一定的影响，平整度、垂直度等参数的精度越高，越能节约材料费用和人工费用，例如，如果天棚的平整度够高，可以不用抹灰，刮腻子既能够满足工程的要求，也能够节约成本，增加利用空间。
8、优化施工的具体方案，提高工程项目的施工效率，减短工程的工期，节约机械设备的租赁成本、工程项目的管理成本，降低工程项目的总成本。
9、工程项目的施工技术。技术和利润之间的关系，是相互的，新技术的使用亦或是技术水平的提升，都将会使工程项目建设的实际效率得到提升，建设成本最大限度地缩减。例如：将电渣压力焊接技术使用在钢筋连接过程中，就会提升工作效率，减少材料消耗。
10、索赔管理：工程项目从签署合同，履行合同开始，就要依照合同，做好索赔工作，积极搜集索赔依据并确认。
三、工程项目成本分析
工程项目的成本分析，指的是通过分析月度、年度、阶段经济情况，及时发现项目的成本存在的偏差、出现偏差的原因、节约项目成本的具体措施，以实现企业利润最大化的目的。
1、月度经济情况分析
工程项目的预算人员，每个月都要向公司、业主汇报本月的工程项目成本管理情况，汇报报表内，务必详细列出工程项目的完成环节以及工作总量，同时详细分析完成每月工程建设耗费的人力、资料、机械设备、管理等，劳资员作人工费用支出表；资料员作资料消耗表；机械设备管理员作机械设备消耗表，然后把这三个报表汇总到项目成本管理员，由成本管理员总结一份当月成本汇总表，然后和当月的收入作对比，得出项目盈亏的具体数值。项目经理组织项目负责人、各报表的做表人，召开会议，分析每个月的经济活动：每个月项目所需的成本、导致每个月盈亏的主要因素，然后有针对性地制定一些措施，对下个月的经济活动起到一定的指导和控制作用。
2、年度经济情况分析
每半年或是每一年，根据项目施工的产值，分析工程项目半年来或是一年来的成本控制情况，解析工程项目盈亏的主要原因，制定对应的节约成本、杜绝亏损的措施
3、阶段经济情况分析
阶段性经济情况分析，主要是指工程项目每个主要阶段（例如：主体结构完工、项目竣工等等）完工后，对该阶段的经济情况进行详细分析，分析盈亏的原因，找出盈利的地方和亏损的地方，为公司日后的工程项目预算、工程报价、项目承包等工作，积累丰富的宝贵的经验。
四、工程项目的考核
工程完工后，进行决算，编制结算资料报公司的预算结算部门、财务部门审核，公司会对项目的赢利情况，做详细深入的审查，然后确定盈亏的具体数额四、项目成本考核，如果项目确实赢利，将依据《项目全额承包责任书》落实盈利数额兑现，经相关部门批准后，对相关的项目管理人员落实奖励。
作者：封利 单位：诸城市建筑工程管理处
参考文献
【关键词】建筑施工；成本控制；管理方法
众所周知，面对市场经济体制的逐步调整和完善，建筑企业的数量越来越多，随之迎来的竞争压力与日俱增，而建筑市场的制度建设不够健全、竞标价格的持续走低、暗箱操作、内定现象的泛滥，使得大多数企业的生存与发展面临着严重威胁，在整个项目实施过程中，当属成本经济的控制最为关键，也是企业投资建设的核心目的，其中，施工阶段的成本控制又是重中之重，因此，为了增强建筑企业的自身竞争力，谋求更大的经济效益发展，深入探讨与研究施工中的成本控制的管理方法拥有很大的现实意义。
一、建筑工程施工中成本管理的基础
建筑工程项目具有高风险、高投资的特点，让经济成本的控制成为了建筑企业的重点管理部分，正所谓“无规矩不成方圆”，针对建筑工程最为重要的施工阶段的成本控制也要拥有一定的先决条件来作为管理基础，进而有助于经济成本控制工作取得更好的效果，发挥出其应有的作用，那么，为了更好地进行施工成本的控制，必须做好以下几方面工作：
第一，严格实行标准化管理模式
工程项目的施工阶段是整个工程进度的关键时期，为了节约成本，减少不必要的浪费，加强成本控制管理极为重要，而实行施工标准化管理模式，有助于项目成本控制工作变得更加规范、科学、合理，进而取得更好的管理成效，尤其针对经济成本控制中的质量、价格、数据以及计量等方面的标准化形成，显得尤为必要。
第二，做好定额管理与相关制度的建立
在施工项目的整个经济成本控制活动中，均要参考定额来作为重要依据，无论是材料成本、机械成本、工时成本的控制，还是项目成本预算、决算、分析与审核的实施，定额的作用不容忽视，同时，相关制度的建立也是施工成本控制的基础，比如：常见的定额管理制度、费用审报制度、预算管理制度等管理制度的建立和实行，会使得施工中经济成本的控制更加得心应手、有据可依，为进一步标准、规范化管理打下基础。
二、建筑施工中成本控制的重要价值
建筑工程的施工过程当中，经济成本的管理程度直接影响到企业的根本经济效益，贯穿于项目建设的始终，是工程项目建设管理的核心内容，为了在复杂多变的市场体系中，占据有利的竞争优势，通过成本的分析以及经济投资的控制，以便减少企业的经济浪费，当然，施工中成本控制的合理与否，也反映出建筑工程质量、经济的管理水平，能够有效验证建设产品是否符合标准要求，对企业工程项目综合管理能力的提高起到了促进作用。此外，加强施工中成本的控制工作还有利于建筑企业经济责任制度的建立，使企业人员的责任意识更加强烈。
三、建筑施工中成本控制的有效管理办法
（一）施工成本管理体系的构建
由于成本造价控制始终贯穿于整个工程项目，针对以往施工人员重视技术忽视成本管理的错误行为，必须加强对施工中的成本控制工作，如此才能降低经济成本，因而构建一套较为系统和完善的施工成本管理体系是必不可少的。鉴于目前我国工程项目施工成本的管理控制，缺乏有力的制度保障和有效的管理方法，使得成本经济的控制一直难以奏效，管理工作不够细致化，很多工作流于形式，分工不明确，粗枝大叶现象严重，以科学合理的施工成本管理体系来约束企业人员，使其自觉、主动地遵守并执行，从而进一步提升经济成本的控制质量，优化管理结构，实现成本资源的有效整合。
（二）提升管理人员的成本控制理念与技术水平
正所谓：“思想支配行动”，在工程项目的建设当中，对于施工成本控制工作，首先必须提升施工管理人员的成本控制理念，增强经济意识，转变错误的思想观念，对成本经济管理工作真正重视起来，端正其态度，并通过制定一些激励制度来鼓励相关成本管理人员，使其能够积极地为企业着想，全身心地投入到工作当中，彻底摆脱懒撒消极的不利状况，使施工中的各项工作协调统一，成本控制意识得到广泛传播，与此同时，对施工项目管理人员进行系统、全面的经济成本业务知识的培训，巩固其所学知识，扩展知识面，补充自身的不足，例如：某建筑施工企业，为了保障施工过程中做好成本控制工作，采取定期对管理人员进行成本业务知识的培训与考核的方式，来不断提高其成本控制技术水平，进而减少工作中的失误，使实际工程中的成本控制变得更得有的放矢。由此不难看出，加强对成本管理人员的成本业务技术培训，提高管理人员的成本控制意识成为了提高建筑企业综合管理能力的前提。
（三）加强经济成本责任制度的落实
俗话说：“无规矩不成方圆”，任何事物都需要有一个道德规范法律标准来约束和判断，加强工程项目的施工成本控制势在必行，而第一步必须要在造价成本的控制中落实责任制度，让工程中的每一笔费用都做到清晰合理、有据可依，为财务部门审核检验提供方便，落实经济成本的管理责任，不仅有利于施工各部门之间的协同合作，而且让整个工程的大目标化简为一个个的小目标，有助于成本的分析核算与经济成本细节的把控，这种责任成本的管理办法会使得成本控制工作更有层次和秩序，具有一定的实用性和科学性，值得推广与实行。
（四）注重经济成本的预控工作
俗话说：“亡羊补牢，为时已晚”，建筑工程项目在实施的过程中会受到各种复杂因素的影响，难免会出现意外，导致经济受到损失，所以提前做好防范，未雨绸缪，针对施工中成本的管理做好预控工作十分关键，而经济成本的预控工作内容也非常广泛，比如：常见的工程计量、定额管理以及预算管理等均属于成本预控工作的范畴。以定额管理为例，从前建筑企业在进行定额时，往往忽视了现实客观因素，没有联系实际情况，使其科学准确性得到怀疑，无法发挥出原本的作用，所以要密切结合实际，遵循平均先进原则来对定额实施制定，同时严格规定材料的耗费数量标准，保证价格与数量上的合理正确，进而在不断的工作实践中积累经验，使经济成本控制管理能力得到质的飞越。
总结
综上所述，追求工程项目的经济效益是企业进行开发建设的最终目的，做好施工中的成本控制工作，建立一个较为完善的成本管理体系显得异常重要，不仅可以提高企业资源的利用率，降低经济成本，而且有利于促使企业的经济投资实现最大作用。伴随着工程项目管理水平的提高，关于施工中经济成本的管理控制仍需进一步完善，通过在实践中不断总结经验，进而迅速提高施工成本管理的水平，帮助企业获得更大的经济利润。
参考文献：
[1]肖瑛. 基于作业成本法的建筑施工项目成本控制研究[D].华中科技大学，2013.
机械设备成本是指针对确定的机械设备生命周期内从设备购置（建造）开始到报废处置终了所花费的各项费用的总和。一般包括购置（建造）成本、日常维护成本、日常修理成本、大修及技术改造成本、报废处置成本。通常设备的购置（建造）费用和对设备的重大技术改造费用纳入设备固定资产管理，按固定资产管理办法执行折旧。建筑施工企业在实施工程项目时会对项目的施工成本有一个预算，以估计在项目施工中企业所能获取的利润额，施工机械设备是作为所需资源中的一项，根据相关施工组织设计来进行配置的。在预算中一般只考虑了机械设备的购置成本以及在工程期间的折旧或摊销，有关机械设备在使用过程中具体的日常维护、日常修理、大修和技术改造以及处置（工程完工处置或报废）成本则划入施工项目单项成本中来统计。
2购置（建造）成本管理
购置（建造）成本指采购通用机械设备或定制建造专用机械设备所花费的费用，一般对通用设备来说包括设备的出厂价、从工厂至用户的运输及运输保险费、办理相关款项的财务费用、贷款或分期付款所支付的利息、进口设备的国际国内运输费用及保险费用、外贸手续费、清关费用、相关手续费以及各种税费、与机械设备相关联的各类规费等，这些费用项目对具体设备并不一定发生；对需要定制建造的专用机械设备应当包括设备的设计费用、工厂制造费用、外购部件费用、生产监管费用、运输费用以及相关税费规费等。设备的购置（建造）成本纳入企业固定资产管理，按相关规定（使用年限或时间以及计提比例）计提折旧。不同企业对固定资产的费用项目的规定并不完全相同，可以根据企业的实际情况来确定,最基本的单项为设备的出厂价。机械设备购置(建造)成本的管理主要体现在固定资产验收上。企业根据自身的需要决定购置（建造）某项机械设备，首先会根据需求进行相关的经济技术论证，以确定购置（建造）机械设备的技术参数和性能要求、确定设备的型号规格以及购置（建造）金额在经济上的合理性，确定采购价格。只有经过经济技术论证后的购置（建造）行为才是有理有据的，也只有经过论证后才能具体实施机械设备的购置（建造）程序。在此项成本管理中、相关管理部门需及时收集采购、设计合同、设备经济技术资料、从制造到出厂再到用户手中所发生的与设备密不可分的成本费用的相关正式票据以及按合同约定的方式的交付验收记录。设备采购单位根据自身的具体规定整理相关票据对设备进行固定资产验收，建账归档，提交财务部门正式纳入固定资产管理。至此，机械设备的各项成本管理工作有了依据。机械设备纳入固定资产管理后，应当按国家或行业以及企业的有关规定在其生命周期内计提折旧。机械设备购置（建造）成本的管理重点在于对设备采购价格的控制方面。
3使用成本管理
使用成本是指以具体的机械设备为对象，在使用过程中维护保养、修理等所发生的费用。大致可分为日常维护保养成本、修理成本（小修、项修、大中修）以及以不增加设备固定资产价值为目的的技术改造成本。包括日常维护保养中所消耗的油、脂、保养用各类滤清器、辅助材料以及维护保养人工费，修理过程中的配件、辅助材料以及修理人工费，不包括燃油消耗和操作人工费用。设备的使用成本管理是设备生命周期成本管理的重点。在设备使用生命周期初期，即设备的磨合期，其使用成本主要为日常维护保养成本，因为磨合期设备的性能尚不稳定，按使用要求不能正常满负荷投入生产，在经济性上成本与产出比值较高。经过设备使用的正常磨合期后，设备的产出与使用成本将逐渐达到一个经济性能最佳点，设备的使用成本相对于产出比值最低，设备的经济技术性能最优。在设备的整个生命周期中，最佳性能点左右的使用期内能给企业带来最佳的经济效益。随着设备的继续使用，其修理成本将逐渐增大，成本与产出比值逐渐变大，当达到成本与产出相近时设备的经济使用寿命也就结束了，设备经济使用寿命的终点也是设备更新的最佳时机点，单从经济性上考虑，此时设备需要进行更新或进行技术改造。如果不经过改造继续使用，设备的使用成本将大于其产出。设备使用成本管理分为两部分。一部分为设备日常维护保养内容及要求的制定、保养项目费用定额的制定以及每项维护保养工作完后的费用核算归档。机械设备在使用中要严格按设备使用要求对设备进行日常维护保养工作，制定维护保养间隔周期，核定维护保养项目所需各类材料的数量、人工工时定额，据此核定出每项保养内容的定额费用，维护保养人员根据保养内容要求按期对设备进行维护保养，保养工作完成后对每次保养操作实际成本进行核算，并及时组织归档。设备使用成本管理的另一部分为设备修理部分，设备修理的分类方法有多种，在实际执行过程中一般采用计划性修理与故障修理相结合的方式，计划性修理一般针对设备的大（中）修和项修，故障性修理是指对设备使用过程中出现的故障进行修理。计划性修理是根据设备的具体性能以及使用情况来制定的，开始修理的时间、修理的内容以及零配件的更换均按计划执行，其发生的费用在制订计划时已经有相应的定额。故障性修理是随机的，只有在设备发生故障的时候针对本次故障展开的修理，故障修理所发生的费用没有经过事先核定，只能在修理工作完成后进行核算。机械设备修理成本在使用成本中所含的比重随着设备使用时间的增长、设备的老化而逐渐增加。做好设备使用成本的管理，实施“工单作业”是一种有效的途径，设备管理使用部门根据设备使用情况及时向修理单位出具“维护工单”和“修理工单”，工单包含维护修理工作内容，计划消耗材料，完成工作内容额定工时等主要内容，维护修理单位根据工单要求及时完成相关工作，并对实际完成工作、消耗材料以及所花费工时进行统计，提交最终完工单，由成本核算单位进行最终核算纳入设备成本使用成本管理档案中。对设备经济寿命终点时所进行的大修项目在实施前需进行经济技术论证，根据实际情况综合确定是继续修理还是对设备进行更新。
4处置成本管理
关键词：公路工程；施工；成本管理
中图分类号：TU3文献标识码：A文章编号：
公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，只有加强自身的经营管理力度，在实践中积极思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
1 公路工程项目成本管理的要求
成本最低化原则，项目成本管理的根本目的，在于通过各种管理手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。
全面成本管理原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，只有全面管理才能达到成本最低化目的。
成本责任制原则，为实行全面成本管理，必须对施工项目进行层层分解，划清各部门责任并与奖惩挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
成本管理有效化原则，项目部以最少的投入获得最大的产出，以最少的人力财力完成较多的管理工作，提高工作效率。
成本管理科学化原则，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。
2 公路工程成本管理五步骤
2.1 投标报价时的成本估算，企业依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合企业施工管理水平和施工能力的成本价格。在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提高工程成本控制预见性，并在此基础上确定投标报价。
2.2 工程开工前的成本预算，在工程开工的施工准备阶段，依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。要求项目部在工程实施过程中对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科以据实增补预算计划。
2.3 工程实施过程中的成本控制，在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总、对比、分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。
2.4 工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。施工成本以一个工程项目作为成本核算的对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，将施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动情况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本控制的质量，针对发生偏差的原因，采取切实措施，加以纠正，并在以后的类似工程中不断改进。
2.5 项目成本控制的总结及评价项目成本审核分析完成后，对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价。
3 成本管理贯穿工程项目的全过程
工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程。
3.1 投标签约阶段的成本管理，投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。
3.2 施工准备阶段的成本管理，工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。
3.3 工程实施过程的成本管理，项目经理仔细研究合同文件，结合现场实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目成本趋势做到心中有数。编制合理的施工组织设计，制定先进、经济合理的施工方案，落实技术组织措施，加快施工进度。材料费控制，材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。对人工费控制应尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。要严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
4 公路工程成本控制的具体措施
在投资比较低，各种条件不利的情况下，除了加大洽商变更、索赔力度外，加强施工管理，严格成本控制是求得效益的根本出路。加强技术控制，可以根据工程性质、类别、特点、工期、质量要求等情况，测算出工程费用开支作为成本控制的目标。通过两种途径测算出的成本数值来比较，综合平衡后来确定最终成本的，作为成本控制的目标。
工程项目的成本控制目标确定后，企业做出详细的成本控制策划，由技术、计划、保障、财务四部门共同实施。由技术部门根据项目工期、工程项目、工程特点等具体情况来制定并优化施工组织设计；保障科制定详细的物资采购及设备租赁计划，在此基础上计划科对各分项工程进行预算分割。按照成本控制计划，成本发生实施，成本分析及核算，反馈并完善四个环节来进行策划。对工程直接费用的控制，其重点是优化施工方案，合理配置资源，根据工程项目特点、性质及项目施工的科学顺序及逻辑关系，实施资源的动态管理，优化工、料、机配置，使之随时处于动态及可控状态，最大限度发挥其效能，从而降低成本。
根据工期要求和工程的具体特点，制定科学的施工组织设计，其目是合理布置、均衡生产、最小投入、最大产出。做法是制定出几套施工方案，包括各施工段的划分，分项工程的划分；详细了解工程项目及工程量的分布，以求合理安排。立体的看待和划分整个工程，采取化整为零的方法，将整个工程肢解，找出肢解点即分段点。企业在制度上要完善岗位责任制度和成本管理制度，落实责任制度，设立成本管理的组织机构，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，并与各自的工作方法、方式和岗位责任相对应，不断检验自己的工作。
5 结束语
工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段,对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中,成本管理工作具有相当重要的战略地位。
参考文献：
[1] 王广湖，刘强. 建筑施工中的管理与控制[J]. 当代矿工, 2010，(11).
[2] 李卫国.工程项目的成本管理与控制[J]. 安装, 2008，(08).
关键词：施工企业；工程成本；管理
中图分类号：S618文献标识码： A
前言
近年来，我国的市场经济体制已经建立并不断完善，随着我国市场经济秩序的进一步规范化，现在的施工企业的竞争更加需要严格和规范的管理。尤其是施工企业在建设过程中的成本管理显得更加重要，成本管理是企业能够取得经济效益的关键。然而，随着我国的人工费和建筑材料价格的不断上涨，施工企业的成本管理显得更加重要。
一、施工企业工程成本管理的具体内涵
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。企业的最终目的是盈利，成本管理直接关系到施工企业的经济命脉。工程成本管理的目标就是利用科学管理的方法，合理的确定造价和有利的控制成本，以提高建筑安装施工企业的经营效果。工程成本管理始终贯穿于建设项目的全过程。自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。它的流程如下： 工程招投标――中标――施工日常变更、索赔等施工预算管理――竣工结算――成本分析，由上面可见施工企业工程成本管理是一项涉及多方面的综合性系统化管理过程，其涉及到了施工工程的各个环节。针对这样的情况，就需要施工企业不断根据市场的变化做出相应的调整，在施工企业成本管理的过程之中充分应用成本管理理念，完善施工企业工程的管理方式。
二、施工企业工程成本管理的重要作用
2.1施工工程管理离不开施工企业工程成本管理
施工企业在运行的过程中，离不开工程管理理念的指导。然而，施工工程管理的理念又离不开施工企业工程成本管理的理念。成本管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。因为，中标价格较低或原材料突然上涨等原因，这要求施工企业必须合理组织施工，节约成本，向管理要效益。经营人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。现在很多施工企业会出现以下情况：经营技术严重脱节，现场技术人员只顾施工，施工中可以索赔的费用及工期签证，没有及时办理，为后来的结算带来很大的麻烦，更有甚者被业主反索赔；材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。
2.2社会对施工工程的要求离不开施工企业工程成本管理
目前，施工企业工程行业是支撑我国国民经济发展的重要基础行业之一，施工企业工程企业能否健康发展将直接影响到我国国民经济的发展和社会的和谐稳定。尤其是一大型企业，能够为当地的税收以及为人民群众提供工作岗位做出了重要贡献，因此，当地社会对这些企业的依托也要求该企业不断采用工程成本管理的方式来促进企业管理体制的完善，做好企业内部的各项质量监督管理工作，使用科学的管理水平和创新的思维，提升对企业经营成本的有效控制，促进企业的发展。
2.3市场竞争对施工工程的要求离不开施工企业工程成本管理
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业就更加重视工程项目的成本管理，针对这样的情况，就需要施工企业采用工程成本管理的方式进行对企业内部管理理念和管理技术的创新，在激烈的市场竞争之中立于不败之地。如果施工企业不能有效地将企业工程成本管理的理念做到与时俱进、实事求是，进一步降低施工企业的生产和经营成本，企业就很有可能被激烈的市场竞争所淘汰。
三、提高施工企业工程成本管理的措施
3.1通过完善施工企业的组织结构实现对成本的有效成本管理
所谓工程成本管理在施工工程组织结构管理中的应用，指的就是施工企业在管理企业的过程之中，充分使用先进的、适合企业工程成本管理方法和模式等，对施工企业工程成本管理系统的完善工作，使得施工企业的工程成本管理运行更加高效有序。充分发挥工程成本管理对施工工程组织结构管理的指导作用，一般需要采取了以下手段：首先，施工企业使用了系统化的施工工程成本管理理论，并针对施工企业内部存在的管理问题专门设置了相应的管理机构，并确保设立的管理机构拥有足够的权利和充足的独立性，并不断提升企业内部工程成本管理人员的综合素质和专业知识理论结构。其次，施工企业设置员工工作终身责任制，明确的规定了企业内部全体员工的具体的工作任务和权利，强化企业内部工程成本管理工作人员的责任意识，保证企业的工程成本管理能够正常运行。最后，施工企业为员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩制度，有效的提升了施工企业内部员工的工作积极性。例如：项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制落实到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组，进行责任考核，并与质量、成本、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。
3.2通过引进先进的管理理念提升成本管理的有效性
长期以来，施工企业对成本管理的理解仍然停留在片面的降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使施工企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。为了保证施工企业可以持续健康快速发展，就需要施工企业的管理层高度重视对施工工程成本管理理念的创新，深刻的认识到工程成本管理对施工工程管理理念的促进作用，不断完善落后的施工企业工程成本管理模式。通过工程成本管理来完善施工企业的施工工程成本管理理念体现在以下几个方面：首先，通过引进高水平人才来完善企业的管理结构，不断完善企业内部相对落后的工程成本管理思维模式，提升施工工程成本管理理念。其次，施工企业不断完善企业内部的工程成本管理制度，提升企业内部的工程成本管理思想，丰富企业内部的工程成本管理知识，采用创新性、适合自身的企业工程成本管理方法来优化企业工程成本管理的具体流程。同时，施工企业的领导层高度重视对工程成本管理在完善施工工程成本管理理念之中的应用，为企业工程成本管理理念的创新提供足够的资金支持，不断推进该企业的发展。最后，施工企业针对该企业内部的具体情况，采取有效的措施，不断创新企业内部的工程成本管理制度和工程成本管理模式。例如：2002年中标的一个公路施工项目，到2003年施工的时候，由于原材料突然上涨，原项目经理分析按照原投标价格施工，企业必定亏损，当时公司领导层非常重视此项目，把原项目经理换掉，新项目经理上任后，他根据现场的情况统筹分析，利用自己的专业知识和经验组织现场施工，根据合同要求现场该签证的地方及时做好签证工作，努力减少材料、人工的浪费，还结合实际提出新增人行天桥、绿化等增加工程造价，最后变亏为盈。
四、总结
总而言之，为了有效的提升施工企业工程成本管理水平，就应当在施工企业工程成本管理过程之中引进工程成本管理的方法，依托于系统性的企业工程成本管理理念，不断的使用工程成本管理改善施工企业内部的组织工程成本管理结构、完善施工企业内部的工程成本管理理念、提升施工企业内部的工程成本管理技术，从总体上提升施工企业的综合竞争力。因此，现阶段研究施工企业的工程成本管理具有非常重大的现实意义。
[参考文献]
[1]周喜；.浅析施工企业工程成本管理[J]；现代经济信息，2013（27）：110.
[2]罗翠华，杨子清；浅谈施工企业工程成本管理与控制[J]；武汉市经济管理干部学院学报，2012，19（4）：40-42.
施工成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要包括施工过程中的材料费、人工费、机械费，均为施工过程中必要支出，对直接成本的管理主要应着眼于如何优化施工资源配置，达到物尽其用，人尽其力的效果;间接成本则是在施工过程中，除直接费用而外的其他各项支出，对间接成本的管理则应该持“能省即省”的态度，就是在工程项目保质保量完成的前提下尽可能减少间接成本支出的条目及金额。
2工程项目施工过程中成本管理存在的主要问题
2．1成本管理意识薄弱
成本管理意识薄弱通常表现为施工企业在施工过程中，轻视成本管理的重要性，缺乏成本管理意识，导致盈亏状况不明、盈亏原因不清、成本支出无项目、人浮于事等问题，是成本管理无法达到最优效果的根源所在。同时，意识薄弱还会导致企业制度和制度执行散漫，间接引起企业整体管理水平下降、企业收益降低、企业发展速度减缓等更为严重的问题。
2．2材料成本管理松散，浪费严重
施工过程简单而言就是材料相加的过程，材料费用是工程造价的最主要组成部分。部分企业或施工项目负责部门对材料费用的管理松散无纪律，主要表现为材料计数不准确、多余材料返还制度不明晰、施工质量不高导致返工、材料管理人员责任无法落实等方面。这些都是造成材料费用施工成本超出预算范围的重要原因。
2．3管理人员素质不高，管理方案无法落实
项目施工过程的每一项支出都需要相关人员进行统计和分析，因此，施工管理人员的素质将直接决定施工成本管理质量的优劣。管理人员素质不高主要表现在以下三个方面:
1)知识水平不高，经验有限，这导致他们在项目管理过程中无法作出周全的预算方案，同时对施工过程中所出现的各种问题应对乏力。
2)责任心不强，工作过程权责不明，导致互相推诿，人浮于事，就算已经有详尽合理的成本管理方案也无法落到实处。
3)部分核查审计人员利用职务关系谋取个人利益，置企业利益于不顾。
3优化施工成本管理的可行办法
3．1提高成本管理意识，做好施工预算
企业要重视项目负责人员的成本管理意识的培养，将成本管理的各项责任落实到相关项目部门及个人，从而使每一个工程相关部门及个人对成本管理高度重视，降低多余费用的支出。在项目施工之前做好预算工作，施工企业在工程签约之后，首先要对项目施工过程中可能产生的费用进行详细调查和统计，将施工项目分配到部门的同时对上述统计数据进行校改，联系当地的材料、人力、机械租赁等的市场价格得出最终成本预算，成本预算的过程中要始终坚持“保质保量，能省即省”的原则。成本预算是优化施工成本管理的基础，只有在详尽周全的预算前提下展开施工，成本管理才有可能进行。
3．2建立和完善材料管理负责制度
3．2．1加强材料购入的管理
材料在购入之前要有详尽的预算报告，对材料的型号、数量、市场价格等基本参数进行汇报，避免错买多买造成的材料浪费。同时，在购买材料的过程中，要尽可能多的调查同等质量的这一类材料的市场状况，制定压低价格的购入方案。
3．2．2落实材料仓管、使用及回收责任
材料购入以后应及时核账入库，由专门的仓储管理人员进行监管，材料在仓库中的存储状况如数量、型号、对应部门等相关数据应及时更新。材料的借出要有使用人、使用数量、使用剩余材料预定归还时间等明细记录，如发生材料短缺情况，即由相关人员负责赔偿。
3．2．3严格把控工程质量，减少返工
返工是造成施工材料浪费的重要因素，尽可能避免或尽早发现工程质量问题，降低返工率和返工量。发生返工情况后，其责任要根据事先签订的合同条款，由相关部门及人员承担。3．3加强施工过程中的成本核算施工过程中的工人工资、材料损耗、机械使用等各项费用要及时形成报表，项目管理部门应及时对这些数据对比预算方案进行严格的核对审查，并及时与施工部门沟通，阻止成本浪费的发生和扩大。这一工作是工程施工成本管理的高门槛和验金石，同时也是工程进展中的预算使用的导向。企业要对这部分人员组织专门培训，提升其业务素质，培养其责任感，保证成本核算质量。同时，企业还应对核算工作提高监管力度，杜绝情况的发生。
4结语
摘要在企业管理中，成本管理是其中一项重要的内容，有效的成本管理是施工企业利润实现最大化的主要手段。如果成本管理不到位，就有可能造成企业亏损，进而影响企业的生存和发展。为此，加强工程成本管理对于施工企业而言具有非常重要的意义。本文就施工企业工程成本管理展开了探讨，提出了几点管理措施。
关键词施工企业成本管理
随着市场经济的快速发展以及市场竞争日益激烈，如何在市场中立足并不断发展和强大，其关键在于企业管理，尤其是对于企业管理中的成本管理，其是企业管理中的核心内容，有效的成本管理是施工企业利润实现最大化的主要手段。如果成本管理不到位，就有可能造成企业亏损，进而影响企业的生存和发展。为此，在确保工程质量和工期的前提下，加强工程成本管理对于施工企业降低工程施工成本、提高经济效益、增强竞争力具有非常重要的意义。
一、项目成本管理的意义
增收和节支是企业提高经济效益两条基本途径。前者受市场等客观因素的限制而难以实现，后者属于企业内部的管理问题，其弹性较大，即有开拓的空间。随着市场竞争越来越激烈，利润空间也随之越来越小，加强项目成本核算，以减少不必要的支出，从而尽可能提高企业效益，这已成为大多数企业的一项长期经营战略。施工企业利润主要源于工程项目，工程项目是企业管理的核心。有效的工程成本管理，对于企业管理水平的全面提高以及企业经济效益及竞争力的提高，有着巨大的推动作用。
二、施工企业工程项目成本管理措施
（一）加强项目成本管理与经济意识，建立、完善项目成本核算的管理体制
实行工程项目管理的关键在于建立项目成本核算制和项目经理责任制。其中的项目成本核算制是基础，如果没有项目成本核算管理体制，项目经理责任制就只会流于形式。项目成本核算是项目成本管理的一项有力依据，其他的成本分析考核、成本控制、成本计划等工作都是建立在成本核算的基础之上的。在现行的成本核算管理体制下，招投标、预决算人员通常在一个部门，是由一位领导统一管理，这样成本核算就不能充分发挥其行使职能，从而弱化成本管理，为此，要对现行的成本核算管理体制加以改革，应该将两个工作同容分开管理，分别进行考核。同时，对项目成本核算员，进行集中、统一管理，实行不定期轮岗制，并定期或不定期的进行培训、学习、考核，并激励竞争上岗，要使工程各项目成本核算员的切身利益脱离工程项目，这样才能真正将健康有序的成本核算的管理系统建立起来。
（二）掌握工程信息，做好工程投标工作
工程投标工作是对工程成本加以控制的前期准备工作。决定是否参与某工程的招投标，首先就要对工程信息有全面的了解，如要掌握项目业主队伍情况、组织机构、资质和信誉等等基本情况；对于工程性质以及工程投资渠道等情况要有所了解；对于工程项目的主要内容更要清楚明确。如果决定参与招投标，施工企业的负责部门就要以招标文件的相关规定以及业主的要求对工程量进行准确地计算，对当地市场材料和设备价格要有所了解，对工程所需的所有成本进行认真分析，如材料费用，设备费用，人力费用，水、电费用，安装费用，管理费用以及税金等。然后施工企业再结合企业自身利润，做出合理的工程报价，并进行标书的编写，将投
标工作做好。
（三）健全、完善管理体系，实施动态成本管理
施工企业工程成本的管理，必须从源头上先形成一个有效的、全面的管理体系，这样才能够更加及时的、更加客观的实施成本管理工作。正是因为这样，施工企业工程必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，这样才能够实施动态的成本管理，也才能够取得预期的管理效果。具体的实施措施包括了以下几点：（1）落实施工项目计划成本责任制。一个成熟的施工企业在工程开工前，应根据工程的投资和往年工程实际成本分析，首先确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施；（2）加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现；（3）项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。
（四）将财务管理与预决算审核有效结合，施工过程阶段抓好项目成本控制
竣工决算管理是企业成本管理的最后阶段，而付款流程也是工程施工中的关键所在。现实中，往往有预决算与财务付款相冲突的地方，如何将二者有效结合，加以管理，保证企业的经济效益不流失。笔者认为，首先，付款时，应由施工单位向工程部门报送工程付款审批表，要经双方工程项目代表确认并提供相关产值量；而后，向预算部门报送工程计量审批表，需由专业监理工程师审查，经总监理工程师审核，进度跟踪审计单位盖章。财务根据审核好的审批表，查看合同付款比例进行核对后付款，与此同时，财务部门应按施工单位及项目名称、年度、工程类型、产值及决算情况等，登记合同台账，反映合同的总体执行，从而实行动态管理，加强成本控制。
三、总结
总而言之，成本管理是工程项目开展的关键环节，不仅仅关系到相关企业、单位的利益，更作用于整个工程的发展。正是因为这样，施工企业在开展工程项目的过程中，必须及时的 自身项目成本的管理，这样才能够更加科学的、合理的促进工程的发展，保障自身的利益。
参考文献：
[1]姚兵等.施工项目管理概论.北京:中国建材工业出版.2007.
