发布时间：2022-07-16 02:10:24
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业创新管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
进入21世纪以来，西方优秀企业管理创新的潮流一浪高过一浪，在管理的诸多领域都有大胆的创新，出现了全新的变化和趋势。
（一）流程创新与再造。随着管理环境的不断变化，西方各国企业对流程的改革与创新成为一种趋向。这一创新源于西方企业对传统分工条件下形成的生产经营与管理流程片段比，无一人负责整个流程，追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。它之所以具有很大的余地，是因为大多数公司的生产经营流程已有几十年的历史，即使新成立的公司其业务流程也是从老公司那里照搬过来的。而科技的进步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的设置方法。一些著名公司已对其传统流程进行创新，设置全新的流程以提高资源的配置效率。如福特汽车公司，IBM公司等都取得了很大成功。
（二）以人为本管理。在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，需要这些物质资源的企业或国家，可以在全球市场上采购和转让。唯一不能转让的是一个国家的人员尤其是企业职工的文化技术业务素质。有人认为，掌握新技术业务的人才，将成为21世纪的胜利者。过去，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是为了用来运作这些物质资源的。但进入21世纪，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才则已成为21世纪及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正被重新提到突出地位。开发人力资源正成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。现在知识已成为经济实力的基础。正如美国管理学家彼得・德鲁克在其新著《巨大变迁时代的管理》中所说：“获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。创造知识的能力，把信息转变为知识的能力，让知识创造出更多的附加价值，以及使知识得以不断更新的补充，这些都是提高竞争力的核心要求，也成为管理创新的着力点。
（三）管理战略的新兴起。为营造企业良好的生存和发展环境。当今一些优秀企业开始制订一种新的管理战略，即CS战略。CS是英文customer satisfication的缩写，即顾客满意度。其核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的高满意度。CS中的顾客是一个广义概念，它不仅是企业产品服务销售对象，而且是企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。这里的合作性在于顾客对企业的产品、服务和形象的高满意度，只有高度满意了才会不断地与企业合作，即不断地重复性购买企业的产品和服务，而这样的企业才能良好地生存和发展。这一经营理念显然与过去常说的“顾客至上”、“顾客是上帝”的理念有明显的区别。如果一旦某个顾客不满意和不合作，对企业而言，不仅仅只是损失了这一合作者，还可能因该顾客的社会关系损失一大批现实和潜在的合作者。因而企业如何根据自身特点，通过不同手段、方式达到顾客的高度满意，则必须进行不断的创新。
（四）组织结构的新变革。随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显。发达国家的现代企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手企业管理组织结构的重新设计与构造。改革的方向主要有三：（1）小型化。小规模是人们产生责任感的因素，并有利于推动企业内部的竞争，因而人们不再迷信大公司，转而认为小型组织更能适应环境和市场变化。（2）简单化。随着企业规模的扩大，组织结构也变得日益复杂，管理效率也随之降低。为克服这一不足，现代企业在组织结构设计上开始采用管理层次很少的扁平结构。目前一些大企业总部组织结构设计的“百人法则”就是这一理论的反应。如日本丰田汽车公司从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。（3）有机化。有机的组织结构是指其类似一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境做出反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。所以现代企业的组织结构正向有机化方向发展。
二、转轨时期我国企业管理创新方向
随着我国经济从计划经济向市场经济转轨，我国企业也由工厂制向公司制转轨，这使得企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都发生了重大变化。面对国内外的重重压力，中国企业唯有积极借鉴国外企业管理创新的成功经验，顺应管理创新的新趋势，才能适应国际竞争和市场经济的客观要求。
（一）业务流程的创新。在传统计划经济下，企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务，以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
（二）人力资源开发。企业转轨过程中的管理创新活动需要在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作本领是企业发展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面对市场竞争的观念转变和知识更新，一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。
（三）经营思想和管理理念的创新。企业经营者的思维方式要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。
1我国企业管理创新的主要特点
1.1系统性
企业管理创新应具备系统性，这是企业管理创新的着力点，同时也是评价企业管理创新成果的重要依据。企业管理创新是一项复杂且主导性极强的综合性工作，其系统内的各要素相互联系、相互作用、相互依托，构成了企业内部的管理结构，并使得企业能够稳定运行。如果企业外部环境发生变化，则要适时的改变管理模式，从创新和企业自身发展的需求出发，系统的制定管理目标和管理方法，在保证管理系统正常运转的同时提高企业的经济效益和管理效益。
1.2全员性
企业管理创新的阶段和程度都有一定的周期和范围，管理创新初期企业还只是对现有的工作流程进行修改，或是引进较为先进的管理技术，但随着管理创新的逐步深入，管理模式和管理目标会发生极大的转变，最终形成所有员工都会成为管理创新的主体，管理过程中的问题依靠员工来解决，使得管理创新更为人性化。企业在管理创新中也要依靠每一个员工来完善管理创新，每一个员工对管理中的创新内容都有发言权，这也体现出管理创新的全员性。
1.3变革性
管理创新的变革性主要是指企业管理中权益关系的调整，因此在许多企业管理创新过程中创新的实质就是变革。从管理的角度上来看企业管理要想得到真正的创新，必须从管理的各角度出发进行一系列的变革，如：财务管理制度、人力资源管理制度、股权管理制度等，从企业自身的各个利益体出发进行变革，创新过程有时往往会触动许多人际关系和个人利益，但如果企业管理不进行变革，日后必将为市场趋势所淘汰。
2我国企业管理创新中存在的问题
2.1企业管理创新意识不足，创新能力偏低
现今，我国的各大小企业都有自己的科研机构或智囊团，其主要负责企业发展、企业管理、商机选择、企业产品的制定和规划，但在实际操作中各企业缺乏对市场的调研，或者在企业运营过程中满足于现状，不思进取，创新意识不强，造成几年后企业发展遇到瓶颈，生产效益大幅下滑。这类问题产生的根本原因是企业领导没有创新意识，管理工作不愿放权，想开展的创新模式或方法不被领导接受，造成创新意识受到严重的压迫和排斥。主体创新意识受限会直接导致创新能力的降低，并且也制约了企业管理者的思维能力、反应能力、预见能力。
2.2创新氛围不足、环境不理想
氛围和环境是企业管理创新的基础，由于企业受体制或管理模式的束缚，基层管理人员的工作创新很难得到认可和肯定，同时也极大的限制了创新意识的发展。企业人员对管理中的创新理念认识不足，人员传统意识超过了创新意识，这对企业的创新发展形成了障碍。随着我国市场经济的发展，企业自主创新意识略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分离等因素的制约，企业的创新环境很难到达理想程度。
2.3创新目标不明确
企业管理创新工作要有一个明确的目标或对象，这是管理工作的基本要素，管理中通过创新来更好更快的实现目标，一直是企业管理创新的主要目地。而现今，企业管理缺乏明确的管理创新目标，创新主体不明确，客体盲从，很难达到管理上的创新。创新目标不明确的因素有很多，主要集中在缺乏专业的管理人才，没有相应的创新服务团队，管理创新目标模糊等，虽然政府一直在推动自主性创新或知识理念创新，但相应的辅助服务和政策较少，造成企业创新目标的不确定。
3我国企业管理创新的基本策略
3.1企业战略管理的创新
企业的战略管理是企业分析发展方向、经营方向、市场占有率的重要方式，其能够准确的对市场发展进行预测和评估，帮助企业实现发展目标，同时企业战略管理是为了市场变化和经济变化提供理论依据的基础，企业要想得到长远的发展必须做好企业的战略管理。随着经济全球化和信息全球化的发展，企业的战略管理应进行创新，准确的制订短期、中期、长期的战略发展规划，提高企业的生产效益和经济效益。另外，企业发展离不开员工的支持和帮助，所以在战略管理目标的建设阶段，必须要调动员工的创新热情，吸收员工的意见和建议，帮助企业实现战略管理目标。
3.2企业运营管理的创新
运营管理创新是指企业在运营过程中，对自己的产品以及服务，全面的实行组织、控制、计划等工作的创新，改变企业产品的运营流程，减少运营成本的支出，提高产品的市场占有率，改变产品的服务理念，以提高企业在市场的竞争力。运营管理创新说起来简单，但操作起来不易，这主要是受企业自身条件、运营模式、经济实力、产品市场占有率的制约，要想改变必须从自身的发展模式出发进行创新，笔者认为运营管理创新应具备多样化和专业化的特点，多样化是指产品种类、市场渠道、销售战略、服务模式，而专业化是指运营流程、生产技术更新、成本支出，创新运营管理的多样化和专业化，可以极大的提升企业在市场的地位。
3.3人力资源管理的创新
1 企业技术创新中的档案信息需求
企业在创新过程中对信息需求量很大，只有全面了解企业的信息需求，档案部门才能提供具有针对性、有效、适用的档案信息服务。在企业技术创新过程中，企业档案是一项重要的信息源。档案是保存和传承企业文化的载体，因此，开发利用档案信息资源可以达到弘扬传播企业文化的目的。档案只有转化为信息，建立起多层次、多种类、跨系统的档案信息资源库，才能真正实现档案的价值。
2 企业科技档案管理现状
2.1 管理模式落后
目前很多企业档案部门在管理上还处在对档案实体的收集、整理、保管利用的初级阶段，还没有进入对科技档案进行数字信息化管理的高级阶段，因此多年来企业科技档案管理停滞不前，关键在于没有认识到科技档案信息化管理的重要性、必要性和紧迫性。在现代数字信息化时代，科技档案的类别、内容、载体、信息等将不断增加，在当前社会，科技档案的数字信息化管理模式必将取代传统的科技档案实体管理模式。
2.2 服务手段滞后
企业档案部门很难采购先进的计算机网络数码设备，只能对科技档案案卷、专题目录进行简单编辑整理，不能运用现代化计算机网络通信技术进行科技成果转让和信息交流，因而对科技档案信息资源的开发利用较低。
2.3 服务方式被动
以往企业档案部门通常怀着按部就班的心态，坐等上门，被动的等待有人将档案资料送来，因此其服务内容比较单一，一定程度上，限制了其所服务的范围，服务方式也显得较为单一，同时，与外界缺乏沟通与交流，所服务的对象仅仅局限于在企业内部借阅和复制。
2.4 专职人员稀缺
很多企业在发展壮大到一定程度时，为了节省成本，不得不在企业内部采取全面深化改革措施。裁员成为企业改革中通常的做法，而其中一些非必要部门譬如档案部门往往首当其冲，各大企业裁员大军中，专职档案工作人员最先被大量裁员精简，因此企业档案管理人员通常情况下由本单位的办公室文案人员或者后勤人员进行兼职，由于其本身工作就很繁琐，加之没有接受过档案管理方面的专业训练，在面对科技档案的具体工作时，常常显得力不从心，只能对日常文件资料进行简单的收集整理工作，很难应对科技档案信息的精细化工作。
3 企业科技档案管理创新
3.1 创新思想观念
档案部门在一家企业中占据着非常重要的地位，其思想观念一定程度上影响着一家企业对未来市场的判断与决策，因此档案部门一定要具备高瞻远瞩的创新型思维，与时俱进，转变观念，要有组织有规划的有条不紊地进行科技档案信息化建设。企业要将科技档案信息化建设经费也纳入年度财务预算的范围，适当增加经费投入，配置高性能电脑、同时激光打印机、扫描仪、刻录机、多角高倍数码像机、数据库服务器、大型数据库、档案管理软件、网络安全设备等设施设备也是必不可少的，以此来解决好科技档案信息化基础设施建设等根本性问题。
3.2 创新组织机构
创新档案组织机构建设，要从企业抓起，首先要建立专门的档案室，并配齐经验丰富的档案工作人员，根据实际情况完善既有的档案规章制度，真正切实重点抓好科技档案管理工作。同时要积极大力引进档案信息化管理相关专业技术人才，以扩充档案人员队伍建设；其次档案人员要注重专业知识的积累，企业要对档案人员加强计算机应用能力方面培训，使其能熟练掌握计算机方面的基本知识，不断提升自己的电脑网络操作技能，提高档案人员的知识水平和业务水平，从而使科技档案管理手段向技术型，创新型转变。
3.3 创新管理模式
在管理体制上，企业科技档案工作要实行“统一领导、分级管理”的模式。建立层次分明，高效，紧凑的管理模式，企业档案部门对本单位履行宏观领导和管理职能，对所属单位负责监督、检查和建设性指导，从而避免科技档案因为有单独部门或个人的疏忽或者责任心的缺少，导致重要档案的丢失，造成不可挽回的损失，确保科技档案完整、准确和齐全，是创新性管理模式的基本目标。在管理机制上，要把管理模式的创新，放在一个重要位置，形成一个理念，同时营造要时刻追求理念创新，管理创新的环境，自上而下，实行总经理负责、总工程师分管、档案部门和技术部门齐抓共管的机制，形成多级梯度分层管理，坚持不懈持之以恒，真正抓好落实好管理创新这个理念。
企业要对科技档案信息化建设工作大力支持，大胆革新管理方式。要应用现代化网络信息技术，整合科技档案信息资源，实行规范化、标准化、科学化的科技档案管理方式，从而提供高质量服务。逐步实现转变为档案实体的数字化、现代化信息管理的科学高效的档案管理方式。
3.4 创新管理方法
建立现代化数字网络信息化的科技档案管理中心。一是要选择合适的企业档案管理软件，其体系结构、系统功能、适用网络结构、后台数据库、与办公自动化系统数据接口、以及科技档案管理模块都要符合档案信息化建设的要求。二要做好科技档案案卷级、文件级目录数据库的录入、查询和维护工作，通过查找目录、原文传输及扫描等方式，实现科技档案案卷、文件目录检索和全文查询，逐步建成母子（分）公司等两级科技档案数字化、网络化信息管理平台，形成电子文件、电子档案管理和利用中心。
3.5 创新服务方式
关键词：石油；管理；创新
中图分类号：F426 文献标识码：A
创新是现代石油企业活力的源泉，石油企业管理创新的前提是管理思想的创新。随着经济体制改革的深入，我国在对石油石化行业进行战略性重组以后，石油、石化两大集团又进行了规范的公司制重组改制。这标志着石油企业逐步被推向市场，正在朝着自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体转变。使石油企业能够按市场规则调整产品、产业和资本结构，有效运作国有资产，优化资源配置。这些变化要求石油企业管理也要变革创新。
同西方大石油公司相比，我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员，缺乏群众性；同时，创新领域狭窄，创新手段有限，整体创新能力低，这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。
一、制约石油企业管理创新的因素
石油企业管理创新活动虽然受到外部环境的影响，但笔者认为，石油企业内部环境才是制约石油企业管理创新的主要因素。
（一）石油企业的自身特点。石油企业属于矿藏采掘业，同其他工业石油企业相比，具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在：一是油气资源深埋地下，勘探开发难度大、时间长、成功率低；二是原油生产受自然规律的严重制约，石油企业生产的成本费用高；三是油气石油企业工作场地大都在野外，石油企业办社会负担沉重。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件较普通工业石油企业要多，而且正是这些特点加大了管理创新的成本，从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。
（二）石油企业创新激励政策导向。石油企业管理创新极易受到石油企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态，为提高原油产量，石油企业对技术创新有很强的认知，其投入也很大，而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。
（三）石油企业创新氛围。良好的创新意识，与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下，人的思想活跃，新点子产生得多且快；不好的氛围则可能导致人思想僵化，思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中，对市场反应迟钝，缺乏市场压力，难以形成石油企业创新的氛围。
二、石油企业实现管理创新的途径
石油企业管理创新是多方面的，最根本的是针对跨世纪的现代石油企业制度对石油企业的要求及其自身的特点，构建一个科学的管理体系，主要包括以下几个方面：
（一）组织结构创新。石油企业目前采用的金字塔形的组织结构阻碍了不同部门和具有不同知识结构的职工间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用，这也影响了管理创新的形成和发展。增进石油企业职工、石油企业同行之间的彼此了解是组织结构创新的方向。通过组织结构创新，使整个集团公司的决策层和操作实施层有机结合，石油企业各部门间能够快捷交流和沟通，使石油企业对外部市场的不确定性、多变性能做出迅速、灵敏的反应。因此，应该构建授权型、扁平化的石油企业组织。由于其中间层次少，上下信息传输容易，且较迅速而准确，从而有利于组织较快地根据环境变化做出反应和决策。授权型、扁平化的石油企业组织与集权式的“直线-职能制”相比，可使减少，能较快地对外界环境的变化做出反应和相应决策，比较符合现代管理的需要。因此，石油企业，特别是规模较大的石油企业，应加大改革力度，精简机构，减少管理层次，使石油企业组织向授权型、扁平化转化。
（二）坚持以人为本的原则。从我国石油企业管理的现状来看，人的因素是十分重要的，石油企业改革能否成功，发展是否顺利，与经营者、管理者的素质高低、能力大小有直接关系。
总的来说，我们应该健全用人机制和激励机制，充分发挥人的潜在能力。“德才兼备”是我国长期以来一直倡导的用人标准，石油企业必须贯彻好此标准，并应根据“能级原理”，把具有相应能力的人安排在相应的职位上，充分发挥人的现有能力，调动人的主动性、积极性，努力做到人尽其能、能尽其用。石油企业应通过思想、文化教育和技术知识培训，提高职工的素质，增强其进取精神，激发其工作热情；在企业中形成良好的激励氛围，以达到充分挖掘员工潜在能力的目的。
（三）技术创新。技术创新是石油企业管理创新的主要形态，是石油企业发展的根本源泉，它越来越成为决定石油企业管理发展水平的主要因素。技术创新的过程不仅仅是一个技术问题，也是一个管理问题。因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，整个过程中蕴含着一种新的管理机理和方法。石油企业油气勘探开发具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点。经济效益的提高依赖于技术创新，因此石油企业就必须不断进行技术创新。这种技术创新以市场为导向，以提高国际竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿，推动石油企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。
三、石油企业管理创新应处理好的几个关系
（一）石油企业管理创新应建立在自身特色上。石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如，地下油藏呈上下分布，不同的油藏分布在不同的地段，其平面上相互重叠；反映到地面生产上，不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织，而只能以地面集输系统为单元组织。因此，现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集，这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本，从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此，无论是在经营理念创新上，还是在组织结构、业务流程创新上，都必须建立在石油企业的自身特点之上；否则，所有的创新只能是纸上谈兵。
管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。
对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。
从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。
从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。
2国有企业管理创新的重点和基本途径
2．1积极推进国有企业管理思想的创新
各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。
2．2积极推进国有企业的管理组织创新
国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。
2．3要积极推进国有企业管理技术的创新
随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。
2．4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式
在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。
［关键词］管理创新 原因 作用 途径
一、企业管理创新的原因随着社会不断发展,催生了企业管理的不断变革,原有的管理方法并不能满足时代的需要,管理创新便成企业寻求生存和发展的中心任务。结合内外因素,总结起来管理创新的原因有以下几点:
1.企业管理创新的原因：
(1)内在原因
①人的心理活动特征。马斯洛把人的需要分为若干层次,而获得适应第一层次需要的具体满足物的欲望是无限多的。所以,由生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要、自我价值实现的需要所分别产生的具体欲望都是无穷无尽的,这成为人们不断追求创造新的满足物以期满足这些无止境欲望的根本原因。
②实现自我价值的愿望。自我价值实现的需要是追求创新的动力。人们希望从创新的成功中获得成就感显示自己的价值,从而得到满足。与自我价值的实现伴生的是对社会、对组织的强烈的责任感,这会在创新主体的思想上产生强大的激励力量,促使创新主体为了这崇高的对社会、对组织的使命而付出不懈的努力去从事创新活动。
(2)外部原因
①企业管理要有一定的模式和方法,但不论什么模式或什么方法,根据形势的发展,都不可能是一成不变的,即所谓“管理无定式”。这是从大的方面讲的,而从某一企业来说,由于它的外部环境与内部条件千差万别,因而管理模式和管理方法不可能照搬照抄,必须根据各个企业的自身特点和具体情况而灵活运用,对管理方法进行不断创新。
②由于知识经济和信息化的不断发展,利用新技术的速度大大加快,产品的生命周期大大缩短,加之消费者的消费水平不断提高,消费结构变化不断加快,这就要求企业不断地进行产品创新,开发出适应市场需求的新产品。因此企业管理必须改变老一套的做法,不断地进行创新,才能适应企业不断加快开发产品的需要。
③当前,市场竞争异常激烈。企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展,就要千方百计控制成本,提高质量,增加品种,扩大销售,这就要求企业创建新的组织结构,运用新的服务和销售模式,采取新的管理策略和程序,使管理组织能够灵活应变。
二、企业管理创新的作用：
企业的管理创新是对企业的变革和改进,帮助企业建立起自身的核心竞争力,在激烈的商场竞争中立于不败之地,因此,管理创新在企业的生存和发展过程中有重大作用。
1.提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映,例如资金周转速度加快,资源消耗系数减少,劳动生产率提高等,但最终还要在经济效益指标上有所体现。提高企业经济效益分为两个方面,一是提高目前的效益,一是提高未来的效益,即企业的长远发展。管理诸多方面的创新,有的是提高前者,如生产组织优化创新,有的是提高后者,如战略创新与安排,无论是提高当前的经济效益还是未来的效益,都是在增强企业的实力和竞争力,从而有助于企业下一轮的发展。
2.稳定企业、推动企业的发展企业管理有序化、高度化是企业稳定与发展的重要因素。因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。
3.企业管理创新的途径：一般认为企业管理创新就是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合,以提高管理整体效能和企业经济效益。企业管理的创新可以从以下几方面入手:
(1)思维创新。思维创新是企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益,打破陈规陋习,克服旧有思想束缚,树立全新的管理思路，其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求,建构全新的思维观念,树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。
(2)技术创新。技术创新是企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化,企业进行技术研制与开发,合理实施技术改造,发挥技术优势的创新活动。在信息时代,企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势,而非资金优势和资源优势。技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。
(3)组织创新。组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的,将企业资源进行重组与重置,采用新的管理方式和方法,新的组织结构和比例关系,使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构,提高现有管理要素的效能来实现的。
(4)制度创新。制度创新是企业管理创新的保证。制度创新是管理创新的最高层次,是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排,调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系,使企业具有更高的活动效率。
(5)市场创新。随着社会主义市场经济的不断发展与深入,企业要想成功,必须要靠市场创新。我国许多国有大中型企业想通过广告来扩大自己的影响,但其广告的定位却存在着只注重扩大知名度,而不能有效地提高消费者的偏爱度并影响消费者购买决策的缺陷。
结语：管理创新的灵魂是管理思维的变革,只有不断地创造和拥有新思想、新概念,企业管理才能常变常新,创造辉煌。企业的管理者必须跟上时代的步伐,适应社会主义市场经济的发展步伐,抓住机遇,大胆创新,在竞争中不断促进自身发展,这是企业管理创新的最终体现。
参考文献:
[1]刘现军.管理创新与企业发展[J].武汉理工大学学报,2001,(10).
[2]刘宏.管理创新―――企业生存与发展的动力[J].广东商学院学报,2000,(01).
关键词：创新 企业 绩效 管理
一、企业绩效管理现状
随着我国经济的快速发展和科学技术的不断进步，各大企业也面临着更加激烈的市场竞争。如何提高企业自身的竞争能力，提高企业员工的工作效率，是现代企业普遍关注和重视的问题。随着经济全球化的快速发展，许多企业面临的竞争压力不断加大，许多企业为了与国际接轨，提高自身实力，对企业的人力管理提成了更高的要求。但是与西方发达国家相比，我国的企业人力资源管理系统，特别是绩效管理系统还处于初步发展阶段，其绩效管理系统还存在比较多的问题，主要涉及以下几个方面：
1.将绩效考核简单替代企业的绩效管理
许多企业对绩效管理和绩效考核还存在着概念认识上的误区。绩效管理是指企业通过管理人员对企业员工的工作目标，工作活动以及是否工作方法和组织目标一致等进行控制，规范和管理。而绩效考核则是通过某种方式对企业员工在某个时期的工作表现进行评估。而且绩效管理的工作主要是绩效评价，绩效目标设定，绩效监控和绩效反馈等。因此，绩效管理和绩效考核存在本质上的区别。许多企业简单的将绩效考核代替绩效管理，从而无法反映企业员工工作目标和组织目标是否相一致，也无法促使员工按照组织目标的方面去提高工作效率等。
2.很多企业在实施绩效管理的过程中存在较多的问题
例如企业在制定组织目标的时候没有考虑到员工的工作能力和工作目标，从而使得整个企业的战略目标和员目标不一致，因而员工努力的方向不对，造成资源的浪费和工作效率的降低。另外，很多企业在实施绩效管理的时候，往往对各个部门与个人之间的职责不清楚，混淆个人和部门之间的工作标准和工作方法，从而使得整个团队的工作效率下降。
二、创新企业绩效管理的方法
1.以人为本，创新绩效文化
要建立有效的绩效管理系统，企业需要坚持“以人为本”，创新绩效管理的文化。在绩效管理中，反映出“以员工绩效”为基础的管理理念，将员工的工作能力和真实价值很好的发挥和表现出来。企业可以通过将员工的“劳动付出”转变为员工的“绩效角色”，建立以员工核心的绩效文化，使其成为引导企业发展前景的动力和方法，让企业员工建立一种积极向上的绩效价值观。通过创新绩效管理文化，企业可以培养一种绩效文化精神激励员工努力工作，与企业共同进步和发展。另外，建立“以人为本”的绩效文化，企业可以先员工传递一种积极向上的绩效价值观和绩效理念，为企业创造出良好的工作氛围和绩效管理环境。
同时企业还需要构造一种无缝沟通的相关绩效管理文化。即使得员工和领导之间可以进行无阻碍，无缝隙的交流和沟通，从而创造出自由良好的企业文化氛围。在企业的绩效管理过程中，每一位领导都需要形成主动和员工进行积极沟通的良好习惯。在建立无缝绩效文化的基础上，将公司的企业文化，发展战略传达到每一个员工中，从而使得员工在具体了解了企业相关战略目标的同时，可以对企业的发展方面，发展目标和相应的员工绩效考核等进行有效的沟通，这也是企业在绩效管理的过程中，对企业的战略目标，企业文化，发展方向等进行宣传贯彻的过程。
2.创新企业制度化，规范化绩效管理体系
要实现有效的绩效管理，企业还需要对管理体系的制度化和规范化进行创新。企业可以通过用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标，有配套的合理的绩效考核并实现目标管理，让所有员工都知道，该做什么，不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。其次，组建一支强有力领导者的高绩效团队。高绩效的领导者，既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有极强的执行力。把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。通过自己的影响力，既要激励和辅导下属，更要进行有效的授权，把下属潜能发挥至极致，带领大家快速高效地完成团队目标。最后，有效地配置资源。绩效管理可以将企业员工安排在适合他们发展的岗位上，将企业合适的资源配置到合适的地方，然后给予企业员工必要的支持和装备，从而能够为企业建立一种秩序，创造一种环境、一种氛围、一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长。
三、总结
随着我国经济社会的发展，企业之间的竞争变得越来越激烈。如何保持和提高竞争力成为许多企业首要考虑的问题。实行科学合理的绩效管理，有助于建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制，对于调动企业员工的工作积极性和主动性，促进企业发展方面发挥着重要的作用。上述主要分析了我国企业绩效管理的现状，和如何创新绩效管理的方法，希望对企业经营管理有所帮助。
参考文献：
[1]董存华.关于我国企业绩效管理的现状和绩效管理方法的探讨[J].中国经理人，2003（1），19-21.
[2]方振帮.战略性绩效管理[M].北京.中国人民大学出版社，2007
关键词：福利管理；管理效能；创新；激励
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2013）22009401
随着市场经济的不断发展，竞争越来越激烈，众多企业纷纷提出人才强企战略。企业为了吸引、激励、留住人才，往往采用高薪聘请企业发展所需的人才，而企业福利作为员工薪酬的重要组成部分，在稳定企业人才队伍、激发员工潜能、创造企业活力和竞争力方面具有举足轻重的地位。传统的福利管理模式相对单一、缺乏弹性和导向性，员工满意度低，难以适应现代企业发展要求。我们亟须创新企业福利管理思维，提升福利管理效能，充分发挥企业福利的激励功能，增强企业竞争力，促进企业健康稳定发展。企业福利管理可以从以下几个方面进行创新：
1福利管理对象外延化
在企业管理实践中，各项工作开展都应该从该项工作最终要实现的目的、期望达成的效果出发，反向思考我们该如何着手开展，有哪些可实现的途径，应采用怎样的工作方法和步骤等。这既可拓宽我们的工作思路，也可以保证我们开展的工作始终朝着既定的目标前进，确保工作取得预期成效。
福利管理的最终目的是要激发员工工作潜能，提高工作绩效，增强其对企业的认同感和归属感，吸引和留住企业优秀人才。为了更好地实现该目的，我们可以将福利管理对象外延化。福利管理对象由传统的只关注企业内部员工自身，拓展至与企业员工有密切关系的家人及亲属。企业可将现有对员工的福利项目部分转移至为其父母、子女提供相应的福利。例如：许多企业有探亲假福利，企业的一般做法是员工享有法定的假期，并可为员工报销探亲假来回交通、食宿等费用。对此，企业可以让员工父母来子女工作所在地探望子女，来回交通、食宿等费用按同样标准给予报销；或者企业给予员工报销相应费用额度，不区分路程区间。这样可以更好满足不同员工的实际需求，提高福利的实用价值，从而提高员工对该项福利的满意度。又如：有的企业实行定期为员工进行身体健康检查，对此，公司可以规定检查项目、费用标准，员工可将其享有的福利转让给父母，父母按公司标准在当地或外地体检费用可以在企业报销。这是儿女对父母的孝心，也是企业对家人的关怀。每个企业可以结合自身福利实际状况，积极探索福利管理外延化的新举措。这些福利的实施有的需要公司一些额外支出，有的不增加公司任何的额外支出。当员工享受这些外延化福利后，能够较好地触动员工情感，容易发自内心的感激与感动，企业福利价值得到提升，效果和作用不可小视。
2福利管理项目增值化
在企业福利管理实践中，企业为员工福利实际支出不少，但员工总是不满意，究其原因，还是各方对福利的认知角度不同。企业往往只是简单地关注其实际支出额度，很少从员工实际需求满足方面考虑福利管理工作的开展。换位思考是做好福利管理工作的前提，管理者应该设身处地地了解员工不同年龄阶段、性格特征等方面的不同真实需求，在条件允许的情况，恰好地满足这些需求，福利管理工作才能达到甚至超预期效果。
只有员工心理实际感受到的福利，才能发挥福利的激励功能，提高员工对企业福利的满意度，所以，福利管理项目设计需要用心、触情，善于抓住员工内心情感需求，为福利项目增加附加值。感动、铭记是福利管理的最高境界，要做到这一点，我们需要掌握人的心理需求和特征，抓住员工特殊事件节点上的需求，并提供相应的福利项目，即可实现福利项目的增值。例如：企业可以为员工提供婚纱照福利，生日祝福福利，提供集中式儿童托管，帮助其解决子女择校等。这些都是可以让员工兴奋不已、刻骨铭心的事件，福利项目附加值远超福利价值本身，有时甚至可以说是无法用金钱来衡量。不过，企业在提供这些福利时，需要注重品质和效果，否则，适得其反。
3福利管理方式差异化
在非法定利实施过程中可结合员工工作绩效、为公司创造价值等因素，制定差异化的福利政策。福利管理方式差异化主要表现两方面：一是针对员工不同的工作绩效表现，提供不同的福利，将公司有限的福利资源向为公司创造更多、更大价值的员工倾斜，以此正确引导、激励员工，并形成良好的价值判断和企业文化；二是公司实行弹性化福利，企业提供福利菜单，员工可以根据福利菜单内容选择自己所需要的福利项目，在一定的金额限制内，员工依照自己的需求和偏好可自由选择、组合。企业可采用标准福利
点数，并实行累积制，即员工可以将其福利点数进行积累，在达到其所需要的福利项目点数时可予以享受该福利。
4福利管理导向实用化
企业福利资源往往受到一定约束，但企业可在福利管理制度设计和激励导向上聚焦实用化，以实现员工福利最大化。企业福利管理者需了解、掌握有关法律法规和政策，合理合法地应用这些法律法规和政策，为员工争取更多的实际利益。例如：有些企业提供企业年金福利，在企业年金总额一定的情况下，企业在年金制度设计时可向老员工倾斜，因为企业年金提取条件较为严格，员工一般只能等到达到国家规定的退休条件，并办理了退休手续时，才能提取个人缴纳的年金和企业为其缴纳的年金。由于通货膨胀和时间等因素，随着年金提取时间的推延，该货币的实用价值在减少，所以，在企业年金支出不变的情况下，向老员工倾斜，在一定程度上相当于员工年金提取整体提前，增加了员工实际福利。这既可为老员工提供更好的退休生活保障，也有利于提高年轻员工忠诚度。
另外，大多数企业一般都为员工缴纳住房公积金，公积金提取条件也受一定限制，公积金贷款较商业贷款有较大优惠。企业年轻职工面临着购房问题，公积金贷款额度与员工公积金月缴额紧密相关，如果员工能够获得更大额度的公积金贷款，员工可以因此享受到比商业银行贷款更多的优惠，这是企业之外的国家政策利。为此，企业可以为工作绩效优秀的年轻员工提高其公积金月缴存额度，这是企业对员工激励导向的需要，也是福利管理实用化的具体表现形式。
总之，企业福利在激励、吸引和留住人才方面发挥着越来越重要的作用，企业需将有限的福利资源投入到最能满足员工真实需求，特别需关注员工情感和心灵需求，提升福利项目的附加值，提高企业福利管理效能，促进企业长足发展。
参考文献
[1]应广智，邱训荣.企业自助式福利计划浅析[J].中国人力资源管理，2004，（4）.
