发布时间：2022-02-25 06:24:45
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的男士服装营销方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在过去很长一段时间里，家电销售在百货大厦里一直占有很高的份额。但是，时隔不久，国美电器、大中电器等家电连锁经营企业开始快速发展，较低的价格吸引了越来越多的消费者，使得百货商场的家电销售节节下滑，经营困难。在业界还因此引发了一场“百货商场是否继续经营大家电”的讨论。翠微集团的家电销售额所占比例已下降到12%，而商品毛利也从几年前的6%下降到3%，基本上处于保本经营的状态。 面对困境，翠微如何？
主持人：
有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享。各位好，欢迎收看《商界名家》特别节目《卖点》。前几天我的几个朋友去一个川菜酒楼吃饭，吃完饭回来，他们给我讲了一个川菜酒楼经营的故事，让我感到非常新颖。川菜大家一定都吃过，非常有特点，号称是“一菜一格，百菜百味”，名列菜系之首。在上个世纪的中后期，川菜打遍中国的大江南北，深受我们老百姓的喜爱。到了九十年代的时候，经营危机出现了。也许是大家适应了川菜口味，想换一换了等等，有很多原因吧，反正大批经营川菜酒楼的这些企业不断地倒闭。这个时候成都一家报纸甚至打出了“保卫川菜”这样的口号。这个川菜到底怎么了？这么好的东西，为什么不能被全国的百姓接受呢？这个时候有一个叫何农的人，打响了保卫川菜的第一枪。他以前是一个研究川剧的学者，在成都开了一个叫“巴国布衣”的川菜酒楼。首先要做的是什么呢？研究这个菜怎么做。他率领厨师到川东地区，走遍大街小巷，甚至到农民家里去找一些最土最俗的味道非常可口的川菜。回来以后，经过他们进一步的科学的提炼，培养自己精品菜的种类。菜品配好了，下一步就该装修了。他的酒楼里面装修得并不豪华，但是却非常有特点。他这个酒楼大堂里面，有一棵非常巨大的黄角树顶着酒楼的二楼大梁，墙壁四周和楼道上挂满了反映川东农民风土人情的黑白照片，还有一串一串的玉米，一串一串的朝天椒。这个酒楼开张的前几天非常火爆，而且持续一段时间后，这个火爆的场面仍然保持这种热度，每天放号要放六十号。很多川菜的企业也学习巴国布衣酒楼的这种经营的风格，他们在菜品、服务、装修以及品牌文化等方面，对川菜酒楼进行全方位的包装和营销。据说在一九九八年的时候，成都的川菜馆有三万多家，营业额有一百五十多亿元。川菜是保住了，大家也听得津津有味。
今天我们请到两位专家，跟我们一块分享川菜酒楼的这种经营中的智慧。坐在我身边的这位是中国连锁经营协会现代零售技术研究中心主任张智强先生。张先生以前是北京超市连锁经营有限公司副总经理，还在荷兰的万客隆工作过，对百货超市连锁经营非常有研究。张先生身边的这位是帕勒咨询公司的董事罗清启先生。罗先生在海信集团工作过，做什么职位？
罗清启：
做传播总监和营销总监。
主持人：
传播总监和营销总监，那对家电的营销肯定是深有研究？
罗清启：
应该是吧。
主持人：
我们先分析一下川菜酒楼巴国布衣的经营案例，两位从中能够获得哪些商业上的智慧？
罗清启：
这里面我发现一个现象，我们的企业怎么去更好地为市场提供一些新的产品、新的服务。我举一个例子，原来在山东海边有一个小岛，这个小岛主要是做旅游度假村，它原来周围有很多海产品养殖场，像养鱼、蛤蜊这样的一些东西，收益不是太大，后来采用新的方法，把海产品养殖的这个过程作为一个商品来向消费者开放，效果非常不错。
主持人：
参观。
罗清启：
参观，来看这个养殖过程，现在整个养殖过程成为它的收入支柱。
张智强：
我感受比较深的就是经营环境在不断变化，作为经营者来讲，也必须不断地去适应这种变化，不断地去创新。从前大家是趴在战壕里面，举着枪瞄固定靶子，那后来发现这个市场在变化，这个靶子在动，我们在追着移动目标打。
主持人：
打移动靶。
张智强：
打移动靶。端着枪跟着目标走，你自己也在动，也要去瞄准移动的这个目标，这个难度就更大。它要求去创新，不断去适应这个环境。
主持人：
其实在这种变化的社会中，商家如何迅速地调整自己跟上变化，进一步地跟上管理变化，这是每一个企业家都在思考的问题。今天我们请的这家企业的企业家，也在考虑他面对的一个严峻的挑战。让我们一起打开今天的卖点案例库。
在过去很长一段时间里，家电销售在百货大厦里一直占有很高的份额。1997年，北京翠微大厦开业的时候，正赶上这股销售势头的末端。翠微开业第一年以十亿元的销售业绩跻身北京商业零售十强之列，而其中家电商场的销售份额超过35%。靠着家电销售积聚的实力，翠微大厦在2000年托管了北京地区另一大型百货商场－－当代商城。
但是，好景不长，国美电器、大中电器等家电连锁经营企业开始快速发展，较低的价格吸引了越来越多的消费者，使得百货商场的家电销售节节下滑，经营困难。在业界还因此引发了一场“百货商场是否继续经营大家电”的讨论，北京贵友大厦、新东安市场等商家先后放弃了大家电经营。翠微集团的家电销售额所占比例已下降到12%，而商品毛利也从几年前的6%下降到3%，基本上处于保本经营的状态。
面对困境，翠微集团采取了一系列调整措施，当代商城改以经营小家电为主，而翠微大厦的家电商场从二层搬到五层，集中经营名优品牌中的精品，同时配合各种形式的促销活动。但是，销售下滑的势头并没有得到根本改变。
目前翠微集团面临的问题是：百货大厦的家电商场如何走出困境？
主持人：
坐在我们身边的这位是北京翠微集团的副总经理张丽君先生。欢迎张先生。
张丽君：
你好。
主持人：
张先生据说以前你是卖副食的。
张丽君：
对。
主持人：
主管副食经营。
张丽君：
参加工作也是卖副食的。
主持人：
现在卖家电是不是感觉不太一样？
张丽君：
不一样了。隔行如隔山，但是隔行不隔理。
主持人：
觉得道理还是一样的。
张丽君：
道理是一样的。
主持人：
以前翠微的家电摆在二楼，现在把它放到五楼了，感觉有点不一样了。怎么又把家电从二楼搬到五楼去了？
张丽君：
在我们大厦内部也说，家电连升三级，从二楼到五楼连升三级，最主要的这是大势所趋。目前在百货商场经营家电做个什么比喻呢？就是像鸡肋，“食之无味，弃之可惜”。
张智强：
你从二楼搬到五楼，光换了一个位置，形式上有没有调整？增加什么产品没有？
张丽君：
形式基本上没有变化，位置变了，面积小了，而且淘汰了百分之二十的品牌。
主持人：
我们刚才已经基本了解了一些翠微大厦家电经营面临的一些困境。像翠微大厦这样的百货店面临着强烈的市场竞争，首先我们能想到的是家电连锁企业。你们在经营家电的时候，消费者最敏感的是价格，你们没有很明显的价格优势，怎么解决这样的问题？我们听听两位嘉宾有没有什么自己的建议？
罗清启：
目前像国美、苏宁连锁店，在经营的产品线上跟翠微应该是一样的。你现在家电的规模是（年销售额）两亿元左右，那么国美现在的规模，差不多销售将近一百亿元，这样的采购价格和你存在着很大差距，表现在你的商场里面，最终是产品价格也会跟连锁商场有差距。这样的话，我感觉你的竞争力非常弱。有没有考虑这么一个方法，根据竞争对手的情况来调整，搞错位经营。荷兰的万客隆商场，业态结构上和翠微应该是相同的。品牌专卖店卖的像阿迪达斯鞋，就是非常时尚非常流行的那种，但是价格比较高。万客隆它适当做了一下调整，搞了一种产品叫过时的耐克鞋，这种产品主要是面对什么样的消费者？注重品牌但不是太注重时尚的那种消费群。另外这种产品的价格也非常低，跟那个品牌专卖店不一样，与品牌专卖店形成了一个错层。消费群不一样，收到的效果比较好。
主持人：
就是买过时的耐克鞋，像阿迪达斯这种品牌的，都去万客隆了，买最新潮的要去体育用品的专卖店。
罗清启：
对，我觉得现在这个大商场调整，应该去重新思考哪些东西是不应该做的，我们不应该做什么，现在是到了一个关键的时刻了。
主持人：
这条建议张先生你考虑过没有？
张丽君：
这个我考虑过，他说的可能有借鉴。给你举一个例子，像四十三英寸以上的背投，这种一万五千元以上的高档的精品家电当中，百货商场占了百分之七十。这样也坚定了我们要调整的信心了。
主持人：
根据张先生的说法，翠微正在实践这种错位经营。它们把注意力都集中在高端产品上。这种错位（经营），我们还能再实现哪方面的突破？
罗清启：
翠微根据它对市场的把握，消费者需求什么样的产品，然后把这个信息积极地向上游厂家传递，去定做一些产品。这种产品我觉得也应该会实现错位（经营）。
主持人：
实现错位经营。北京西边这部分居民他是什么特点？能不能根据他们的特点跟某些厂家定制。但是量能那么大吗？
罗清启：
制造企业现在它们的制造系统应该能跟得上，哪怕是小批量。现在一台它都做，在我一个局限的、规定的范围内，它也要做。
主持人：
还有什么其他的建议？
张智强：
国外零售企业经营有一个很重要的方法，叫做购物篮分析。美国有一个商场，它经过市场调研发现，每到周末，结了婚的有了孩子的成年的男士都被太太发配到店里面去买东西，买什么呢？买小孩一次性用的纸尿布。这个男士给孩子买尿布的同时就打着小算盘，想孩子在摇篮里推着晃的时候，他自己要看着电视喝着啤酒，一般情况下他要顺便买一瓶啤酒。但是一般情况下，这个女同志买尿布的地方，跟男同志买啤酒的地方不一样。
主持人：
货架离的很远。
张智强：
有的时候根本就是两个商店，两个区。那这个卖啤酒的经营者发现了这个规律之后，根据这个购物蓝的分析，发现有很大比例的顾客是这样的，他就把啤酒边上放上尿布，做组合销售。根据他分析消费者的购物习惯，把尿布放在啤酒边上，男士就不用再花时间去找尿布在哪儿。买了啤酒，把尿布也买了，啤酒的销量和尿布的销量都增加了，这是一个购物篮分析的例子。我觉得像我们翠微大厦在经营过程当中，应该说有这样一个空间，去看到我们这里来购物的消费者，他们有什么样的消费模式，我们该做一些什么样的组合搭配。
主持人：
这种组合搭配翠微现在开始实践了吗？
张丽君：
也实践了，就是连带购物，搭配购物，我们叫提手效应。就是把你想买的搁在一个篮子里，就是提篮效应，现在这是一个营销思路观念的转变。你像到我们大厦买这个照相机，以前的传统可能在家电（柜台）里卖，现在我们也在家电里卖，同时把它拿到了三楼，因为翠微的三楼是男士服装，男士楼层。
主持人：
照相机一般都是男士买的。
张丽君：
他买完了服装以后，一转到这儿，有卖照相机的……。我们这样调整完以后，它的销售比上年的同期上升了百分之五十。
主持人：
好了，现在我们两位嘉宾给翠微大厦的张先生提出自己两条建议。罗清启先生的建议是研究竞争对手的特点，做一些错位经营。
罗清启：
对。
主持人：
我们看看两位嘉宾还有什么建议没有，来解决这一类大商场面临经营家电的问题。
罗清启：
比如说西单、翠微等等像北京这种城市大的商场，能不能考虑做一下联合。这里边也有一个国外的例子。一九年的时候，奥托·贝舍姆当时就成立了“麦德龙”商场。在成立麦德龙的时候，它主要的商业模式就是会员批发。这种商业模式在当时非常新鲜，消费者一看就觉得非常新鲜，但是麦德龙发展很缓慢。在一九九六年时候，他们在一段时间内就联合了十几家、几十家这种零售集团公司，成立了麦德龙集团，这样它的规模就大了，我们可以仍然复制这种经营模式。另外，它也是整合上市，那么在融资之后，这种发展速度是越来越快。从一个很不起眼的小店，现在大家可以看到，麦德龙已经成为世界第三大连锁集团公司。这里面告诉我们一个道理是什么呢？就是你有好的经营模式，这个经营模式也得获取规模的支持。如果它没有一个规模的话，在现在这样的连锁时代，一个规模的时代，你的出路也是很难的。
主持人：
所以罗先生的意思就是找几个哥们入伙，一块去跟上游厂家谈，这样你的品牌效应能出来，价格也能降下来，实力就大了。有没有考虑也去跟北京这几个仍然在经营家电的商场磋商这件事。
张丽君：
这个不是去考虑而是已经实行了。为什么？这有两点，咱们从小范围上，我们翠微集团内部，像当代跟翠微的连锁统一进货；再一个，在北京市十三家大型企业当中“联进分销”也做到这一点了。但是在做的当中它仅仅是一个品牌、一个品种，有一个瓦解了，一下全线崩溃。
主持人：
你觉得这个不是特别有效，是吧？
张丽君：
一时的。
主持人：
只能是大风大浪过来的时候暂且团结一下，风浪过去了……
张丽君：
就又散了。
张智强：
我们一个同班同学，我们在国外读书时候的同学，他也是北京人，毕业之后他直接到英国去工作了。这个有意思的事情，是从他太太怀孕三个月开始的。他家里这个信箱就不断接到各种各样的信，一般这个信的开头都是写的尊敬的黄先生，恭喜您太太怀孕了。他觉得这挺美的，人家知道我，我挺不一般的。然后再往下读，信上接着讲，这时候要注意的问题一二三，这时候要重视的事情四五六，然后你可以在日常生活当中发现七八九，最后底下一小行字：如果你对这个还不满意的话，本公司的什么什么产品正好是为这个服务的，感兴趣请打电话。电话号码、地址什么都有。
主持人：九九归一还是要让你花钱。
张智强：那他就对这个事挺好奇的，说研究研究问题出在哪儿，他怎么知道（我太太怀孕）？后来他再深入地调查发现，这个问题出在英国最大的连锁超市，英国最大的零售企业叫泰思克。泰思克有一种会员卡制度，通过你购物刷卡把这个信息收集起来，他雇了大批的专家，高薪聘请了一些统计专家、营销市场专家，就分析这个数字，看这里面有什么奥妙，有什么机会能够去把握。他们有一个词专门叫数据库营销。他把这些信息搜集起来，集中提供给生产孕妇婴儿健康产品这样的厂家，然后这些厂家针对这些顾客做一对一专家式的这种服务。而且作为泰思克来讲，他也不仅仅是只分析孕妇，它还分析其它方面的顾客消费情况，去挖掘这方面的信息。
张丽君：
翠微也搞了叫顾客家园卡。现在消费者他想了解商场搞什么活动，商家如果把这个亲情服务通过信息传递给他，直投，我们叫直投，让他了解这个商场的变化。
主持人：
你这个效果，这种操作的手段和理念，好像跟张先生强调的有差别。
张智强：
有差别。你刚才讲的是通过这种直投让消费者知道翠微大厦有什么变化，我觉得人家做得好的是，商家通过分析知道消费者有什么变化，它可以创造你的需求。它是先知道消费者有什么变化，利用这种变化的机会，传达个信息过去。像我们翠微大厦，如果我们有这样的一套数据库，是不是可以在我们家电产品当中，也做类似这种跟踪分析。买了DVD有高档功能，我们经过这个数据库分析，隔一段时间新的电视机有这种功能推出来的时候，把这些顾客统一调出来一看，说这个张先生三个月之前您买了一个DVD，那个时候那彩电还没有这方面的功能，现在这种新功能彩电推出来了，您只要配上什么什么，就可以如何如何，这个顾客一看……
主持人：
去翠微买一台。
张丽君：
引导消费了。
张智强：
引导消费，挖掘这个潜力，创造这个销售。