发布时间：2022-03-31 12:04:13
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的薪酬管理体系样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：基于绩效；薪酬管理；体系研究
一、基于绩效的薪酬管理体系概论
在研究基于绩效的薪酬管理体系之前，我们有必要明确什么是薪酬管理。管理学上将薪酬管理定义为组织的管理者对员工的薪酬的制定和调整的过程中，在这个过程中管理者对员工绩效的形式、构成结构、等级、水平以及标准进行明确的规定。薪酬管理最终的目的是激励企业的员工，使其积极的投入到企业的生产和运营中去，良好的薪酬管理体系应该能够吸引员工留在企业贡献自己的才能，使得员工的工作方向和工作态度符合组织的期望和要求。薪酬管理是人力资源管理体系的一个重要内容，影响着企业的战略目标实现和员工的长远职业规划。
接下来笔者对基于绩效的薪酬管理体系进行研究和探讨。基于绩效的薪酬管理体系可以从其名称中推测其含义，它是指在薪酬管理中以员工实际取得的劳动成果或者工作绩效作为确定其薪酬标准的一种薪酬管理方式。在形式上可以通过计件工资、奖金、提成和定额工资等多种方式表现。定额工资以员工确定薪酬的标准是员工完成与劳动直接相关或者间接相关的定额的多少，定额工资规定了员工应该完成的工作量的多少，在实际工作中可以以产量衡量定额也可以以工时衡量定额，定额工资的形式应用范围比较宽泛，几乎所有的行业和工种都可以通过设置定额的方式来进行薪酬管理；提成是指管理者和领导者按照营业额、销售额或者净利润的一定百分比对员工进行工资分配，提成也被称作分成工资，企业或者组织可以按照全部的营业额或者净利润提成，也可以按照超过一定基础的营业额或者净利润提成；奖金是指员工在完成企业要求的基本工作的基础上，对员工的超额劳动或者超额贡献进行报酬支付的一种薪酬管理方式，举例来说，目前很多企业习惯用股份支付或者认沽权证的方式奖励员工长期为企业的战略目标不利工作，一般来说，企业会承诺以一个低于股票市价的价格将股票卖给企业的员工，而员工必须工作满一定期限后才能获得低价购买股票的资格，员工持股之后，自然希望自身所持的股票能够不断增值，这时候他们也就更加关心企业的长远发展，也就更愿意努力工作、完成企业经营目标。
以上笔者讨论了基于绩效的薪酬管理的基本内容，一个企业或者组织想要在内部建立良性、有效的竞争机制，就要建立科学、合理的薪酬管理体系，使得员工的薪酬和企业取得的经济效益紧密相连，如此一来员工才会发挥自己最大的潜能和最大的努力去完成工作，在满足自身物质追求和精神满足的同时实现企业的发展和进步。
二、建立基于绩效的薪酬管理体系
首先，企业建立的基于绩效的薪酬管理体系应该公正、公平，且能够激发员工的竞争意识。良好的薪酬管理体系都是兼具公平性和竞争性的。从薪酬管理的公平性这个角度而言，企业应该在合理确立员工级别的基础上按照员工的工作绩效或者对企业的贡献进行报酬支付。在确立员工的级别时，企业应该综合考察员工的知识、技能、经验、经营活动的范畴、决策承担的责任。决策失误带来的后果、内外部联系、管理的人数和分析整理能力等等。传统的高长型组织结构员工级别设置较多，有的企业对员工级别的划分达到几十级，这容易导致组织效率的低下和员工工作态度的消极，这种组织结构决策速度慢、决策成效差。过度细分级别还容易导致员工内部恶性竞争严重，每一个员工都希望自己能够升级，而员工级别太多导致员工升级缓慢，员工之间勾心斗角情况严重，这会对企业的发展产生极为不利的影响。从薪酬管理的竞争性这个角度而言，企业应该注重每个岗位分配的员工应该和岗位的职责想匹配，不同的公司对同一个岗位的岗位职责描述可能是不同的，企业应该注意到这一点。
其次，企业应该根据工资形式的不同来制定不同的薪酬管理体系。笔者以定额工资为例说明，企业应该根据每个生产车间生产的产品的品种、生产能力、员工的能力和机器设备的机械化程度和折旧程度来确定每个车间的产量定额，并将产量定额划分为高、中、低三档，其中中档和高档之间的递增比例应该保持在百分之十到百分之十五之间；企业也可以确定企业生产产品的优质品比例或者合格品的比例来确定产品定额完成情况；另外，企业还应该对设备故障、火灾事故、人员伤亡事故进行严格的控制和监督，对企业的工艺安全和环境卫生进行严格的把关和控制；最后，企业应该确保员工无犯罪记录，并保证员工的出勤率达到95%以上，使得企业的生产经营能够正常进行。每一个生产车间的员工股在完成低档的工作定额之后，该车间的员工能够拿到基本工资，如果该生产车间的员工不能够完成低档的工作定额，那么应该按照未完成工作的比例扣罚员工的基本工资，但是最多的扣罚金额不应超过员工基本工资的20%。对于员工获得奖金，企业应该按照每一个生产车间每一个月的超额情况，并结合员工的劳动强度和劳动条件确定员工的奖金额度。员工的薪酬和产品的质量、产量、合格品率和优质频率来确定员工的基本工资和奖金额度。
最后，完整的薪酬管理体系应该将福利、津贴、非物质奖励囊括到其中。企业的薪酬管理的过程中应该将医疗保险、养老保险、人寿保险以及休假制度都包含进来。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。所有这些都是旨在为员工更好的工作提供各种保障。
参考文献：
[1]袁圣东 胡晓晖 李正伟：绩效与薪酬管理[M].高等教育出版社，2007.
[2]林新奇：绩效管理[M].东北财经大学出版社，2010.
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
简而言之，薪酬主要是指员工向单位或者组织提供劳动之后所得到的报酬。员工通常认为薪酬既代表自己付出劳动后所得的物质回报，也代表企业对员工工作的认可及员工自身的价值，同时还在某种程度上影响员工将来的职业发展方向，因而，科学合理的薪酬管理体系不但可以提高员工工作积极性，还能帮助企业树立好口碑。
二、薪酬管理体系中存在的问题
1.福利模式过于单一。
随着行业竞争的增强，煤炭企业员工不仅重视自己所得的物质奖励，还关注企业为员工制定的福利机制和未来发展平台。然而，当前多数煤炭企业潜存着不完善、不合理的福利制度，以及单一的福利模式，因此不能满足多数员工的实际需求，这在很大程度上限制了员工工作的积极性，制约了煤炭企业的可持续发展。
2.薪酬结构不科学。
针对企业薪酬分配问题，煤炭企业员工常会出现如下心理状态：平时工作认真努力，获得的业绩也比其他人好，但是仍和他人获得同样的薪酬，这说明企业薪酬分配制度过于简单，不能真实评价员工所做的贡献。目前，煤炭企业多注重企业资本要素分配，而忽略了企业劳动要素、技术要素的重要性。当前煤炭企业的薪酬水平普遍存在增长慢、水平低等问题，其主要原因如下：⑴薪酬结构不科学，即不稳定部分在企业薪酬结构中占较大比例，薪酬结构既缺乏科学、合理性，也缺乏分类的明确性；企业薪酬构成中的技术管理及劳动操作人员的薪酬比例缺乏平衡性，管理技术人员和劳动操作人员的薪酬水平相差较大，制约了劳动操作人员的工作积极性。
3.未能认真落实薪酬管理制度。
部分煤炭企业现有的薪酬管理制度很难发挥其应有的效用，一方面是企业内部人员轻视薪酬管理工作，另一方面是企业薪酬管理制度与企业实际相脱离，无法获得员工认可，所以在煤炭企业薪酬管理制度落实中，有关个人及单位喜欢使用原有的薪酬制度来降低企业损失，但是这也限制了企业薪酬管理制度本身的实际效用。
4.考评体系不科学。
多数煤炭企业并不熟悉煤炭考评体系，因而，很少有煤炭企业可以制定出完善的员工薪酬考评体系，虽然有些企业制定了薪酬考评体系，但是却不重视该体系，限制该体系发挥应有的作用。此外，企业人情因素也参与到了薪酬管理中，致使薪酬管理体系存在较大的随意性，并欠缺科学合理的衡量标准，最终仅将考核停留在经验判断基础之上，无法真正使员工的贡献与应得薪酬相对应。
三、薪酬管理体系革新意见
1.制定宽带型薪酬制度。
煤炭企业沿用的传统薪酬制度具有严格的等级制，很难实现内部公平及激励效用，它在某种程度上打击了员工的积极性，难以促进企业健康持续发展。然而，宽带型的煤炭企业薪酬管理制度可以打破原有的工资等级制的组织形式，有效引导企业员工关注企业为之提供的机会和平台，促进企业员工全面提升自身素质。
2.注重薪酬管理体系的绩效性。
煤炭企业单纯地给予员工工资，很难激发其工作热情，因而煤炭企业需要在原有的薪酬制度中添加绩效工资，以此激发员工工作潜能，为企业自身发展提供支持和动力。绩效型的薪酬管理不仅是现代企业管理本单位薪酬管理的主方向，也是现代企业管理薪酬的重要标志，将绩效引入煤炭企业薪酬管理制度中，可以更好地提高企业团队协作的效率，促进企业效益提升。
3.注重薪酬管理体系的全面性。
煤炭企业薪酬管理体系不仅包含货币形式的奖励，还包括对企业员工精神上的奖励，因而，煤炭企业薪酬管理体系不仅包含企业员工应得的薪资标准、对内部员工的表扬和肯定，还应包含对员工创造良好工作氛围、提升工作条件等内容。
四、薪酬管理体系完善措施
1.树立以人为本的理念。
煤炭企业应树立以人为本的理念，建立符合不同员工需求的薪酬管理体系，对于低工资群体，应重视奖金奖励；而对于较高收入水平群体，尤其是企业管理干部及知识分子，应重视鼓励创新、职称授予、尊重人格、晋升职务等因素；对于在危险、恶劣环境中从事体力劳动的员工，应注重增加员工的岗位津贴、改善工作条件、做好劳动保护等因素。
2.构建科学考评体系。
煤炭企业应构建科学的薪资考评体系，借助科学合理的薪酬标准构建正常的企业增资体制：广泛调查企业薪资，获得有关信息和资料；合理评价岗位劳动，系统分析岗位劳动的四要素，严格区分劳动差异，全面施行薪酬考核；对煤炭企业员工的工资晋升条件、工资形式、工资标准及工资结构进行科学合理的决策。煤炭企业在完善薪酬管理体系中，应重点考虑内部员工的社会物价指数、生活成本及后续发展中需要投入的成本，从而建立科学合理的企业薪酬管理体系，通过重视员工生活质量来体现煤炭企业对内部员工的人文关怀。
3.调整员工的工资待遇。
完善、实施煤炭企业薪酬制度的关键在于企业对员工劳动付出的重视及认可，应依据市场行情和行业标准适当地提高和调整薪资标准，以此提高员工劳动积极性，满足员工心理预期。
4.改进、评价薪资管理制度。
市场上企业的薪资水平及企业内部生产状况始终处于变化状态，煤炭企业也应适时地改进和调整内部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科学性；因而，各大煤炭企业的内部薪酬管理部门应深入基层，认真听取一线员工对企业薪酬制度的建议，努力完善薪酬制度，从而使企业薪酬管理制度更符合实际情况，使薪酬管理体系为煤炭企业的持续发展提供重要力量。
5.强化企业文化建设。
当前社会，知识经济飞速发展，科学技术是第一生产力，科学技术的发展离不开人才的发展，企业的发展核心就是人才的发展。人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业认识到，在市场经济快速发展的当下，企业要想获得一定的竞争优势，就离不开人力资源的有效支撑，企业的竞争说白了就是人才的竞争。但是就当下我国企业的人力资源管理来说，在管理的方式以及理念上还是非常欠缺的。要想改变这一现状，就应该树立正确的人力资源管理理念，建立科学的薪酬管理体系，促进企业的健康稳定发展。
二、如何建立科学合理的企业薪酬管理体系
（一）要从多个方面进行考虑，充分发挥薪酬待遇的激励作用
从经济学的理论中我们得出一个结论，那就是经济性的刺激是人们所受到的最基本的激励，员工在日常的工作中是否努力最直接有效的激励方式就是薪酬和金钱的奖励，所以作为一个企业来说，要想快速提高职工的工作积极性，最重要有效的实现的方法就是提高他们的经济性报酬。随着现在经济水平的不断提高，人们的生活水平也在不断提高，薪酬激励和物质之间的变化趋势也逐渐弱化，所以在管理体制创建的时候要将内容不断进行丰富。
（二）要注重对于关键性人才的薪酬激励
要符合人才管理上的二八原则，这个原则就是告诉我们，对于企业内部的关键位置的人才要特别关注，虽然他们的总数只占五分之一但是给企业创造的业绩会占五分之四，关键性的人才对于企业的发展是非常重要的，非常值得企业对其进行长期培养，关键人才所负责的工作并不是所有人都能胜任的，在市场的竞争中也是非常激烈的，所以企业在薪资上面要对于这些人进行倾斜，才可以留住他们。
（三）要符合公平性的原则
在企业构建薪酬管理体系的过程中，最重要的一点就是要兼顾公平的原则，只有在这种相对的公平之下，企业的员工才会更加满意、安心地工作，薪酬体系的构建才能产生更好的激励作用，让员工觉得薪酬的水平与自己的付出是成正比的，才能使员工更加满意自己的工作，从外部来说，员工们的薪资水平还应该要具有一定的市场竞争力，这样才能留住更多的职工。
（四）要给员工开辟更多的竞争的渠道
在传统的薪资体系的构建中，在思想上存在的一个非常大的弊端就是要通过人的行政级别来划分薪资和待遇的等级。以这样的规则来划分员工们的薪资等级，随之而来的就是员工们都拼尽全力地往上爬，但是不管自己是否具有相应的能力去胜任那份工作，有的企业还会错误地认为只要是能在低一级的岗位上做得很好的员工，升级之后他照样可以干得很出色，所以就形成了非常重要的一种竞争激励的方式--晋升制。但是领导的职位毕竟是有限的，所以说单一的行政方面的晋升渠道就会使一部分的员工失去积极性。所以作为企业来说，就应该形成一种多渠道、多角度的晋升机制，对于人才的选拔要采取公平、公正、公开的原则，在培训、开发、设计技术以及营销等多个方面都会得到升职的机会，让员工们可以自己选择适合自己发展岗位，制定相应的职业规划。
（五）根据员工的表现适当拉开薪资的差距，坚决杜绝平均主义
如果在薪资的水平上没有一定的差距，就会使员工在工作的时候没有目标性，反正干多干少都是一样的，工资都是平均分配的，这样的话，薪资的管理制度也是形同虚设的，所以在科学合理的薪资管理构建中要让薪资待遇与员工的绩效相挂钩，产生一定的激励效果，逐步拉开收入的差距，体现出激励的导向作用。提倡按劳分配，是企业在构建科学合理的薪资管理体系时所要遵循的非常重要的原则，在确定每个岗位的薪资水平的时候一定要考察出该岗位的价值，要对不同的岗位的价值进行客观的评价，然后再根据相应的市场的物价水平，确定出薪资的水平，从而区别各个岗位的工资。岗位不同，对企业做出的贡献也是不同的，但是在相同的岗位上，由于工作能力和动作态度的不同所做出的贡献也是不同的，所以说将绩效考核和工资的水平挂钩可以很好地调动起员工的工作的积极性。
三、结语
关键词：宽带薪酬 薪酬管理 管理体系
一个企业生存和发展的根本在于人才，要治理好企业，必须网罗人才，企业中的一切内外活动都离不开人的操作，人才对于企业的重要性已是毋庸置疑的。目前，市场竞争越发激烈、人员流动也越发迅速，人才就是效率，人才就是财富，企业能够留得住具有较高素质的核心员工是企业保持竞争优势的重要条件，而这一点在现代企业表现的更加突出。
众所周知，现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的，现代企业中的核心员工作为中坚力量，是实现现代科技与经济紧密结合的力量，是开展技术核心活动发挥创造力的力量，能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性，引导企业组织战略目标的发展趋势，增强员工责任感、归属感，更要注重留住以及吸引核心型人才，充分发挥企业薪酬的激励效能，最大程度上提升人才的积极性和创造性，从根本上保障企业的创造力。
一、合理运用宽带薪酬
宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明，宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值，故而我国企业在引用宽带薪酬体系时，必须事先考虑自身现状，结合企业自身发展战略，广泛征集企业员工意见、建议，之后有针对性地采用宽带薪酬体系，否则不仅无法达到企业预期目标，反而会阻碍到企业持续发展。
二、加大薪酬管理力度
（一）关注预算，适时调整
薪酬是企业成本要素之一，与其他成本要素不同的是，薪酬始终处于上涨趋势，因此企业为实现效益价值最大化，必须做好薪酬管理控制工作，其中关注预算，适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动，要求企业适时调整薪酬，在自身承受能力之内尽可能满足员工需求，以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况，切勿盲目失控调整，以防给予企业带来成本负担，所以需要企业重视预算，依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。
（二）推进薪酬与市场有效接轨
实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节，极易导致企业薪酬调整盲目失控，缺乏针对性、合理性，进而引发一系列冲突，严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩，通过置于市场中广泛收集相关资料信息，依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外，企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。
三、提供有效的培训与沟通支持
（一）合理编制核心员工培训规划
宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障，该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平，而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下，需要企业合理编制核心员工培训规划，以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养，满足企业职位晋升与薪酬增强的需求，促使企业构建起高水平、高质量团队。
（二）加强各方沟通与交流
沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值，增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面：（1）员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流，增强员工彼此之间的了解，保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性，以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行；（2）员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议，之后对各类意见、建议进行分析，虚心采纳优秀意见、建议，进一步规范宽带薪酬实施规划；（3）企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流，协调好各部门之间的合作关系，保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。
四、构建以职位性质为依据的薪酬体系
以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素：职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分，并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬，以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外，企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况，并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外，职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径，其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息，对职位产生深刻的认识，从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等，组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析；职位评价是组织设计薪酬级别的基础，其是指依据各职位对企业经营目标的贡献，对各职位的价值予以综合评价，从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等，组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。
五、构建完善薪酬相关机制
（一）健全绩效考核机制
1、构建健全的绩效考核机制
目前，国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题，如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等，以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题，需要构建健全的绩效考核机制，进一步细化绩效考核内容、指标，规范绩效考核标准，加大绩效考核机制执行力度。
2、采取合适的绩效管理方法
绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段，随着社会的发展，国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展，与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段，国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法，包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等，所以企业应以公正、公开性原则为指导，结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理，如此才能够达到预期绩效管理目标，从而真正意义上起到激励员工积极性，增强员工责任感等效应。
3、完善绩效结果信息反馈机制
绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节，企业通过反馈绩效考核结果，以发现员工工作过程中的不足之处，为员工提升自身综合素质提供依据；通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据，以规范员工工作行为，调动员工主观能动性，为企业持续稳定发展奠定良好的基础。
（二）健全晋升机制
1、建立完善的晋升制度，给予人才提供更多晋升机会
受计划经济体制的影响，致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会，以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能，如此极易引发人才不满情绪，导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度，推行公开竞聘上岗制，为人才实现晋升提供有效平台，这样既能够让企业吸引人才、留住人才，又能够激发人才工作热情，较大幅度上提高企业绩效水平。
2、职业发展计划跟进
一直以来，国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标，当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时，将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念，注重增强企业团队凝聚力与员工能力，薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情，但其具备短暂性特征，因此为长久保持员工工作热情，实现企业可持续发展，要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合，落实好职业发展计划跟进工作。
六、结论
宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工，是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到，宽带薪酬也存在自身的局限性，为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。
参考文献：
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关键词：企业薪酬；管理体系；现状；优化
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地，2008（1）：41.
1.企业年金的税优政策可以合理的降低企业的用工成本。在建立福利制度的同时，为员工争取尽可能多的合法避税机会是绝大多数参加年金计划的企业的初衷，同时也是企业年金在薪酬体系中所具有的独特优势。企业因此可以合法节约不少的企业所得税，消化内部资金积累或自保资金的转移。
2.企业年金的建立和完善是企业整体薪酬战略优化的需要。企业的薪酬战略必须兼顾短期和长期激励措施。企业年金可由企业根据整体薪酬战略的需要进行设计，在缴费率、筹资和支付方式、可携带性、期限、退休金计算等方面均具有灵活性，这就为人力资源部门在组合激励工具时留下了充分的余地和空间。
3.企业年金是解决人力资本折旧、满足员工未来养老需要的重要工具。随着我国人口老龄化步伐的加快，企业员工在注重短期收益的同时，开始日益重视自己人力资本折旧后的未来。作为基本养老保险的补充，企业年金可根据需要调整未来员工的养老金替代率，缓解了企业员工的人力资本折旧问题。
4.建立企业年金制度能够推动企业的薪酬制度与国际接轨。企业之间的竞争，其实质就是对拥有知识创新能力的高素质人才的竞争。国外的实践经验和大量的研究结果表明，企业年金制度是维系人才、减缓企业劳动力流动的“金手铐”。伴随经济全球化的发展和人力资本的跨国流动，若想实现人力资本的提升，与国际接轨，推动企业年金制度的发展就是必经的渠道。
二、薪酬管理体系中企业年金机制的构建
1.实施企业年金调查。企业年金调查是整个制度设计的必要和基础环节。具体分为对外和对内两个方面。对内调查主要是围绕员工养老需求和参加企业年金的意愿进行调查。企业年金是企业给予员工的一项养老福利，其能取得多大激励功效取决于员工有多高的养老需求。对外调查则主要是考虑同行业中同类型的组织他们企业年金的运行情况，采用模式，运行效果等各方面的情况进行分析。设计出有的放矢的年金制度，从而合理控制企业年金的水平，调动员工的积极性，保持本组织的竞争力，为企业年金激励机制的构建打下良好的基础。
2.构建企业年金的等级制度。根据目标设置理论和马斯洛需求层次理论可以得知，人都是具有追求较高层次需求满足的动力，设置出不同层次的需求等级可以促使员工产生向上奋斗的进取心，调动员工的工作热情。现代企业薪酬等级制度正是基于这一理念而设立的，它是整个薪酬制度的核心和基础，不论是计时或者计件薪酬都要按规定的标准计算，员工薪酬的定级、升级也依靠其进行。薪酬等级制度在改善不同工作和员工的薪酬关系、鼓励员工提高业务能力、贯彻按劳分配原则等诸多方面都发挥了重要作用。因此，企业年金也应该贯彻这种等级制度的思想，使企业年金等级制度成为整个企业年金制度设计的核心部分，也成为企业年金方案制定的基础，这对解决企业年金激励机制的构建问题具有重要意义。具体设计的方法导向可以包括：岗位技能导向法、职务职能导向法和工龄导向法。
3.企业年金方案的制定。企业年金方案作为整个年金计划的实施核心，是企业薪酬战略实施的重要部分。企业年金方案的核心点主要包括覆盖人群、缴费比例、归属方式、企业账户的分配等核心点的具体制定。
根据企业年金的相关规定，企业年金计划的覆盖范围一般要求在符合条件人员的70%-75%以上。在满足基本要求的前提下，企业依据自身的薪酬战略决定需要吸引或留住的员工，将其纳入企业年金计划。
按照规定，必须由企业和员工共同缴费。企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一，在企业年金的缴费上限之内，企业可以自主确定缴费的额度。个人缴费额度的确定。企业在确定员工个人缴费额度时，可以考虑企业自身员工的缴费承受能力、年龄层分布等因素来综合确定个人缴费额度。
企业缴费的权利归属设置是年金计划中薪酬战略的激励、留才作用的重要体现。可以按照企业设置的归属比例逐年归属员工，以达到留才的作用。充分考虑自己人才的流动性以及希望员工为企业的最低服务年限等指标进行具体设置。
企业年金账户中企业账户用于归集个人账户未归属权益及投资收益的尾差。基金积累可以用于员工的二次分配，而且再分配可以帮助企业更好的依照薪酬战略，向核心员工或绩优员工进行缴费倾斜。
三、加强其他企业年金配套设施建设
1.及时做好员工的沟通和必要的宣传。设计企业年金等级制度就是要合理拉开不同素质员工之间的报酬差距，公平是必要的，但绝对的公平是不可能的。员工对新制度的理解程度至关重要。沟通的不充分，员工可能对新制度就难以接受，制度的作用很难体现；沟通得好，员工对新制度就更易接受，制度的正面作用就能发挥得出来。
2.建立一套行之有效的人力资源系统。由于企业年金的等级制度依赖于完善的人力资源体系，因此在这之前，加快形成新型人事管理的思想，从员工岗位评价、员工素质模型建立、人力资源获取、员工绩效管理等诸多方面入手，从而构建一个各环节互相配套、传导畅通的人力资源系统。
关键词：人力资源管理；薪酬管理；存在问题；对策
引言
众所周知，在企业发展过程中，人力资源是最为核心的一个方面，这种人力资源方面的管理也是促使企业更好更快发展的核心支撑所在，而具体到人力资源管理中来看，其涉及到的内容是比较复杂的，既包括相关人员的招聘和培训等内容，也会涉及到员工薪酬的管理和分配，对于这种薪酬管理来说，其对于企业员工以及企业来说都是极为重要的，一个合理公平的薪酬管理体系能够有效的调动员工工作的积极性，进而提升企业的发展速度。
1企业人力资源薪酬管理存在的问题分析
针对当前我国企业人力资源薪酬管理的现状进行分析可以发现，其中存在的问题和缺陷还是比较多的，这些缺陷的存在表现在整个薪酬管理体系的各个方面，都会对于企业人力资源薪酬管理造成较大的影响和干扰，具体来说，这些问题主要体现在以下几个方面：
1.1激励效果不明显
对于具体的企业人力资源薪酬管理工作来说，其最为重要的一个目的就是为了提升企业员工工作的积极性，也就是说要达到较为理想的激励效果，但是就当前的应用管理现状来看，这种激励效果却并不明显，很多企业的薪酬管理都难以达到较好的效果，甚至还会引起反作用，导致员工对于企业不满情绪的增加。
1.2绩效考核不完善
针对当前我国企业人力资源薪酬管理的具体应用来说，其最为重要的一个手段就是绩效考核，通过完善的绩效考核才能够针对相应的薪酬体系给予明确的划分，保障薪酬的合理性和公平性，但是对于的当前的企业人力资源薪酬管理现状来看，其对于绩效考核制度的应用并不完善，其中存在的问题和不足还是比较多的，这样就必然会对于最终的企业人力资源薪酬管理造成较大的影响和困扰。
1.3薪酬管理受限
对于当前我国企业人力资源薪酬管理的现状来说，其还会在较大程度上受到其它一些外部因素的限制和影响，进而导致企业自身制定好的薪酬管理制度可能无法得到有效的贯彻落实，比如国家相关的政策以及相关的一些管理部门就会对于具体的薪酬管理制度和薪酬管理模式造成较大的干扰，导致其无法正常使用。
1.4公平性存在问题
针对当前我国企业人力资源薪酬管理的现状进行分析可以发现，公平性问题也是一个影响比较恶劣的问题表现，并且其所带来的后果和不良影响也是比较明显的，正是因为这种公平性问题的存在，就会导致其整个企业员工的工作激情和工作效率降低。而这种公平性问题的表现主要有两个方面：一方面是自身企业薪酬水平和与之相关的同行业其它企业存在着较为明显的差距，进而就会带给企业员工不公平感，影响其对于企业的满意程度；另外一方面则是在企业内部存在着较为明显的薪酬管理不公平问题，员工得不到与其劳动程度相对应的薪酬水平，进而产生不公平感，导致其工作效率的降低。
1.5等级观念较强
在当前企业人力资源薪酬管理中，对于等级和层次的重视程度比较高，很多的企业人力资源管理人员在进行相关薪酬的制定时，都会严格按照相应员工的等级进行薪酬划分，而忽视了员工的劳动强度和对于企业的贡献大小，进而就会导致其薪酬体系失去了公平性，也就无法产生相应的激励效果。
2加强企业人力资源薪酬管理的对策
2.1建立多元化的薪酬管理体系
因为企业人力资源薪酬管理的主要目的就是为了提升企业员工工作的积极性，进而达到相应的激励效果，基于这一点来说，相应的企业薪酬管理制度就应该充分的以企业员工为目标进行制定，在具体的薪酬管理中充分的考虑企业员工的基本需求，进而促使其相应的薪酬内容能够有效的吸引相应的企业员工，促使其能够为了获得更多的薪酬而更努力的为企业工作奋斗；也就是说，要以人为本的建立多元化的薪酬管理体系，以此为最基本的依据来制定与之相对应的福利体系，综合运用假期、培训机会、旅游等多种福利手段来提升企业员工对于薪酬体系的期待度，进而促使其工作的积极性得到相应的提升。
2.2注重企业薪酬管理的公平性
对于具体的企业人力资源薪酬管理工作来说，应该重点针对其相应的公平性进行严格的控制和管理，这种公平性的提升才能够保障其激励效果的实现，否则有害无益。具体来说，这种公平性的构建和提升应该主要从以下两个方面入手：一方面，详细充分的调查好当前该行业内部普遍的薪酬水平，采取略高于同行业薪酬基准的数额制定自身的薪酬水平，进而调动员工的积极性；另外一方面，对于企业内部的薪酬管理来说，更应该加强公平性的控制和把关，提升其公平性，避免员工出现较为严重的不平衡感。
2.3合理应用绩效考核制度
对于企业人力资源薪酬管理的实施来说，相应的绩效考核制度是必不可少的一个方面，可以说是一种基本的管理和应用手段，这种绩效考核制度的应用也必然就能够在较大程度上提升其薪酬管理的合理性和可靠性，具体来说，针对这种绩效考核制度的应用应该尽可能的做到量化，即针对每一个企业员工为企业所做出的贡献进行标准的数量化，进而就会出现一个较为直观的员工贡献值，进而把这一贡献值和企业员工的薪酬挂钩，这正是企业绩效考核制度的应用模式，当然，对于具体的绩效考核制度的使用来说，应该最大程度上保障其应有的准确性，避免出现各种不合理的问题。
3结束语
综上所述，企业人力资源薪酬管理是整个企业管理的核心内容所在，其具体的管理效果和水平直接关系到企业员工的工作效率，进而便会影响到企业的发展速度和发展水平，因此，针对企业人力资源薪酬管理进行充分的关注，完善当前存在的各方面问题，进行合理的优化升级是极为必要的。
参考文献:
[1]王蕾.试析人力资源薪酬管理中存在的问题及其对策[J].企业导报,2013,10:208.
