发布时间：2022-08-08 21:39:00
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的国际企业管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1．2019年，协会将加强与各地方政府的合作，主办一系列展会。除了继续与山东威海市人民政府、山东省中小企业办公室、国家发改委中国中小企业国际合作协会主办“2019中韩（威海）中小投资创业项目及连锁加盟博览会”外，山东文登市政府也向协会发出了主办活动的邀请。
2．2019年3月，协会将与南昌市政府、中国医药保健协会联合主办“中国医药保健产业博览会暨中国医药保健连锁经营企业品牌管理论坛”。
3．2019年9月，协会将与广西省政府、东盟10国相关协会以及中国商业联合会零售供货商专业委员会联合主办“中国—东盟中小创业项目及连锁加盟投资峰会”。
4．2019年11月，文化部中外文化交流中心、世界美容美发行业协会主办、协会协办“2019中国美业文化时尚周”。
5．2019年4月和11月，协会还将继续主办“中国特许经营品牌论坛”，力争将这一活动打造成为规模最大、规格最高、行业普遍认同的权威盛会。
6．配合北京石景山区宣传部、石景山区旅游局协办“2019北京国际雕塑公园新春文化庙会”。
二、为推动连锁企业招商加盟，创建知名品牌，鼓励创业投资者依托连锁行业内的优秀企业进行创业创新，协会联合国家基金会发起成立中国特许经营行业创业基金
创业基金的目的：将基金用于创业与再就业的培训及其组织相关活动，通过公益活动带动连锁企业的招商加盟工作，实现连锁企业与创业者的共同发展和双赢。
三、为规范行业秩序，树立知名品牌，推动中国特许经营行业长久健康地发展，有效保护加盟商、消费者的权益，制订并出台中国特许经营行业标准
标准化水平是一个国家科技与经济发展水平的反映，也是一个国家与企业管理水平高低的重要指标。一个标准带来一个名牌，一个标准赢得一个市场，一个标准改变一种生活。新近发生的三鹿奶粉事件暴露出检测标准的问题，由于过去三聚氰胺的含量检测应该没有被列入奶粉检测标准之中，如今，新的检测标准已经出台，为奶粉安全保驾护航。
从全球经济形势看，标准是走向国际市场的“通行证”，是市场竞争的制高点，是企业自主创新、跨越发展的法宝。标准的竞争能力和水平，已经成为评估各国产业核心竞争力的重要依据，更是衡量创新能力的标志。
为此，中国政法大学特许经营研究中心常务副主任、协会培训认证委员会主任李维华博士率先提出制定中国特许经营行业标准。目前，基本完成了标准制订的前期工作，这将是中国特许经营的第一个行业标准，意义非常重大。适时召开新闻会，同时将在全行业试行推广，希望广大的企业积极参与，并在实践中不断增强标准的实用性和有效性，不断优化、完善行业的标准体系。为中国特许经营企业参与国际竞争提供技术支撑，实现中国特许经营行业跨跃式的发展。
四、为了推动建立诚信的行业环境，树立特许经营诚信品牌，开展中国特许经营品牌推介活动
为贯彻落实十七大会议精神，以品牌建设带动科技和管理创新，提升特许经营企业的综合竞争力，以品牌建设带动国内外市场的开拓，提升我国特许经营企业在全球的影响力，2019年协会将联合专家学者、行业协会、媒体机构、加盟商等，采取网络投票和专家评定等方式，在全国开展中国特许经营诚信品牌推介及评选活动，并制作相关宣传资料和音像制品。
五、加强国内外特许经营企业的交流与合作，组织国际性考察、学术研讨等相关活动
为加强特许经营企业的交流与合作，学习国外特许经营企业先进的商业模式和管理经验，推进国内特许经营行业的创新发展，提高企业的核心竞争力，协会将于2019年组织一系列赴国外考察、学术研讨等相关活动。计划在2019年5月赴台湾举办“两岸养生康体行业连锁交流与合作”主题考察活动。
六、针对特许经营行业现状和企业的实际需求，举办各种实战特训课程。
对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。
一、战略成本管理的特点
战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。
(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义
(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。
(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。
(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤
(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。
(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。
(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。
【关键词】 国有企业； 业绩考核； EVA； 综述
中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）11-0012-04
一、引言
随着我国改革开放的不断深入，国有企业在国家经济命脉中起着越来越重要的作用。国有企业担负着比普通企业更重要的社会责任，尤其是国有企业管理层的经营业绩影响着国有企业的健康发展。目前国有企业问题重重，如监督激励制度不到位、管理层绩效考核指标混乱、国有资产流失等。为了解决上述问题，2009年年底国资委首次把经济增加值（EVA）指标正式列为国有企业管理层业绩考核的一项重要标准，和利润指标一起列为年度国企管理层经营业绩考核的基本指标，并从2010年开始施行。基于此大背景，对国有企业管理层考核的研究具有现实意义。
学术界对国有企业管理层的考核主要表现在定量考核和定性考核两个方面，而在定性考核（比如：政治素质、党性方面的考核）方面的文章比较少。主要原因在于定性考核不好把握考核的标准。事实上，说到国有企业的定量考核，主要指的是业绩考核。目前无论是在理论界还是在实务界，主要有经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）等考核体系。本文将从国有企业管理层定量考核角度对现有研究成果进行梳理和归纳，主要包括国外管理层考核相关理论及量化考核的模式与方法、国内管理层业绩考核发展历程及现状等，总结其基本思想并进行简要综述。
二、国外研究综述
（一）管理层考核的相关理论
国外国企管理层业绩考核方面的研究已经比较成熟，已形成许多比较著名的理论，比如：信息不对称理论、资本保全理论、委托理论等，这些理论在国企管理层业绩考核中发挥了至关重要的作用。各理论基本思想如表1所示。
（二）管理层量化考核的模式与方法
在国外，特别是在西方发达的市场经济国家，为了提高国有企业的经营效率和市场竞争力，实现权力和责任的统一、激励和约束的结合，普遍建立了严格的国有企业管理层业绩考核制度，并始终坚持经营业绩考核与薪金奖惩紧密结合，形成了各具特色的国有企业管理层业绩考核管理体系。从相关文献可以看出，在西方国家国有企业绩效考评的众多基础理论和方法论中，经济增加值理论和平衡计分卡运用最为广泛。
1.经济增加值（EVA）方法
经济增加值（EVA）是由美国思腾思特（Stem Stewart）管理咨询公司1982年提出并逐渐流行起来的。以EVA为基础的评价体系是从投资者（股东）的角度来衡量企业的经营业绩，是对剩余收益加以调整的变形，其基本模型如下：
EVA=NOPAT-C×WACC=税后净营业利润-资本成本（机会成本）
目前，世界上许多知名公司，如宝洁、通用电气等大公司都使用这种考核办法对公司部门及管理层业绩进行考核，而可口可乐公司是运用EVA考核比较成功的典范。EVA考核在公司中的应用因企业自身坏境的不同而不同。
2.平衡计分卡（BSC）方法
平衡计分卡（BSC）是绩效考核中一种比较新颖的考核办法，它从战略层次对企业进行考核，分为四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度。平衡计分卡以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素。它并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡：短期与长期利益的平衡、财务与非财务指标的平衡、外部计量与内部计量的平衡。通过多角度的平衡机制，制约经营者为追求企业的短期利益而牺牲长期利益的行为。其基本框架图如图1所示。
平衡计分卡是一种应用面广且比较受欢迎的绩效考核办法。它的新颖之处在于考核体系中增加了非财务指标，在企业应用中颇受认可。
三、国内研究综述
（一）我国国有企业管理层业绩考核发展历程
我国对国有企业管理层业绩考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟，具体发展历程见表2。
从表2的发展历程可以看出，目前我国国企中正在逐步推行EVA绩效考核体系。2009年年底国资委首次把EVA指标列为国有企业管理层业绩考核的一项重要标准，和利润指标一起列为年度管理层经营业绩考核的基本指标，从2010年开始施行。此举旨在引导企业树立价值管理观念，提高企业价值能力，完善国企绩效考核体系。
（二）我国国有企业管理层业绩考核现状
随着国有资产管理体制的建立与完善，国有企业管理层考核工作不仅得到国资监管部门的重点关注，而且越来越得到学术界的普遍重视。从我国的研究文献看，很多学者从国有企业所担任的特殊使命与特殊职能出发，主要阐述了加强国有企业管理层业绩考核的方法和重要意义。毋庸置疑，国企管理层业绩考核对国企发展至关重要，但目前国企管理层业绩考核体系却不能满足国企发展的需要，国企考核方式在应用中仍面临种种困难。
我国部分学者指出了国有企业现有考核方式的弊端。刘伟、佟仁城（2008）认为我国国企虽然有自己的考核体系，但是考核重点放在了短期利益上，忽视了企业战略目标的实现，已经不能满足国企发展的需要。姚念衡、屈晓婷、杨杨（2006）通过对中西方国有企业绩效考核理论与实践的回顾，指出我国国有企业在引入西方管理层考核体系时忽视了我国的特殊国情，以致存在很多问题，如：考核技术单一，方法简单；绩效考核指标体系设置的可操作性不强；注重当期财务指标，忽视长期发展目标等。管斌、李开森（2009）指出在我国市场经济体制下，只是单一地套用考查管理层的方法对其进行评价与监督已经不再适应新形势发展的要求。曹宏亮（2010）指出虽然我国有些国企体会到了目前管理层考核体系的好处，但是不能忽视国企绩效考核仍然存在标准不科学、目的不明确、周期不合理、方式单一等问题。
综上所述，我国国企管理层考核体系仍比较混乱，面临着巨大的挑战，需进一步完善，尽快统一一套比较完善的考核方法。
（三）EVA在国有企业业绩考核的应用现状
基于我国国有企业管理层考核体系混乱的现状，2010年在国资委的引导下国有企业引入EVA考核办法。在我国企业业绩考核中EVA考核体系仍是一种新兴的方法，其在国有企业的应用时间还不长，各方面还不成熟。就国企而言，EVA指标缺陷主要表现在：资本成本率的确定不公允；国企所有行业采用同一资本成本进行考核有失公平。王舒逸（2012）指出目前的调整事项仍无法全面衡量企业的经济增加值，即绝对值指标导致横向可比性差等都是需要进一步解决的问题。张新妍、王玉娟（2011）通过对上海汽车股份有限公司应用EVA的分析，指出EVA考核指标在我国国企中的应用仍存在巨大障碍，EVA指标没有引入企业社会责任指标就是障碍之一。杨扬、陈富永（2012）提到由于EVA考核体系毕竟是从国外引入的，在我国的应用中会因实际情况的差异而存在问题，主要体现在利息费用和加权平均资本成本的计算上。杨亚西、杨波（2011）指出国企在EVA指标体系的运用中资本总量计量基础、平均资本成本率和会计调整事项等都存在问题。
虽然EVA在我国国有企业中的应用还不成熟，但是不可否认EVA考核体系是一种比较实用的考核体系，它能更好地反映企业的绩效水平，EVA的试行有其积极的意义。
在近几年关于国企管理层业绩考核的文章中，大部分专家学者也认为应在国企考核中加入EVA考核指标，这已成为不可阻挡的大趋势。胡燕、王晖（2006）在文章中提到国有企业运用EVA考核体系是国企发展的必然趋势，并以中药行业国有性质的上市公司为例进行指标体系的应用示例。杜辉（2011）提出用EVA考核体系对国有企业管理层进行考核，在管理层监管约束机制与激励机制方面起到了一定的促进作用。敬文举、孙灿明、田伟（2010）从EVA考核的关键因素出发，建议国家进一步提出相关政策，有效实施EVA考核，从而提升国企在全球企业中的竞争实力。
综上所述，虽然EVA在我国的运用还存在很多问题，但毕竟它是时展的产物。由于其在我国发展时间不长，尤其是在国企中的运用刚刚起步，有问题是在所难免的，应继续完善其在国企中的运用。
四、国企管理层业绩考核研究评述及展望
在国外，国企考核体系相对全面，而在国内则问题重重。纵观我国国有企业业绩考核的发展历程，目前我国的国有企业管理层业绩考核的研究重点是EVA考核体系在国有企业中的应用。
从前述国外相关理论到主要考核法的论述中可以看出，国外有着比较健全的企业绩效考核体系，怎样把国外的考核体系运用到具有中国特色的国有企业中是一个值得探讨的话题。从国内国企管理层业绩考核的现状可以看出，目前国有企业的考核体系存在着很多问题。国内专家学者针对这一问题进行了激烈的讨论。从近三年的文献可以看出，大部分专家学者认为应在国企考核中加入EVA考核指标。因此，笔者认为未来国企管理层业绩考核的重点应放在如何完善EVA在国企中的应用。
之所以提出在国企管理层业绩考核中加入EVA指标，是因为EVA在国企中的应用有其必要性。首先，到目前为止国企管理层业绩考核尚没有比较完善的考核体系。其次，国际上许多著名公司用到了EVA考核体系，且实践证明具有良好的效果。再次，虽然EVA在我国的发展时间并不长，但仍有引入比较成功的例子，如“宝钢”。
但是，由于中国的特殊国情，我国国企面临着与国际企业不同的企业背景。EVA在中国国有企业的发展必然会遇到很多问题，在未来我们要注重将EVA与中国国有企业的特殊环境巧妙地结合起来。比如，建立基于EVA的财务管理体系；推广EVA在国有企业的应用；实行分类考核；根据实际情况调节EVA调整事项等。
限于个人能力与分析角度，在回顾国有企业管理层业绩考核时，总会存在这样或那样的局限。文献的回顾主要集中在量化考核方面，但对国企管理层的考核不能仅局限在量化考核方面，在未来定量与定性结合的考核方式将成为一种趋势，将更适合我国国企发展的要求。
【参考文献】
[1] Mirrlees，J. A. 1975. The Theory of Moral Hazard and Unobservable Behavior，Part I. Mimeo.Oxford，United Kingdom： Nuffield College，Oxford University.1979.The Implications of Moral Hazard for Optimal Insurance. Mimeo.Seminar Given at Conference held in Honor of Karl Borch. Bergen，Norway.
[2] 孙青.中央企业负责人经营业绩考核研究[D].南京理工大学，2012.
[3] 刘伟，佟仁城.改进国有企业管理者经营业绩考核办法[J].中国人力资源开发，2008（8）.
[4] 姚念衡，屈晓婷，杨杨.国有企业绩效评价方法的中外比较研究[J].山东大学学报（社会科学版），2006（4）.
[5] 管斌，李开森.国有企业经营者考核评价指标体系研究[J].江苏商论，2009（4）.
[6] 曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略[J].企业经济，2010（9）.
[7] 王舒逸.刍议经济增加值在央企业绩评价中的运用[J].现代商业，2012（17）.
[8] 张新妍，王玉娟.EVA在央企业绩考核中的应用及建议[J].财会月刊，2011（10）.
[9] 杨扬，陈富永.经济增加值（EVA）在央企业绩评价中的计算以及改进策略[J].会计之友，2012（2）.
[10] 杨亚西，杨波.央企业绩评价中EVA指标应用存在的问题[J].财会月刊，2011（2）.
[11] 胡燕，王晖.试论以EVA为导向的国有企业经营者业绩评价指标体系及应用：对17家中药行业上市公司经营者业绩的分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006（5）.
企业国际化
通常，企业国际化的过程有如下几个阶段：一是新产品阶段。在此阶段跨国企业先在母国市场制造、销售及创新，并将创新产品输出到国外市场，以期达到规模经济的生产状态。二是成熟产品阶段。在此阶段企业为满足扩张需求，开始建立国外生产基地以期获得低成本生产优势。三是标准产品阶段。在此阶段产品趋向标准化，应转向劳动力成本低廉的国家进行生产，甚至反向输入原创新国，并进行全球性的经营协调。
一个企业国际化的程度是指该企业对国外市场经营的参与程度。衡量企业国际化程度的指标多分三个方面：一是绩效指标，包括企业国外销售总额占企业销售总额的比率、出口总额占企业销售总额的比率、国外利润占总利润德比重等；二是结构性指标，即指国外资产占企业总资产的比率、国外子公司数目占企业子公司总数的比率；三是主观性指标，包括高管人员国际化经验年数、国际化经营据点分散程度等等。影响企业国际化经营程度的内在因素主要有两个方面，一是企业产品因素，如产品技术强度及全球标准化的能力等；二是企业资源因素，如企业管理水平、资本资源及生产营销技术等等。而影响企业国际化程度的外在因素有：东道国政治、经济、社会环境；东道国市场规模、基础设施以及母国市场竞争等环境因素。总之，一个企业国际化经营的能力与其管理水平有着密切的联系。
知识管理
如今产业趋向知识导向，也就是说，企业的主要的获利能力不再取决于它的有形资本，而是取决于该企业对于知识等无形资产的搜集与利用能力。所以，知识管理日益成为企业管理中至关重要的环节。知识管理策略的执行效果对于企业提升其竞争优势有着相当重要的影响。
在知识管理领域内，知识指的是具有资产价值的知识。知识又分外显和内隐两种，前者指可以借由各种方式表达的知识，比如书籍或电脑程序等，只要取得记录知识的媒介即可获得；后者则指存在于个人心中的主观经验以及认知模式等无法直接传达给他人的知识，必须借助观察等方式间接学习。在组织中，知识不是私有物品，而是通过不断的转移和分享来创造新的价值。那么，如何管理与促进知识的分享和转移，并进一步利用知识创造价值呢？这就是知识管理的主要议题。因此我们得出知识管理的定义：知识管理是一套管理活动，目的是运用组织内部所拥有的知识，为组织内的人员、顾客以及股东创造价值。所以知识管理有两个重点：第一个是整合组织内部的知识；第二个则是运用在组织内外来创造利润。
在知识管理过程中，企业知识流通传递的方式除了分享机制以外，较为常见的另一种方式就是组织中的知识转移机制。分享机制主要是激励员工将其本身的隐性和显性知识提供给他人分享；转移机制是通过各种制度、规章，将知识与组织内其他工作团队或者其他组织分享。而企业国际化经营所涉及的跨国知识转移不仅要考虑到组织中各个部门的组织文化差异，还要进一步考虑各国不同的环境条件以及文化所造成的影响。影响企业跨国知识转移的因素有几个方面：一是知识技术的本质，转移标的物本身的特性会影响转移成效，例如知识内隐程度越高，转移成本越高。二是转移双方的能力与意愿，双方都要有传递和吸收的动机和能力，否则转移效果会打折扣。三是转移双方的关系，良好的关系是促进沟通的前提。四是跨国环境因素，地理、语言、文化的距离会造成沟通的困难。企业国际化经营知识管理过程中，应该努力克服各种阻力，将各个子公司的知识转移最大化，因为这样可以使得企业从几个方面获得效益，即一方面增加生产经营的创新能力，通过各子公司的知识转移与分享，可以推动各子公司在建构自身核心知识的基础上进一步创新，继而增加整个组织在国际市场上的竞争力。另一方面降低创新成本，当各国子公司彼此分享创新经验时，可以减少在创新时间及实验上所耗费的成本。另外，减少优势先占的风险。一个国际化经营的企业，其各子公司间的知识转移足够迅速，可以使得其子公司的竞争者来不及仿制其创意。
知识管理策略与国际化经营的关系
众多研究显示，企业不断发展，在国外建立据点进行国际化经营，已经成为企业持续发展的关键因素之一，而国际化经营企业若能成功导入知识管理，必定能为企业带来相当大的利益。
1.国际化经营对知识管理策略的影响。
首先，企业国际化进程不同，其知识管理策略不同。国际化经营企业因其自身对全球整合及东道国地区回应这两者的重视程度不同，会展现出不同的知识管理风格。具体而言，就是处于产品成熟阶段的企业，已经能够掌握市场的消费需求，因此，在知识管理策略上比较依赖母公司的协调控制，来进行全球性的规模生产，从而拥有高效率、低成本优势；而处于标准产品阶段的企业，在知识管理策略上则会大力推动对他国市场创新技术的转移，来调整产品的生命周期，甚至特意分散所拥有资源，来达成效率与弹性兼顾，从而保持理想的企业形态来保持其竞争力。
其次，企业国际化进程不同，会造成其知识转移类型的差异。当企业处于新产品阶段时，企业还在成长，环境变动快速，企业对环境的观察及对市场的敏感难以用量化语言表达，其技术知识尚未完全成型、稳定，也不易以形式化的方式表现，知识内隐程度较高，这时，企业知识转移更多地依赖企业人员频繁的接触沟通来促成转移；而当企业处于成熟产品阶段时，技术成熟环境稳定，企业可以经由业务资料等量化的资讯来掌控子公司，并形成制度化效率，此时企业的知识资产外显程度较高，因而在知识转移方面也可以借助明确的工作手册等书面化手段来积蓄、转移知识。
另外，企业国际化经营的产品生命周期的长短影响其知识创新的趋向。如果企业国际化经营的产品属于传统产业，生命周期相对较长，这时，企业追求规模经济效益，而新技术导入不是企业首要的追求目标，往往企业会由母公司发展和新技术，采取全球中心的知识创新策略，之后再将知识有效转移，培养子公司使之成为有效率的生产据点；如果企业国际化经营的产品是电子类或软件等升级换代日新月异的产品，企业需要不断地导入新技术，因而需要多元的研发团队来支援，所以会利用各地研发据点追求不同层次的研发效益，从而采取鼓励各地区知识创新的策略。
2.知识管理策略对企业国际化经营的影响。
从知识管理策略的层面上看，重视全球整合能力的企业，其子公司的功能多数是生产型或单纯的销售型据点，而当企业重视各地区的差异，为了培育及时回应这些差异的能力，会建立一定规模的组织机构，这时子公司的资源自主性较强，而各地子公司的功能趋向专门化，企业通过整合可以获得不同的区域效益。
多数国际化经营企业都力图在各地建立行销据点，积极了解各地市场并摆脱单纯的贸易形式的外销。然而，使企业知识融合各地的语言、文化、生活水平，甚至是融合东道国人际关系网络谈何容易。所以，当企业在开发一个重要的但却不甚熟悉的市场时，为了加强该市场的回应能力，企业往往会采用雇用当地人才这一最快捷的知识获取方式；而面对次要市场时，往往会外派人员且仅以贸易方式进行销售经营。
此外，知识管理策略还会影响国际化经营企业的人力资源管理策略。根据著名的知识管理流程来看，在知识管理推行上处于流程初端的国际化经营企业，其人力资源部门的主要任务是获取和积蓄人力资本，在组织中起到为领导者或决策者提供人力资本规划以及评估、推动知识管理的作用；而当企业同时兼具全球整合和地区回应能力时，母子公司之间的整合、协调活动频繁，此时，人力资源部门将更主动地促进全球沟通，致力于建构全球共享的政策、组织文化，它会更加积极地控制、协调知识交流而不是局限于被动地辅助知识沟通的角色。
强化知识管理
推进中国企业国际化
知识管理能协助企业在国际化经营中掌握核心优势，减少企业损失，进而创造价值。所以，为了中国企业更好地向广阔的国际空间谋求永续的发展，我们应该从以下几个层面推行知识管理，以提升企业国际竞争力。
第一，政府在号召企业走出去的同时，应大力推行企业知识管理机制。在企业国际化经营的知识管理问题上，政府应该看到中外企业的差距，通过宣传，帮助企业树立知识管理理念。此外，政府应该成立专门机构，帮助企业搜集国际市场信息、整理国外知识管理先进经验，并促成中国企业从理论探讨进一步走向知识管理实践。
关键词 国有企业 管理创新 现状 对策
自我国加入世界贸易组织以来，大量的外企流入国内，这种现象对我国国有企业造成了很大的冲击。国有企业要想在国内市场中立足，就必须做出相应的改革方案。不仅要对之前落后的管理观念加以更正和提高，对管理制度做出相对应的改善，也要在企业技术的更新方面做出对应的改善。只有通过这种方式，我国国有企业才能在外企不断侵入的竞争环境中突出自己的特点，才能推动我国国有企业经济的快速发展。
一、现阶段国有企业管理创新的现状
由于我国国有企业严重受到我国国有计划经济体制的限制，不能够按照我国市场的需求规律来进行国有企业的改革。从我国国有企业的管理结构上来看，其没有一个独立的法人，这样就造成了我国国有企业管理层的主体能力匮乏，导致国有企业的经济效益直线下降，降低了其在市场竞争中的能力。在改革开放以来，我国国有企业也逐渐地形成了一些自己的企业特色，不过这些与其他一些发达国家比起来仍相差很远。根据市场的发展情况，笔者发现，我国国有企业还是存在一些问题：
（一）国企管理创新的整体发展水平严重失衡
我国国有企业的管理模式在实际管理上和经济发展有很多关联。其实，有很多国有企业在国际和国内都有很大的影响力，比如联想和海尔等企业，不过这毕竟是少数。在我国，很多国有企业仍实行着以前的管理模式，管理模式混乱，结构复杂。
（二）国企管理创新的层次和动力不足
由于现今国外企业不断涌入国内，我国国内的企业也在不断地根据国外企业的优点进行对自身管理的改革。不过，国外的企业有很多管理方式并不适合我国国内的企业管理，所以这种借鉴有很多都是在做无用功，造成我国国有企业管理改革过程加长和管理效果不显著等问题；管理方式的不协调也使我国国有企业的经济利益受损。
（三）国企管理创新缺乏正确的市场竞争观念
对于国外企业的流入，我国国有企业只是盲目地照搬、跟从其管理模式，而自身并没有一个可行的经验，很多国有企业的管理模式依旧非常老化，不符合市场条件。加上我国的传统管理观念比较注重技术，忽略了对企业管理的定位，缺乏一个准确的发展目标，给企业的经济带来了一定的损失。
（四）国企管理创新缺乏参与国际竞争的能力
在我国，很多国有企业都将发展目标放在了国内，而很少将目光放在国外。其实，我国国有企业可以将经济发展目标向国外拓展一下。但由于我国国有企业缺乏这种意识，对于世界贸易组织的一些相关法律知识不够了解等，最终都未能实现我国国有企业利益的最优化。
（五）国企管理创新缺乏有效的经营管理体制
在我国，国有企业还存在着人力资源的漏洞，大多企业内部的员工档案管理制度以及对员工的技术培训和管理培训等都只是走走过场，并不能完全地让员工感受到培训的目的，其对培训内容也没有深入理解。这样不仅容易使员工的整体素质下滑，还会使企业的利益受损。
（六）国企创新缺乏有效的激励机制
在我国，国有企业在员工激励制度上仍采用分配的制度，这种制度已经不能达到企业最初激励员工的目的。国有企业应重新制定出更贴近于员工本身、能够提高员工工作热情的激励制度，使员工能够将自己的工作能力发挥到最大。
二、现阶段国有企业管理创新的对策建议
国企管理创新不是能够在一朝一夕之间就能够完成的，而是需要通过长期的实践积累和循序渐进的改革方式进行深入改革和发展。针对我国国有企业的发展现状，要想做到更快地适应现在的国内市场需求，国有企业的管理创新需要做到以下几点：
（一）在管理创新中彻底消除计划经济体制对国有企业的约束
随着经济的发展，我国国有企业也在不断发展。我国国有企业在经济改革上大多是模仿西方的经济体制，加上受传统思想的影响，国有企业在经济体制改革上受到了较大约束。其要想在经济发展中屹立不倒，就必须从自身的思想开始改革，在管理创新中彻底消除计划经济体制的约束。
（二）在管理创新中突出观念和认识创新
在国有企业的管理过程中，员工的观念很重要。因此，国有企业需要不断地对老员工进行管理知识的培训，对新员工的学历和观念也要有一定的要求和相应合理的考核；要勇于冲破传统管理观念的束缚，具有创新意识，尽量给员工提供舒适的办公场所。只有在各方面都做到最好，国有企业的管理创新才可以顺利地进行并实施。
（三）在管理创新中要坚持人才管理创新为先的激励机制建设
在企业发展和管理中，最重要的就是吸引人才的加入和留住企业内部人才，防止人才流失。这样，在以往的激励制度已不能够达到激励员工目的的情况下，国有企业就需要建立一个合理的员工激励制度，根据员工的具体情况和具体职位重新建立激励制度。其可以根据员工职位类型的不同来进行分类，在不同的职位类型上制定不同的激励档次来提高员工的工作热情，以促进企业的发展。
（四）注重管理创新与技术创新的结合，提升国有企业的核心竞争力
在企业的发展问题上，我们不仅要注重管理的创新也要注重技术的创新，促进两者共同发展。若只有前者发展或只有后者发展，根本无法达到促进企业发展的目的，相反，只有取得这两方面的同时发展，才可以使企业又好又快地发展。
（五）在管理创新中要强化企业参与国际竞争的能力
在国有企业的管理创新中，国有企业需要不断开拓市场，把目光放到国际市场上，这是一项非常重要的发展策略。在开拓国外市场的同时，国有企业可以了解到国外市场的发展规律，有助于其树立长远的发展眼光，在做好自身的产品质量和售后服务的同时，通过国外市场的有效推广来提高国有企业在国际市场中的竞争力。
（六）在管理创新中营造国有企业独特的企业文化
我国国有企业需要经过长期积累和发展才能够建立起有自身特色的企业文化，进而才能将企业文化推广到国际市场的舞台上，使国内、国外的企业都可以了解到国有企业的特色，营造良好的口碑，走向国际，最终促进国有企业经济的发展。
三、结语
一个企业如果失去了创新能力，就注定会在市场竞争中失去竞争能力，也注定会被市场淘汰。国有企业经济在我国市场经济中占主导地位，所以，国有企业经济的发展对我国经济发展具有非常重要的意义。而管理创新也能够为我国国有企业经济的发展起到极大的推动作用。
（作者单位为甘肃省民航机场集团有限公司兰州中川国际机场）
参考文献
关键词：国有企业；经济管理；科学水平
一、引言
管理作为创造企业经济效益的无形资源，常常被大家所忽视。当今市场经济的迅猛发展，所有竞争集中表现在人才、技术、策略的竞争。那么企业应当如何获得较高的经济效益，在市场中处于不败之地，那就需要企业按照市场经济的要求转变观念，运用科学的手段对企业进行管理，提高竞争力。
二、国有企业经济管理的现状
1.国企管理意识淡化
尤其是国家对中小型企业“放权”“放开”之后，有些国企管理意识开始淡化，只讲放、不讲管，以放代管现象突出，质量问题、安全问题接连发生，企业管理长期处于混乱的状况。
2.国企管理体制粗放
目前，不少企业没有设置对执行过程进行监督的机构，不愿意做细致的基础管理工作。管理职能部门的功过是非无人问津，部门之间的纠纷无人仲裁。
3.国企管理手段不强硬
经营者的管理权失去了作用，姑息迁就大事化了、小事化无，施展所谓的“协调”功能，实际上是“和稀泥”。这不仅降低了管理的威信，同时也助长了职工队伍惰性的蔓延。甚至有规不循的现象屡有发生。
4.国企管理制度陈旧
国企普遍重视管理制度制订，而且把“建立健全”作为衡量管理水平的重要标准，因此，管理制度越多越好，内容重复，前后矛盾，不便于执行。这样导致繁杂的制度引起了职工的反感，形成制度越多反而越不执行的反常现象；
5.国企管理责任衰退
国企干部由任命制改为聘用制后，有的干部错误地把聘用任期目标作为最终目标，不考虑企业生产竞争和长远发展，在聘期内把主要精力放在搞关系上，导致管理职能明显的减弱。
三、如何提高国有企业经济管理的水平
1.国有企业经济管理应当遵循的原则
(1)开放性的原则
随着全球经济一体化进程的加快，各国之间的经济联系更加紧密。管理作为一种手段，应当随着企业的发展而不断的改变，适应企业的经济发展要求。国有企业应当抛弃传统的管理模式，总结吸收一切有利于本企业发展的新经验、新思想。加强国际交流与合作，切实的走开放之路，在合作之中及时的发现自身存在的问题并借鉴其他企业的先进管理经验和方法，提高企业的创造力和竞争力。
(2)民主集中制原则
只有充分的调动起每个企业员工的积极性和创造性，才能够实现企业的有效管理。在管理期间，既要尊重企业员工的主体地位，保障他们的权利，还应当注重统一的管理，即坚持民主和集中的统―管理。这样才能够使企业的内部团结一致，服从管理，从而实现企业的发展目标。
(3)优质高效的原则
企业的科学化管理，就是为了提高企业生产经营的高效性，实现企业的高效益，增强企业的竞争力。达到高效的企业效益就要不断的提高企业的生产和管理的效益，优质就是要实现企业服务的优质升级，产品的高质量。坚持高效优质是企业转变经济管理方式的关键，是企业生存的基础，也是企业管理应当遵循的根本原则。
(4)坚持稳定和创新相结合
管理没有定式，它是不断发展的，处于一个动态的过程中。作为企业定要根据自身处于一个怎样的环境中，自身发展的目标等，制定一个适合自己发展的路子，运用科学的水平进行管理，在企业的管理之中学会继承与批判共存，充分的认识企业管理的模式之中的弊端和先进性，打破旧的管理模式，保证企业发展的稳定性。在管理之中根据企业的发展不断的进行创新，实现企业的持续、稳定、健康的发展。
2.国有企业实现经济管理的科学化水平的措施
(1)建立灵活协调的运作体系
在目前国企现行管理系统中，首先要破坏原有的、僵化的、人浮于事的组织机构。企业的组织机构必须本着“每一个部门、每一个职位都有―种迫切需要产生的，即这个岗位必须要有一个特别适合的人去做，而且是非做不可”的原则进行。否则企业就会失去生命力。再次组织要根据现在的大气候、国家的政策等不断发展创新，使企业活性无限。
(2)建立责、权、利为一体的机制
一个企业能够长期发展的关键就是要坚持责、权、利的统一。在企业的管理中要认识到人的需求是无止境的这一特点，在满足企业的员工的需要的时候要注意其合理性，要不断的激励和引导员工的需求向积极的方向发展，建立起―定的责任机制，充分的调动企业员工的积极性。
(3)培养具有价值观念的新型职工队伍
管理归根结底是对人的管理，去塑造一个企业的形象，就是要从根本上塑造企业的人。提高企业的水平就是要提高企业职工的素质。对企业来说，应该在以人为本的原则上获取利润，而不是一味的索取。我们只有不断创造才是企业发展的正路。而这种创造性又取决于企业中人的忧患意识，我们看今天的“海尔”、“联想”等中国优秀企业，我们看到了其职工本身的忧患意识，看到了其危机感和紧迫感，也看到了职工和领导间的信誉，以及对于顾客的信誉，这无不透漏出其职工本身的素质性。
【关键词】 企业管理;现状;创新策略
一、我国中小企业的管理现状
1.管理模式粗放,管理观念落后,缺乏长远的战略目标
许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历,在创业中一边闯市场,一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理,导致现阶段大部分的中小企业的管理体制不健全,缺乏规范化、系统化的规章制度。在企业遇到问题时,都是临时制定或借用别人的管理制度来解决本企业的问题,而不是从本企业的实际情况出发来制定新措施。另外,缺乏创新观念,对创新的重要性和意义认识不足,是企业缺乏管理创新的最大障碍所在,致使我国大部分中小企业还处于意识薄弱、管理方法落后的传统阶段。这些都导致了大部分中小企业盲目追求短期效益,强调利润最大化,忽略了企业可持续发展的长远战略目标。
2.企业文化落后,企业内部的权责界定不够清晰
首先,企业文化落后。企业文化是指企业成员共有的价值和信念体系,这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式,它代表了组织成员所持有的共同观念。企业文化在企业发展中起到了导向、维系和约束的作用。
其次,企业内部的权责界定不清晰。企业内部权责的界定是企业正常运转的前提。明晰、有效的所有权、经营权与监督权能够增进资源配置效益,激发产权主体的积极性。然而在我国,这种权责界定不够清晰的现象在中小企业中是普遍存在的,大部分的中小企业在发展早期都认为企业财产是私人财产,不同于国有和集体经济,不存在所有权、经营权、监督权问题。但是随着我国市场经济的不断发展,竞争日益激烈,众多中小企业在企业内部管理上出现了诸多问题。
3.企业内部管理人才缺乏
管理创新需要相应的能力、知识、技术的支持。在我国由于中小企业起步晚,大部分都是从家庭作坊发展起来的,毕竟在家庭内部成员中,优秀人才的数量是有限的,再加上其内部高层管理人员也一般也是有家族内部人员担任,使得企业普遍存在现有的内部管理人员不够成熟、稳重,管理技能差、管理知识短缺、管理思想落后、管理水平较低的现象。而那些非家族成员中的优秀管理人才无法发挥管理作用,制约了其经营管理水平的提高,也容易导致人才流失。
4.缺乏健全的管理流程
我国大部分的中小企业的管理流程是很不健全的。企业在执行相关的管理制度或策略时,对各环节的制约因素缺乏透彻的认识,存在很大的盲目性。在全球信息化、网络化和经济一体化的今天,企业不能再像过去那样过多的依赖于资源和资本,必须引发企业在管理思想、管理系统上的改革,不仅是管理思想上的变革,还包括管理手段、管理规模等方面。要从根本上改善和提高企业的管理水平,切实地改变企业的经营面貌,也就是要实实在在的向管理要效益。因此在新经济条件下,企业管理如何变革,成为了我国中小企业急需解决的关键问题。
5.缺乏正确的管理决策机制
由于大部分中小企业内部缺乏管理人才,使得企业在制定很多决策时,不做市场调研,更没有做过战略规划、编写可行性报告,制定的商销售目标也不过是根据自己期望的公司利润倒推出来的,这样的决策机制,再好的产品也不可能迅速占领市场。在这种缺乏科学的依据和真实的市场信息的情况下,管理者在制定决策时只能凭借自己的主观意向来制定,这显然是不可取的。
二、我国中小企业管理的创新策略
1.积极推进企业的管理观念和管理模式的创新
企业管理观念创新是企业管理创新的核心,其在深化企业改革,建立现代企业制度中显得特别重要。作为中小企业的经营管理者要不断地学习市场经济的基本原理和知识,摒弃传统的思维定势,不断更新自己的思维理念。随着我国市场经济的发展,良好的企业管理模式对企业管理效率和质量的影响也日趋明显。我国的中小企业的管理模式可谓是多种多样,大部分的管理模式还很不成熟,中小企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须制定、选择出一种适合自己的管理模式。
2.企业领导者应加强修养,担当企业文化创新的重任
企业经营管理者观念的转变是企业文化创新的前提。作为企业领导者要想进行企业文化创新,就必须转变观念,提高素质,要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解,真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。还要具有强烈的创新精神,积极进行思想观念的转变,认真掌握现代化的管理知识、和技能,在文化上要积极融入世界,为企业走国际化道路作好准备。
3.企业要推进组织创新,树立先进的人才观念
随着我国社会主义市场经济的日趋完善,中小企业获得了不少的机遇的同时面临着一系列的挑战。企业要根据市场需求的特点和生产的要求,改变传统的单一行政式职能型组织结构,并对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置,形成新型人际关系,以使组织功能得到最有效的发挥。企业要应对这些挑战还必须培养和选拔一批优秀的管理人才。人才是企业发展的动力,企业管理人才的培养对企业的发展起着决定性作用。中小企业必须建立合理有效的家族内外成员间公平合理的选用与考核制度,做到人尽其才,以便更好地为企业的发展服务。
4.推进战略管理创新
企业的战略创新要立足于企业核心竞争力的提高。从提升企业的核心竞争力方面着手改进企业的战略创新,提升企业的核心能力,适应企业外部环境的变化。自入世后,国内企业尤其是中小企业面临着与国际企业的激烈竞争,推进战略管理创新已经成为各类企业把握企业发展的科学有效的方式之一。在多变的市场竞争环境中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必然选择。
5.推进管理制度的创新
在经济危机的大形势下,企业制度创新除了考虑竞争外还要考虑合作。而中小企业的管理更多的要考虑到激烈的市场竞争性,这就决定了中小企业制度创新的特殊性。由于企业的管理制度分为外部制约性制度和内部制约性制度,企业在考虑管理制度创新时,要注意外部制度变化对企业制度创新影响,动态地看待企业管理制度的创新、产权制度创新,建立科学的、规范的内部管理制度,充分发挥制度的功能。
三、结语
改革开放以来,我国企业管理一直在不断地探索适合我们自己的管理创新之路,并且取得了一定的成绩,总体管理水平大幅度提高。但也应清醒地意识到,我国企业尤其是中小企业的管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段,现代化水平比较低,与西方发达国家企业比较仍存在较大差距。因此,建立健全企业管理创新体系,已成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
参考文献
[1]张静.对我国中小企业管理创新的思考[J].经济师.2009(2)
[2]张成龙,池景存.论金融危机下的中小企业管理创新.经营管理.2009(4)
论文摘 要：随着信息化时代的来临，全球越来越无国界化。“地球村”这个词的出现，就能很好的反应这事实。在“地球村”这一口号下，全球的经济相互交融，相互渗透。在我国，跨国企业、合资企业如雨后春笋般的出现。在这些企业里面，文化差异、教育背景差异、人文差异体现得十分突出。正是由于跨国企业里面这些差异性，为企业的管理带来了难度，带来了新的问题。找出跨国企业在文化差异下管理中的问题，寻求跨国企业管理的策略，在我国跨国企业大量出现的今天刻不容缓。
随着我国加入wto以来，gdp逐年飞速增长，在中国广袤的大地上，众多跨国企业的出现，跨文化管理自然而然的出现了。它是全球经济发展的必然产物，是经济全球化发展所决定的趋势。在跨国企业最先兴起的欧美等地，没有认识到跨文化管理的重要性，所以导致在跨国企业的管理中走了不少的弯路，甚至是为跨国企业的发展带来了不少的困难。前车之鉴，防范于未然，这是我国跨国企业应该觉醒的思想。不同文化、不同教育背景、不同民俗风情的个体或团体来到同一个空间工作、生活，在管理中需要充分考虑他们的文化差异性，多组织旅游考察、民俗风情体验活动，尽量感受不同的文化，尽量体验不同的民俗风情。多进行出国或者到分公司学习考察，多学习不同的生活方式，不同的行为习惯，不同的企业文化。提升企业和员工之间的绩效，避免由于文化差异而导致的阻碍跨国企业的持续发展。
一、我国跨国企业管理现状
中国经济在飞速发展，特别是随着wto的加入，中国经济在世界范围内的发展更加迅速。越来越多的投资者感受到了中国经济的发展速度，越来越多的投资者看到了中国在国际上的影响力，越来越多的投资者把目光瞄准了中国庞大的市场。在中国，越来越多的跨国企业在兴起，越来越多的跨国企业选择在中国落户，越来越多的中国跨国企业选择在海外投资。世界500强企业中，已经有480多家企业落户中国，其中更有30多家企业区域总部设在中国。可以说，中国在国际市场上已经极具影响力，在国际供应链条中起着举足轻重的作用，在今后的发展中，中国跨国企业的数量还会逐步上升。
二、我国跨国企业管理的问题
虽然世界500强企业已经有480多家进入中国，但是一个不容忽视的问题是，这些企业中很多都是由于跨文化管理不善而阻碍了企业的发展壮大。在跨国企业中，当不同的文化之间出现相互对立，甚至是相互排斥的时候，文化差异在跨国企业管理中的冲突就会凸显。文化差异包括很多方面，比如教育背景不一样，有的接受的是西方式的教育，有的接受的是东方的素质教育；比如语言不通，在跨国企业中，语言不通是很常见的一个问题，导致沟通存在问题，交流困难，意见不能及时传达；比如民俗风情不一样，西方人的人情奔放，东方人的内敛含蓄。这些差异性，都会为跨国企业的管理带来问题：（1）文化差异导致管理者和当地员工之间的和谐关系的不稳定。
在文化差异下，管理者会出现不信任手下员工的心理，而手下的员工也会出现不完全接纳上司的情绪。这就导致管理者和员工之间出现裂痕，不能达到高效的沟通，工作效率上大打折扣；（2）文化差异会导致企业内部对市场的把握、看法不一致，从而丧失很多市场机遇，企业内部衔接不够，沟通不畅，反应迟钝，导致工作效率低下；（3）文化差异使企业内部划分地盘，各自为阵，形成多个小势力团体，甚至拉帮结伙，搞内部团队。这会大大的阻碍企业整体发展，特别是全球性的发展。
三、我国跨国企业管理的策略
基于文化差异，跨国企业在管理中应该充分认识和利用好不同的文化个体。在跨国企业的管理中，首先应该识别文化差异。有专家指出，文化分为“正式规范”、“非正式规范”以及“技术规范”。正式规范指的是个体之间价值观，人生观的差异性，这是个体长期形成的，不可能轻易的发生改变。非正式规范是指个体之间民俗风情，生活习惯等的不同，这在一定的时间相处下，相互影响、相互渗透，可以得到改变。技术规范则是指个体之间技术、知识水平等的不同，这可以通过个体的不断学习轻易的得到改变。不同的文化，其差异性不同，跨国企业管理者应该首先识别不同的文化范畴，然后进行有针对性的改善，达到管理的目的。其次，管理者应该充分尊重文化差异，在跨国企业中，容许多种文化的同时存在，并且尽量营造一个温馨和谐的内部氛围。不同个体的文化差异已经形成，特别是正式规范的文化，不可能轻易改变的存在，要尊重它的存在。管理者在尊重每一种文化的同时，也需要让个体明白，接受别人的文化很重要。当每个个体都接受了别人的文化时，文化差异也就不是一个问题了。再次，塑立企业自己的文化。在跨国企业的管理中，塑立企业自己的文化，认同个体文化同时，要求个体学习企业文化，大家都向企业文化靠拢，达到整体协调，和谐统一、高效的跨国企业管理目的。
总之，我国文化差异下跨国企业的管理，应该积极思考，主动找出文化差异为跨国企业管理带来的问题，有针对性的进行解决。使文化差异下我国跨国企业管理规范化，使我国跨国企业持续、快速、健康发展。
参考文献：
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[2]黄伟东,蔡建生.中外企业文化差异有几多？[j].大经贸.2006(8):91.
