发布时间：2022-12-11 23:50:36
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【关键词】资产重组/整合/计算机集成/流程再造
【正文】
一、整合、集成和流程再造的异同
“整合”和“集成”的英文术语同为“integration”，它来自于integer这一词根，integer来自于拉丁语的词根“in”（内部）和tangere（联系），所以，整合和集成都具有内部相互联系、融合为一个整体或一体化的含义。
我国的“资产重组”这一概念与国外文献并没有严格对应的术语，由于兼并和收购（mergers&acquisitions）是我国企业资产重组的主要形式，所以，可以把兼并和收购看成是资产重组的相近似的术语，简称并购。并购活动的主要目的是实现企业的一体化或是多元化战略，例如可以通过对同行业企业的并购（横向一体化）来实现企业规模经济和建立一种竞争优势，也可以通过对原材料供应企业或者是产品经销企业的并购（纵向一体化）来使交易内部化和降低交易费用。并购活动也可以实现企业多元化的战略选择，多元化包括相关多元化（在与主业相关的领域内进行多元化经营）和无关多元化（进行跨行业的多元化经营）。从国际经验看，跨行业经营成功的例子不多。正因为如此，美国本世纪90年代的并购活动不再重蹈60年代跨行业并购的覆辙，而是围绕回归主业和专业化经营来进行。
资产重组和重组整合是一枚硬币的两面，如果说我国企业的资产重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组过程，而且也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合，那么，重组整合就是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务，以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融合为一体，形成某种企业能力的过程。企业能力包括了两个重要的方面，一是预见能力，即企业高层领导对潜在机会的把握能力，涉及战略选择和业务整合；二是一线执行能力，涉及决策结构、员工激励和协调等问题。制度整合就是要形成这方面的能力。所以重组整合的两个关键方面是业务整合和制度整合。
“集成”的技术基础是以计算机技术和网络化为标志的信息技术，信息技术（it）和信息系统（is）的发展促进了企业的变革。文卡特拉曼（n·venkatraman）认为，这种变革的程度及其所获得的潜在利益（效率）的大小，可通过五个应用层次来描述，即局部利用、内部集成，业务流程再设计、企业网络再设计和业务范围再定义。第一和第二个层次对企业的变革是渐进性的或改良性的，因而获得的潜在利益也相对较少，后三个层次对企业的变革产生剧烈的、革命性的影响，因而获得潜在利益较大。这就是说，如果信息技术只是叠加在现存的组织状况（特别是策略、结构、流程和文化）上，那么它获得的利益是边际性的。可以看出，文卡特拉曼把内部集成视为改良性的企业变革，同时认为，内部集成包含了两类集成：技术的相互连接和业务流程的相互依赖。前者是指不同系统通过一个共同的信息技术平台相互连接和共同操作；后者是指组织作用和责任在经营的不同职能部门的相互依赖（文卡特拉曼，1994）。
但是，正如萨维奇（charesm.savege）所说，集成不能仅仅看作是相互联系和相互依赖，如果仅是这样，组织就与原来没有多大的区别。集成改变了组织的工作方式。在原来的企业中，各个部门以“部分集合”的方式工作，即它们仅看到自己部门内的活动，不会去考虑其他部门的问题，而高层领导对基层发生的事情也只有片面的理解。集成的真正任务是将它们组合在一起，将企业内部和企业之间创造性的思想彼此联系，以迎接整体的挑战和机遇。集成与网络化相互补充，它们表示正在进行的过程。集成的过程就是人力资源网络化的过程，它把我们的想象和知识连接成网络，以使我们可以对具体的机会采取决定性的行动（萨维奇，1996）。
流程再造（processreengineering）按文卡特拉曼的划分属于信息技术促成企业变革的第三层次，这是一种剧烈的、革命性的变革。企业流程再造论（bpr）的先驱迈克尔·哈默（michaelharmmer）在其与詹姆斯·钱皮（jameschampy）合著的《再造企业》（reengineeringthecorporation）一书中也认为，流程再造是为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计，并认为定义中最重要的关键词是“彻底的”，强调从根本上重新思考，全部推倒重来的变革风格（哈默和钱皮，1993）。后来哈默在其另外一本关于流程再造的著作《超越改革》（beyondreengineering）中承认，改革的彻底性，不管如何重要和令人振奋，并不是它的最重要的方面。流程再造定义中最为重要的关键词是“流程”（process），即一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。为什么要进行流程再造，哈默认为，工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意力改进这些任务的绩效，任务以及建立在任务上的组织形成了工业社会的基石。这样就产生了两种重要后果：其一，依据劳动分工和管理分工进行任务划分，为简单的人创造了简单的工作职位而不可避免地导致了复杂的、结果执行得很糟的流程。其二，当人们专注于任务时，就不会关心整个流程，不会关心流程产生的结果及这种结果为顾客带来的价值。员工们的注意力就会集中在“上司、活动、任务”上面，而不是“顾客、结果、流程”上面。这样两种后果是导致许多企业表现不佳的主要原因。
从上述关于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它们都是与一体化有关的概念。它们的差别在于，重组整合贯穿于整个工业社会，它体现出人和资源的调整和再调整以及一体化的连续过程。整合并没有对建立在劳动分工和管理分工基础上的严格等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务、以及指挥和控制的管理原则提出挑战。一体化主要围绕规模经济、范围经济、交易内部化这样一些经济原理来进行的，这些经济原理的基础是分工和专业化。集成是产生于晚期工业时代的一个边缘性的概念，说它是一个边缘性的概念是因为，如果把集成仅仅看作是技术相互连接和业务流程相互依赖，而不触动工业社会企业的基本管理原则和组织形态，那么，正如文卡特拉曼的划分，集成属于工业社会中企业的一种改良。如果像萨维奇那样把集成看成是人力和知识的网络化过程，目的是在组织内和组织之间建立多个功能交叉的团队，那么，集成已经涉及到网络组织，属于后工业时代的组织形态。流程再造可以看成是对工业时代形成的劳动分工和管理分工的整合和一体化过程，因而它必然是对传统等级制企业和管理原则的一种反叛和革命，从本质上说是属于后工业社会的。
二、我国企业重组整合的基本方向
根据中国经济存在的问题和企业当前的状况，我认为，我国企业战略性重组应该解决三个问题：一是要解决重复建设和重复生产所导致的企业规模不经济、产业集中度较低、产品竞争力不强和企业间恶性竞争的问题；二是要解决国有经济退出竞争性行业，把资源集中于控制某些重要领域和关键行业，以及改善企业的经营机制；三是要解决结构调整和结构优化的问题，促进产业高度化和科技创新。所以，优化结构、改善企业经营机制和增强企业竞争力是我国企业资产重组要达到的三项主要目标。实现上述目标的关键在于重组整合；业务整合和制度整合是重组整合的两个重要方面。
我国经济在1996年以前是数量扩张时期，为弥补计划经济时期遗留下的短缺空间，一些竞争性的行业，如家电、棉纺织、轻型汽车等出现大、中、小型企业并行发展的格局。虽然各行业产量排名前几位的企业规模明显扩大，竞争力增强，但其扩张速度不能跟上行业总规模的超常规高速扩张。同时，这些行业存在数量众多的中小型企业，由于达不到规模经济，产品缺乏竞争力，处在难以维持生计，处境日益恶化的状态。在国有企业战略性重组中，业务整合的重点是形成规模经济和培植企业核心能力。
规模经济是指倍增生产能力而不会倍增其生产成本，因而成为“成本领先“（costleadership）战略的基石，而成本领先是波特认为能够产生竞争优势的三个基点之一。围绕规模经济进行业务整合可以分为三个层次：第一层次是围绕生产设备的规模经济进行整合。生产设备的规模经济产生于固定资产的不可分性（indivisibility），即一些基本的生产条件（如厂房、专用设备等）不随产量的变化而改变。第二个层次是围绕工厂规模经济来进行业务整合。工厂规模经济包含生产设备规模经济和操作成本的规模经济，后者指操作者的专业化有助于提高操作熟练程度并且积累生产经验，有利于降低生产成本。第三层次是围绕企业经济规模进行业务整合。企业经济规模指多个工厂组成的一个企业可以共享销售渠道、售后服务系统、研究开发机构等，从而降低成本。通过资产重组整合多个工厂的业务，可以迅速达到企业规模经济。
近年来我国彩电行业发生了频繁的资产重组，其业务整合大多围绕规模经济来进行，并且取得了较好的效果，其别值得一提的是康佳电子。康佳于1993年开始采用对目标企业进行资产剥离，合资组建公司的重组方式，先后组建了“牡康”、“陕康”、“安康”、“重康”等合资公司。在这些资产重组的过程中，包含了三个层次的规模经济整合：剥离出目标企业的有效资产，再投入一部分设备和仪器，实际上是围绕生产设备规模经济层次进行的业务整合；利用目标企业原有的部分熟练工人，输入康佳品牌和管理经验，很快使彩电产品达到一定规模，完成了工厂规模经济层次的业务整合；四个合资工厂再加上康佳原有生产基地，实现了包含多个工厂的企业规模经济层次的业务整合。从康佳的成功经验我们可以总结出，围绕规模经济进行业务整合要获得成功的条件是，优势企业必须具有同行业或相关行业的组织经验、品牌和组织资本，后者被定义为企业所专属的信息性资产。
围绕核心能力来进行业务整合是保证资产重组成功和增强企业竞争优势的另一重要方面。所谓核心能力是指企业内一系列互补性的技能和知识的结合，从而形成在一项或多项业务中达到一流水平的能力。中国有许多企业缺少的不是资金而是核心能力，往往是哪个领域赚钱就往哪个领域投资。由于缺乏核心能力，因而很难做得深入和精进，一旦市场发生变化，这类企业就陷入困境。企业的核心能力可以通过企业内部的孕育和演化来培植，也可以通过资产重组来获得或者是增强。
青岛海尔通过兼并的方式，把其名牌运作和市场销售这一核心能力延展到家电生产的大部份领域，整合出包括洗衣机、电冰箱、空调等“白色家电”和电视机等“黑色家电”，以及小家电产品等20个门类、5000多个品种的业务组合。但是，名牌运作和市场销售能力并不是像有的企业所理解的简单地依靠广告宣传就能形成。密集的广告宣传可能造成一时的轰动效应，但如果没有核心能力支撑，最终会是昙花一现。海尔的名牌运作和市场销售这一核心能力实际上是协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识，它包括整套被消费者“认可的家电销售程序化服务模式，依托于市场的国际化高科技开发网络，“日清日高”管理法（overalleverycontrolandclear），零缺陷质量管理等等。
许多企业资产重组的效果不佳，很重要的一个原因是业务整合不好，新的业务组合或者是不仅不能促进原有主业达到规模经济，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心业务。
制度整合是重组整合的第二个重要方面。什么是制度？其内涵和外延是什么？张宇燕认为，习惯和规则构成了制度的内涵。对于经济体制而言，制度的外延有三项：所有权关系。经济决策结构和经济协调方式。制度就是体现在上述三个领域内的习惯和规则（张宇燕，1993）。这样一种对制度的看法，很符合我们所讨论的制度整合问题。对于企业制度而言，其外延包括了四项：产权关系、治理结构或决策控制方式、协调方式和激励机制。其中，产权关系是最基本的，它决定着治理结构并且影响激励机制，而协调方式不仅与其他制度交织在一起，更为重要的是它依赖于人们选择什么样的技术。通过制度整合来增强重组企业的一线执行能力，就是以产权整合为基点，对激励机制和协调方式进行一体化的过程。
在产权关系的整合过程中，困难的不是国有资产退出企业的资产评估和作价或债权的处理（如债转股）等问题，而是不同企业制度下的产权主体。经营者和职工所具有的不同习惯和规则有机融合或一体化问题。在这里，习惯是指人们在熟悉的环境中处理问题时所遵循的有效行为方式，而规则是指某一群体成员必须共同遵守的行为规范。对国有企业职工来说，制度整合的重点是按公司法确定职工应有的地位和权利，通过建立新的规则来整合“端铁饭碗”、“吃大锅饭”的“所有者”的观念和行为方式。这一整合过程中应辅以对国企职工转变身份的经济性补偿和建立能够产生较强激励的晋升、工资制度和较稳定的雇佣关系。对国有或国有控股企业来说，通过股权出让降低国有股权的比重，或是通过债转股引入银行或金融资产管理公司这一外部监督者，都可以对所有者代表行使监督和控制权产生有效的激励。对经营者来说，制度整合主要围绕企业家遴选机制和转变国企传统的激励方式，如控制权回报、在职消费等，把隐性的报酬制度变为显性的形式，如年薪、奖金、分红以及能产生较长激励的股票期权等。
协调方式或信息体制的整合标准是信息效率性，这是哈维茨（huriwicz，1960）提出的评价一般协调机制的标准，即以预期费用最小化为原则来选择企业内部的信息体制。信息体制的效率性取决于系统振荡、个别振荡、技术互补性还是竞争性等因素。系统振荡是指一种不确定因素会影响到所有业务部门，而个别振荡指仅影响本业务部门。如果一个企业个别振荡占的比重相当大，有效率的信息体制就应当是分散化的信息体制，并在企业内实施分权。如果一个企业系统振荡占的比重极大，则须考虑各部门之间在技术上是互补关系还是竞争关系，互补性高的技术，部门间的协调更重要，共同信息体制和信息共享是一种较好选择。相反，竞争性高的技术则选择分散化信息体制（青木昌彦，1999）。诚然，一个企业现存的管理体制会对信息体制的选用产生限制，但是，制度整合最终只能服从市场需求和为顾客创造价值这一企业目标。
三、我国企业是否需要集成和流程再造
1973年丹尼尔·贝尔在《后工业社会的来临》一书中把包括中国在内的亚洲国家划入前工业社会。中国经过20多年的发展以后应该说已经处于工业化中期。如果这一判断无误的话，那么，那些属于后工业社会或者至少是产生于晚期工业社会的概念适不适合中国？或者提出这样的问题：中国企业是否需要集成和流程再造？我想用一个类似的问题来间接回答，这就是，处于后工业社会的发达国家还需不需要规模经济？
美国福特公司在本世纪20年代成功地推出了t型车，采用的是单一车型的大规模生产方式，从而大幅度降低成本而获得成功，福特主义（fordism）成为规模经济的象征。在本世纪80年代以后，世界进入了全球性生产能力过剩和消费者需求多样化的时代。西方很多学者认为，规模经济的条件是具有持久、稳定的巨大市场需求，在需求多样化和消费热点易于转移的时代，规模经济的概念已经过时（雪恩格伯尔，1996，丹羽哲夫，1992）。但是，我们看到西方企业创造了许多管理方法来解决规模经济和多品种、小批量及产品个性化的矛盾。例如，日本丰田汽车公司创造了恰及时（justintime）管理体制，通过看板制生产来解决顾客、经销商与制造商之间，以及制造商内部各部门之间的高度协调，用大规模生产来适应顾客的多样化需求。美国信息产业则从另外一个方向来解决这一矛盾，它们创造出大规模定制（masscustomization）管理体制，尽可能使零部件标准化，生产模数化，并根据顾客的需求进行组合，由顾客导向进行销售，用这种方式尽可能减少需要协调的地方。这样一些灵活的生产方式和管理体制就是后福特主义（post－fordism的特征。可见，西方企业进行了“既此又彼”的实践，后福特主义生产方式仍然可以创造出规模经济效益，后工业社会的生产方式也可包容工业社会的生产方式。
1996年以后，中国经济出现了过剩的特征，市场竞争日趋激烈，并朝着消费者需求多样化的方向发展。在这一背景下，我曾认为中国企业处于福特主义的尴尬和后福特主义的尴尬，即是说，中国企业大规模生产方式还没有得到充分发展又面临着适应消费者的多样化需求的灵活生产方式的挑战，因而陷入一种两难的尴尬局面。这种想法实际上是一种“非此即彼”的思维方式。毫无疑问，中国企业需要发展大规模生产和实现规模经济，这是本文上一节的结论，但是，这并不排斥我们采用“集成”和“流程再造”这样一些管理思想。事实上，集成和流程再造的一些基本因素已在我国企业中萌芽。
在计算机和网络化迅猛发展的今天，中国许多企业已经实现了信息技术的局部利用。例如，采用计算机辅助设计和辅助制造（cad／cam）来缩短产品的生产周期，建立客户服务中心（800cal1center）增强与顾客的联系，建立局域网（intranet）来解决企业管理的各类问题，实现办公自动化（officeautomation），以及通过广域网（internet）建立电子商务系统（e—business）等。在这种基础上，一些企业开始有了集成的要求，并且开始建立计算机集成制造系统（cims），许多大学和研究机构建立了cims研究中心帮助企业实施这一计划，四川大学就有一个这样的研究中心。
另一方面，信息技术（it）和信息系统（is）在企业重组整合中发挥了重要的作用。企业利用信息技术进行业务整合相当成功。四川金凤股份通过并购的方式参与国有企业改制和资产重组，在4年多的时间里成功地进行了9次并购活动，盘活了近3亿国有资产，安置了3000多国企职工，资产由3000万元扩展到2.5亿元，股本由306万元扩充到1.2亿元。但是，重组企业的业务结构为普通食品加工和小化肥，很显然，这样的业务结构是不能保证资产重组的最终成功并促进企业发展的。金凤股份依靠信息技术和信息系统把握了产业发展趋势，确立了“农业现代化产业”这样一个业务发展方向，最近与银广厦再次进行资产重组，建立广厦金凤现代农业股份有限公司，在原有业务结构的基础上整合出高科技农业产业一体化的业务组合：引进美国jersey系列芦笋种子，建立5万亩芦笋种植基地，建立芦笋综合加工厂，包括速冻、罐装、枝叶萃取和健康食品四条生产线；引进国外先进的超临界co[,2]萃取装置和技术，生产绿色天然香精、动植物精油、食品添加剂和中药药品等。广厦金凤是我所见到的使用信息技术最早，并且从中获益匪浅的企业之一，虽然这个企业目前并没有进行计算机集成，但是他们利用信息技术对业务进行整合，可以说是信息技术促成业务范围再定义的先声。这样一些情况预示着中国企业对信息技术的应用必将进入更高的层次。
关键词：流程柔性；Web服务；电子商务
自20世纪90年代，以Internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展，全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求，无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代，企业通过合作来实现共同的目标，其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。
电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征，企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要，面对外部环境的快速变化，通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中，由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中，企业必须能够依据业务需求，快速、灵活地实现业务流程管理，才能适应这种变化。
柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题，国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量，未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系，而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素，需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。
为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用，这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系，通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程，使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时，系统通过动态地组合已有的Web服务，就无须重构单一的复杂服务，同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。
一、本体和Web服务
本体(Ontology)一词来源于语义学，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等标记语言写成，它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义：一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义：概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成，还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识，这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合，将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体，例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念，本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。
简单地说，Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是：Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统，它提供接口，这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务，通过松散的应用集成，一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集，即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活地生成应用软件系统，并且在企业业务过程发生变化时，迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源，具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务，然后将该WSDL描述；服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述，并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。
二、电子商务环境下柔性流程管理模型
基于本体和Web服务的思想，将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成：
需求层：业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈，企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应，以获取竞争优势，这就要求企业以客户为中心，根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。
流程层：业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成，并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来，通过改变过程逻辑，可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。
服务层：流程由特定的活动组成，这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应，流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现，业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。
本体层：基于本体对服务进行形式化描述，使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性，使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息，从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。
数据层：企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据，这些数据支持了企业的业务流程，也供管理者决策使用。
建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程。
(1)根据客户的要求，采用UML活动图描述业务需求；
(2)分析和设计流程，建立流程模型，并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程，如果流程案例库中有匹配的案例，就根据需求修改流程；如果流程案例库中没有，则创建新的流程案例，并存储到流程案例库中；
(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询，查找满足要求的服务；
(4)根据规则库中的组合规则，进行服务的匹配与组合，以满足用户的需求；
(5)调用工作流管理系统，根据服务的自动组合，建立图形化的工作流模型；
(6)工作流引擎导入工作流模型，执行和管理企业运行所需的业务流程实例，流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。
随着客户需求的不断变化，用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合，重用现有的服务流程就显得十分有意义。
三、基于语义的服务匹配与组合
柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说，它通过使用本体作为语义基础，从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力，这将使服务流程的建立更加地自动化，以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作，而在本体技术的支持下，面向服务的应用可以在语义层面互操作，而且在本体的支持下，服务发现的准确度会有很大提高。
语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的，目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系，用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术，柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息，完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述，使得服务的请求者可以通过服务的语义信息，查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息，自动选择服务，并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合，以满足用户的业务需求。OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中，一个服务由三部分来描述：服务简档(ServiceProfile)，服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么，服务模型描述服务怎么做，服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务，统称为IOPE，通常由ServiceProfile来描述。
Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程：
(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释，在标注时采用OWL-S语言。
(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。
(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求，这时，就需要根据web服务的语义描述，按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。
(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息，在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射，使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案，产生用户所需要的复合web服务。
四、应用实例
供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下，需要对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性，使业务流程根据市场变化进行快速调整。
以制造企业的采购流程为例，生产部门根据需求编制物料请购单，经主管批准后交采购部门，采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息，选择合适的供应商，并填写采购订单，经主管确认后交供应商。供应商得到订单后，进行发货处理。质检员对货物进行质量检验，库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，企业可以迅速调整供应商的计划，加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采用本体描述Web服务，提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候，Web服务组合过程能够从现有服务中，自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务，并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合，企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成，突出自己的核心业务，加强与合作伙伴的交互，以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求，可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。
五、结论
电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业，提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链，并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此，企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业设计具有柔性协作能力业务流程，提高与其他企业协作能力，改善流程的敏捷响应能力，从而提供满足顾客需要的产品或服务，提高企业协作效率。
参考文献：
[1]赵卫东，苏健敏，戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报，2003(3).
[2]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文，2007.
[3]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文，2007.
【摘要】目的探索一种适应体检特点且符合体检要求的体检工作流程，以提高体检管理水平及工作效率，使受检人员轻松满意。方法利用计算机网络系统，对柳州市工人医院20个站点包括体检登记处、医师工作平台、检验科、放射科等功能检查处传入的受检人员信息进行系统化管理。结果实践一年多以来，体检工作实现了规范化，系统化管理，加快了体检工作流程并提高了工作效率，为体检医生节省时间及减轻负担，较准确地达到了体检预期要求与目的。结论该系统值得在医院体检工作中推广应用。
【关键词】病案系统计算机化医院管理
随着社会的进步，人们对健康认识的不断提高，对健康的需求也在不断增加，健康普查作为防患于未然的主动预防措施在人们思想中已有很深的认识。目前大多数医院都成立了专门的体检科，工作量越来越大，但是管理方式仍然很落后。我院在2003年成立体检中心，年体检量40000人次，当时在检前申请单的准备及检后资料汇总方面均用手工操作，出现了很多问题，比如编号重复，漏号，检查结果收集不全、不及时等。为了提高体检管理水平及工作效率，我医院体检中心于2006年1月开始应用适合我医院体检中心特点的医院体检信息管理系统（informationmanagermentsystem,IMS），它是利用计算机对体检工作流程、结果收集、结论汇总、报表统计及资料保存进行运作与管理的系统化方法［1］，通过1年的探索与实践，收到良好的效果。现报道如下。
1系统的运作方法及功能
1.1运作方法
IMS共设20个站点，网络体检登记处—医师工作平台—检验、放射等功能检查传出导入系统。先在指定系统中录入受检单位或个人的基本资料，选择检查项目，打印体检指引单和条形码。受检人持指引单到各科室进行体检，各科医技人员检查后将体检结果录入电脑。待全部检查结果输入到位，电脑自动生成体检报告和智能化总检并提出指导性建议。总检医师浏览修改确认后，护理人员打印体检报告交给受检单位或个人。
1.2系统功能
1.2.1单位信息管理
包括对单位代码、名称、地址、联系人、联系电话、银行账号及体检时间等信息的录入，并可进行增加、修改和查询。登记人员将体检单位资料输入系统，并由系统自动分配一个6位数代码，即可在查询系统中查询单位基本信息，以便沟通和联系。
1.2.2人员信息管理
主要是对受检人员原始资料的管理，包括姓名、性别、年龄、所属部门、既往病史、检查项目等信息的录入、增删、修改和查询。系统自动分配的个人代码则保证唯一性，可避免手工编号出现的漏号、重号。
1.2.3医师工作平台
医师工作平台为三种界面(医师检查界面、功能检验界面及总检界面)。医师对各科室各项目的检查情况，系统已进行概括并以关键词的形式列出，供其选用。操作基本可以不需逐字输入，鼠标点击即可。检验项目，由护士采集血标本于贴有条形码的试管内并扫描录入电脑，受检人信息即传出至检验科，次日导入检验结果。
1.2.4信息查询系统
包括单位资料查询、预定历史查询、体检状态查询、完成情况查询及体检报告查询。通过选择查询可得知每个人的受检时间，当日受检结果录入有无遗漏，各项结果是否及时导入，总检时间，打印报告日期等。还可查询已预定的体检单位、项目及人数，以便安排充足工作人员，进行宏观调控，做到有备无患、有条不紊、有错即纠。
1.2.5统计报表工作
统计报表包括医生工作量、科室工作量、体检收入、单位体检小结、计划生育查环查孕、单位结算等。为各项工作报表和年终总结提供数据，也为常见病多发病资料收集提供依据。
2效果评估
2.1方便医护操作，提高工作效率
手工作业过程非常繁琐，重复性强，工作量大，消耗大量的人力和时间，且易出错。申请单准备方面：需在7～8张申请单上编号、填姓名、性别、年龄等并盖项目章，准备1000人申请单需要2～3人一个工作日才能完成，现系统1人操作直接导入名单，1h即可完成。资料汇总方面：过去需将各科体检报告一一取回，对照预定项目进行汇总装订，现体检人员只需在系统上导入查收即可自动汇总。总检报告方面：过去将汇总好的报告本交医师手工书写总检和建议，体检量大时，医师常需加班来完成，现系统智能化完全替代，医生只负责查对，点击确认即完成。
2.2避免未检、漏检，及时纠正错误
手工操作时，检查单多、散，易丢失，未检、漏检项目也不易被发现。现体检结果自动汇总，资料管理员负责每日在电脑中检查（未检项目有明显标志），发现未检项目则及时查找。如属漏查、漏录的，与有关人员联系，进行补检、补录。及时纠正了错误，提高了满意度。
2.3字迹清楚易辨，减少查询投诉
手工填写的检查申请单和检查结果，字迹不易辨认，现体检项目不但打印在指引单上且有提示，简单明了地起到了导检作用。体检报告单及总检意见同样清楚易辨，减少了病人对医生书写方面的投诉和询问。
2.4资料永久保存，健康有效管理
过去，体检资料全部交给病人，结果无法保存，且无法对每个单位的体检情况进行小结汇总。现系统不但可以永久保存体检资料，而且可对每个单位的体检情况进行总结!使体检单位对员工的健康状况有了全面宏观的了解，有利于复查和追踪，真正做到有效的健康管理。
2.5动态掌握运作，提供优质服务
通过运用各项查询功能，动态掌握科内工作运行情况，及时处理存在问题，真正为受检者提供优质的服务。
2.6强化科学管理，提高人员素质
IMS的应用，医护人员自觉加强了计算机基本功的训练，为了解答咨询，她们更是强化了再教育的意识，在一定程度上保证了护士工作的标准化、规范化。科学的护理管理督促护理教育的多渠道全方位发展，提高了护理人员的素质。
3讨论
为适应越来越大的体检工作量，我医院体检中心应用了IMS。只有把工作需要的管理内容融入计算机管理中，才能发挥计算机的优势，提高管理水平，为我们的工作带来高效率、高质量。在此过程中确实收到了一定的效果，理顺了体检管理人员的工作流程和提高了工作效率，使之符合要求，达到预期目的，也为体检管理人员节省了时间和减轻了负担，使体检工作更科学化、系统化、制度化和规范化［2,3］。通过探索与实践，我们深深体会到：IMS是一项较先进的体检运作及管理方法。但如何保证IMS在实施过程中的质量，则需要在工作中不断探索、不断总结和不断改进。只要我们在今后的应用中充分肯定其优点，制定有效措施，消除IMS在应用中的缺陷，增进与医技人员的合作与沟通，加强对护理人员的培训和教育，就能较好地为处于健康和亚健康的人造福，为人类的健康事业作贡献。
【参考文献】
［1］陈静文.预防性健康体检网络管理系统的应用［J］.广东卫生防疫，2000，26（1）：94-96.
由于目前物流企业的成本核算在理论上尚没有基本的方法，在实务中也没有可参考的模式，各企业的成本核算大多根据企业性质的不同以及对物流成本概念的理解，采用不同的传统成本核算方法，从而导致各物流企业的成本核算呈现出多样化现状，不利于同行之间的相互比较。
（一）大型第三方物流企业多采用生产企业成本核算方法
资产型、多功能、大规模的第三方物流企业，把对外提供物流服务看成是一种无形产品，把相关物流功能整合成的合同服务看作是企业的一个生产品种，以此作为成本计算对象，采用生产企业常用的品种法将各成本项目细分为：直接材料、直接人工、间接费用，而营业费用、管理费用作为期间费用。但由于直接材料、直接人工占企业总成本的比重很小，而间接费用比重却很大，同时这些企业又缺乏合理有效的间接费用分配方法，而是采用按月分摊的方法，无形中削弱了间接费用与各个合同服务之间的关联度，从而影响各个成本计算对象成本信息的准确性。
（二）以运输为主的物流企业的成本核算方法
传统运输转型的物流企业，均沿用了交通运输企业成本核算方法。这些企业的成本计算对象有的是以业务划分，如货运业务、装卸业务，有的是以营运工具划分，如货柜车、散货车、空调车，有的是以运输路线来划分，并把成本费用构成细分为：运输营运成本、仓储成本、管理费用，运输营运成本与仓储成本的简单累加就构成该类企业的物流成本。这种核算方法的不足之处在于没有从企业整体业务考虑来确定成本计算对象，无法提供不同业务或者不同客户的成本，更无法计算企业提供增值服务的成本。
（三）配送中心通常采用统一费率法
当前一些为生产企业从事物料配送、为大型连锁超市从事商品配送的配送中心，通常按照营业费用、管理费用、财务费用三项总费用计算企业的成本费用。为了便于客户谈判，通常采用的办法是以上年的实际营运情况，制定一个参照基准费率（上年成本费用总额/上年配送总金额），再根据配送物品具体特征、客户重要性程度、客户的需要等具体情况在基准费率基础上制定浮动费率。业务部门与客户定价基础就是浮动费率加目标利润率。这种成本计算方法只是按月归集实际费用，谈不上成本核算，因为没有固定的成本计算对象。
（四）邮政物流企业采用“倒扣法”计算成本
据调查，以快递、速递等业务为主的邮政物流企业因其业务繁杂，求得单项业务成本的计算一直是通过“倒扣法”得到的，即从收入中扣除一定百分比的利润，剩余部分被作为成本，在每个会计期间与收入配比。但是各项业务“倒扣”得到的成本总额与实际发生的费用总额差异很大，不得不采取人为方式进行调节，为此，在报表中的成本费用无法得到真实的反映，无法真正体现出收入与费用的配比。
物流企业成本核算的作业成本法分析
20世纪70年代以来，世界科学技术和社会经济环境发生了重大变化。这些变化对企业成本核算方法产生了一定的影响，使传统的成本核算方法已经不能适应经济环境的发展变化，特别是以服务为主的物流产业，在成本核算方法上越来越感到传统成本核算方法的局限性，进而催生了一种新的成本核算方法——作业成本法。
（一）作业成本法的基本原理
作业成本法的基本原理是：作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致费用或成本的发生。即企业的成本和价值不是孤立存在的，它们以作业为中介联系在一起。成本的发生是消耗各种资源的作业引起的，而产品的成本取决于各自对作业的需求量。作业成本法与传统的成本核算最大的不同在于，它不是以成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，从而进行全方位的索本求源，实现成本计算与控制的结合。
（二）作业成本法的核算步骤
界定企业物流系统所涉及的各项作业。可根据对客户订单、渠道、物流业务和增值服务活动等进行典型分析来进行。
确认物流系统中各项作业所涉及的资源。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必定涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流成本核算中剔除。
分析和建立作业中心。物流活动是由一系列基本作业构成的，在界定了作业及其成本动因之后，我们应对物流企业纷繁复杂的各项作业进行筛选和整合，将同项物流作业合并，形成物流作业中心。
选择适当的资源动因。这样可将资源耗费追踪到作业中心，形成作业成本库。物流资源动因反映了物流作业量与资源耗费之间的因果关系，说明资源被各作业消耗的原因、方式和数量。正确地确定资源动因，并根据资源动因将资源耗费分配计入各作业成本库是本步骤的关键工作。
依据作业中心成本动因，计算作业成本分配率，据此将间接成本分配到物流业务或服务中。在将资源耗费分配给作业成本库后，就应依据物流业务或服务与作业的关系，确定作业动因，并依据作业动因计算出作业成本分配率后，按照不同业务与服务所消耗的作业量的多少来分配作业成本，最终计算出各项业务或服务应承担的作业成本。
作业成本法与传统成本计算方法的差异
成本计算对象不同。传统成本计算方法是以企业最终产出的各种产品或服务作为成本计算对象。作业成本法不仅关注产品或服务成本，更多关注产品或服务成本产生的原因及其形成的全过程。因此，它的成本计算对象是多层次的，不但把最终产出的各种产品或服务作为成本计算对象，而且把资源、作业也作为成本计算对象。
对费用经济内容的认识不同。在传统成本计算方法下，成本核算只包括与生产产品或提供服务直接相关的费用，如直接材料、直接人工、制造费用等。而作业成本法却强调费用的合理性、有效性，不论费用是否与产品或服务有直接关联，只要是合理、有效的费用，如采购人员工资、质量检验费、物料搬运费等，同样要计入产品或服务成本。
间接费用归集和分配的理论基础不同。传统成本计算方法的理论基础是：企业的产品或服务按照其耗费的生产时间或按照其产量线性地消耗各项间接费用。因此，间接费用可以以一定标准平均地分摊到各种产品或服务的成本中。作业成本法的理论基础是“成本驱动因素论”，因此，在作业成本会计中发生的成本，按作业的消耗量进行分配。它突破了产品这个界限，使成本核算深入到资源、作业层次。通过选择多样化的分配标准分配间接费用，从而使成本的可归属性大大提高，并将按人为标准分配间接费用、计算产品或服务成本的比重缩减到最低限度，从而提高了成本信息的准确性。
[关键词]现代;物流管理;观念;流程
1现代物流管理观念
1.1全球化观念
经济的全球化带动了物流的全球化,产品的销售区域已变成世界范围,这就意味着我们的物流管理也要实现全球化。
1.2物流管理信息化
毋庸置疑,信息在现代物流管理中担任着重要角色。通过实时把握物流信息,我们可以控制物流系统按照预定的目标进行。
1.3物流管理的社会化
产品的销售和流通是产品生产的一个重要环节,同时也是一个会给资金周转带来不利的环节,如果企业同时从事制造和物流,将会使得社会的物流能力得不到充分利用。将产品的生产制造与物流服务行业联结起来,是物流管理社会化的体现。
1.4物流管理的一体化
企业的生存与发展、顾客选择商品的结果,都会受到企业物流管理的影响,它是生产商服务顾客的重要能力。在这个高速发展的社会,只有拥有值得让顾客信服的物流管理,才能使产品的销售流通顺利进行。物流管理的一体化不仅仅是指企业内部物流管理的一体化,它还包括企业内部和外部的一体化。
1.5以顾客满意为第一观念
物流管理服务让顾客满意是我们进行物流管理的目标之一,是决定我们企业能否生存下去的关键。社会向多元化、信息化发展,使得消费者的需求也呈现出多样化的特征。订货的不确定性增强,批次增多,批量减小,这些都增加了货物的流通,物流管理的工作量和烦琐度。我们在进行物流管理时一定要以顾客满意为第一观念,把服务做到位。
2现代物流管理流程
2.1物流系统规划
企业的物流活动组成复杂,而且“效益背反”原则常常发生在各个活动功能要素之间,例如,运输与存储的背反特性。认真分析这些活动的逻辑关系,将它们构成能发挥综合功效、相互联系的有机整体,是减少物流成本,企业物流运行的目标实现的关键。在开展一个物流管理项目的运作前,对系统进行科学合理的规划是极为必要的。
2.2建立工作分解结构
无论物流系统的规模有多么庞大,它都是由若干个相互联系的子系统组成。子系统和子系统之间、子系统和系统之间,都存在着总的运行结果、总的目标和总的费用、资源利用方面、空间上和时间上的等各种各样的联系。我们做好物流工作的分解,是物流管理流程制定极为关键的一步。
2.3物流任务的安排
对物流任务进行安排的主要技术有:里程碑图、简单的条状图、甘特图、项目图和平衡线,我们可以利用一种或者是几种技术相结合对物流任务进行进度安排。
2.4成本估算和控制
从现代企业经营的模式和环境角度来看,现代物流管理并不是增值服务过程,它并不直接创造新的使用价值。一个企业,要想实现经营目的,就不得不借助于或者是依赖于物流的运作。对于那些在全球经营的企业而言,物流成本,尤其是运输成本,在企业总成本构成中所占的比重变得越来越大。物流成本的管理可以正确揭示物流成本的大小,通过经济核算发现物流管理活动中的薄弱环节,此外,利用物流成本指标可以控制物流活动,实现物流活动的合理化。物流成本的管理包括物流成本的计算和物流成本的控制。其中,物流成本的计算主要有按支付形态和物流过程进行物流费用的计算、按物流功能与过程分类进行费用统计和从物流功能分类和费用支付形态方面计算三种方式。物流成本的控制包括控制制度的建设和控制方法两个方向。
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
2、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
2.1对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样企业使企业在市场竞争中制胜。
2.2成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多。既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
3、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
3.1树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，对于投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
3.2改进物流企业成本控制管理机制
第一，要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各方各面，不论巨细的都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。第二，建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。第三，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的综合性、联动性
第一，以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。第二，以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。第三，以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
3.4做好企业自身的预算编制工作
1、成本分类价值链下的成本管理从广义上来讲，其不仅仅指的是成本这一概念，在物流企业层面一般还指到企业战略发展与内部管理控制上，企业通过内部成本战略的分析、产品的定价以及运输过程成本等提高市场占有率。对于物流行业来说，相对基层的快递人员，任务与工作效率是成本优势的重要体现；而中层管理在业务计划的执行上与管理上则属于成本优势的控制点，中层管理把物流运输这一层面控制好了，企业的上下连接才能更加通顺；而对于企业高层管理者来说，企业经营环境与竞争力则属于重中之重。
2、成本计算一个物品要想实现物流的整个过程，一般需要包装、运输、存储以及配送等，而基于作业成本法对物流企业成本进行探讨时，就会发展物流下的作业链，其各环节所话成本之和是等于物流成本的。因此，在价值链下的管理角度出发，可以利用到作业成本法对物流企业的成本进行计算，这时物流成本就可以按照物流作业来分类，再按资源动因分配将企业物流活动消耗的资源纳入各项物流作业中进行计算。该计算方法比较传统的成本核算方法，基于价值链管理的物流成本计算的分配标准更符合客观情况，不仅使得物流成本信息的准确性大大提高，同时也使得物流成本管理有了更可靠的依据。
3、实现成本的全面控制物流企业在发展的过程中，物流成本的花费属于整个企业的最大份额，相对于其他花费来说，物流环节的控制是最为重要的部分，当然其他环节的成本控制也要重视，因此在价值链下，物流企业的成本管理要实现全面的管理办法。而在企业成本管理上，主要的环节有成本计算、建立成本目标以及实现经营目标等。
二、价值链下的物流企业成本管理程序
上面对物流企业价值链下成本管理模式的构建工作进行简述后，下面基于物流企业的实际情况，对其实现日常管理的相关程序进行浅谈。
1、把握好企业内部价值链物流企业在成本的管理上，首要任务就是掌握产品价值链条的所在，只有熟悉自身价值链条的走向，才能进一步的做好成本管理对象的确认工作。从理论上来讲，物流企业对内部价值链条进行识别时，主要工作就是对价值链所拥有的组成情况、结构情况、职能分工情况以及价值流转情况进行把握。因此企业高层管理者基于价值链对内部财务成本进行管理时，一定要深入分析、把握自身价值的变化规律，然后从发展的环节上出发，对价值链的相关情况进行梳理与分类，从而实现企业价值链的识别工作。而具体到物流企业的身上，对价值链的构成成分进行确认时，主要可以从以下几个方面进行参考。一是在成本上，其所占有的比重是否较大或者迅速增长；二是在成本价值的创造上，是否发挥着重要作用的或者拥有足够的潜力；三是在成本的驱动因素上，其发挥的作用是否鲜明，面临的竞争对手是否同样视为竞争对象。
2、对价值链下成本管理进行细分物流企业对自身的价值链进行全面的掌握后，就要把成本管理的目标进行细化，然后具体到整个价值链的相关环节上。在具体的操作上，其主要步骤有：对分配目标进行确认、对分配对象进行划分、制定分配标准以及对成本管理的指标进行分配等。
3、判断价值链上的成本动因成本动因在价值链中，具有提高价值叠加现象与资源急剧消耗的负作用，属于物流成本控制点的关键突破口。因此，物流企业在对成本进行管理工作时，一定要把每一个价值链条上的成本动因进行判断与解读。然后根据所掌握的情况，对不同生产环节中的成本动因进行细分化与具体化，从而降低不利动因的存在，发挥出有利动因对成本管理的推动作用。
4、分析企业外部的价值链对于任何物流企业来讲，其都属于市场经济的产物，在发展的过程中都离不开市场环境的影响。因此，基于价值链下的成本管理工作时，企业所要求把握的价值链就不仅仅局限于自身，对周围竞争对手的价值链进行分析与掌握，然后慢慢扩散到整个物流行业上也就非常的重要。物流企业也只有利用到这种横向价值链的把握与分析工作，才能发现竞争对手的成本差异与突破口，然后根据自身情况罗列出优势与不足，在不断优化自身成本管理方案的同时，对市场进行攻占与突破。特别是在市场上较为弱势的企业来说，这一环节的工作显得异常的重要。
5、确定成本管理的战略目标对上述环节进行构建工作后，物流企业就要进一步的对成本管理进行展开工作。在这一阶段上，物流企业一定要抓好成本管理长期战略目标的规划工作，从而真正的发挥出成本控制对企业发展的影响与提高。在目前激烈的市场竞争上，物流企业一定要根据自身的技术与财力情况，对商品运输过程、业务招揽过程以及技术改造过程进行规划，进而不断的优化企业的成本管理工作，使企业在市场的洗牌上，抓住发展前景的优势，不断的做强做大。
三、结论
作为现代物流管理的理念引入我国仅有20余年，对于物流成本概念，虽然现实理论上存在有多种不同的定义，但是目前多数认同从经济学角度上的定义，认为物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：
(1)伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；
(2)物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；
(3)对上述活动进行综合管理的费用。
目前，工业企业日常物流成本会计核算的范围侧重于采购物流、销售物流环节。忽视了其他物流环节的核算。
在我国现行会计核算体系的框架内，企业物流成本的构成模式尚未建立，会计核算制度中并没有单独考虑到物流成本的问题，物流成本也没有被列入企业的财务会计制度，只是直接用于物资采购的费用列入采购成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我们大多数工业企业还缺乏有效的方法和操作经验，很多工作也只是处于探讨或者刚刚起步阶段。
2工业企业物流成本管理意义
尽管现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题，但是作为企业的一项实际费用支出，企业物流成本已经成为除原材料成本、人工成本之外一个重要支出项目，物流成本管理在财务管理中占有重要的位置，越来越得到企业界的重视。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了企业管理层深刻认识物流成本管理的重要意义。
企业物流成本管理作为企业管理的一个实际重要内容，在保证安全生产和物流服务质量的同时，努力降低物流总成本是物流管理要实现的重要目标。企业物流成本降低使得产品在价格方面具有优势，提高其在市场上的竞争力，从而能够扩大产品的市场空问，提高其盈利能力，因此，加强企业的物流成本管理意义重大。
3工业企业物流成本管理思考和创新措施
通过对企业物流总成本的分析和探讨以及多年的管理经验和研究，笔者认为进行物流成本管理作为一个系统工程，具体管理措施如下：
3．1树立新物流成本新观念，增强全员物流成本管理意识
目前，现代企业的物流管理已经达到供应链物流阶段，物流成本管理贯穿产品的全过程，包括企业内部供应链和外部供应链。由于外部供应链涉及面广、环境复杂等，具有很大的不可控性，因此加强内部供应链管理尤为重要。
内部供应链涉及到企业生产经营的各个方面，与每名员工密切相关。物流成本管理仅靠某一个部门和某些人很难取得良好的效果。因此，要改变物流成本管理仅仅依靠物资部门或销售部门管理的观念，切实加强企业物流成本管理意识。树立全员、全过程管理的物流成本系统管理新观念，让各部门、生产单位、班组和每一位职工都关心各自的物流成本，把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各部门、生产单位、班组和每一位职工，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理。
3．2优化企业物流管理系统，创新企业物流管理体制
当前，很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制，物流成本也是分散在不同的部门，如物资管理部门负责相应的采购费、装卸费以及仓储费等，销售部门负责营销费、运费等。因此，企业要积极吸收先进的物流管理理念，寻找一个恰当的物流运作方式，健全物流管理体制，从企业组织机构上保证物流管理的有效进行。
结合企业自身实际，重新优化企业的物流系统和物流运作方式，进行流程再造、机构整合，笔者认为，尽快设置专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化，变分散管理物流为集中系统的管理物流，全面协调生产、销售等各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合，使企业物流真正的系统化。
3．3建立物流成本核算体系，加强物流成本考核管理
由于企业现行的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢?
为了保证物流成本的可比性，国家或企业应制定一个物流成本计算的统一标准，用以统一企业物流成本计算的口径。通过建立的物流成本数据库，对物流成本系统进行分析，就可以发现问题并加以改进。传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。物流部门的工作是根据物流成本计算的统一标准，提供不同部门的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任并纳入考核。
3．4积极采取物流外包等多种物流管理措施，实现供应链管理
随着物流业的快速发展，为了有效地降低物流成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，实现由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链整体系统，对商品流通的全过程实现供应链管理，这样不仅使本企业的物流体制具有效率化，而且可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。
工业企业实行供应链管理，一方面积极协调与第三方物流企业、客户等之间的关系，通过企业效率化的配送，如减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划。选择最佳的运送手段，满足客户的高要求；另一方面，在物资采购环节，根据用户的订货要求采取正确的进货体制，减少积压，加快周转，从而实现整个供应链活动的效率化，进而降低物流成本。
3．5借助现代化信息系统，提高物流成本管理效率
积极借助现代化的信息管理系统控制也是创新物流成本管理的一个重要方面。在传统的手工管理模式下。企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。随着信息技术的不断完善和发展，工业企业积极运用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面，通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制物流成本发生的可能性。
4结语
总之，随着市场化进程的不断推进以及物流业的快速发展，工业企业必须抓住历史赋予的大好机遇，按照以上创新思路，针对企业实际情况，制定出物流成本管理的具体创新方法和途径，通过提高对市场的把握能力和获得客户持续满意等方面的能力，一定能够实现物流总成本的降低从而实现产品成本的降低，很大程度地提高企业的利润水平和综合竞争力，这将对构建中国现代工业企业物流成本管理具有特别重要的现实意义。
