发布时间：2022-06-13 15:21:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的营销公司营销计划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一季度营销工作
我们采取“早动手，早抢占市场，落实全员营销”的营销理念。
1）在个人金融方面，我们需要继续维护（）公司，密切跟踪，寻找合作机会。以转变思想、更新观念，以优质服务稳定老客户，VIP客户，在此（）老客户一月份存入拆迁款项5000万元
2）VIP客户是我们赖以发展的重要资源，我们以建立VIP客户管理数据库。根据不同类型客户的特点，分别拟订标准化营销方案及相应风险防范措施，按月通报VIP客户信息，对VIP客户的挖潜工作，主要是挖潜区内有实力的企业老总及拆迁户。
3）在个人理财方面，理财经理充分发挥对金融理财的认知度，要与VIP客户经常联系，而我们也做出了一个斐然的成绩：一个新开发的VIP转来资金1300万元，并叙做800万元的人民币理财。
4）发展培养新客户是我们公司战略方位目标，只有稳定老客户，拓展新客户，才能使我们的利润“根本固而枝叶茂，源泉壮而流源长”，在这方面，我们员工及领导对客户的公、私联动，推动了个人网上银行业务的拓展
5）在发展对公司的存款中，在深度维护（）公司的同时，要第一时间掌握资金动向，这要求我们员工要对各个公司的信息作出最快的反馈，在及时对各个公司信息的了解中，我们完成了一笔大业务：（）公司一季度转来征地补偿款2。7亿元
6）继承精华，开拓新地。我部门虽然地理位置偏僻，但领导及员工积极开拓思路，实行全员营销，所以我们作出了在国内结算新开户业务的成绩。
7）在对企业的贷款业务中我们主动与中小企业联系、走访了区内多家客户，并筛查有贷款需求且符合条件的客户，及时上报，目前已有两户经过审查，在等待审批。
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。
图7-1计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，**证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《**证券“****”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《**证券“****”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司**证券“****”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
1、机构设置
目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
2、人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
1、获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
2、获得证监会批文后的路演推介工作
（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动版权所有
（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；
一、背景介绍
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；
其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；
第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。
最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度营销规划水准
第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。
第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，标准化
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。
为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则
1、 由上而下的原则，
从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。
2、 系统整合与总分结合
改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。
措施二：确定目标体系
1、 目标体系完善
除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制
2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。
D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。
措施三：围绕目标，制定策略和行动计划
年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。
首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。
其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。
措施四：费用元年
因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。
1、 规范费用类别
根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。
在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。
2、 费用分配稳中求变
结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。
3、 主要费用相对集中规划
相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。
4、 过程监控，费用适度调整
建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。
鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作
1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。
2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。
3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。
第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。
第二年，精确化
在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。
1、 增加策略讨论会
将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。
2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级
第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。
第三年，精细化
D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。
1、 简化营销中心的年度规划
以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。
2、 精细化重点区域年度营销规划
对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。
【关键词】供电公司；电力营销信息化；管理；方案
在我国，电力事业的发展已经逐渐成为我国国民经济的支柱之一，然而电力资源紧张的问题依然是比较严重的问题之一，并且也对我国的经济发展以及人民的正常生活造成了严重的影响。基于此如何有效对供电公司的电力营销信息化管理是现阶段我国首要解决的问题，下文便将电力营销系统信息化管理存在的问题进行分析，希望能够将业务壁垒冲破，更加标准以及统一的进行营销系统管理。
一、简析电力营销信息化的含义
电力营销信息化的含义主要是将现代的科学信息技术导入到电力营销的业务中，从而有效的使供电公司的营销手段得以提高，并将营销管理平台进行进一步的完善，以达到获取最大效益的目的，使企业竞争力得到大幅度的提高。在将电力营销系统信息化的过程中，其内容是将管理模式变得更加科学化、标准化，以提高管理效率，信息技术在当代起到的作用是非常重要的，它可以将各部门或者各环节之间的信息传递速度加快，并将各种信息作为管理层进行决策的依据，以提高工作效率。
二、阻碍电力营销信息化发展的因素
在供电公司中，如何有效的对电力营销管理进行创新是现阶段的首要目的，然而创新的道路并非是一帆风顺的，具体的因素有以下几点：
其一，未建立信息化管理平台。对于现代的供电公司而言，传统的管理方式早已经根深蒂固，并且管理人员对现代信息技术的了解不够深入，使得在资源和数据管理上无法进行创新，从而降低了整体的管理工作效率。例如：现阶段有很多的供电公司在建立信息化平台的时候会存在业务员专业技能较弱，运行管理的系统没有对其进行及时的维护等，使得营销数据信息化管理工作无法得到发展。
其二，管理资源安全性不足。信息是每个公司立足在市场经济中的主要因素，若是信息、数据等管理不善轻则会降低公司的竞争力，重则会使供电公司陷入瘫痪，无法运行。然而在现实中这类事项层出不穷，例如：在建设网络平台的过程中没有从网络的各个层面进行防病毒等工作，降低了数据管理的安全系数，另外供电公司的内部工作人员缺乏相应的专业知识，导致整体的安全工作做的不到位。
其三，电力营销信息化管理系统不完善。现阶段由于信息化管理模式处于初始阶段，并未有完善的管理系统对相关数据和资源进行整合，使供电公司不了解用户的用电需求，导致电力资源的大量浪费同时也无法满足用户的需求，降低了服务效率，阻碍了电力营销信息化发展的速度。
三、电力营销信息化管理方案及应用
第一，构建信息化管理平台。目前多数的供电公司均进行了信息化管理平台的构建，其目的是划清边界并将传统营销业务中存在的障碍加以打破，从而有效的利用现代科技将信息资源加以整合和共享，并将数据进行分类整理和储存。除此之外，将信息技术与电力营销的数据二者的结合可以紧跟市场的发展，因此需要对电力营销以及基础建设的相关系统建立信息化的网络平台，而且还要创建安全性高的安全系统，同时供电公司应该制定相应的管理制度进行管理和维护，进一步确定整个信息管理系统能够正常、安全的运行。
第二，提高数据管理的安全系数。在电力营销数据化平台的构建和完善中，其最重要的环节是提高系统和数据管理的安全系数，具体即从网络层，应用层和用户层的安全建设过程中提高防病毒和防攻击的作用。除此之外，供电公司应该对相关操作工作人员实施安全培训工作，进一步的加强网络信息管理工作，以制度的形式规范电力营销数据的信息化管理，从而保障管理数据的安全性。
第三，建立电力营销信息化管理系统，提高服务质量。在经济市场的不断发展下，供电企业也需要做出相应的改变，即需要建立电力营销信息化管理系统，将公司的资源进行全方位的整合，进而达到优化营销模式和提高服务质量的目的。具体的方案是：首先，营销部门的管理人员需要进行市场调查，将用电和数据和用电需求进行分析，从而建立一个以用户需求为导向的电力营销管理体系，更好的为广大用电人民服务。其次，建立以及完善电力信息化管理模式，达到市场、客户、信息三位一体的新型管理模式，进而实现职责明确，规范管理，一站式服务的管理系统。最后，应该实行银行代收和电费储存的业务，尤其是预付费业务，以降低缴费困难问题发生的几率。
四、结束语
综上所述，将信息技术应用到电力营系统之中，打破了传统的电力营销模式，并且对电力营销业务的流程也在不断完善，使信息化的营销系统平台更加完整。除此之外，对于相关的工作人员而言，需要其紧跟时代的步伐，在不断的创新和
改革过程中，促进电力事业的长远发展，以进一步节约运营成本，提高信息数据的安全性，使管理工作更加的现代化和规范化。
参考文献：
关键词：电话营销；客户；问题；对策
1 电话营销简介
电话营销已经作为主要营销手段运用于IT、银行、房地产、证券、保险、投资等各行各业中。由于其门槛低、效率高、成本低，深受大中小企业的青睐，未来的发展也是无限量的。但是由于电话营销行业的大面积推广，许多人开始反感电话营销所带来的骚扰，便开始抵制这种电话、短信类的商品，因此开始出现了一系列的问题。
2 杭州鼎樽投资管理有限公司电话营销的现状
（1）杭州鼎樽投资管理有限公司电话营销的现状
杭州鼎樽投资管理有限公司是2014年以100万注册资金成立的，主营：投资管理、投资咨询（除证券、期货）、企业管理咨询等。并与湖北新楚大宗商品交易中心保持着长期稳定的合作关系。公司自成立至今，一共有11名员工，客户量大概在200位左右，有效成交单大概1000单。其中以电话营销成交的约占成交量的80%，因此电话营销也成为我们公司进行业务的主要方式。
（2）杭州鼎樽投资管理有限公司的优劣势
由于在公司成立之初便拥有一些客户并与他们保持着长期的合作关系，加上运作较好，所以不会担心资金链的问题。公司经过了一年的发展，也初具实力，所以也决定开始扩大规模。但是公司多数职员都是像我一样的应届毕业生，没有经过专业的培训，因此对电话营销的手段不够了解，导致电话营销的成功率大大降低。
（3）杭州鼎樽投资有限管理公司发展前景
2014年杭州市生产总值（GDP）突破9000亿元，增长8.2%。杭州市的经济发展也是全省最好最快的，因此人们也会逐渐的将手里的钱用于投资而不是放在银行里，所以杭州市的投资行业的规模也会越来越大的。公司成立的时间并不是很早，但是由于之前与客户和交易中心愉快的合作，也使我们保持着不错的信誉和口碑。所以我还是比较看好公司未来发展的。
3 杭州鼎樽投资管理有限公司电话营销所存在的问题
（1）电话营销中缺乏有效的沟通技巧
首先在实习中，我发现和客户进行电话沟通时很难让别人去相信你所说的产品能给他们带来收益。就算客户相信了我的产品可以给他们带来收益，但是毕竟我们的产品需要大量的资金来投资才能获利。因为一通电话就要将辛辛苦苦赚来的钱交给一个完全不认识的人进行投资，这个时候客户就会产生顾虑了。这个时候就需要专业的人员进行有效的"忽悠"手段，帮助潜在客户在最感兴趣的时候进行投资变成我们的有效客户。而我们许多的投资专员在客户犹豫的时候不知道如何往下进行了，从而流失了大批潜在客户。
（2）缺乏长期有效的制度
在我们这个行业并没有明文规定打多少电话要完成多少单的规定，因此有些投资专员只想着手里的客户每个月完成几单就好，没有真心想着多找客户，这样一来损失的是公司。如果长期这样没有制度的约束，我相信不久我们公司也很难生存下去。
（3）电话营销流程的不合理
在实习中发现，大多数电话营销的开头都是："您好，我们是XX投资公司的，现在我们这里有一些XX产品，可以使您在短时间获得收益..."，许多消费者都对此表示出了反感，都会纷纷表示不需要的态度，就这样一通电话销售就结束了。这样的营销流程也是不规范、不合理的很难挖掘出我们的有效客户。
（4）无法留住有经验的人才
许多在这个行业里有些工作经验的人才，都不会在同一个公司呆上3年，因为只有"跳槽"才能有更多的薪水和更好的发展，因此在人才流失的问题上，我觉得还是有一些措施可以预防的。
4 杭州鼎樽投资管理有限公司电话营销存在问题的对策
（一）完善电话营销中的沟通技巧
（1）必须清楚你的电话对象是谁。在进行电话营销之前，要做好准备工作，把客户的资料研究清楚，更要搞清楚你打电话的对象是否有话语权。
（2）语气要平和，吐字要清楚，语言要简洁。在电话销售时，一定要尽量的使自己语气平稳，让对方听清楚你在说什么，最好要讲普通话。电话销售技巧语言要尽量简洁，过于嗦会使客户失去对我们产品的兴趣。说到产品时一定要加重语气，要引起客户的注意。
（3）电话目的明确。我们会研究出最简明的产品介绍语言，然后根据对方的需要再介绍产品的性能和价格。最终给客户留下一个深刻的印象，以便日后能达成销售目的。
（4）在1分钟之内把自己和用意介绍清楚。在电话销售时，一定要把公司名称，自己的名字和产品的名称以及合作的方式说清楚。还有在电话结束前，一定不要忘了强调你自己的名字。
（5）做好电话登记工作，即时跟进。电话销售人员打过电话后，一定要做登记，并加以总结，把客户分成类，A类是最有希望合作的，要最短的时间内进行电话回访，争取达成协议，B类，是可争取合作的，要不间断的跟进。
（二）建立长期有效的制度
（1）每个月制定个人、小组电话销售计划，必须熟练掌握电话销售技巧，积极开拓市场，按时完成公司下达的销售任务；（2）进行电话回访客户，维护与客户之间的良好关系，保持公司与客户的长期合作；（3）耐心解答客户的咨询，并要为客户提供优质的服务，维护公司的良好形象；（4）详细记录每一位客户的信息，并及时将客户信息反馈给主管领导；（5）参与每次的销售会议，并坚决执行会议决定；（6）认真执行公司的各种销售政策、制度和规范，以及按程序办事；（7）做好与各部门的协调和沟通工作，保持工作与各部门的顺畅衔接；（8）讲究团队合作精神，与同事相互支持、互相帮助、共同进步，杜绝我行我素等不良行为。
（三）规范电话营销的流程
首先，我们将客户分为三个阶段，第一个阶段是引发兴趣、第二个阶段是获得信任、第三个阶段是形成订单。此次，针对客户还有一个4C，指的是：迷茫客户（CONFUSE）唤醒客户（CLEAR）安抚客户（COMFORT）签约客户（CONTRACT）。第一个C是用在第一阶段的，第二、第三个C是用在第二阶段的，第四个C是用在第三阶段的。4C的本身并不是实施技巧，4C只是实施技巧的一个标准流程，缺乏经验的电话销售人员可以在刚开始的时候按照这个销售流程执行，熟练以后一般就会忘记了这个流程，但是销售实力却不知不觉地明显提高了。
（四）培训电话营销人员
（1）信念（信心）。一定要对自己的员工有足够的支持，即使目前他们还没有任何成交记录，作为管理人员在这个时候应该给予员工鼓励。
（2）业务知识。使培训人员深入了解我们的产品和服务，了解到顾客为什么要买我的产品，还要能解决顾客在购买时的所会产生的顾虑并知道如何回答顾客的问题。
（3）服务礼仪。在接待客户或者进行电话营销时要习惯性的用上"您好"、"有什么能帮助到您的"、"对不起"、"请"、"谢谢"、"再见"等敬语，态度要诚恳，一定要给顾客一种"上帝"的感觉。在顾客情绪不好时，一定要耐心的安抚顾客的情绪，并且尽可能的帮助顾客解决问题。
（4）行业规范。一定要秉着为顾客着想的理念，使顾客的利益最大化，不能一味的追求成交数量，而不管顾客的损失。对客户的信息一定要做好保密措施，不能轻易的泄露出去，间接导致客户的损失。
5 结语
电话营销是一件非常需要耐心并且压力巨大的工作。你永远无法预知你的下一个客户是什么样子的，这样一来就需要我们用专业的知识来引导客户前来购买我们的产品。拥有良好的心理素质才能更好地适应我们电话营销的工作，才能为公司带来更加丰厚的利润。
参考文献：
[1]王永峰.电话销售系统的设计与实际[J].中国金融电脑，2010（01）.
[2]刘向.电话展开攻势的方法[J].成功，2010（08）.
[3]巴里.法伯电话销售[J].软件工程师，2012（05）.
[4]楼伊利.电话销售技巧[J].现代交际，2011（11）.
[5]李文涛.电话销售的技巧[J].剪裁与装饰，2010（12）.
[6]葛蓓蕾.电话销售-----招展的重要技巧[J].中国广告，2011（05）.
孟梦（1993-），女，汉族，江苏徐州人，江苏无锡商之桥网络科技有限公司，财务会计。
摘 要：选取38家文化类上市公司作为样本，在对其财务数据进行整合后，运用数据包络分析法（DEA）下的投入产出模型对其经营绩效进行评价研究。研究发现：文化产业类上市公司总体上经营效率偏低，且大都呈现出规模报酬递减趋势，公司应该通过提高本身的资源利用率来提高经营效率。
关键词：文化产业；文化类上市公司；经营绩效；DEA
进入21世纪，我国一直致力于建设小康社会，不断通过深化改革来促进社会经济发展。其中，文化产业在国民经济发展中日益重要，成为突破现实发展困局的新着眼点，但是我国文化产业在发展过程中也面临着诸多冲击和挑战。据相关研究显示，我国文化产业面临结构性失衡、无法形成规模效益和资源浪费等问题。文化产业上市公司是文化产业的代表，对文化类上市公司的经营状况及经营绩效进行评价研究，分析找出影响其的经营绩效的因素，进而提出提高文化类上市公司经营绩效的建议对策，这对于促进文化产业的发展具有尤为重要的意义。
一、文化类上市公司的经营绩效评价模型构建
（一）DEA方法
对于效率评价方面，目前已有如模糊综合评价法（Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCA）、层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、随机前沿分析法（Stochastic Frontier Analysis，SFA）、数据包络分析法（Data Envelopment Analysis，DEA）等众多效率评价方法。但是，随机前沿分析法（SFA）和模糊综合评价法（FCA）都是主观赋予变量的权重，缺乏严谨性；层次分析法（AHP）的分析结果过分依赖于选择的要素，效率分析结果的准确性很不稳定。为了克服以上方法的不足，Charnes，Cooper与Rhodes提出了可以进行多投入多产出分析的DEA方法。DEA的优点在于不需要对于投入、产出的各要素占的权重和可比性进行界定，也不需要评价行业具体的生产函数。
基于此，本文选取的绩效评价方法是DEA模型方法。除了上面列示的优点，DEA研究方法还可以通过对于那些非有效的决策单元的结果的研究，得出解决的方案，这些都是有利于决策者做出解决方案很有参考价值的信息。
（二）经营绩效评价的DEA模型
1.指标体系的建立
对文化产业上市公司投入产出指标进行选择时，基于数据可获得性和有效性以及借鉴前人相关研究成果并咨询有关专家，选取了以下的投入、产出指标。
投入指标有营业成本、总资产、管理费用、销售费用、固定资产。营业成本和产出指标营业收入相对应，反映的是取得投资收益的投入情况。管理费用和销售费用是人力价值的体现，对成本控制的管理水平起着重要的作用。资产反映企业资源的配置及资产的增长，在一定程度上反映出公司的成长。产出指标包括营业收入、净利润和所得税三项。营业收入表现的是这段时期内公司运用现有的所有资源所实现的收益，企业依赖于其生存和继续发展。净利润，顾名思义，指的是公司的收入扣除费用后的资金收益，它的大小表明了公司的盈利能力，它也可以向我们展示一个公司的管理效率的高低。而所得税是企业为国家创造的价值。
2.数据选取和数据处理
研究对象是国内的38家文化类上市公司，原始数据来源于“和讯网”上公布的每一家公司的2011-2013年的资产负债表和利润表。为了消除量纲影响和变量自身变异大小和数值大小对评价结果的影响，对所收集的原始数据利用Min-max 方法进行了标准化处理。
二、文化产业投入与产出效率模型测算结果
（一）模型测算结果
运用DEP2.1软件对数据进行了分析，从分析结果可以得出：我国文化产业上市公司综合技术效率有效（综合效率值为1）和规模效率有效（规模效率为1）在2011年有12家，占总体比率约是32%；在2012年是12家，占总体比率约是32%；在2013年是11家，占总体比率约是30%，2011年到2013年的综合效率均值分别为0821、0896和0899。从这些数据可以看出，我国文化产业类上市公司的总体综合技术效率还是在不断提高的。
但是，在2011年，纯技术效率有效（纯技术效率为1）有28家，占比约为74%，2012年有25家，占比约为66%，2013年是27家，占比约为71%。至此我们可以得出结论，38家公司中只有12家达到综合效率有效主要是因为其规模效率无效导致的。
图1 2011-2013年文化产业规模报酬分析表
其主要原因是公司刚建成初期或者公司的某一项产品正要投产时，公司都要投入大批量的人力、物力和财力，但是当公司经营正常步入正轨后和新的产品的生产线建成且形成规模后，公司的再生产的边际成本就会大大减少，这样对于公司来说，平均成本就会降低，在这个时期时，公司就会较易形成规模报酬递增或规模经济。
由图1可以看出，2011-2013年中，规模效益递减的企业占总体的概率分别是61%、61%和66%，比率一直居高不下，文化产业一直呈现规模报酬递减的现象是有原因的，其一是因为现在的企业不是强强联合就是强弱合并，规模大了之后就不利于管理，这样就会影响公司的经营绩效；其二是企业无法准确的从规模报酬研究的结果来增加生产要素的投入量；三是因为文化产业的产出还会通过不同于直接产品的形式表达，例如品牌效应，所以规模报酬递减是早期的公司所呈现的规律。
（二）综合效率、纯技术效率和规模效率纵向比较
通过2012年较2011年对比，综合技术效率、纯技术效率均和规模效率值都在不断提高，提高值分别为0.075、0.001和0.077，但规模效率值增加明显，并且在纯技术效率仅增加0.001的情况下实现了综合技术效率0.075的增长。
2013年较2012年对比发现，综合技术效率、纯技术效率均和规模效率值也都略有提高，提高值分别为0.003、0.002和0.001。
三、结论及建议
（一）结论
根据DEA模型分析和评价的结果，得出以下结论：1）从数据的总体情况可以看出，我国的文化产业类上市公司的绩效总体还是比较较低的；2）综合效率的无效最主要是因为规模效率的无效，但规模效益在2012年和2013年都得到了不同程度的提高；3）在2012年和2013年，纯技术效率上升缓慢，显然这不仅全是因为是企业管理中的问题，还受到整个行业所面临的宏观政治和经济政策的影响；4）文化产业上市公司的规模报酬递减，这都是源于文化产业的特殊性。一方面是因为文化产业进行大量的原始资产投资时可能会造成资源浪费，而另一方面是文化产业又需要规模效应来获得收益。
（二）建议
综合以上研究的数据和结果，对于如何提高我国文化类的上市公司的经营效率，提出如下的几点建议：（1）低规模效率值是影响规模经济重要因素之一，所以每个企业应该在提高规模效益方面上多下功夫，梳理现在所拥有的所有资源，提高现有资源的利用效率，而不是盲目去扩大企业规模从而造成文化产业规模收益递减。（2）对于文化企业来说，应引进高素质管理人才，提高公司的管理效率，加强技术创新，提升企业的纯技术效率水平。（3）在宏观政策方面，政府应放松管制，进一步完善市场机制并制定一些有利于文化产业发展的相关政策。（4）文化产品有着其特有的弊端，就是低成本复制性，但是其同时又有着高前期投入的劣势。所以，当产品步入正轨后，企业应充分发挥低成本复制的优势和文化产业所拥有的具有生产规模优势的产品线，提升企业的规模效益。（作者单位：1.宿迁学院；2.江苏无锡商之桥网络科技有限公司）
参考文献：
[1] 侯艳红.文化产业投入绩效评价研究[D].天津：天津工业大学，2008：31-36.
[2] 王家庭 张容.基于三阶段 DEA 模型的中国31省市文化产业效率研究[J].中国软科学，2009（09）：75-82.
[3] 郭国峰 郑召锋.我国中部六省文化产业发展绩效评价与研究[J].中国工业经济，2009（12）：76-85.
关键词：公司治理；多元化经营；企业绩效；多元化折扣
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）30-0024-03
近年来，随着我国市场经济体制的建立和日臻完善的发展，许多企业在激烈的市场竞争下完成资本积累的同时，意识到可持续发展才是现代企业所追求的终极目标。在既有的经营范围内，为了保证企业必要的成长规模并能够进一步的扩大发展，企业就必须向原有经营范围外的领域发展业务，也就是需要多元化经营。
通过开展多元化经营，在与原有经营领域相关或不相关的产业领域上经营多项不同业务，从而达到投资经营多样化来更好的规避风险。然而，随着多元化经营方式的发展，多元化经营并不总是为企业带来利润，相反，甚至对公司价值产生负面效应。因此，关于多元化经营动因的研究主要集中于公司治理结构对多元化经营程度的影响（周晓艳、刘F生，2004；秦拯、陈收、邹建军，2004；余鹏翼、李善民、张晓斌，2005；魏锋，2007；等）。本文基于理论，从公司治理角度出发，探讨公司治理结构与多元化经营绩效的关系，进而分析公司治理结构（内部治理机制和外部治理机制）对企业绩效的影响。
1 多元化溢价和多元化折价的产生
国内外大量研究表明，多元化经营既可能为公司带来多元化溢价，也可能带来折价。多元化溢价主要表现在企业通过多元化经营在内部资本市场完成融资，从而避免外部资本市场增加交易成本和信息不对称的风险；多元化经营有利于企业资源的优化配置；多元化经营有助于降低经营风险等。然而，多元化经营却并不总是给企业带来溢价。相反，受公司治理结构的影响，多元化经营会增加企业成本，产生多元化折价。
1.1 多元化溢价
首先，在多元化经营下，内部资本市场的建立，使企业更为便捷的完成融资，避免了在外部资本市场融资时产生的交易成本和借助外资时产生的信息不对称以及投资限制等问题。而通过多元化经营所建立的内部资本市场，有利于资金在企业不同经营部门内灵活周转，使企业及时筹集到所需资金。同时，管理层也能及时掌握企业内部相关信息，在选择投资方案时做出最优选择，从而给企业股东创造更多的利润回报，提升企业价值。其次，多元化经营的实现使公司不同经营领域的部门间能够共享信息、共享资源、加快信息和资源的传播与利用；同时，管理层也可根据不同经营部门的需求对公司资源及时进行最优配置，达到降低经营成本、优化资源配置的目标。第三，多元化经营利用不同的投资组合实现投资多元化，以分散和降低经营风险。企业通过协调不同领域经营的部门资金流，稳定公司收益。
1.2 多元化折价
多元化经营并不总是带来多元化溢价，相反，也可能增加经营成本，加剧问题，降低内部资源配置效率，致使企业在市场估值方面有一个折价，多元化经营与企业的价值和绩效产生负向关系。相较单一经营的企业而言，多个经营部门会增加信息不对称造成的成本。管理层和股东利益的冲突在多元化经营方式下更为突出。在股权分散的情况下，股东委托管理层经营公司，当股东对管理层的制约和监督力度不够时，管理层在经营过程中，会以自身利益为出发点，采取一些会给股东利益带来损害的经营决策，选择一些对其自身有利的项目投资，而这些项目带给企业的回报可能并不能达到股东所追求的利润最大化目标，内部资金没有被充分利用，内部资本市场未能有效发挥。当问题日益突出严重时，在多元化经营方式下建立的内部资本市场会丧失职能，降低资源配置效率，导致多元化折价加深。
2 公司治理和多元化经营的关系
多元化溢价所带来的正向价值效应是企业从单一经营方式转向多元化经营方式产生的动因。然而，多元化折价的产生却反映了多元化经营带给企业绩效的负面影响，多元化经营会导致企业价值折价。如上文所述，多元化折价主要由管理层和股东之间存在的问题和内部资本市场的资源配置无效引起。随着不同经营部门的增加，各部门管理层和股东之间的利益矛盾会加剧，从而影响企业内部资源的配置（Scharfstein and Stein，2000）。金融理论研究表明，信息的不对称和问题对企业投资绩效有重要影响（Bertrand and Mullainathan，2003）。这一影响决定着多元化经营企业投资决策的效率，企业运营绩效甚至企业价值。而公司治理在调解管理层和股东之间的利益冲突矛盾时起着重要作用，从而影响着多元化企业资本的配置和企业的投资效益。因此，好的公司治理能缓解问题，促进资源优化配置，减少多元化价值折价，有助于多元化经营企业获得更高效益。第三部分将从公司治理角度出发，着重分析内部治理机制和外部治理机制如何影响多元化经营企业的绩效。
3 公司治理结构对多元化经营企业绩效的影响
基于理论，公司治理结构与多元化经营的关系有大量of Finance，2003，（58）. 实证证明（魏峰，2007；黄海波、李树茁，2007）。这一部分内容侧重分析公司治理结构的特征将如何缓解问题，从内部治理机制（包括董事会结构、股权结构、管理层激励机制和审计机制）以及外部治理机制的公司控制权市场等多方面论述公司治理结构对多元化经营企业绩效的影响。
3.1 董事会结构
董事会代表着股东利益，行使着治理和监督权，通过监督管理层，维护股东利益并发挥制衡作用。董事会的运作影响着管理层决策的质量（Fama and Jensen，1983），有效的董事会有助于降低企业决策风险。
3.1.1 董事会规模
Jensen（1993）曾提出小规模的董事会能减少管理层的不作为现象并有效监督管理层，具有小规模董事会的多元化企业更能优化资源配置。相反，Boone，et al.（2007）认为当企业具备一定规模且经营范围涉及多个领域时，投资决策需要通过规模更大、复杂度更高且对所经营领域熟悉的董事会审查和批准。基于之前的研究表明，董事会的规模对企业多元化经营的影响并未呈现显著特性特征。另外，我国《公司法》规定了股份有限公司的董事会人数要求5～19人，而我国绝大多数股份有限公司不论公司经营规模大小、经营所涉及领域，平均设置董事会人数为5人。因此，这样的董事会规模不能很好地反映董事会规模对企业绩效的影响。
3.1.2 董事会独立程度
Fama（1980）和Jensen（1983）提出董事会的独立性是能否有效监督管理层决策的重要因素。多元化经营企业的董事会独立性越高，更能有效监督管理层决策，充分体现董事会的价值。内部董事占董事会比例过高，则无法有效监督管理层，甚至无法尽责保护股东的利益，相较而言，外部董事独立性更高，更能独立监督管理层，从而有效缓解问题。（Chen，Firth，Gao，&Rui，2006）在针对股权结构和董事会对中国企业舞弊现象的影响研究时，发现外部董事占董事会比率高、董事会召开会议讨论次数多和董事会任期短的企业较少存在舞弊现象，证明外部董事更能有效监督管理层决策，减少舞弊发生。
3.1.3 管理层结构
董事长和总经理职务由不同的人担任有助于提高董事会运作效率（Fama and Jesen，1983；Jensen，1993）。基于理论，董事长兼职总经理工作不利于董事会职能的发挥（Goyal and Park，2002）。由内部董事兼任管理工作，削弱了董事会的监控效力，降低了对管理层的监督力度，管理层因此更容易通过多元化经营方式谋取私利，损害股东的利益。
3.2 股权结构
企业股东持股比例代表了股权的集中程度，大股东所持股票份额越大，企业股权越集中。股权结构影响股东对管理层的监督程度，也就是与问题密切相关。过去研究表明，当管理层持股份额最大时是影响企业投资决策的重要因素并与企业价值有因果关联（Leland and Pyle，1977）。这种情况下，管理层利益与股东利益捆绑，会更多的考虑股东利益，做出有利股东的投资决策。但是，当股权过高集中在管理层时，可能管理层所做的投资决策会从管理层个人利益出发（Aggarwal & Samwick，2003），而不是综合考虑所有股东的利益，甚至所做决策出现重复性，而未能保证投资多样化。当股权高度集中在产权所有人，而不是管理层时，企业内部资金调配更灵活，更有利于控制外部投资人，更好的监督管理层决策，提高投资效益。第三种情况是当机构投资者持有多种大量份额股票时，他们会更加密切监督和规范管理层。所以，在他们的监督下，管理层投资绩效更高，实现企业价值最大化。最后一种情况是股权高度集中在外部投资人。Jesen（1993）发现外部投资人与企业利益联系最紧密时，监督管理层积极性最高，对提高企业效益有很大的帮助。
3.3 管理层激励机制
在缓解人问题时，采取管理层激励政策有助于减少股东与管理层之间的利益冲突，影响着管理层的投资决策质量。企业投资决策的质量，与管理层和企业之间的牵连程度成正相关。好的激励政策把管理层利益与股东利益、企业绩效紧密捆绑，管理层的个人利益与企业绩效牵连越深，越会有较大的动机去关注企业效益，从股东利益出发为企业制定投资计划。
3.4 审计机制
审计管理制度是提升内部公司治理能力时必不可少的一环，可以有效减少公司内部管理层和股东之间存在的信息不对称问题（Bushman and Smith，2001）。通过审计员评估投资项目价值，从中筛选出优质项目投资，对管理层起到很好的监督作用，并能避免投资者做出错误选择。一些研究表明聘请外部审计员管理企业内部审计工作，能够更加独立监督管理层和改善董事会工作。此外，增加审计会议次数能够提高审计效率，如果不经常举行审计会议，会助长企业内部欺骗现象（Beasley，et.al.2000）。
3.5 公司控制权市场
公司控制权市场，也称为接管市场，指的是通过股权的收集或投票权获得控制企业的权利，以实现接管和更换不作为管理层的目的。实现方式可以是从市场上购入小股东的股票，或者是直接从大股东手上较大量的购入。这种外部公司治理机制可以约束监督管理层，有利于解决企业管理矛盾，促进企业的良性发展。
4 结 语
综上所述，本文首先解释了多元化经营产生的多元化溢价和多元化折价两种现象。进一步针对多元化折价现象，分析多元化经营企业绩效和公司治理的联系。最后从公司治理角度出发，详细阐述了公司治理结构对多元化经营的影响。公司治理结构和多元化经营企业的绩效还有价值密切相关，好的公司治理结构对多元化经营企业经营起着积极作用，有利于解决管理层和股东之间的利益矛盾，使企业资源优化配置，增加企业效益。
参考文献：
[1] Aggarwal，R，Samwick，A.Why do managers diversify their firms[J].Journal
[2] Beasley，M.，Carcello，J.，Hermanson，D.，etc. Fraudulent financial reporting：
consideration of industry traits and corporate governance mechanisms
[J].Accounting Horizons，2000，（14）.
[3] Bertrand，M，Mullainathan，S.Enjoying the quiet life[J].Journal of Po-
litical Economy.2003，（5）.
[4] Boone，A，Field，L，Karpoff，J，etc.The determinants of corporate board size
and composition： an empirical analysis[J].Journal of Financial Econo-
mics，2007，（85）.
[5] Bushman，R， Smith， A.Financial accounting information and corporate
governance[J].Journal of Accounting and Economics，2001，（32）.
[6] Chen， G， Firth，M，Gao，D.N.，etc.Ownership structure， corporate governance，
and fraud： Evidence from China[J].Journal of Corporate Finance，2006，（3）.
[7] Fama，E.Agency problems and the theory of the firm[J].Journal of Po-
litical Economy，1980，（77）.
[8] Fama，E，Jensen，M.Agency problem and residual claims[J].Journal of L-
aw and Economics，1983，（26）.
[9] Goyal，V，Park，C.Board leadership structure and CEO turnover[J]. Jour-
nal of Corporate Finance，2002，（8）.
[10] Jensen， M. The modern industrial revolution， exit and the failure of
internal control systems[J].Journal of Finance，1993，（48）.
[11] Kassinis， G&Vafeas，N.Corporate boards and outside stakeholders as
determinants of environmental litigation[J].Strategic Management Jo-
urnal，2002，（5）.
[12] Leland，H， Pyle， D.Informational asymmetries， financial structure and
financial intermediation[J].Journal of Finance，1977，（32）.
[13] Scharfstein，D，Stein，J.The dark side of internal capital markets： divi-
sional rent-seeking and inefficient investment[J].Journal of Finance，
2000，（55）.
[14] 黄海波，李树茁.公司治理与多元化经营--基于我国上市公司的实 证研究[J].经济与管理研究，2007，（6）.
[15] 秦拯，陈收，邹建军.中国上市公司的多元化经营与公司治理结构[J].
管理学报，2004，（2）.
[16] 魏锋.公司治理视角下的多元化经营与公司绩效[J].管理科学，2007，（6）.
关键词：跨国公司；技术外溢效应；FDI
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、引言
改革开放以来，中国对外经济发展的核心政策之一就是引进外资。随着经济全球化进程的加速，跨国公司的经营策略逐步由国际贸易转向FDI。而中国稳定发展的经济状况以及持续扩大的消费市场，使得中国成为跨国公司国际投资的主要对象。据中国美国商会、中国欧盟商会2011年的调查报告显示，近两年有扩大在华投资意愿的企业比例有上升趋势。跨国公司的直接在华投资集资本、技术和管理技能于一体，是直接资本输入和间接技术溢出的重要途径。中国应该抓住机遇，在实行相关优惠政策吸引跨国公司在华直接投资的同时，提高利用技术外溢效应的效率，从而提高我国的技术水平，缩小与发达国家之间的技术差距。
二、技术外溢效应及途径分析
技术外溢效应通常是指跨国公司在东道国投资时，由于经济外部性，跨国公司的先进技术和特定的创新资源组合方式在其无意识、非自愿的情况下，通过非市场途径被东道国所吸收、消化和积累，使得东道国的整体技术水平提升、研发能力增强的效应。
从内涵界定中可知，技术外溢效应最基本的特征是可控性和互动性。可控性即跨国公司处于技术垄断的考虑，必然会通过采取独资经营方式以及严格的知识产权保护措施来控制战略性技术的外溢。而互动性则指技术外溢效应发生在跨国公司和东道国本地企业之间，外溢效应的大小取决于东道国企业对技术的吸收能力。
国内外学者对FDI技术溢出效应的途径有较为系统的研究，综合国内外的研究成果，FDI技术外溢的渠道可归结为以下四种：
1.示范和模仿效应。即跨国公司所掌握的先进技术和管理经验在其投资期间，会对中国企业起到示范作用，而为了增强自身竞争力，中国内资企业会主动模仿，从而产生技术外溢效应。
2.产业关联效应。目前得到普遍认可的是后向关联效应，即跨国公司为使在华供应商的产品满足其质量标准，会直接或间接地向我国供应商提供技术和生产方面的培训，在与供应商的产业联系中产生的技术外溢效应。
3.人力资本效应。即跨国公司在华投资时，出于节约成本等因素的考虑，会更多的需要熟悉本国市场的当地人才。而如果技术和管理人才从跨国公司流向内资企业，会带来较强的技术外溢。
4.竞争效应。即内资企业为应对跨国企业的竞争，必然会通过模仿和技术创新等手段来实现自身天能最大化，如此便产生了技术溢出的竞争效应。
三、促进技术外溢效应的策略
跨国公司在华直接投资所产生的技术外溢效应确实对我国生产技术水平以及行业整体竞争力的提升起到了积极的促进作用。但是尽管20世纪80年代中国政府就提出了“以市场换技术”的发展战略，FDI技术外溢效应并不明显。以汽车行业为例，实证分析表明，FDI对汽车行业的技术溢出正效应并不显著，而在其子行业中，只有配件行业因为内外资技术差距较小、跨国公司科技投入力度较大等原因才存在较为显著的溢出效应。由此可以看出，在促进跨国公司技术外溢方面任重而道远。
1.提高引资质量，推动跨国公司在华研发投资
当前我国经济增长朝着集约化方向发展，引资战略也应该由以前简单的政策优惠向以市场为导向转变。采取“鼓励先进技术、允许适宜技术、限制传统技术”的技术引进方针，为实现先进技术外溢效应创造前提条件。跨国公司是核心技术创新的主体，在全球化产业转移的国际分工序列中起着主导的作用。政府应该出台相关政策，吸引产业关联性较强的跨国公司来华投资，并鼓励其采用与中国企业合资合作的方式成立研发机构，建立研发战略联盟。同时积极引导我国企业参与跨国公司的科技研发活动，以求融入跨国公司的全球技术整合。
2.加大对内资企业的投入，增强创新和模仿能力
首先，政府应该通过贴息贷款、税收优惠等方式扶持内资企业，拓宽资金来源渠道，改变内资企业资金不足，科研经费不够的现状。其次， 研究表明，一国对教育的投入和教育的质量不同是导致人力资本国别差异的根本原因。而人力资本素质的提高对于增强本国吸收消化跨国公司先进技术的能力起着极为重要的作用。因此，政府应该加大对教育的投入力度，在提高全民素质的同时，重点培养专业高素质人才，增强我国企业的研究开发能力。最后，内资企业作为创新主体，应该在积极模仿跨国公司先进技术和管理水平的基础之上，自觉树立创新品牌意识，加大对技术研发的各项投入。同时要注重营造良好的工作环境，从而吸引具有高技术水平的科技人才，实现技术溢出的人力资本效应。
3.发挥产业集群优势，营造良好市场环境
市场经济中，只有保持市场的竞争性，才能促使跨国公司在华投资的技术外溢。因此，我国必须考虑引入竞争机制，通过在同一产业领域引入两家以上外资或国内可以通过组建大型企业集团等方式，促进公平性市场竞争来减少跨国公司对先进技术的控制，加速跨国公司的技术溢出速度。
为进一步营造良好的市场投资环境，一方面，完善相关法律法规，如反垄断法，并尽快落实国民待遇原则，规范优惠政策实施程序。另一方面，建立和完善产权交易市场，促进相关中介机构的建设以及基础设施的提供，为跨国公司在华投资提供良好的市场环境，为充分发挥技术外溢效应创造条件。
参考文献：
[1]吕迎霞.跨国公司的研发投资对中国的技术外溢效应研究[D].华东师范大学硕士学位论文，2008.
[2]申茜.外商直接投资在中国的技术溢出效应浅析[J].商业经济，2010（6）.
[3]李晓钟，胡卉君，沈潇茹.FDI对我国汽车业技术溢出效应分析[J].国际经济合作，2012（3）.
