发布时间：2022-12-10 10:39:39
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的运动减肥成功案例样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在一般人的意识里，品牌是经济领域的产物，与政治领域的“统治”应该没有联系。其实不然。品牌是一种统治，是对人的消费取向、消费心理、消费方式、消费行为的统治。这种统治有三大特点：一、弹性巨大的统治区域。小到某乡某镇，大至整个地球。这一点没有哪个王国的统治能相提并论。二、攻心为上的统治方式。没有军队，不需监狱，品牌的统治方式主要为“心治” 。三、心甘情愿的被统治者。政治上的被统治者一般是非自愿的，而品牌的被统治者是自愿的，其对统治者的行为是自发的。
品牌是一种统治。是统治就必然有势力范围，就必然有统治者的利益冲突，就必然会有战争。从世界品牌发展史看，国际性品牌由于其全球化利益的要求，经常对区域品牌发起战争，而区域品牌为了自身的区域统治和谋求更广泛的统治领域及利益，也被迫或主动的开展了各种各样的战争。由于区域品牌固有的种种局限，区域品牌的战争更困难，更艰险，更壮烈。现有的品牌绝大多数为区域品牌，而任何国际品牌都是由区域品牌发展而来的。因此，通过一些成功案例去探索区域品牌的战争法则，意义重大。
所谓区域品牌，是指在某个行政（地理）区域范围内形成的具有相当规模和较强生产能力、较高市场占有率和影响力的产业产品。它包含两个要素：一是区域性，一般限定在一个地区或一个城市的范围内，带有很强的地域特色。二是品牌效应，往往代表着一个地方产业产品的主体和形象，对本地区的经济发展起着举足轻重的作用。
区域性决定了区域品牌在发动战争时，在实力上一般不占优势，需讲究策略；而品牌效应是战争的弹药之一，使胜利成为可能。 二、战争原则
（一）成本领先原则
成本领先原则是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，以获取竞争优势。
对于区域品牌来说，成本领先原则体现在：
1、 结构分明的组织和责任：只有严密的组织和纪律才能保障战争的胜利。
2、 以满足严格的定量目标为基础的激励：“望梅止渴”的激励方法不再适用。
3、 严格的成本控制：既然是“小米加步枪”，就应该加倍珍惜。
4、 经常，详细的控制报告：知己，才知胜负。
5、 产品易于制造：武器必须适合自身。
6、 低成本的分销系统：把维护部队的费用降低。
7、 对工人严格监督：使每一个士兵充满战斗力。
成本领先原则案例：格兰仕VS.松下
松下（National）是世界家电行业的骄子，在微波炉领域也有非常广泛的统治。格兰仕作为中国区域品牌，要统治国内并扩展疆土，必须用上上策。格兰仕高举“成本领先”之利剑，大败松下：
一是规模化优势带来的成本领先。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而国内挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。
二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形、无形的控制力极强的完整产业链条。壮大了自身实力，具备了打败松下的主客观条件。
三是以超低价格撬动终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。
如今，格兰仕已经成为中国名副其实的微波炉大王，在国际市场与松下比也毫不逊色。
（二）差异化原则
差异化原则是指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。这种原则就是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的东西。差异化可以体现在：技术特点、性能特点、名牌形象、独特的顾客服务和销售渠道等等。
差异化原则案例：索芙特VS.P&G
要和日化行业的巨无霸P&G争地盘，后面又有诸多的国内追兵，谈何容易！
作为区域品牌的索芙特偏向虎山行，居然还能攻城掠地，靠的就是差异化。93年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟；97年索芙特推出木瓜香肤香皂，大受市场欢迎；2000年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，其推出的十大美女洗面奶更是轰动一时，独特的产品、独特的广告表现令消费者耳目一新；同年，索芙特开始进军洗发水行业，索芙特在选择市场概念时同样采用了自己的拿手好戏——差异化策略。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。
（三）集中化原则
集中化原则是指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。
集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。
集中化原则案例：华为 VS. IBM
IBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了集中化战略。
华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。 三、战争模式
（一）进攻战
适用的品牌：处于市场（相对各个区域市场来说，下同）第2位到第4位的品牌。
进攻战的三条原则：
1、 第一条原则：目标瞄准市场领导者：案例：百事可乐VS.可口可乐
对于第第2位到第4位的品牌来说，更好的策略应该是盯住领先者：研究领先者的强势和弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。然后根据领先者的行动采取相应的战斗。
二战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐的统治下，当时作为区域品牌的百事可乐要想得到顾客的承认，可谓希望渺茫。另一方面，要做可乐，要最终得到顾客的接受和喜欢，百事必须挑战可口。于是，在斯蒂尔的领导下，百事针对领导者可口可乐展开了一场旷日持久的战争：将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。
攻击可口可乐的战争要分为四个阶段。第一阶段首先改进百事可乐的风味；第二阶段，重新设计并且统一瓶子和商标；第三阶段，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四阶段，集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”。结果。百事可乐大获成功。
2、第二条原则：找到领先者强势中的弱点，并攻击之。案例：非常可乐VS.可口可乐
领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。但是在中国，在区域品牌非常可乐看来，可口可乐依然是有弱点的：一、在渠道上，对农村鞭长莫及。二、在价格上，相对农民来说较高。 于是，非常可乐针对可口可乐，攻击其弱点：一、定位农村，采取农村包围城市的渠道模式和发展战略；二、低价、实惠策略。同时，定位中国人，喊出了“中国人自己的可乐”的口号。于是，非常可乐顺利地在中国北方农村扎下了跟。
3、第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。案例：Nokia VS. Motorola
区域品牌在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。
模拟手机时代的市场领先者Motorola，在向数字手机过渡时因为策略失误，当时的挑战者Nokia伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。这一原则适用于有谋略和技巧的营销人，同时也取决于领先者的“配合”，遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。
（二）侧翼战
侧翼战适用的品牌：处在市场第2位之后的品牌。
侧翼战遵循三项原则：
1、第一条原则：一次好的侧翼战是在无人竞争的地区展开。案例：DEC VS. IBM 避开敌人的炮火，不在敌人的机枪口上跳伞，到敌人势力薄弱的地方大动干戈，就有可能取得战斗胜利。发动侧翼战不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务。但是必须有创新或独特的部分，让客户有新的认识。
“蓝色巨人” IBM，做梦也没有想到：当时的区域品牌DEC成功地向它发动了侧翼战，推出全新的小型机，当时客户称之为微型计算机（PC），用以抵抗IBM强势的大型机，居然大获成功，狠狠咬了IBM一口。
2、第二条原则：侧翼战必须“奇袭”。案例：第五季VS.康师傅
与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是“可遇不可求”的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。
“第五季”饮料作为区域品牌，把康师傅作为“袭击”的对象，是一个聪明的战术，是一种奇袭。在不违反广告法的前提下，后来者要吸引眼球，必须出奇招，聪明地发动对市场领导者的侧面进攻不失为很好的策略。“第五季”的这种做法虽然遭受非议，但却在短时间内创造了销售奇迹。
3、第三条原则：乘胜追击，追击与进攻同样重要。案例：大众VS.通用
许多品牌取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。但是，如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，就必须乘胜追击。
通用是大型车，大众是小型车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车。大众又乘胜追击，策划“往小里想”（Think Small）的广告运动，在客户心中树起了新概念，成功地找到了一个细分市场，取得了巨大的市场份额。
（三）游击战
游击战适用的企业：中小企业品牌。
游击战三个原则：
1、第一条原则：找一块细分市场，要小得足以守得住。案例：Computer Vision VS. IBM
游击战并没有改变兵力原则——大品牌打败小品牌。这个原则的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。
计算机视野（Computer Vision）公司是个典型的区域品牌，但它在CAD方面比IBM强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。这就是典型的游击战，把力量集中于市场的某一特定领域。
2、第二条原则：不管你多么成功，也不要让自己的行为象一个领先者。案例：Anyone VS. GE
有人说，游击战公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。进行游击战的公司不管有多幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也不可能效仿GE、 IBM和通用汽车的市场营销方法，所以他们的思考和行为模式是不可能与GE等相提并论的。
前言
高校体育场馆的运营与管理是近年来体育工作者讨论较多的课题。在众多高校体育场馆运营中，多数院校将场馆交由体育工作部进行管理和经营，这种运营模式在高校中十分常见，但在实际调查中经营状况出现了“喜忧参半”的情况。民办高校体育馆的功能具有很大的公益性，将满足学校的课堂教学场地之需。同时，民办高校场馆的建设和运营费用金额巨大，资金全部由学校自负承担，这就对学校产生很大的资金压力。场馆运营盈利性对于民办高校而言意义重大，因此，民办高校的体育馆的商业运营部分不可或缺。运营中体育馆的低损耗、高回报、高利润是民办高校对体育场馆运营所追求的最终目标。
“体育教学部负责制下的场馆运营模式”是指场馆的所属权和经营权均属学校所有，学校将场馆的经营和管理任务交由体育教学部门，学校制定运营盈利指标任务，体育教学部门负责场馆的维护、对外开放的运营管理及场地场馆的维护与管理，运营的盈利收入上缴学院，学校年终以盈利任务指标考核体育教学部门的一种体育场馆运营模式。而 SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业运营的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法，早在20世纪80年代初即由旧金山大学的管理学教授提出。其中，战略内部因素：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。本文结合这4要素对民办高校实行的体育教学部负责制下的体育馆运营模式进行分析。
一、优势（strength）分析
（一）“体育教学部门负责制下的场馆运营模式有利于形成“责权一体化”
体育场馆的的实用一部分在于教学使用，另一部分为对外运营使用。体育教学部门作为体育馆的经营管理者可以根据教学所需和商业运营所需在场馆的使用上进行合理的调配，以有利于提高体育馆场地的使用率。同时，体育馆内的场地管理维护责权到位，出现设备损坏问题责任明确，不会出现推诿现象。因此，这种模式将场馆的实用、管理、维护三者统一起来，形成清晰的“责权一体”，有利于校方对体育馆的管理。
（二）利润达到最大化，损耗率降到最低
民办高校在体育馆的运营中会充分考虑到运营成本，体育教学部门对场馆的运营管理首先会降低人力资源成本，使现有的师资进一步得到整合，在场馆管理上得到充分的利用。高校一个体育馆如设置场馆科的话将会给学院增加十几万到几十万的用工成本。同时，如果体育馆的运营部分承租给第三方，那么就会有一部分利润空间让承租方拿走，达不到利润最大化的最终目标。再者，由于场馆在体育教学部门下运营和管理，责权明确，体育教师在场馆的运营中会进行系统的管理和维护，降低场馆设备和器材的损耗率。
（三）便于场馆体育项目针对性的指导和开展，促进体育消费
体育教师具有较好的体育技能基础，会对运动者进行较好的运动指导和建议。由于高校体育场馆消费群体的特俗性的特点，固定客源大部分为学生，学生的健身和体育娱乐活动具有指导的需求，因此，高校体育馆的运营可以充分利用体育教师的专业特点和特长及在学生中的亲和力促进体育馆的运营和有偿消费，提高场馆的经营效益。同时，可以成立各种体育活动俱乐部、培训班、举办场馆运营项目相关的体育赛事，提高学生的运动能力，激发运动兴趣。
（四）有利于培养专业场馆运营团队
体育场馆的运营可以提升教学部门人员的管理能力和经营能力，学校体育教学部门的人员具有一定的教学管理能力，对于场馆的运营管理可以通过学习和借鉴的方式来提高自身团队的管理水平，同时，民办高校具有较灵活的财政分配管理权力，可以利用经济杠杆来调动体育教师团队的经营管理体育馆的热情和积极性，促进经营水平的提升，提高团队的综合素质，培养良好的管理队伍。民办高校的体育教师均为高校本科学历毕业生，具有较好的文化素质和综合能力，在良好的学校管理制度体制下，将会形成管理规范的态势。
二、弱势（weakness）分析
（一）运营经验不足
体育教育管理部门的教师从专业角度看不是经济专业出身，不具备系统的经济管理能力，对于场馆的商业运营管理和经营相对专业团队而言处于劣势位置。
（二）消费标准
民办高校的体育馆的消费群体五成以上来自于本校的大学生消费，高校场馆对于学生开放的价格标准会低于社会人员的消费标准。大学生体育运动健身消费能力受到其家庭经济水平的直接影响，消费能力相对较低。所以场馆有偿消费对学生定价一般为市场价格的一半，有的公办大学设立的收费标准会更低一些。这样，民办高校体育场馆对学生的定价就有一定的优惠空间，可以激励和带动学生的整体消费。对于体育场馆的运营，同一块场地同一时间段学生消费实用和社会消费实用其盈利空间会有很大的差别，因此，民办高校体育馆的盈利情况受到消费群体学生的直接影响。
三、机会（opportunity）分析
（一）全民健身热带来的机会
目前，国家大力提倡全民健身运动，在现行市场经济体制下人民的物质生活水平在逐年提高，民众的健康意识不断提升，人们对体育健身的需求也越来越越强烈。体育娱乐休闲、体育健身减肥、竞技体育观赏、体育表演等越来越受到普通市民的青睐。然而，更多人在不断尝试和寻找好的健身方法和舒适的健身环境，城市内建筑的拥挤，城市中的道路汽车的尾气排放污染情况越来越加严重，使健身活动场所显得更加的紧缺，而高校校园的人文环境和自然环境在整个喧闹的城市里无非是一块健身的“圣地”。因此，民办高校体育场馆对外开放占有充足的环境优势，体育教学部门的经营管理在市场开拓中相对难度较低，运营外部环境也较好。
（二）场馆商业运营政策机遇
早在1995年国务院颁发的全民健身计划指出，各种国有体育设施都要向社会开放，加强管理，提高利用率。根据这一精神，高校应在不影响教学、训练的情况下，向社会开放，为全民健身服务。
1999年，国家教育部办公厅下发了关于假期公休日学校体育场馆向社会开放的通知，更加具体和明确地对此提出了要求。
2009年8月19日，国务院出台了《全民健身条例》，将全民健身事业纳入本级国民经济和社会发展规划，充分保障了人民群众的体育健身权益，促进了全民健身事业更加蓬勃发展，进一步推进全民健身事业均衡协调发展，推动了我国由体育大国向体育强国迈进，具有十分重要的意义。这些政策的颁布和实施推动全民健身运动的发展，同时鼓励高校场馆对外商业化运营，目前，众多高校体育场馆的商业运营模式成功案例很多，“前有车，后有辙”这也为民办高校体育教学部门场馆管理团队提供了参考学习的经验。
四、威胁（threat）分析
（一）激励制度不明显是体育教学部门管理效益最大的威胁
民办高校对场馆的运营部门如果过高的关注成本最低化，会对场馆的运营部门的采取责任大、激励制度小的管理模式，使教学部门的工作人员对场馆运营的积极性受到挫伤的威胁，团队的经营主动意识不强烈将直接会影响体育馆的运营效果。
（二）领导思维定式的威胁
在众多人的心目中，体育教师只是会教书的教书匠，不是经济类专业的人才，不适合从事场馆的商业运营工作，场馆的经营形势好与坏在领导的心目中都达不到满意的标准，领导始终会认为专业营销团队会比教师团队经营的效果要好。
（三）运营精力不专注
民办高校的体育教学部门的教师在课程任务上相对会较重，还有较重的科研压力。这样教师是否会有更多的时间和经历投入到场馆的经营管理是民办高校体育馆“体育教学部负责制”运营模式效果的另一个威胁。
