发布时间：2022-04-05 19:08:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的酒店财务论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：财务；电算化；内部控制
随着科学技术的发展，电子计算机数据处理技术在会计领域得到了广泛的应用。随着会计电算化的应用，对企业的内部控制制度也提出了新的要求，原手工会计所采用的内部控制制度已不适应电算化会计的要求。由于计算机技术自身的问题及会计人员业务水平和个人素质等原因，会计电算化信息系统的应用也存在许多问题。因此，必须加强会计电算化系统的内部控制以保证财务实行电算化后的系统正常、安全、有效地运行。
1会计电算化信息系统内部控制存在的问题
会计电算化系统环境下的内部控制是会计内部控制的特殊形式。随着计算机的发展特别是网络技术的发展，会计电算化系统将向着更加深广的方向发展，也将给企业的财务管理带来新的挑战。会计电算化系统取代传统的手工会计系统将是一种必然趋势，但会计电算化系统在我国还是新生事物，与传统的手工会计系统相比还存在许多问题具体表现在：
1.1会计电算化系统设计开发不够完善
有些企业，特别是大型企业具有的行业特殊性无法直接使用通用会计电算化系统，只能自己开发会计电算系统。由于在软件研发之前对需求分析和可行性评价进行得不够全面、充分、细致，对未来业务发展的前瞻不足，考虑基层单位的实际情况不够深入，不够贴切实际，不能满足千变万化的业务需要，结果造成与企业的业务管理系统不能完全接口需要手工处理。
1.2会计电算化系统授权存在安全隐患
传统手工会计授权下，对于每一项业务的每个环节都有相应工作人员的签名和印章。签名和印章或运行特定程序进行业务处理，从而给企业造成经济损失。
1.3会计电算化系统数据执行主体和保存介质存在安全隐患
会计电算化系统数据运行中一旦硬件系统出现故障，将导致数据不能处理，会计工作不能进行。一旦程序染上病毒，也将会严重危害系统的安全，若不能及肘排除病毒很有可能扩大损失。会计数据主要保存在计算机的磁盘或者外在软盘、光盘中，一旦磁介质因受热、受潮、折损等原因出现损失，保存的会计数据将会丢失，如果没有及时相关备份的话，将给会计电算化系统造成严重的损失，严重地影响到企业的会计工作。
1.4会计电算化中会计人员操作失误存在安全隐患
由于会计人员专业水平和电脑水平参差不齐，对会计电算化系统理解、使用、掌握等存在问题，也有可能导致数据错误、信息失真。
1.5会计电算化系统数据库分散管理存在安全隐患
目前，有的大型集团企业存在将会计电算化系统数据库分散在各分支企业管理的情况。作为大型集团企业若数据处理环节分散进行，一个基层企业数据出现错误，上级企业不能及时发现必然导致整个会计信息系统的数据失真。
2加强和完善会计电算化系统内部控制的若干对策
会计电算化系统的内部控制是内部审计工作的一部分，也是企业经营管理的重要环节，内部控制的好坏将决定着企业经营管理的成败。世界上凡是经营管理成果出众的企业，一定拥有出色一流的电算化会计信息内部控制系统。在我国，会计电算化系统尚处于初级阶段，加强和完善会计电算化系统将是十分重要和必要的。
2.1加强会计电算化系统业务人员组织控制
在会计电算化系统环境下，要对手工系统环境下的组织结构做出调整，对各类会计岗位进行重新划分，在授权过程中运用内部审计，按照权、责、利相结合原则建立岗位责任制。对财务软件的开发人员、维护人员和会计业务操作员、出纳员进行合理的岗位分工，形成三类工作岗位：系统设计与维护岗位、财务处理岗位和专业核算岗位，必须坚持不相容岗位相分离的原则。
2.2加强会计电算化系统操作和维护控制
会计电算化系统操作和维护控制主要是通过制定一套完整而严格的操作与维护规程来实现的。规程应包括操作的具体流程、各环节的主要分工和职责、注意事项、维护的时间和内容、维护的程序等。通过加强会计电算化系统操作与维护控制，保证财务软件操作的规范化，保证财务软件正确安全地运转，防止软件被非法修改、删除。
2.3加强会计电算化系统档案管理
会计信息系统档案主要是指打印输出的各种帐簿、报表、凭证、存储会计数据和程序的软盘及其他存储介质。会计的电算化系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理，并制定相应的管理制度。磁性介质必须及时进行备份，并做好防止计算机病毒侵袭的工作。所有财务档案均应做好防火、防潮、防尘、防盗等工作，并定期盘点整理。磁性介质还要进行防磁工作。
2.4加强会计电算化系统工作人员的职业道德建
设和专业水平培训如果作为电算化会计系统实施主体的“人”不能发挥作用，有制度而不去执行，甚至恶意的修改软件程序、修改数据库的数据、非法取得口令，最终则达不到内部控制的目的。因此，道德规范、行为准则、能力素质的建设应直接纳入内部控制结构的内容。企业管理者应当重视对财务工作人员的选用与培养，增强财务工作人员的职业道德水平和业务水平，达到会计电算化系统的主体诚信。
2.5加强会计财务软件的研发和维护
对于财务软件的研发管理尤为重要。在软件研发之前要进行需求分析和可行性评估，以达到满足企业会计核算的目标。同时对在用财务软件进行定期维护、以保证软件安全、平稳、高效运行，并不断完善财务软件的功能。
2.6加强会计电算化系统财务办公地点管理
工作人员不得在财务专用计算机上上网、插入外来软盘、光盘，以防止病毒侵入计算机破坏计算机软件、硬件。定期对计算机进行查毒、杀毒等工作，保护会计电算化系统软件环境的安全。财务工作地点应实行“闲人免进”制度，防止无关人员进入，实行工作日制和来访登记制度，实行专机、专用、专人制度。
2.7加强会计电算化系统业务操作的控制
会计电算化系统业务操作主要包括数据的输入、数据的处理和数据的输出。对数据的输入、处理、输出过程的控制是保证会计核算系统有效的关键。对审核通过的数据、会计业务人员经过正确的输入，进行恰当的处理和运行，并及时输出，会计核算系统才能实现自身的目标。
2.8实行会计电算化系统数据集中控制管理
国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。
1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。
2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。
3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。
我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。
二、财务调控管理手段比较
国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。
三、财务报表比较
财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；
2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；
3.劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；
4.顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；
5.投资回报率报告：在预测的基础上，每半年计算以所有者权益的百分率表示的盈余，用于分析预期目标能否实现。
以上从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类三方面进行中外饭店企业财务管理的对比分析，可以看出我国饭店的内部管理虽然从改革开放以来发展的很快，但是同外国先进的酒店管理还存在一定的差距。我们应借鉴国外饭店的先进管理手段和管理制度，提高国有饭店的竞争实力。
关键词: 香港新武侠电影 后现代色彩 侠士 奇观化 历史消费主义
二十世纪八十年代以来,香港的后工业社会特征越来越明显。在西方,后现代是在对现代性、现代主义批判、否定的基础上产生的,香港从没有出现过如西方一样的现代主义文化思潮兴盛的时期,但香港都市的飞速发展,以及长期的殖民地身份,使得香港市民普遍地表现出政治意识和精英文化意识的淡泊,以及历史感、归属感的匮乏,而更多地倾向于重视当前的世俗生活和自身的商业利益、物质享受,香港文化也就具有了后现代主义那种反传统、反智性的气质。香港电影也随之出现越来越鲜明的后现代特征。在二十世纪八十年代末,作为香港诸类型电影中曾数度辉煌、赢得世界肯定的武侠片不论是在武侠内涵还是在影像风格上均显示出了不少的新变化,这些新式的武侠片在市场上大获成功,随之形成武侠片制作的。在这股热潮中产生的此类影片就被称之为“新武侠电影”,这些影片虽然取材于古代,但同样具有鲜明的后现代色彩。
一、英雄人物的改造与重写
传统武侠片大都致力于塑造承载着“侠”精神的英雄形象,他们可以是杀富济贫、嫉恶如仇的绿林好汉,可以是义薄云天、快意恩仇的豪杰义士,也可以是正气凛然、视死如归的民族英雄。wWW.133229.Com在他们身上,“侠”的精神内涵主要来自于儒家的“孝”、“义”,而行使武力的出发点正是来自这种“孝”与“义”,“为父报仇”、“为民除害”、“为国服务”则是贯彻“孝”、“义”的主要模式。如上世纪七十年代,李小龙在《唐山大兄》与《精武门》中塑造的民族英雄。而在新武侠电影中,背负着历史民族命运、传统道义、生命尊严的英雄形象却被淡化、改变,在传统中所强调的理想和教化退场,片中的主角更多的是个人化的英雄,或是有着七情六欲、各种缺陷的普通个体,甚至是“无厘头”似的小人物。
在徐克的《黄飞鸿》系列中,黄飞鸿身上一方面具有忧国忧民、“仁者无敌”、德武合一等传统“儒侠”特色,另一方面又体现出很多脱离传统侠义的个人化色彩,正如香港影评人列孚所说:“事实上,年轻黄飞鸿已在很大程度上摆脱了传统限制。简单说如对女性的……尽管影片是将黄飞鸿写成是被动者,但是银幕上的细节表现却清楚地表现出黄飞鸿并不如何决绝地抗拒这些‘性骚扰’。这与传统习武之人恪守如‘男女授受不亲’的孔孟之道,颇有距离。”①《笑傲江湖》中的令狐冲有正义感,但有时又不免有些油滑;有血性豪气,但有时又只为自己的性命考虑,如在东厂爪牙围攻林镇南时,令狐冲首先想到的是趁夜黑风高之时与师妹一起溜之大吉、保全性命,而这种行为显然有悖于传统的侠士,甚至是为传统侠义精神所唾弃的。
如果说这些影片中的主角还与传统英雄侠士有着千丝万缕的联系,《新仙鹤神针》中的一阳指、马君武这对师徒则完全褪去了英雄的色彩,完全是有着各种欲望和各种缺点的市井小民。影片一开头便不遗余力地展示了这对师徒间的唠叨、抱怨,师父一阳指去参加武林大会只是为了站稳山头,继续维持自己这个小门派的利益,而徒弟马君武则抱怨师父不还欠自己的银两,认为混江湖做侠士还不如回家耕地,还建议自家的门派应解散。而在随后展开的情节中,马君武虽常表现出本性善良,偶尔也来一次“英雄救美”,但却没什么大智大勇、义气豪气,武功亦平平,常常是“美人救英雄”。而一阳指虽有基本的正义感、道义感,却迷恋放荡的玉箫仙子,心荡神驰,不惜欺骗自己的徒弟。而影片的最后,师徒俩决定不做侠士,转行做商人,为江湖各大门派做旗,想到今后生意兴隆、财源滚滚的“美好生活”,两人欣喜万分。这样的两个人物可以说是对传统英雄侠士形象的解构,同时也是对体现“忠”、“孝”的师徒关系的颠覆。
在《鹿鼎记》、《东成西就》等影片中,这种对英雄形象的解构几乎可以说走到了极端。如《东成西就》中的主要人物就是金庸笔下的东邪西毒、南帝北丐,但这些人物不再如原作中一般是盖世豪侠、一代枭雄,而仅纠结于游戏般的多角恋爱和无厘头似的打闹搞笑。黄药师是见异思迁的白面小生;欧阳锋一口台湾方言,武艺高强却总是莫名地倒霉、失败;洪七公则操一口山东话,因意中人表妹嫌自己丑就一再求死,却总也死不了;南帝段王爷迷恋成仙,不惜化浓妆、穿女装以诱使黄药师说三句“我爱你”,达到升天成仙的目的。在这场“无厘头”的游戏中,传统的英雄形象消失殆尽,癫狂的反英雄大行其道。
新武侠电影的制作者们借助于毫无顾虑的想象,对
徐克的《黄飞鸿ⅲ狮王争霸》可以说是香港新武侠电影在武打设计方面获得极大成功的一个鲜明代表。整部影片的主要线索是黄飞鸿进京参加狮王争霸赛,打败一平堂恶霸赵天霸,并阻止了欧洲人刺杀李鸿章。这条主要线索串联起了大小七个武打段落,这些段落并不作为情节叙事的陪衬或渲染,反而是全片推进的主要成分。在这些段落中,以“群狮预演大战”、“三笑楼大战”、“狮王争霸战”三个段落为重点。这三个武打段落的特点是时段长、节奏高、神奇化和仪式感。如在“狮王争霸战”中,运用足以让人眼花缭乱的快速剪辑、特技镜头来展示黄飞鸿师徒与群狮间的对决,你来我往,其招式或快如闪电,或力猛无比;在其中又穿插有慢镜头,使得某个动作或动作造成的后果得以放大,以凸显该动作的惊险或威猛无比抑或巧妙异常;各种大小、装备各式武器的狮子轮番上场,黄飞鸿师徒的每一次打斗都可说是惊险无比,随时都可能命丧黄泉,而电影制作者们却运用长时段的方法,故意延长群狮对决的惊险动作;在打斗过程中,特写、近景、中景快速交替,全方位展示黄飞鸿高超无比的拳脚武艺,这些武艺呈现出一种勇猛凌厉又洒脱飘逸的风格,与一般的搏斗动作相去甚远。在这些多种电影手段的使用下,武功就获得了超越肉身极限的心理冲击力和视听。另外,值得注意的是,这一段落的激烈武打,都是在舞狮大赛这一特殊场景中进行的,在舞狮中进行武打,在武打中进行舞狮,舞蹈化、技巧性可谓发挥得淋漓尽致,武打在这种特殊的表现方式中极大地凸显了形式美感和奇观魅力。这场酣畅淋漓的对决,虽然也可以说是正义与邪恶的较量,而且处处要体现出“仁者无敌”、邪不压正这样的“教化思想”,但对于视听的满足、暴力本能的宣泄已远远胜过道德的、教化的意义,血腥、残忍、危险的暴力场面就发展为美丽炫目的奇观、纯粹的形式。
三、消费历史
在传统的理性主义观念中,历史是一个连续的、进步的过程,并存在一个历史趋向的总目标,时间是一维的、线性的,是穿越过去、现在与未来的不可逆的线。但随着后现代主义的崛起,这种一维的、有序的与连续的历史观、时间观被颠覆,一切都只不过是零散的片段,因此,传统的历史感丧失了,正如杰姆逊所指出的,在现代主义中,要探讨的是历史传统与个人记忆两方面,而“在后现代主义中,关于故去的这种深度感消失了,我们只存在于现实;历史只是一堆文本、档案,记录的是各确已不存在的时间或时代,留下来的只是一些纸、文件袋”。⑤历史的同一性、严肃性、确定性不复存在,历史史实、历史言说被加以“戏说”、“歪说”,并夹杂了当下流行的各种文化消费的噱头,变成了可资消费的文化商品,这即是消费历史。
在后现代文化语境中生成、发展的香港新武侠电影讲述故事的背景都是整理
注释:
①蔡洪生主编.香港电影80年.北京广播学院出版社,2000,第1版:169.
②[英]齐格蒙·鲍曼著.郁建兴,周俊,周莹译.生活在碎片之中:论后现代道德.学林出版社,2002,第1版:106.
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
一、财经类硕士毕业论文指导与写作的现状
课题组对保定某高校20xx届财经类专业的硕士毕业生进行了问卷调查，共发放问卷300份，回收有效问卷288份，有效问卷回收率达96%。通过对调查问卷结果进行统计与分析，大致了解财经类硕士毕业论文指导与写作的现状。
（一）财经类硕士毕业论文的选题。
1.选题与专业的一致性。调查结果显示，83.3%的毕业论文选题与专业相符，16.7%的毕业论文选题与专业不相符。
2.选题的来源与内容。课题组统计调查问卷时，将财经类硕士毕业论文的选题来源分为几个方面：（1）对社会某个经济现象或热点进行调查分析，例如《大学生网购市场营销对策研究》《康师傅方便面大学生市场营销对策研究》等。（2）对实习单位的经营管理问题进行研究，例如《丰宁富兴大酒店内部控制问题研究》《L公司应收账款风险及防范》《XH会计师事务所审计质量控制研究》《北京新姿服装服饰有限公司财务风险分析及建议》等。（3）对区域经济问题进行调查研究，例如《涉县花椒产业发展与对策研究》《顺平县桃林产业发展现状及应对措施》《满城县草莓产业化经营研究》《宽城满族自治县板栗产业发展问题研究》等。（4）根据统计年鉴数据或上市公司财务数据进行研究，例如《河北省农村居民消费结构及提升对策研究》《华谊兄弟融资问题研究》等。（5）泛泛地对某一经济问题进行研究，例如《我国中小型企业无形资产评估的探讨》《人力资源政策对内部控制环境的影响》《中小企业内部控制存在的问题及对策分析》等。
上述调查结果表明，目前绝大多数财经类硕士毕业论文的选题与专业目标相一致，而且绝大多数毕业论文是对社会经济热点问题、区域经济发展问题或者实习单位经营管理问题进行调查研究而撰写的，这与教育部在《关于进一步加强高等学校硕士教学工作的若干意见》中对硕士毕业论文的定位“培养学生综合运用所学理论知识和实践技能解决实际问题的一种教学形式”是相符的。
（二）财经类硕士毕业论文的写作。（1）实际数据资料的获得途径。调查结果显示，85.4%为互联网，44.8%为统计年鉴，39.2%为实习单位，16%通过问卷调查获得，11.5%通过政府部门获得，13.9%通过亲戚或朋友提供。（2）实际数据资料的获得难度。调查结果显示，23.3%的毕业生认为难度较大，74%认为难度不大，2.7%认为比较容易。（3）论文撰写时间的充裕情况。调查结果显示，49.7%的毕业生时间充裕，47.9%时间够用，2.4%时间不充裕。（4）撰写论文期间哪些事情耗用了毕业生的大量时间。调查结果显示，54.5%的毕业生认为是找工作，各种考试如考研、考公务员、考银行分别为24%、25%和11.8%，20.8%的毕业生选择其他。（5）对待毕业论文的态度。调查结果显示，79.5%的毕业生态度认真，17%态度一般，0.3%态度不认真，3.1%心有余而力不足。（6）论文的写作难度。调查结果显示，11.8%的毕业生认为论文写作难度很大，55.9%认为写作难度较大，31.9%认为写作难度不大，0.3%认为论文容易写。
上述调查结果表明，绝大多数学生获取实际数据资料的难度不大，实际数据资料的获取过多地依赖互联网，撰写论文的时间充裕或比较充裕，对待论文的态度认真，感觉撰写论文有一定难度，找工作、参加各种考试等牵扯了毕业生的精力。
（三）财经类硕士毕业论文写作的收获。
1.撰写论文的收获。调查结果显示，28.8%的毕业生收获很大，66%收获较大，5.2%收获较小，没有收获的毕业生为0。
关键词：目标成本管理；目标价格；全价值链；全生命周期
一、引言
目标成本管理的雏形是由丰田公司提出的成本企划，出现在20世纪60年代的日本。历经多年的发展与改革，现阶段美日等发达国家的目标成本管理已逐渐成熟并完善，且已形成相对成熟的理论体系，同时，形成了多种继续拓展的边缘管理理论，且在其运用中已经得到了全面的时间验证。我国引入目标成本管理的时间虽然比较晚，但是已经有众多研究者对此进行了本土化研究，他们结合我国国情，依据各企业的实际情况，大胆做了一些建设性的尝试。迄今为止，国内外酒店业还未将目标成本管理思路引入日常工作中，文献也没有相应的全面论述。本文首次将目标成本管理与酒店业结合并做深入探讨，通过在高星级酒店中推广目标成本管理，系统性地构建行业的成本管理体系改革。此方法不但试用于案例酒店，在整个行业中也具有较好的借鉴经验。
二、目标成本管理流程
目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。因为目标成本管理是全流程的，是从产品战略开启的，一直持续到产品的生命结束。
（一）设定企业层面的产品战略与利润率阶段
企业战略是今后产品的起点，决定了未来工作的实施方向，需要包括产品投入市场后的销售价格、能够实现的市场占有率、目标顾客的各种不同需求，以及准备进入的地域范围等。同时，需要考虑企业层面的利润率。企业的利润率是由股东的必要报酬率和所有债权的利息率决定的。目标价格和目标利润率共同决定了目标成本；顾客的期望产品特性决定了产品今后设计的特性；顾客能接受的维修程度决定了产品在今后售后服务中的维修成本。
（二）产品特性与基本元素的对应分析阶段
顾客在第一步中提出对产品性能的要求，与产品的各元素不相对应，并不能被产品设计者直接量化对应。如顾客要求酒店住宿有舒适的睡眠体验，在实施过程中需要把这种特性要求对应为：对床垫的要求；对床品的要求；对洗衣房的清洗要求；对客房服务员的整理要求；对工程部的定期维护要求。只有把这些产品特性与基本元素对应且精确估算，才既可以设计出顾客确实感兴趣的产品，又使得产品设计人员更明确自己的设计任务，尽量减少不必要的设计、生产、售后成本。
（三）产品设计与流程设计阶段
这里不但对产品要进行设计，同时流程设计也是很重要的。有时对流程做出正确的调整，在不改变预定的目标成本条件下，可以降低很大的成本。当前高星级酒店引入的opera管理系统就是对流程设计的巨大改革实例之一。
（四）正式投产销售与售后服务阶段
本阶段是传统成本核算的开始。有了上述三步的周密规划，无论在投产方面，还是在售后服务方面，都将是水到渠成的过程。
三、GM酒店成本管理现状分析
GM酒店是由X房地产开发有限公司和M酒店集团共同出资兴建的。酒店于2011年实现转股，由M酒店集团全资控股，位于北京的商业、金融中心CBD。GM酒店的成本管理采用M酒店集团标准化管理模式（见图2）：
（一）GM酒店成本的预测工作
GM酒店的预测数据来源于三方面：（1）集团的数据。新加坡集团在每年编制预算之初，给各集团酒店所属国家、地区的预测参数。这一系列参数是由对所属国家的政治环境、经济环境、社会环境等条件的预期给定的。（2）非财务部门的数据。编制预算时，财务部门要求各部门的管理人员上报部门在下一个预算期所需要的费用，即上文提到的历史数据。以历史数据为起点，完全肯定现有的顾客数量、顾客结构、顾客所需。（3）财务部的数据。对于下一个预算期的收入统计，几乎全部来源于财务部门对历史数据的分析求得。酒店业是一个季节性很强的行业，除去一次性因素，再加上下一预测周期可预见的一次性因素。
（二）GM酒店成本的审核与控制工作
GM酒店餐饮部目前实施的是严格的标准成本法。菜品的原材料价格是不断变化的，给财务部员工和餐饮部员工在成本核算的工作中带来过大的工作量。这项工作的最初设计没有考虑到管理这项工作的人员安排，都是基层员工在做，未考虑到这是一项关联两个部门的工作，给实际操作带来不小的阻力。
（三）GM酒店成本的核算工作
GM酒店的核算工作都是分部门进行的，经常出现房务部和餐饮部相互竞争，甚至在部门内部，如大堂吧会和送餐部存在竞争。这些竞争有时可以提高大家的积极性，但是很多时候都是没有意义的，更会引起不当的竞争。酒店是一个整体，一个顾客进入酒店所需要的是各方面的服务。如：酒店酒吧露天用餐区会对外贩卖平价盒饭，这是运营部门的不合理核算方式引发的一种现象。将成本计入所对应的科目，看似简单，但是不合理的分配会给企业带来经营问题。
（四）GM酒店成本的分析工作
成本是综合性很强的指标，其计划的完成情况是诸多因素共同作用的结果，因此，全面开展成本分析工作是必要的。通过成本分析，揭示影响成本升降的各种因素及其影响程度，以便正确评价企业及企业内部各单位在成本管理中的业绩，并揭示企业成本管理工作中的问题，从而促进成本管理工作的改善，提高企业的经济效益。GM酒店成本分析做得不详尽，管理者的管理与财务的统计严重脱节。每到出具报表的关键时点，财务部会例行公务，从系统中打印出需要的报表，财务部员工会把这些数据提交给管理者进行通报并存档，缺乏实质性的分析过程。
四、基于目标成本管理的GM酒店成本管理优化
图3为目标成本管理的确立阶段，下文将具体阐释。
（一）收集成本信息，制定目标成本
目标成本的制定可以分解为：收集成本信息；确定目标价格；决定目标利润率；确立目标成本。目标成本的制定是目标成本管理的控制起点，科学合理地制定目标成本会直接影响目标成本控制是否有效。
（1）收集成本信息。一是顾客信息收集。目标成本管理体系的驱动因素是市场。只有酒店真正了解顾客需求，设计的产品才可能令顾客满意。因此，顾客信息收集十分重要。信息收集是立体式的，既有横向要素列举，又有纵向持续信息分析：目标成本管理方法借鉴到服务行业时，区分出不同目标顾客，设计不同产品形成不同生产线模式，形成新的分类标准，这就是对目标顾客的市场细分。在实际工作中，可以在表1基础上进一步细分，找出不同用户群体实际需求。理解顾客需求意味着要了解顾客的信息类型。顾客信息分为以下两种类型：顾客对需求的前瞻性感知信息；顾客接受服务后的反馈信息。通常在产品设计中会普遍关注顾客的前瞻性信息，忽略后者，而在提高服务质量时才会关注顾客的反馈信息。如今，要改变这种观念，在产品的设计之初就让顾客的反馈信息参与进来。全过程成本降低才是目标成本管理成功的特点。根据以往文献总结的价值调查收集数据如表2所示：在实际工作中，收集这些繁杂的信息需要更多种的形式，且需要对这些不同类型的信息进行整合分析才能得到有效的结论。虽然这会耗用很多的精力，但是确实必要。收集信息的方式无外乎以下几种：顾客调查；座谈小组；一对一访谈；新产品试用；内部人员提供；系统记录统计；投诉统计；社会行业分析。二是竞争者信息的收集。在实际工作中，商业秘密的概念令任何竞争者的信息很难系统的收集。通常收集的信息都是零散的，甚至是片面的。即便如此，也要采用合理的方法收集，并使用一套科学的方式分解、组合，成为有用的信息资源。酒店业之间平均入住率和平均房价、餐饮价格、市场份额等信息相对容易收集。而获得竞争者的其他信息，主要途径为公开数据库、标杆酒店、供应商、直接体验酒店试住员。三是价值链上其他参与者信息的收集。目标成本管理的特点之一就是全价值链成本的降低。通常企业的价值链上的其他参与者包括供应商、经销商、回收商等。由于酒店业不同于传统的制造业，产品的生产和消费过程通常时间很短，所以几乎不存在经销商和回收商的问题，因此主要收集分析供应商信息：供应商可以提供更为详尽的顾客需求信息；尽早引入供应商，合作模式多样化，以选择更适合的产品；及时获取供应产品信息，有利于提高工作效率，减少非增值性作业；加强信息沟通交流，降低库存量；简化流程文书工作。以上是对顾客、竞争者、供应商信息收集的要点，以及对即将进行的目标成本法分析需要收集信息方式。
（2）确定目标价格。在确定目标价格时，使用的信息包括顾客的需求和品味，其可以决定产品的基本构成要素及对要素的质量要求。目标市场份额决定价格价格与市场份额在一定范围内是此消彼长的，由于酒店业是个完全竞争的市场，因此价格的选定对目标市场份额尤其重要。酒店的运营并不是入住率越高越好，合理的入住率，是一种长久稳定的良性经营模式，在实际工作中应以顾客的需求和品味为出发点进行产品设计。（3）决定目标利润率，确立目标成本。目标利润率是结合公司要求的财务报酬率以及长期产品与利润规划而得出的。目标利润率基于产品整个生命周期，并不是单一不变的，应该根据酒店预期的市场份额等竞争战略在各个服务产品间进行分配。此处涉及到各酒店不同的经营战略，基于市场分析、特色定位以及不同产品的生命周期会产生不同的结果。有了之前得出的某一种产品的价格P，又有了某一种产品特定阶段的目标利润率，在实际工作中，可以很顺利的得到最终需要的目标成本。这里也可以称为产品的可允许成本。
（二）分解目标成本，设计目标产品
本文将对假设产品———某公司两名员工出差一周入住GM酒店的实例进行试研究，例子在酒店众多产品中具有普遍价值，其他产品可据此进行类似分析。本例的数据来自于2015年某酒店的实际预算并进行处理。本款产品包括标准客房7间夜、20顿早晚餐、衬衫洗衣6次、中餐厅宴请1次、机场用车2次。根据市场调查，包括：竞争者价格和公司的可接受价格，以及酒店希望得到的市场占有率推算，此款产品的普遍可接受价格假设为20000元。根据现在的行业市场情况，并考虑到酒店的长期发展，销售利润率假设定为5％，这个产品的目标成本定为19000元，也可以称为该产品的可允许成本为19000元。
（1）计算成本差距。找出可允许成本与现行成本之间的成本差距是设计目标产品的第一步。对于举例产品而言，可允许目标成本为19000元。但是这个是整个产品的成本，不仅是花费在本产品中的直接成本，这里的直接成本相当于制造业中的制造费用。现行成本是按照现在酒店所用到的成本要素对该产品成本组合所用的最初估计。可允许成本与现行成本的全部差距应该按产品的总成本、价值链，即：酒店的所有花费进行分解。总成本分解将总产品成本分解为从产品创立之初到最后完成服务所涉及到的所有类别，在此将其分解为：信息收集与研发、直接成本、销售费用、管理费用、运营成本。价值链分解确定成本是由酒店发生的，还是供应商等其他成员导致的，从而进行分解。
（2）成本分析。酒店的成本分析包括决定哪些服务是成本削减的对象，并为产品的主要因素分配各自的成本目标。对举例而言，这就意味着决定将公司客人的哪些要求作为成本削减的对象，以及要为客人在酒店的直接成本耗费分配成本目标。成本分析可以分为四个过程：一是列示产品的服务项目，并列出这些服务项目的功能。通过列出这些服务项目、认识它们的功能及原始成本，以此为起点开始成本削减的分析努力。二是确定顾客需求的排序。服务项目的功能是酒店对本产品的视角。这一视角与顾客的需求并不完全相同。为此，通过展开了小范围的公司调查问卷，以顾客的视角总结出6项对顾客重要的体验。酒店的服务项目功能必须与顾客对服务项目的需求体验相协调。在分析时应当将服务项目功能与顾客的期待联系起来。为了做到这一点，首先需要做的就是将这些需求体验排序。
（3）确认成本需要削减的服务项目。上一节分析出各个服务项目顾客的预期价值，也就是各个服务项目对于顾客的重要程度占总成本的百分比。从目前的实际情况计算出了现行的各项服务项目占总成本的比例。将两种比率进行对比就可以分析出在实际工作中真正需要削减成本的服务项目。
（4）提出成本削减的措施。一是关于客房成本降低的措施。客房的成本降低符合客观需求。客房部成本降低可以从几个方面分析：首先分析成本支出占比23.5％的人员薪酬。实际业务中，如果降低服务员薪酬必然会带来服务质量的严重降低，引起客户的不满，违背目标管理的要求，不可取。其次分析成本支出占比9.7％的客房欢迎花篮和当日报纸费用，根据试行结果分析，这项服务对顾客来说是锦上添花的效果，把水果和当日的报刊杂志放在公共区统一管理，做好提示工作，并增加大堂吧和餐厅举办的季节主题活动，更能吸引顾客的光顾。而且节省服务员的人工服务和相关物资的浪费。另外一项比较突出的支出就是帮助客人办理预定、入住、离店的人员薪资1253元，相应的打印耗材77元，虽然不能完全取消这部分的支出，但是如果推广无纸化管理和一定程度的自助式管理，对于一个深通自助机器使用的商务人员来说可能效率更高，从长远来看更加适合。客房部的成本降低措施已经不能通过传统的薪资压缩和耗用品价格压缩来解决，应该从流程方面着眼。441元的成本从这两方面节省不会是很难的问题。以前五星级酒店根据每个顾客的不同喜好进行记录，然后会有不同贴心服务的理念不说应该完全摒弃，但是现在的顾客喜好已经在悄然改变，追求不同的体验感受，追求新鲜创意是80后90后商务一族的需求，老牌星级酒店的管理思路应当相对的迎合，事半功倍。二是关于自助餐的成本变化。从分析中可以看到，自助餐的成本是大幅提高的。很多受访商务人员提出，经常出差在外的人是非常看重吃饭的问题的，即使在酒店花费会高一些，但因为报销方便（可以直接计入住宿费用），并且相比较其他外面的餐厅，酒店提供的餐饮更干净更有利于身体健康，就餐也更加方便。几乎所有的受访者都表示，如果可以会希望酒店能提供丰富并且健康的食品，并且时间方面希望更加宽松，因为出差在外，就餐时间并不是非常准时。三是关于餐厅宴请成本的降低措施。
酒店餐厅的宴请有着得天独厚的位置优势，很多商务人士表示：如果可能，当然希望在酒店餐厅宴请，一是商务保密措施比一般餐厅好，二是宴请如果喝了酒可以直接回去休息。这也是即使经济环境不好，但是宴请收入一直没有下降太多的原因。但是因为酒店一直采用的是与供应商长期合作的方式，食材的价格都是年初，甚至是两年前订下的，连续几年农产品价格虽然一路下跌，但实际并没有给酒店带来利好。加强和供应商的沟通很重要。四是关于酒店一般管理费用的降低。一般管理费用比例一般在经营不好的企业里都会相对很高。因为管理费用在一定范围内属于固定成本，而与销售有关的成本是变动成本。如果要节约固定成本，只能从流程上想办法，重新设计流程，简化流程文书，合理安排申请审批程序。由此可以节约很多的管理成本，包括各部门传递文件的文员数量和打印用纸用墨数量。这样也可以避免一味压缩人员薪资而不减少工作量，造成大量有经验的人员流失。以上就是一个简单的产品设计实例分析，在实际工作中还应该设计出更多的产品，供不同的目标顾客群体选择。酒店可以参考麦当劳等快餐店的经营模式，设计出固定的产品套餐供相应目标顾客选择。当然，考虑到设计成本，这些产品在设计之初就应该具有普遍性，而对于一些并不经常出现的顾客群体，即非目标顾客，酒店可以适当减少耗费，等待这些非目标顾客选取适合自己的服务项目。当然，这一实例也具有普遍性，面对社会环境的变化，这样的实例可以让众多同类型陷入经营困境的酒店作为参考，帮助他们换个角度思考经营，从而走出困境。
参考文献：
［1］王柳：《基于目标成本管理的我国房地产开发项目成本控制研究》，《会计之友》2014年第7期。
［2］王守华：《基于目标成本管理的商业地产开发项目成本控制研究》，《财会月刊》2014年第8期。
［3］石珺：《供需双重不确定合作博弈的成本分配研究》，《财会通讯》2014年第9期。
［4］张慧：《房地产建设项目开发全过程成本管理研究》，华北电力大学2013年硕士学位论文。
[论文关键词]产权式酒店;信贷风险;法律规制
产权式酒店发端于20世纪60年代中期法国的阿尔卑斯地区,由“时权酒店(Timeshare Hotel)”演变而来,最先由瑞士企业家亚历山大耐提出,后在世界范围内得到迅速发展,成为风靡全球的休闲旅游度假方式。产权式酒店是指建设单位开发建设后将客房产权分割出售,酒店配套经营性用房及设施由建设单位或酒店产权人所有并由其统一经营管理的酒店,它是房地产业与酒店业、旅游业相互融合的创新型的投资产品,已成为一种投资时尚。
投资产权式酒店可以通过贷款抵押的方式进行。贷款抵押是指购房人在支付首期规定的房价款后,由贷款银行代其支付其余购房款,将所购商品房抵押给银作偿还贷款履行担保的行为付款方式。由于产权式酒店销售方式、投资回报承诺等有违规之嫌,加之存在信息不对称,开发商、酒店管理者追求各自利益,产生道德风险,这些风险都会导致银行产生信贷风险。在国内,产权式酒店业在短短的时间内已开发了200余家,新的纷争也伴随而起,中国农业银行桂林分行诉朱某、陈某、阳朔县某房地产旅游公司金融借贷纠纷一案就是最好的例证。目前,成都多家银行已暂停对产权式酒店贷款,究其原因,与其说是银行收缩银根,还不如说是为了保障银行信贷资金安全。
然而,在学术研究领域,关于产权式酒店的研究刚起步,学者们对产权式酒店的研究多数集中在经济和管理领域,而且主要是从风险管理的角度研究,从法律领域研究比较少,且有待进一步深入。在法律研究领域,主要是以保护投资者的利益为视角,提出了相关法律法规的完善,在银行利益保护角度,无论是经济还是法律方面,学者们都还未涉足。所以,本文拟以保护融资方银行的利益为视角,探讨对产权式酒店信贷风险的规制,以期银行业、酒店业和旅游业能呈健康而有序的良好发展态势。
一、产权式酒店法律规制的缺陷
在国外,分时度假产品比较发达,对分时度假产品购买者、消费者等相关利益者保护较为完善。如欧洲的《欧洲联盟分时度假指令》,要求成员国必须颁布分时度假产品的法律法规,并对“冷静期”制度、事先告知、标准合同文本等作详细规定。马来西亚的《旅游分时度假政策指南和要求》,要求每半年对外公开财务报表,实行强制信托制度。美国的《分时度假房产法案》,限制违规经营者,规范分时度假市场。但是,在对银行利益方面,仍然是空白。
在我国,目前关于产权式酒店的专门法律法规,仅有《海口市产权式酒店管理暂行办法》,该办法是我国第一部关于产权式酒店管理的规范性法规,明确了用地性质、建设销售流程及产权登记等问题。但该办法是一部地方性法规,不具有普适性,全国性的法律法规还处于空白阶段。融资方所涉及的法律问题主要是依据《中国人民银行法》、《商业银行法》、《中国银行业监督管理法》、《商业银行房地产信贷风险管理指引》、《合同法》、《担保法》、《商品房销售办法》、《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》、《广告法》等等。
然而,产权式酒店作为一种“舶来品”,投资方式、法律性质等突破了传统房产的内容,由于法律的滞后性,并未对此作出区分,导致产权式酒店信贷风险远远高于传统地产。如:《商品房销售办法》第11条规定:“房地产开发企业不得采取返本销售或者变相返本销售的方式销售商品房。房地产开发企业不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房”。但在我国,产权式酒店的开发商大多数是高投资高回报率吸引顾客,承诺的投资回报率高达5%-12%不等。所以,开发商承诺的固定回报是有违反国家法律的强制性规定,这可能会导致买卖合同无效或撤销。同时,《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第24条规定:“因商品房买卖合同被确认无效或者被撤销、解除,致使商品房担保贷款合同的目的无法实现,当事人请求解除商品房担保贷款合同的,应予支持”,该规定大大降低了买卖合同与贷款合同之间的独立性,将买卖合同与贷款合同在效力上做一定程度的结合,使得买卖合同的无效或解除将直接导致贷款合同的解除。所以,一旦出现法律纠纷,银行的合法权益很难得到有效维护。又如,根据《房地产广告暂行规定》的规定:“房地产广告中不得出现融资或者变相融资的内容,不得含有固定投资回报的承诺”。由此可见,开发商以固定回报承诺吸引投资者,违反了国家相关金融监管规定的要求,可能会导致合同无效,承诺固定回报将无法得到法律保护,这就必然会直接影响到银行如期收到还款,导致信贷风险的提高。
二、产权式酒店信贷风险法律规制的完善
虽然产权式酒店在国外发展已经比较成熟,制度比较完善,但在我国仍属于新生事物,需与我国现行的法律制度进一步磨合。产权式酒店涉及利益主体众多,法律关系错综复杂,因此,对产权式酒店信贷风险的法律规制,不能简简单单地按照一般房产信贷风险规制。鉴于此,本文提出一些肤浅的建议,希望能引起相关实务部门的关注,以达到抛砖引玉之用。
(一)商业银行应建立严格的风险控制体系
以2004年银监会公布的《商业银行房地产信贷风险管理指引》为指导,实施贷前调查贷后监控相结合的风险控制体系。商业银行贷前应严格审查,对贷款人的房屋买卖合同、有关偿债能力以及其提供的一系列证明文件严格审查并作详细调查,实行严格的审批责任制度,避免发生因房屋买卖合同无效而导致贷款合同无效的情况。同时,银行在对贷款进行审批时,也应将开发商、酒店管理公司的资信作为考察对象,是否具有足够的资金实力、信誉状况、经营能力等等,因为这些会影响到借款人日后的还款资金来源问题。贷后应加强对项目资金的监管,加强跟踪管理,及时发现风险因素,积极采取有效措施应对,以保证银行信贷资金安全。
(二)产权式酒店开发模式:开发商、酒店经营管理公司联合
产权式酒店突破传统的经营模式,委托经营关系中,一方面,酒店经营管理公司是开发商事先选定的,开发商作为理性的经济人,目标是利润最大化,且酒店的经营业绩无利益牵连,所以开发商在选酒店管理公司时,仅以酒店销售业绩为终极目标,不考虑于酒店经营能力。另一方面,产权式酒店的性质决定了投资者不参与公司运营,酒店的经营利润除了受所处的地理环境、配套设施外,更重要的是经营者的经营管理能力,对于涉及到具有专业色彩的市场定位、经营方向、经营战略、经营策略以及管理方案等内容完全由管理者判断和决定。然而,投资者对这些因素无法监督,加之酒店必须整体经营,投资者众多且比较分散,投资者想退出或更换酒店管理者都比较困难,从而产生较大的风险。
在该行业发达的欧美国家,酒店经管成功的重要原因是开发商本身就是在酒店行业富有经验的经营者,因此我国可以借鉴他们的成功经验,采取开发商与经营管理商联合开发的模式,这样具有以下优势:1.开发商在酒店修建规划时,会把精力主要集中在影响酒店经营因素上,如:地段、周边的商务环境、配套设施等。2.经营管理公司参与酒店开发,可以把开发商、酒店经营管理公司和投资者利益捆绑在一起,避免三方因利益目标不一致给酒店经营带来的不利影响。3.由于开发商与酒店的经营业绩有着利益关系,开发商少不了会监督酒店的经营管理和支持酒店发展,使之符合星级酒店标准。这样才能使产权式酒店发挥真正优势,才能保证兑现对投资者的回报承诺,进而保证银行还款来源。
(三)担保公司为还款来源提供担保
通过抵押贷款方式支付房款的投资者,还款资金的主要来源是投资收益。投资者在投资的头几年获得的收益,由房开商或酒店经营管理公司统一扣除并打入还款账户,以作为投资者对银行的还款。产权式酒店经营管理公司向投资者承诺的回报率,通常是80%—100%的出租率来计算的,然而,根据中国旅游业统计公报显示:2011年全国饭店出租率为61.07%,2010年全国饭店出租率为60.28%,2009年全国饭店出租率为57.88%。产权式酒店经营状况更为不理想,平均入住率仅有40%,整体收益率偏低,高投资回报率的承诺能否兑现,将是一个未知数。
所有权与经营权分离的性质决定了投资者不参加酒店的实际经营,无法对之进行监督,一旦酒店经营出现问题,投资回报承诺将无法兑现,必然会影响到银行信贷资金安全。因此,银行在放贷过程中,应把投资收益是否进行强制担保作为先决条件,且该责任是无限连带的担保责任。实行强制担保,可以监督开发商或酒店经营着按时并按照约定实现投资者的权利,当酒店经营管理公司或开发商无法实现购买者权利时,担保人承担担保责任,向投资者支付一定的赔偿金,从而更能保护投资者的利益。
第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。
第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
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