发布时间：2022-07-27 16:37:58
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的组织与管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
众所周知,营利性组织最典型的就是企业,而企业是以盈利为最终目的的,其出发点和归宿都是营利。因此营利性组织的目标就包含三个:生存、发展、获利。首先,企业必须生存,只有生存下来才能进一步发展,只有发展才能获利,而企业最终只有获利才能体现其生存的价值,这三方面是息息相关的。
非营利组织是不以获取利润为目的,为社会公益服务的独立组织。非营利组织表现为各种社会团体、事业单位或者民办非企业单位等形式,在教育、文化、科学技术、医疗卫生、环境保护、权益保护、社区服务、扶贫发展及慈善救济等领域为社会公益提供服务。日本学者川口清史认为:非营利组织一般是指不以获取利润为目的,而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织通常指的是不以营利为目的的这样一些组织。尽管这些组织提供有偿服务,并收取合理的费用来弥补它们提供服务所消耗的成本,以维持组织的生存,但它们不是以盈利作为组织运营的最终目标。非营利组织即使有盈余也要回馈给其他有利于该组织宗旨完成的运作或组织的扩充,而不会分配给组织的成员、管理人员,或者进入任何一个私人的账户。非营利组织机构通常包括学校、医院、慈善机构、合作团体、社区组织等。因此非营利组织的组织目标不是营利,而是为了满足社会及其成员各种社会性的需要,即完成某些社会使命。相对于营利性组织而言,非营利组织服务于社会大众,而不是特定的个人或组织。所有的非营利组织都是在利用自身的资源为社会提品和服务,他们提供服务是服从于某些公共目的和为公众奉献,在一定范围内为社会公益服务,也就是完成某一社会使命。而企业服务的对象为其股东,也就是说企业必须以股东财富最大化为目标,力求给股东带来财富的最大增长。
二、组织的财务管理目标不同
与企业组织的营利目标相对应,企业财务管理的目标也就与获利紧密相连。有关企业财务管理目标我们通常有几种具体的表述,有利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、相关利益主体的利益最大化,尽管表述不一样,但其实质都是一样的,都是以营利为其最终目的。由于股东出资创立了企业,企业就必须为股东创造财富,而利润则代表了企业新创造的财富,利润越多说明企业为股东所创造的财富越多。因此利润指标成为衡量企业绩效标准的一个重要指标,为企业提供了量化分析的方法,便于企业进行分权管理,同时也便于不同企业之间进行业绩的比较。同时为了获取更多的利润,企业必须源源不断地为顾客提供更多、更好的产品和服务,以吸引顾客的购买意愿,尽可能增加收入来源,同时尽可能降低生产和服务的成本,为投资者创造尽可能多的财富。因此,顾客是企业收入的主要来源,也是其财富增加的源泉。由于有利润等量化的绩效指标,便于对经营者的经营业绩进行量化的考核进而将责任、权利落实到个人。同时,所有者通过股东大会、董事会等机构实施对经营者的监督,因此,在营利性组织中,其责、权、利相应明确。
与非营利组织的目标——完成某一具体的社会使命相对应,非营利组织财务管理的目标可以描述为:获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命。因此在非营利组织财务管理中,首先没有利润指标。非营利组织是为了实现其社会使命而运作的,因此,对于为实现其社会使命所提供的服务,也会收取一定的费用,但该收费水平与营利组织相比相当低,有些甚至是免费的。非营利组织在运作过程中也会产生收益,以便提供其活动的资金,维持该组织的生存。但即使有收益,也不能将收益分配给其创立人、会员、干部、董事或员工。这是因为非营利组织的最终目标是完成社会使命,并不是为了产生利益。因此在非营利组织管理中没有利润指标。其次,在非营利组织财务管理中,顾客不是其主要资金来源。其资金来源大多为外部的捐赠,而这些捐赠者的主要目的不是期望获得同等或成比例的回报,而是希望非营利组织为整个社会或特定团体提供更多的服务或商品。最后,由于缺乏利润等具体的量化衡量指标体系,使得非营利组织内部的责、权、利不明确,相应的非营利组织运营效率的衡量就成了一大难题。而且,量化衡量指标的缺乏,一方面不便于非营利组织的分权管理,另一方面不便于不同非营利组织之间绩效的对比较。
三、财务管理活动的内容不同
对于营利性组织而言,其财务管理活动的内容可以概括为三大部分:筹资、投资和收益分配。根据资本金制度,企业在创立时需要一定的自有资金,以便其进行正常的生产经营活动,因此在企业成立之初就要进行权益资金的筹集。而在其后正常生产经营过程中,企业为了扩大再生产,不可避免地会通过负债或权益等形式筹集企业所需资金。企业的筹资是为了投资的需要,通过投资活动,为企业带来投资收益的增加,最终为企业带来财富的增加。由于企业是由投资者出资建立的,因此企业通过投资获得的投资收益,最终要对股东进行相应的投资回报,即收益的分配。在这三种主要活动中,筹资活动与投资活动是企业财务管理活动的主要内容,这是由利润最大化或股东财富最大化的企业财务管理目标所决定的。因为只有投资活动才能给企业带来财富的增加,而投资需要资金的支持,相应的要求企业进行必要的筹资活动。由于非营利组织的财务管理目标为获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命的,以及区别于营利组织的上述财务特征,决定了非营利组织财务管理的主要内容是收入与支出的管理。非营利组织的收入来源主要有三个渠道:民间捐赠、服务收费和政府补贴。民间捐赠大部分部分来自个人、基金会和企业的捐款,这是非营利组织独特的收入来源,也是其与公共部门及私人营利机构相区别的标志之一。服务收费是非营利组织获得资金的极其重要来源,在发达国家,会费、收费活动和商业经营所形成的收入在非营利机构总的资金来尖的比例达到一半以上,它也是非营利组织总收入的最大部分。非营利组织尽管不以营利为目的,但为了自身的生存与运作,提供有偿的服务。除了民间捐赠和服务收费以外,政府补贴也是该组织收入的主要来源。在一些欧洲发达国家,非营利组织最大的一个资金来源就是政府补贴和拨款。政府除了给非营利组织以直接的资助外,还通过所得税豁免、私人和企业非营利捐款的减税等对非营利组织提供间接资助。较为充裕的资金来源,在一定程度上确保非营利组织有能力完成其社会使命。非营利组织的支出是指非营利组织为组织自身的生存发展和开展业务活动以实现其社会使命而发生的各种资金耗费。这里的支出与企业的投资不同,投资是为了获得经济上的利益,投资的最终目的必须从经济效益出发,而非营利组织支出所注重的是社会效益,即是否能够满足某些社会使命。
四、组织的权益不同
对于企业而言,股东出资创办了企业,对于企业的资产,股东拥有所有权。股东以其出资比例为限承担相应的义务并享有相应的权利。在企业破产清算时,对于企业的破产财产,股东拥有剩余财产的求偿权。
而对于非营利组织而言,由于其所有权形式特殊,资金来源大多为捐赠,因此资金的提供者对于组织的财产并不享有所有权,相应的就不存在可以明确界定并可以出售、转让、赎买的所有者权益。即使非营利组织解体,资财提供者即捐赠者也没有分享一份剩余资产的权利。这是因为非营利组织的成员不是按照法律要求而组成的,而是在自愿的基础上,捐赠出一定的资金或财产给该组织。在成员将资金或财产捐赠出后,捐赠者对该资产就失去了所有权,该资产的所有权就归非营利组织所有。非营利组织成员不能对其捐赠出的资财的权益进行转让、出售,但非营利组织在某些情况下必须按照资产提供者的要求来进行运作、管理和处置。但资财的提供者不期望收回或者以此获得经济上的利益,因而非营利组织通常不进行损益的计算,也不进行净收入的分配,即使有收益也是留归组织本身所有。因此对于非营利组织而言,资产的权益属于组织本身所有,而不是归资产的提供者所有。
参考文献:
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[3]邓国胜:非营利组织评估[M].北京:社会科学文献出版社,2001
[论文关键词]非营利组织财务管理利润
随着时代的发展，传统模式下的企业与企业之间的竞争已转变为企业所在供应链与其他供应链之间的竞争，企业日益注重与供应链上其他企业之间的合作。为了保持和提升自身的核心竞争力，大多数企业选择通过将非核心业务进行外包，即通过有选择地将一些功能及其日常管理转交给第三方供应商来围绕核心能力进行企业重新设计，以此来降低成本。由此也使得成本管理的范围超越单个组织的边界进而扩展至整个供应链，企业与企业之间有必要加强合作，一起面对成本的管理和控制问题，共同降低供应链的总成本。以往的成本管理只局限于企业内部，企业与企业之间的成本管理没有得到应有的重视，因此开展组织间成本管理就显得尤为重要。同时，组织间信任和开放会计在组织间成本管理的过程中发挥着重要作用，对二者的探讨研究有助于企业更好地在生产作业中实施组织间成本管理。
二、组织间成本管理研究概述
（一）组织间成本管理概述 传统的成本管理只注重企业边界以内的成本管理，甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低，而忽略了那些与企业经营过程联系日益密切的外部企业群落的成本管理。而组织间成本管理则是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种协调供应链企业的结构化活动，目的是降低供应链上的总成本。之前大多数组织间企业的活动只侧重于企业以单独组织的身份与其他企业去合作交易，但这种形式缺乏深入的协作沟通，因此不能完全发挥企业与企业之间成本协同管理优势。为了寻找降低企业成本的突破点，组织间的协调合作必须打破组织边界，建立科学的合作机制，进而才能有效地完成成本的协同管理。企业长久竞争力的保持不能仅仅依靠企业的自身优势，组织间成本管理能帮助企业借助资源和异质的互补优势建立有效的协同，在市场上获得长期竞争优势。在供应链中，企业可以通过组织间成本管理在三个方面来协调降低成本活动：帮助企业及供应商与客户发现设计产品的新模式，从而减少生产成本；帮助企业及其供应商在产品的生产阶段找出降低生产成本的新方法；帮助企业更加高效地与其他企业协调合作。综上所述，组织间成本管理是对供应链中存在合作关系的相关企业实施的一种成本管理方法。其目标是通过供应链上各企业的共同努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应做到“齐心协力”，同时各个企业也要意识到增强供应链总体效率的重要性。只有提高供应链的整体效率，企业才有获得更多的利润可能性。所以，组织间成本管理属于提高供应链整体利润的一种有效方式。由于组织间成本管理在很大程度上依赖于供应链上企业之间的相互协调，所以其更适用于对信息共享程度要求较高的精细型供应链。为了切实有效地开展组织间成本管理，任何对组织间成本管理过程中的改进措施所取得的超额利润都应让所有参与其中的企业共享，而这种共享可以刺激企业与企业之间更好地开展合作。
（二）组织间成本管理的起源与背景 组织间成本管理的系统性实践开始于20世纪60年代的日本。为了有效控制企业成本，丰田公司基于价值工程（VE）与全面质量管理（TQM），开创性地提出了目标成本法（TC）。此方法主要是以价格为导向对成本实施控制。通过开展目标成本控制，丰田公司获得了丰厚的利润，奠定了日后成为世界汽车业巨头的基础。随后，制造行业开始大规模地应用成本控制法，并且逐渐开发出一系列应用工具，如质量功能展开（QFD）、改善成本法（Kaizen）等。到了20世纪80年代，整合与集成成为企业管理的研究重点。价值链理论于1981年由Porter正式提出，Porter认为纵向关联存在于企业及其供应商与买方的价值链之间。供应链管理理论在90年代初期开始广泛传播，于是物流管理理论被逐渐替代。Naylor（1999）等人在敏捷制造与精益思想的基础上，提出精敏供应链（ASC）概念，认为在市场不确定性日益突出的情况下，为了增强供应链整体的系统柔性与响应速率，企业应将自身的各项职能与外部供应商进行合理的对接。在众多思想与观念的影响下，人们开始意识到降低成本的关键并非在企业内部，减少企业成本的核心在于企业与企业之间的成本管理。
（三）组织间成本管理研究现状 交易成本经济学对组织间成本管理的研究具有较大的影响，主要针对企业及外包之间的制度规定和交易成本进行协调与分配开展研究。组织间成本管理的最初阶段主要建立在两个问题基础之上：组织之间是否存在降低成本的可能性；企业的服务或者产品是属于外包还是自产。组织间成本管理概念来源于Porter（1985）和Shank（1989）两人的合作研究，他们认为组织间成本管理是一种混合体，这种混合体由组织内部价值链分析和组织间成本动因共同构成，必须对组织与其合作伙伴的有关活动成本给予足够的重视。根据Porter和Shank的观点，组织间成本管理隶属于管理会计的研究范畴，通过实施组织间成本管理，能够达到降低组织间联合成本，优化和整合组织间成本管理系统的目的，并最终将组织间成本管理定义为“为了完成降低共同成本的目标，企业与企业之间所做出的协调行为”。总结前人的研究成果，著名会计学专家Cooper和Slagmulder对组织间成本管理问题进行了系统的讨论研究，标志着组织间成本管理在管理会计研究领域成为一个独立的分支。其在开展调查研究时发现：有关目标成本法研究的大多数文献都将目标成本法定义为一种企业内部成本的管理方法，其他组织间企业不会主动地被目标成本法融入企业成本管理的具体项目中。然而，在企业成本关键的管理体系中含有设计信息，当产品目标价格满足此系统的要求后，其他组织间企业就能够借助设计信息寻找到降低成本的部分。所以，Cooper和Slagmulder（2004）在组织间成本管理中引入目标成本，对合作企业与自身企业开展成本识别以期待能够共同处理成本问题。目标成本法在各个组织之间的扩展，意味着其进入了组织间成本管理的领域，这种扩展也标志着成本的处理、管理与识别行为由其他组织间企业与核心企业共同完成。
国内有关组织间成本管理的研究文献目前相对较少，只是简单地探讨了组织间成本管理的基本理论知识。桂良军和张玉忠（2004）研究了组织间成本管理的方法与模式，介绍了组织间成本管理的诸多手段与工具。张子刚等（2006）详细考察了一些具有代表性的组织间成本管理的运用形式和协作成果，对组织间成本管理相互交流与协作的特点进行了总结；同时借助非正式协调、制度化协调、界面协调及自我协调四个关键维度探讨了组织间成本管理整合活动的内容。狄为（2010）整理与归纳了国内有关组织间成本管理的研究文献，对组织成本管理的四种方法进行了解释与分析。总体来看，由于我国引入组织间成本管理相关理论的时间较晚，所以国内对组织间成本管理的研究还处于起步阶段，研究体系尚不完善，只有少部分学者从实证分析的角度对我国企业组织间成本管理问题开展了研究。
（四）组织间成本管理的基本思想 Cooper认为，以往都是在企业内部执行与探究管理会计，致使管理会计的发展步伐受到了阻碍，同时也与经济发展背道而驰。因此，企业有必要突破企业的边界，基于供应链进行成本管理的协调与合作。如果企业所生产的产品能达到“物美价廉”的标准，那么企业就能满足激烈的市场竞争及多类型客户的需求。同时由于产品制作和生产工序变得日益复杂，导致进行产品制作与生产的企业日益增多，从而在空间与时间上导致了产品质量与成本的分割，因此就要求企业在作业链上进行整合，对设计与生产的产品的质量和成本实施系统监控，此即为组织间成本管理的基本思想。组织间成本管理的重点是在控制或达到一定质量目标的前提下，有效地控制与减少成本。这就要求企业在产品或服务的设计阶段就应将成本因素考虑进去，并在制造过程中持续贯彻这一理念，直到提供的产品或服务结束，也就是说成本管理计划必须贯穿整个供应链。
三、组织间信任对组织间成本管理的作用
（一）组织间信任的概念 19世纪末20世纪初德国社会学家Simmel作为开拓者最早对信任问题进行了研究，认为信任是社会生活中一个非常关键的综合性力量。随着时代的发展，学术界直到20世纪中期才开始普遍重视信任问题，同时社会心理学家借助相关的实证研究方法，从行为、性格、感知、情感等几个心理方面对信任发生的原理和机制进行了阐述。组织间信任主要涉及合作伙伴关系、企业组织管理与组织信任。目前学术界对组织间信任的定义尚无明确说明，组织间信任理论仍处于蓬勃发展之中。由于信任是一种复杂的社会与心理现象，涉及很多层面和维度，学者们也对信任展开了多方面的研究，从不同的角度阐述了自己对信任的理解与界定。Anderson等人（1990）认为，信任是一种预期，这种预期是其他公司将采取对本公司有利的行为，且不做损害本公司利益的事情。Ganesans（1994）对信任进行了定义，认为信任体现了对交易伙伴的认同和对该交易伙伴依赖意愿的表达。Barney和Hansen（1994）认为，相互信任是企业保持竞争优势的核心，也是提升企业绩效的关键要素。Mayer（1995）对信任的理解是：基于另一方将采取对施信方有益行为的预期，一方所持有向对方暴露脆弱点的意愿，取代了对另一方行为的管理和控制。Chow等人（1997）认为，信任体现了对某人或某物的可依赖性与忠诚度水平。Sako（1998）认为，组织间信任是一个多维概念，信任的产生基于组织间的可靠性，机会主义行为在组织间得到了避免，而且企业与企业之间愿意互相合作帮助。Blomqvist（2002）认为，信任能够加深组织间企业的沟通和理解，便于冲突管理、风险管理，在一定程度上达到信息共享，同时建议将一定程度上的信任作为发展企业间合作的一个条件。Pavlou（2004）对组织间信任的理解是，组织内成员集体共同认同的一种主观存在的理念，组织的人员将依据自身所确定期望实现可能达到的绩效，有能力却放弃控制其他组织。国内学者刘永胜（2004）认为，信任是企业之间在面对未来不确定时所表现出来的彼此之间的信赖，而正是由于这些未来的不确定性使得组织间的信任显得更为关键和重要。
一般认为，仅依靠单方面组织的意愿难以建立起组织间牢固的信任关系，信任关系的建立必须依靠多方组织的共同参与。信任是企业建立合作关系的基础，是进行组织间成本管理的前提，没有组织间的信任，就难以真正开发供应链潜力，从而无法提升企业自身核心竞争力。可以说，信任是组织间企业开展合作的条件。组织间信任基于组织间合作来考虑信任问题，组织间良好的信任关系，有助于组织间成员的相互沟通和信息共享，能够降低风险和突发事件的发生概率。组织间各方的信任程度越高，则信息共享的范围就越广，关于产品成本和核心技术等信息得到共享的可能性就越大。组织间信任不但彰显了对战略合作伙伴的认可和依赖，也表达了对其核心竞争力及运营理念的认同。
（二）组织间信任对组织间成本管理的作用 激烈的市场竞争环境下，任何企业都无法做到“独善其身”。供应链上既有竞争又有合作，企业需要在相互合作和各自独立之间寻求平衡。彼此间的相互合作就要求企业之间相互信任、相互尊重、彼此忠诚、信守承诺，由此就产生了组织间信任。交易成本对企业的经济效益有重大影响，降低交易成本有助于组织间成本管理。依据Coase（1937）的定义，交易成本即市场上发生的每一笔交易费用，主要包括谈判、签约以及利用价格机制存在的其他方面的成本。Williamson（1975）认为，对交易各方而言，信任的重要作用是能够降低由于不对称信息所增加的交易成本。所以，组织间的信任程度越高，组织间成本管理的效率就越高，组织间企业所在供应链的整体竞争力便会越强。企业一旦与合作伙伴之间建立了忠实可靠的信任，建立了战略合作伙伴关系，不仅能够降低供应链总成本，而且有助于降低企业自身的交易成本。首先，在信任条件可靠的情况下，组织间合作各方可以在事前准备事项方面降低时间和成本的投入。组织间企业无需为可能发生的突发事件制定所有环节的方案以应对风险。当风险或突发事件出现时，由于已经建立了良好的信任关系，各个企业会积极合作，及时应对，以最有效的方式应对风险或突发事件。组织间信任提升了企业与企业之间的合作效率，在一定程度上降低了未来成本。其次，组织间合作各方进行的谈判协商的有效程度依赖于组织间信任。当出现不可预见的突发事件或干扰事件（如各类契约中无明确指定的事项）时，高程度的信任关系能够促使各方及时达成有效统一的意见，在最大程度上减少谈判协商的时间。高程度的信任关系，也促使组织间企业能够提供包括成本、库存等敏感数据在内的相关信息，使得合作各方能在许多核心问题上达成一致，同时也能够防范故意歪曲信息的做法带来的机会主义行为倾向，达到降低谈判成本的目的。第三，组织间信任降低了组织间合作各方的激励成本、监督成本。现实环境中，由于信息不对称，环境的不确定性与复杂性等原因，组织间合作各方之间存在着逆向选择、道德败坏等问题。对合作伙伴进行有效的监督和激励能够很好地解决这些问题。组织间信任能够有效地保证企业相信合作伙伴在合作过程中不会违反既定的合约，组织间企业可以在相互监督和激励的基础上投入相对较少的资源，实现成本优势。第四，高程度的信任关系能够建立稳固的战略合作伙伴关系，降低更换合作伙伴的可能性。当外部环境发生变化时，对原有合作关系能否继续的调查分析和对原有合作关系的调整要求企业投入相当的时间和精力来解决。高程度的信任关系能够大大降低合作关系破裂的可能性，保证供应链战略合作伙伴关系的稳固，从而降低寻求替代伙伴所要投入的信息搜寻成本和转换成本。
四、开放会计对组织间成本管理作用及与组织间关系
（一）开放会计的概念 1979年史塔克（Jhon P.Stack）提出开卷管理方式，这种管理方式主张公开企业的财务账簿，与企业员工共同分享财务信息，由此引申出开放会计（Open book accounting）的概念。开放会计是一种法律意义上彼此独立的商业伙伴，突破组织界限，借助某种正式的机制对成本信息进行合理披露的方法。时至今日，开放会计在日本和西方的部分企业中得到了运用，国内外很多学者都对开放会计进行了研究。Seal（1999）认为：一方面，开放会计可以被看做是企业之间的信息共享，另一方面，也可以将其看做是组织间成本会计或组织间成本管理的一个要素。开放会计目的是使买方能够更好的帮助供应商通过确定关键领域尤其是改善研发方面的内容而降低成本。开放会计不仅用于成本信息的披露，同时也涉及了与成本相关信息的交换（Mouritsen等，2001）。Dekker（2003）指出：由于企业担心涉及敏感性的数据被用作他用，开放会计的做法协调了企业之间的成本管理。Ellram（2006）指出，开放会计适用于高度合作的长期的或至关重要的关系，或者用于两种关系并存的情况。国内学者霍亚楼（2008）提出，开放会计的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等；双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。开放会计是对会计信息共享制度安排的一种概括性表达，目的是对成本信息进行披露，参与交易的双方或多方之间通过协商等方式把各自的成本信息与其他组织成员共享，期待通过这种方式来发掘出削减成本的机会，分享成本节约的收益，最终使得企业的整体竞争力获得提升。
（二）开放会计对组织间成本管理的作用 目前国内对开放会计的理论研究并不多，企业间的开放会计实践也处在探索阶段，尚未形成完整的理论体系。现有的研究主要通过对已有的经验性成果进行探讨分析，来加深对开放会计与组织间成本管理之间关系的认识。总的来说，开放会计作为一种新型的管理方式在一定程度上促进了组织间成本管理的发展，主要表现在：
第一，开放会计的出现在一定程度上改变了传统观念意义上的财务管理模式。以往的财务数据由财务部门收集并进行公开下发，相关信息流单独由顶层向底层传达，底层部门只能被动接受财务信息和指令。当实施开放会计以后，产生了一个全新的会计环境，买方和供应商主动地由下向上传递会计信息，信息的交流方向由单向转变为双向。财务管理模式也由被动变成主动，供应链成员之间的信息交流变得更加快速、有效。
第二，开放会计增强了合作企业之间成本信息的透明度。一般认为，企业外界很难通过常规手段获取有关企业成本的信息。开放会计解决了这一问题，成本信息透明程度的增强，使得买方和供应商能够共同降低成本。开放会计服务于组织间成本管理，通过创造条件来推动会计管理变革，促进组织间成本管理。组织间成本管理在实施过程中涉及到各类技术方法，如目标成本法、成本调查、并行工程、功能价格质量权衡等，这些方法的成功应用，离不开组织会计信息的透明化。通过信息在一定程度上的交换来实现合作企业之间成本信息的开放性和透明性，已经被看做一个有竞争的供应链所必须的组成部分。
第三，开放会计对企业的管理控制范围进行了拓宽，为组织间成本管理提供了新的思路。开放会计使得成本会计管理透明化，在一定程度上能够帮助供应商在诸多核心领域如改善研发内容和产品制造方面来降低成本，提升企业整体竞争力。组织间成本管理主要通过提高买方与供应商之间的交流效率、协调供应链产品设计流程和整个生产制造过程等方式来有效控制供应链的总成本，提高组织间成本管理效率。
（三）开放会计与组织间信任的关系 组织间信任是开放会计的前提，没有相互间的信任，开放会计就无法很好地实施。供应链各企业之间的信任水平随着关系生命周期发生变化，信任伴随着时间逐渐增长，在此期间，合作双方的信息共享程度也会逐步提高。成本信息的公开是建立在买方与供应商之间相互信任的基础之上的，当供应商愿意将成本信息（尤其是敏感的成本信息）与买方共享时，这本身就是对买方意图的一种信任，如果买方滥用所获取的成本信息或者利用其进行价格谈判，由于供应商此时处于从属地位，此时开放会计的做法将会不利于组织间信任的建立。相反，买方如果不滥用信息，此时的互惠行为则会加强彼此双方的信任程度，从而促进开放会计的顺利实施。买方与供应商之间通过开放会计实现了会计信息的交流，降低了各自的成本，而这种信息交流反过来又会增强买方与供应商之间的信任程度，从而一个“信任开放会计更高程度的信任”的良性循环得以形成。因此，组织间信任与开放会计互为因果，互相促进。信任是提升开放会计的机制之一，开放会计有助于增强供应链成员之间的相互信任。
五、结论
外包行为使成本管理的范围超越单个组织的边界，由此出现了组织间成本管理。伴随着组织间成本管理的发展，开放会计应运而生。开放会计实现了供应链合作企业之间的成本信息透明化，优化了整个供应链的成本管理。合作双方只有在相互信任对方的基础上才能切实有效地进行信息共享，因此在生产管理过程中对组织间信任的培养与维护就显得尤为重要。同时处于供应商地位的企业也要对组织间信任把握好“度”，防范买方利用组织间信任所带来的信息不对称优势损害自身利益，杜绝买方产生机会主义行为，保证战略合作伙伴关系健康良好的发展。
[本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目（编号： 10YJ
A630027）、江苏科技大学人文社会科学重点基金资助项目（编号：33041005）阶段性研究成果]
参考文献：
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[关键词]组织学习 知识管理 组织创新 耦合性
[分类号]F272
1 引 言
21世纪的竞争格局表现为时间的竞争和快速响应能力的竞争。企业要想赢得竞争优势，创新是主要的驱动力。波特认为唯有不断地创新，才能构建组织长期的竞争优势，适应环境的变迁。组织创新离不开知识的获取和利用，组织学习是知识获取、利用和扩散的主要途经，而知识管理就是通过组织学习获取相关知识，并利用这些知识促进创新的过程。因此，深入探究组织学习、知识管理与组织创新之间的关系，对于提升获取、整合和创造新知识的能力，增强企业创新性，进而改善组织绩效具有重要的意义。
2 组织学习与知识管理
Agryris&Schon认为组织学习是“发现错误，并通过重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程，能够减少企业的习惯性防御”。根据Crossman提出的组织学习理论框架，组织学习过程包括直觉感知、解释说明、归纳整合以及制度化4个子过程，这4个过程在个体、团队和组织三个层次展开。直觉感知是一种对过去的行为模式的再认识过程；解释说明通过语言、对话和认知地图来解释个人感知所得；归纳整合是指取得共同的理解、相互调整采取一致行动的过程；制度化是确保来自个人或团队的学习成果在组织内得以传播和发展的过程。
根据国际上的统一标准，知识管理过程包括：知识创造、知识存储和知识转移。知识创造是指新知识的开发。Nonaka提出的SECI模型，即知识创造模型，将知识之间的转换以4种模式来描述：①社会化(so-cialization)，适用于从隐性知识到隐性知识的传递；②外在化(externalization)，适用于从隐性知识转化为显性知识；③组合化(combination)，适用于从显性知识到显性知识的转移；④内在化(internalization)，适用于从显性知识到隐性知识的转化。
这4种转化伴随着知识转移的发生，均涉及到学习行为和过程，不同的转化可能会涉及到不同的组织学习过程和层次。社会化即个体之间的相互学习，通过经验共享把隐性知识转换为新的隐性知识的过程，也即直觉感知过程。外部化是通过解释说明将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程。组合化是指通过相互沟通将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程，也即组织学习过程中的归纳整合。内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，这就是新一轮直觉感知的开始。因此，Nonaka等人认为知识创造有两个维度，除显性知识与隐性知识之间的转化外，还包括个体知识与组织知识之间的变换。通过在个体、团队和组织这三个层面上的运动，知识呈螺旋式向上发展。在这个动态的螺旋运动中，随着组织学习子过程“制度化”的发生，个人或团队所习得的知识存储在组织中。因此，可以认为，组织学习过程和知识管理过程是相互相伴生的，两者有机地结合将促进组织知识存量的增长，如图1所示：
3 知识管理与组织创新
企业组织创新是一个非线性的复杂过程，可以被分为渐进性创新和革命性创新。渐进性创新是增量创新，革命性创新是不连续创新。渐进性创新由改进、解决问题或变革组织中的一部分的递增步骤组成。革命性创新发生在跳跃、并发或混乱之中，是指组织依存一个全新的概念而变化，如生产完全不同的产品或提供完全不同的服务。无论哪种组织创新都离不开知识的获取与整合运用，Drucker认为，创新是知识应用的结果。渐进性创新是经验性知识累积的结果，革命性创新则需要组织吸收外界知识，或组织知识结构发生变化来促成。
知识管理通过其获取、共享、创新、应用和存储知识的职能帮助组织达到提高创新能力的目的。从知识存储量来看，在组织不断地发展过程中，随着组织进行有效的知识管理活动，组织知识存量不断上升，从而导致渐进性创新不断发生。当外界环境发生一定的变化，对组织产生重击，或组织本身存在问题需要改变时，组织突破原有的知识框架，吸收新的知识，这一过程也就是后面将要提到的忘却学习过程。在此过程中，组织知识存量发生变化，突破某一特定的阈值，导致组织发生了非连续性创新，也即革命性创新。这里所说的知识存量，不仅指组织内部所存储的知识的数量，还包括知识的类型。从知识转移的角度看，大多数的组织创新是渐进性的，只有当这些部分创新行为能够影响整体，并导致组织的深层结构发生基础性的变更时，渐进性组织创新才转化为革命性组织创新。个体之间的知识转移实现了知识的传播和推广，然而组织不仅仅是一群个体之和，个体与群体、群体与群体之间的知识转移，有助于组织整体接受其个别子系统的创新行为，实现深层次的变革。从知识创造角度来看，显性知识和隐性知识之间的相互转换使得知识不断发展，Nelson和Winter认为，每个创新都是由一些建立在现有实践基础上的相对较小的步骤所组成，这些较小的步骤正是组织知识发展的结果，组织创新所包括的组织结构、业务流程、组织文化和产品创新因此而得到进一步深化。根据协同学理论，组织文化创新被认为是组织创新中的“吸引子”，是组织创新的前提和先导，斯凯恩曾强调创立者的行为在塑造企业文化中的重要性，也就是说隐性知识的创造、积累对其尤为重要，可以说隐性知识创造是组织文化创新的“吸引子”。综上所述，组织创新和知识管理两者同样是密不可分的。
4组织学习与组织创新
组织学习和组织创新之间的关系，一直是人们所关注的热点。正如谢洪明、韩子天所统计，许多研究都表明了组织学习对组织创新有影响，Argyris and Schon(1978年)认为在相同的组织条件下，组织学习在未来可使组织增加创新的能力。Stata(1989年)发现组织学习可导致创新，尤其是在知识密集的产业中，个人与组织的学习进而引导创新，才能成为组织中惟一可持久竞争优势的来源。Mabey and Salaman(1995年)也认为组织学习是组织维持创新的主要因素，Glynn(1996年)也认为组织的学习能力不仅会影响到创新的初始阶段，也会影响到创新的执行阶段。
卢因提出组织创新过程包过三个阶段：解冻、变化和再冻结。第一步是使目前的习惯水平解冻，对于组织来说，解冻的步骤可以是为组织成员提供数据以展示为了满足不断增长的需求，他们所在的位置与他们需要在的位置之间存在相当大的差距。第二步是组织
创新的实施，包括选择创新模式与途径，获取相应的资源，朝着新目标移动。第三步再冻结是指建立起一定的途经使新的行为水平变得“对变革相对安全”。在组织创新的不同阶段，经常伴随着不同形式的组织学习。根据国内外学者对组织学习方式的研究，组织学习方式包括：从经验中学习、交互式学习、反思学习、知识冲突学习、忘却学习、干中学学习、学中干学习和试错学习等方式。在组织创新的解冻阶段，组织需要获取信息，寻找差距，反思经验教训，考虑可能用到的新知识和新技术，因此反思学习和忘却学习起到了主导作用。在组织创新的实施阶段，组织开始确定创新的方法和途径，在创新中不断找到问题、解决问题，因此试错学习、知识冲突学习和干中学等学习形式被应用其中；在组织创新的再冻结阶段，组织配置一个新的激励制度去巩固新的、期望的行为水平或变革组织的某些方面使得新的责任安排和新的表现评估方法得以实施，从经验中学习和交互式学习为此提供了帮助。根据阿吉里斯所描述的“单环学习”和“双环学习”概念，组织在进行创新的过程中，除了要通过“单环学习”掌握解决问题所需要的新知识外，还要通过“双环学习”了解如何不断改进创新活动的流程，从早期创新活动所遇到的问题中汲取教训，通过此过程，组织才能够实现真正的变革和创新。所以说，组织创新实际上就是组织通过复杂的组织学习，获取有价值的知识，不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程。
5 组织学习、知识管理与组织创新的耦合
根据前文的分析，组织学习、知识管理与组织创新两两之间的关系可以表述为：组织学习与知识管理活动相互伴生，在此过程中，知识呈螺旋式上升，当组织知识存量突破某一阈值时，组织由渐进式创新转变为革命式创新，在组织创新的不同阶段，不同形式的组织学习交替发挥着重要作用。组织学习、知识管理与组织创新的三维空间模型如图2所示：
下面来讨论三者之间的耦合性。耦合作为物理学概念，指两个(或者两个以上)系统或运动形式通过各种相互作用而彼此影响的现象。从耦合的内涵可以看出：耦合的基本前提是耦合各方必须存在某种关联；耦合的结果是耦合各方的相互作用、相互制约。企业作为一个知识体系，其组织学习、知识管理和组织创新三种行为活动通过知识的获取、转移、共享和运用联系起来，因此，知识本身的属性会影响三种活动的进展。知识本身的属性包含知识的复杂性、专有性、前沿性和默会性””，知识的复杂性属性直接决定了组织学习效果，知识越复杂，学习主体对其理解和掌握程度越低，知识在企业内的转移越困难；专有性与复杂性呈一定的正线性关系，知识专有性越强，学习难度也将增大；前沿性知识对于组织创新很有帮助，但不易获取；知识的默会性指其难以编码、阐明和交流的特性，该属性造成了知识转移的难度，进而阻碍了学习和创新的进程。1985年松下公司遇到一个难题，即如何让面包机揉出的面好吃又有风味?他们甚至比较了机器揉面和手工揉面的x射线，也不得要领，机器烤制的面包总是单调而缺少特色。于是，公司派出一位细心的工程师去研究这个难题。研究人员采取了不同寻常的办法：跑遍东京大阪的面包房、西餐馆，走访研究面包大师们如何做面包。他们仔细记录面包师们的制作过程，分析他们讲述的诀窍和心得，终于弄清了面包师们自己都讲不出、道不明的过程和技巧，编制出若干套各有特色的程序，并且把这些程序配置在几个不同型号的面包机上，松下的面包机才终于能够烤出风味各异、美味可口的面包。这个案例清楚地表征了“只可意会不可言传”的知识和技能为学习和创新带来的难度。
根据曹兴等人的研究，企业知识状态由知识存量、知识结构、知识分布、知识水平和知识流动等决定，某个方面的量变或突破性质变都会引起知识状态的变化，知识状态的变化直接关系到企业技术核心能力，体现了企业内部各种知识与外部环境之间的交流与联系，实现企业价值创造。因此，改变企业知识状态，使之向更高一个层次发展，对于企业来说具有重要的作用。组织学习、知识管理与组织创新正是在改变企业知识状态的过程中交互作用，力图实现企业知识状态的边际收益递增。组织学习通过内向学习和外向学习两个方面提高企业知识存量，学习目的、学习方式、学习对象和学习效果等都关系到企业各种类型知识所占的比例即知识结构，知识管理活动中转移、存储和创造的有效性虽不能改变企业知识存量，但影响到知识结构层次的跃升，而低层次知识向高层次知识的升迁是组织创新的基础，创新为提高企业知识水平，提高企业某种类型知识相对于竞争对手的先进性提供支持。企业知识分布是指企业内的不同载体(部门)所拥有的知识的状况，合理的知识分布使得企业各个部门间易于协作、交流，使得学习能力得以加强。知识流动的本质与知识管理活动相一致，通过技术与人员的结合，创造、转移和存储知识的过程，实现组织学习的目的，促进组织创新的完成。组织创新所带来的组织结构的柔性和扁平化发展有助于组织各层次、各部门之间的相互沟通，提高了知识流动的速率，实现了知识共享；组织文化的创新提高了企业对学习支持的程度，为组织学习和知识创造营造了良好的环境。由此可见，组织学习对组织创新除有直接影响外，还有间接影响，在其中发挥中介作用的是知识管理，组织创新也同样反作用于组织学习和知识管理。组织学习、知识管理与组织创新之间的相互作用见图3。
综上所述，可知作为企业的三种行为，组织学习、知识管理与组织创新通过知识的获取、转移、共享和运用联系起来，在改变企业知识状态的过程中，彼此之间相互影响、相互作用，产生协同放大的效应，所以可以认为三者之间存在着耦合性关系。
一、管理会计在跨组织关系管理中的作用
跨组织合作独特的组织特征决定了跨组织关系的治理既不能完全依靠市场价格机制，也不能通过传统的科层体系解决问题，必须寻求新的治理机制。无论是契约型双边治理模式，还是动态多元合约治理模式，跨组织关系的基本特征都是组织间具有信任关系。跨组织关系的治理是基于信任的关系治理，这种治理结构与市场和科层治理都不相同。因此，跨组织关系的管理和控制对管理会计信息的需求也与传统的市场和科层治理不尽相同，会计信息需要用以满足组织间信任建立、组织间学习、组织间的信息沟通和信息共享等需求。而传统管理会计信息系统没有给管理者提供足够的信息，用于决策是否与其他企业形成跨组织合作关系，以及如何管理、控制和评价这种合作关系。也就是说，新会计信息系统必须在传统信息系统基础上进行改进，才能满足跨组织关系治理的信息需求。Cooper和Slagmulder(2004)认为，以往管理会计在进行成本管理时往往只关注可量化的成本因素，但随着产品设计复杂程度的上升和跨组织合作的深入，跨组织成本管理所需掌握的信息不应只是传统会计项目，如成本、利润率、预算等，而应该是更加广泛的信息，如客户要求、产品技术特点、反应敏捷度等，这种信息需求的改变对会计信息系统提出了新的要求。Anderson和Sedatole(2003)认为，要进行跨组织关系控制，除将传统的内控机制应用于跨组织关系外，信任机制在跨组织控制中的应用值得特别关注。而控制机制与会计信息之间的相互作用、会计信息共享程度的上升会带来信任程度的上升，而信任程度的上升同时也会使信息共享的需求和程度上升。至于管理会计在跨组织关系中发挥的作用，以往研究有不同的归纳，Anderson和Sedatole(2003)认为，管理会计在以下三个领域中发挥作用：跨组织控制机制(信任机制和风险管理)、跨组织的绩效评价、动态跨组织关系的管理。而Berry和Ahmed(1997)则认为管理会计在供应链管理中发挥的作用主要包括价值链分析、成本管理和绩效评价。Baiman和Rajan(2002)认为，与跨组织关系有关的管理会计研究主要讨论了两个问题：一是任务在关系主体之间的分配问题；二是选择某种机制来管理关系主体之间的关系。
与跨组织关系治理相关的管理会计文献大多是采用实地研究或问卷研究的方法、对企业管理会计实践进行归纳总结所得到的经验性研究成果。鉴于这种特征，相关文献之间很难找到严格的逻辑演绎关系。因此，本文只能按照时间顺序从相关文献中归纳出管理会计在跨组织关系治理中发挥的三个作用，即跨组织关系的形成、跨组织关系的事中管理、跨组织关系的事后管理，。这种划分并不是一种严格划分，许多管理会计工具可能同时在两个或两个以上的阶段发挥作用，如价值链分析通过对价值链上相互关联的活动进行价值分析，决定了跨组织关系的形成基础，同时也通过组织间的价值协调机制，对跨组织关系形成后的交易效率和成本收益分配产生影响。
二、管理会计与跨组织关系的形成
(一)外包决策 外包决策是跨组织管理形成中的一个重要问题，也是管理会计在跨组织问题中的一个重要应用。传统管理会计中，外包决策的出发点是比较企业自制成本和外购价格，根据比较结果作出外购或者自制的决策。但有研究认为，传统的外包决策只是进行自制成本与外购成本的简单比较，而忽略了外购决策中与有限理性、机会主义行为和信息不对称有关的交易成本。基于该考虑，企业的外包决策不仅要考虑是否选择外部组织进行交易，还要根据交易特征选择与外部组织关系的治理机制，这个过程实质上是跨组织关系的形成过程。因此，从跨组织关系形成的角度出发，企业在进行外包决策时，需要考虑外包决策的战略意义。在现代经济中，企业与其供应商之间的关系已经超越了一般意义的外包决策，而更加强调供应链联盟的战略意义。企业在进行外包决策时所考虑的成本和成本动因不应局限于企业本身，而应从整个价值链考虑，这种意义下进行的外包决策是一种战略性合作外包决策。
(二)跨组织的价值链分析 价值链分析是现代管理会计的主要分析方法，Shank(1989)将价值定义为一系列有联系的创造价值的活动，包括从基础原材料供应到将产品提供给最终消费者的一系列活动。价值链包括了各种不同的关系：各种价值活动之间的关系、企业各部门之间的关系、企业与供应商及客户的关系等。最后一种关系被称为供应链上的垂直关系，其关心企业的内在价值链如何与外部供应商及客户的内在价值链相联系。这种联系存在的前提是不同交易主体的活动之间存在相互关联性，即一方活动及其活动的绩效对另一方活动的绩效会产生影响。这种相互关联性需要通过一种协调机制来管理才能实现有效产出，活动间的相互关联性越高，就越需要协调机制的作用。因此，价值链分析在企业间关系中的应用实际上就是一种实现价值链上具有相互关联性的活动之间的协调和最优化的机制，这种价值链分析和协调机制超越了单个组织界限，形成跨组织的价值链分析和协调机制。然而，传统会计系统是服务于企业内部的增值活动，而没有考虑协调整个价值链上各个相关企业的活动所可能带来的好处，因而无法给跨组织的价值链分析提供足够的有用信息。Dekker(2003)的研究认为，跨组织的价值链分析可以是由购买者和供应商共同实施的联合价值链分析，这需要双方共享成本和绩效信息，通过对供应链上相互关联的活动进行分析和跨组织的协调，可以明显改进供应链绩效。同时，为改善供应链绩效所进行的专用性投资，也需要企业间通过协商完成。这种跨组织的协商机制对于成本和利益的分配，以及专用性投资问题非常重要。
(三)跨组织关系主体的选择 如果外包决策是一种战略性决策，那么企业在选择关系主体如选择供应商时，仅考虑价格因素
显然不能满足决策需要。Ittner et a1.(1999)所提到的供应商非价格选择标准和资格筛选机制，实际上就是交易主体通过事前对交易对象的选择来降低交易过程中可能发生非效率问题的概率。Carr和Ittner(1992)、Ellram和Siferd(1998)等认为在选择供应商时只考虑价格因素是不全面的，价格信息只能代表局部价值因素，而诸如质量、按时交货、持续供应等信息也应该是选择供应商的重要因素。对于供应商的资格筛选机制，Heide和John(1990)、Stump和Heide(1996)等认为，供应商的资质可以提供一种甄别供应商动机和能力的机制。
三、管理会计与跨组织关系的事中管理
出于战略管理的考虑，交易主体之间形成了某种跨组织关系。这种跨组织关系一旦形成，交易主体就必须对这种关系进行管理。笔者以这种管理以交易产出的实现为标志，分为事中管理和事后管理，前者发生于跨组织关系形成到产出实现之前的阶段，后者则是对产出实现之后的跨组织关系进行的管理。从经验性研究来看，企业在交易过程中对跨组织关系进行管理的管理会计工具主要有战略成本管理、跨组织控制机制等。
(一)跨组织的战略成本管理 在经济全球化环境下，国内和国际市场竞争日益加剧，企业之间的竞争转化为供需链(或企业群)间的竞争。企业希望能够运用战略管理会计，借助于所在的供需链提升自己的竞争力。在此过程中，作为战略管理会计的一个重要组织部分，战略成本管理已经超越了单个企业的范围，需要在整个供需链中解决控制供应商成本、多企业协同成本控制、多企业产品设计并行互动的成本控制等问题。在这一背景下，以Cooper等为代表所提出的战略成本管理模式充分体现了跨组织成本管理的思想。他认为，作业成本法(ABC)的重点应该是战略上的运用，协助企业形成最优的战略，并为实施这一战略提供全方位的服务。要实现这一目标，ABC的实施就不能仅限于企业内部，而应对企业外部的利益相关者如供应商全面应用ABC，以准确的成本核算资料为企业的成本竞争地位进行定位。由于核心企业的目标实现与企业外部组织的成本活动密切相关，因此，核心企业与供应商之间的关系对于成本管理的目标实现具有至关重要的影响。其后，Cooper和Slagmulder(2004)将跨组织成本管理的思想进一步具体化，在传统目标成本法的基础上，将成本管理的对象拓展为整个供应链的成本活动，目的是消除购买方的设计要求和供应方的成本活动之间的信息不对称性。
(二)跨组织关系的控制机制 战略理论和供应链管理理论对跨组织关系的控制机制形成的基本观点是：基于合同关系的正式控制机制和基于信任的控制机制是两种互补的控制机制，在某些情况下，信任可以替代正式的控制机制，来控制跨组织关系中的管理风险。信任的建立和管理是一个动态过程和重复博弈过程。许多研究日本企业间信任关系的文献都认为，会计系统在建立组织问信任方面发挥了重要的作用。Seal et a1.(1999)认为管理会计所提供的成本信息是战略伙伴之间建立信任关系的基础，也是核心企业对合作关系进行控制和管理的基础，这一观点在供应链管理的文献中也有印证。Frances和Garnsey(1996)对英国大型超市及其食品供应商的关系进行考察发现，超市与供应商之间的信息共享，尤其是会计信息和成本信息的共享，是保证超市对供应商实施有效控制的重要基础。
四、管理会计与跨组织关系的事后管理
管理会计在跨组织关系的事后管理中发挥的作用主要体现在跨组织关系的主体对关系的产出进行评价，以及利用这些评价结果与奖惩资源的结合来构造对关系主体的激励，并对关系的长期维持进行管理等，包括对跨组织关系的绩效评价、激励机制和动态管理等。
(一)跨组织关系的绩效评价 在讨论供应链管理的会计文献中，研究如何对跨组织关系的产出进行度量的文献并不多。Ellram和Edis(1996)和Sankar和Bouhon(1995)的案例研究认为。企业与其供应商的合作关系中，最重要的成功要素是合作双方采取一些正式和非正式的程序和规则，对合作绩效进行评价和监督。Seal，Cullen et a1.(1999)也认为，管理会计在供应链管理中的一个重要角色就是对供应链中的合作关系进行绩效评价，重点考察这种合作为合作主体能够带来什么好处。但Anderson和Seda-tole(2003)认为，在跨组织关系的管理中，对绩效的评价和管理是最困难的部分。他们在对若干战略性联盟的高层管理者的调查中发现，不足一半的联盟采用正式的绩效评价程序和方法对联盟参与者进行绩效评价，而这其中，只有10％的管理者认为所采取的绩效评价手段对管理联盟是发挥作用的。由于跨组织管理的治理主要是基于信任机制的中间治理模式，因此在这种治理下的绩效评价手段应该与纯粹市场机制下的合同评价机制有所区别，如关系一方主体对另一方主体长期合作意图和合作能力的评价，很难在基于合同的正式评价中得以实现。但从目前管理会计研究来看，尚没有这方面的实证研究来考察这种非正式评价机制的影响因素及其对跨组织关系绩效的影响。
(二)跨组织关系的激励机制 跨组织关系的激励机制与跨组织关系的绩效评价是紧密联系的。从管理会计角度看，绩效评价的目的在于将评价结果与奖惩资源结合，从而形成有效的激励机制，来预防交易主体的机会主义行为，以实现评价者的目标。在跨组织激励中，管理会计所关心的主要问题在于跨组织关系中的某一主体或者关系链本身所选择的信息系统，如何在激励交易主体进行投资和抑制机会主义行为方面发挥作用。Baiman和Rajan(2002)认为，会计信息系统的选择是跨组织激励机制的一个组成部分，它与其他多种机制，如资产所有权的分配、供应链结构设计、产品结构设计等综合发挥作用，对跨组织关系进行治理。许多研究认为，会计信息在跨组织激励中发挥的作用，除通过显性合同直接发挥作用外，更重要的是通过对供应商的非价格选择标准、组织间的信息沟通和信息共享机制、跨组织的协调机制等途径来解决跨组织关系中的非效率问题。
(三)跨组织关系的动态管理 跨组织关系的动态管理主要是指关系主体基于对过去和现在交易绩效的评价，对未来关系进行管理的过程。Anderson和Sedatole(2003)认为，管理会计信息在动态跨组织关系的管理方面发挥三种作用，即合作伙伴的再选择、组织间信任关系的发展、组织间学习。
然而我国部分的高校志愿组织在计划层面的工作上存在着许多问题。第一，工作方向不明确，开展的志愿服务活动形式单一、内容肤浅。部分组织开展的志愿服务活动专业化水平不高，主要集中在社区服务、扶老助残、支教帮扶等形式，而体现大学生专业所长的活动寥寥无几，并没有充分体现大学生志愿者的优越性，活动层次不高。第二，忽略了品牌效应的影响。大部分的活动可替代性较高，没有代表性和影响力。一个高质量的品牌活动，不仅能使志愿者自身素质得到升华，还能扩大高校志愿组织的影响力，这种作用是不可小视的。为解决上述问题，高校志愿组织在开展计划工作阶段，应重视志愿服务活动的专业化和品牌化建设。简化活动的数量，提高志愿服务活动的专业化程度，打造品牌活动，是高校志愿组织提升自身竞争力的重要途径。如，可以利用环境工程相关专业学生的专业知识，开展环境调查、环境保护类活动，通过专业的视角发现问题并解决问题，服务于社会。
二、基于组织职能的分析及对策
组织职能是管理人员为保证组织目标与计划的实现而进行的组织结构的设计和人员配备的工作过程。高校志愿组织中的重要构成个体是志愿者，因此管理类志愿者的选拔、参与类志愿者的招募是高校志愿组织在组织层面上的重要工作。这里需要说明的一点是，笔者所谓的管理类志愿者是志愿组织中有管理意愿的志愿者，需要负责保证志愿组织正常运行的职能性工作，而参与类志愿者是纯粹参与到志愿服务活动中来的志愿者。高校志愿组织在组织职能层面上的工作存在以下问题。第一，志愿者管理工作不成系统，缺乏对志愿者的培训。许多志愿组织招募志愿者没有统一的标准，后期缺乏对志愿者的培训，导致志愿者参与公益活动的积极性不高，部分志愿者的志愿服务动机产生偏差，志愿服务的水平偏低。第二，管理类志愿者不能长久有效发挥其职能，易产生工作断层。大学固定学制限制了管理者的工作年限，毕业后无法再进行志愿组织的管理工作，使得管理类志愿者的流动性较大，管理理念和管理方法性得不到有效延续，一定程度影响了志愿组织的发展。解决这一问题的关键是应建立完善的志愿者招募、培训、管理机制，加强高校志愿组织的组织文化建设。一方面，应重视志愿者培训工作，引导志愿者树立正确的动机、加强对志愿者服务技能的培训，提高志愿服务工作的水平；另一方面，通过组织文化的建设，加强管理类志愿者对组织文化的认同感，从而使得管理理念及方法得到有效的延续，增强志愿组织的稳定性及可持续发展的能力。
三、基于领导职能的分析
领导职能是通过管理者的指挥和协调，使组织的资源充分运作，完成组织目标的工作过程。激励与沟通是发挥领导职能的重要手段，能够充分调动组织中个体的积极性，协调各个体使之有效凝聚成整体，从而共同发挥作用达成组织目标。高校志愿组织应充分重视激励机制的重要性，通过激励机制对志愿者进行有效管理，从而提高志愿服务的积极性。我国大部分高校志愿组织并没有制度化的激励机制，对志愿者的奖励也只有精神方面的奖励；而西方国家在志愿者激励上做的更加完善，美国的许多高校在录取新生时就非常注重申请者的志愿服务经历，在申请奖学金时，优秀的志愿服务经历可以增大申请的成功率；在物质激励上，美国政府每年奖励做满1400小时的青少年志愿者4725美元的奖学金。合理的激励机制有助于激发大学生的志愿热情，因此高校志愿组织应该建立一套有效完善的激励机制，对表现优异的志愿者给予一定的奖励，可学习借鉴西方国家的先进模式，将志愿服务经历与奖学金的申请、评奖评优挂钩，与实践课程相结合，适当的运用一些合理的激励手段，从而起到良好的促进作用，激发志愿者参与志愿服务的热情和潜力。
四、基于控制职能的分析
关键词：职业学校 成本会计 问题 对策
成本会计是会计学专业的核心课程之一，但是成本会计的理论和方法及应用范畴，不同于其他会计学课程。成本会计是一门集知识、技能、技巧为一体的专业课，对于学生来说，虽有会计学的功底，但要想很好地掌握成本会计这门课，特别是成本的计算方法，还是需要我们去研究的。
1.现行成本会计教学过程中存在的问题
1.1成本会计为成本管理服务的目标混淆。成本会计的本质特征是财务会计，其中心内容只能是成本核算，成本会计的目标是运用成本信息资料加强成本管理，提高经济效益。但是，由于成本会计内容的不规范，使成本控制、成本分析失去了其效用，因而成本会计为成本管理服务的目标就不能实现。
1.2成本会计与其它学科内容重复交叉。主要是与财务管理、管理会计等学科内容的重复交叉，成本预测、成本决策、成本控制是管理会计的基本内容，成本计划、成本分析、成本考核是财会人员与其它管理人员共同利用成本信息所进行的工作，因此将他们划入财务管理学科。
1.3成本会计的研究滞后经济和社会的发展。特别是对成本会计中的一些内容，如成本会计基础理论、成本计算模式及成本计算方法缺乏深入研究，使成本会计不能跟上经济和社会的迅速发展，其作用就不能更好的发挥。
1.4知识资源消耗理应成为成本的一部分。在经济环境中，知识成为经济发展的第一要素，企业之间竞争的成败因素已不再是资本资源而主要是知识资源。我国传统会计模式中，主要围绕有形资产来设计和运行，实践中一直把这种无形资产耗费放在期间费用，而不反映其价值补偿积累。技术是人类的劳动成果，也是可以交换的商品，既然知识资源已成为生产要素的主要因素，因而知识资源消耗理应成为成本的一部分。
1.5网络公司改变了成本会计核算的前提，成本计算将发生根本变化。由于网络公司只是一个虚拟公司，因而进行成本核算时，传统意义上的核算实体已不复存在。对于某一交易业务，要么是虚拟公司的各方独立地进行成本核算，要么组成了一个临时的“联合财务部”进行核算，这些都与传统的成本核算实体有本质的区别。由于网络公司是一个临时性组织，当某项交易完成后立即解散，成本计算将发生根本变化。
1.6企业生产组织必须体现出适应性和灵活性的特点。知识经济社会中，人们的需求丰富多样，企业在生产组织与安排上必须体现出适应性和灵活性的特点。技术的进步，使产品生产周期大大缩短，生产周期与成本计算期可能始终一致，分步法和品种法的核算显得必要性不大。
2.今后成本会计教学过程的组织与管理
2.1完善成本会计的理论体系，充分发挥成本理论的指导作用。完善成本会计理论，必须解放思想、实事求是，本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业、深入基层调查研究，掌握第一手资料，广泛开展案例分析，在此基础上，建立一套成本会计理论研究成果的考核、激励和评价机制，充分发挥成本理论的指导作用。
2.2总结、推广成本会计方面的经验，学习和利用外国先进的经验和方法。企业在长期成本会计的实践中，积累了许多行之有效的经验，会计学术界应认真总结，加以完善和推广。如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，推广邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验等。西方成本会计是一门历史悠久的学科，引进西方成本会计理论与方法是很重要的。我们应结合国情和企业的具体情况认真研究，探索并形成一套具有中国特色的现代成本会计理论体系。
2.3充分利用以计算机技术为中心的信息管理手段，强力推进成本会计电算化进程。现代企业成本会计工作以电子计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。但是，当前会计电算化应用中还存在很多问题，为了推动会计电算化的进一步发展，就必须加快会计电算化从核算型向管理型转变，将会计信息系统融入整个企业管理系统，通过应用电算化，为成本会计和管理会计提供技术支持，为企业的快速发展保驾护航。
关键词：企业组织资本 财务管理 创新体系
组织资本在企业的运行过程中起到增加经济价值的同时，也为财务管理部门的管理工作扩大了工作范围。这就使得企业的财务管理工作要谋求新的发展方向，哪种运营模式才能够使组织资产在企业中发挥出应有的作用问题，已经成为了相关业内人士所关注的重点内容。文章针对企业实际的运营情况，提出了要对对组织资本进行财务管理可以在企业内容建立起其价值的评估体系以及预算的管理体系。
一、企业组织资本概述
一个企业在日常的经营管理中都会遇到财务管理的问题，这一问题是保证企业在运营管理的过程中最大化的实现企业价值的关键。而企业在进行财务管理的过程中一定会受到组织资本的影响，这是因为组织资本的存在会使得财务管理的工作范围扩大。当组织资本不存在时企业内部的财务管理部门仅仅需要管理的是有形的企业资产，而组织资本一旦存在财务管理就要将无形的企业资产资源进行那个管理。但是组织资本也会为企业的财务管理提供良好的运行平台，使企业内部的财务管理部门的工作效率得到提高。因而，企业组织资本的多样式使得财务管理部门要不断创新自身的工作体系，从而使企业朝着更加长远的目标向前迈进。
财务管理部门要想创新出科学有效的运行体系必须要对企业的组织资本进行详细的了解，只有这样才能使财务管理部门更好的为企业的运营提供合理的资金支撑。首先，企业组织资本中的“组织”代表了其具备实体性、结构性、效率性的特征。实体性是指企业组织资本的形成前提是要有特定的实体才能进行发展，这个特定的实体可以是企业也可以不是企业，可以是真实的也可以不是真实的。唯一的要求就是要在有实体的情况下。结构性是指作为无形资产也和有形资产一样也是需要由众多要素组成起来的。效率性则是指每个企业会因各自的结构特征不一致而产生不一样的经济效益。
二、企业组织资本的财务管理创新应用
（一）建立价值评估体系
企业在进行财务管理的过程中，价值判断是实现企业财务管理有效性的关键内容。企业要想把财务管理落实到日常的经营中，就要建立起完善的组织资本价值评估体系。首先，要做的就是确定价值评估的方法。目前，应用范围较广的两种方法是市场价值评估法和账面价值评估法。这两种价值评估方法在对企业财务管理内容进行评估的过程中，市场价值评估法能够将其中的管理要素提出来。然而，市场价值评估体系并不能独立存在，账面价值评估法又不适用于对无形资产进行价值评估。业内相关专家学者针对这一问题进行了大量的分析和研究，笔者在这里也提出了一些浅薄的认识。企业财务管理部门在对组织资本进行价值评估的过程中要注意以下三点内容。第一点，要将组织资本的财务管理进行整合性和拆分性综合价值分析。因为组织资本是由多方面内容组成的，这就意味着企业在进行财务管理的过程中要对组织资本中的每方面内容进行价值评估，然后还要将其整合到一起，使其体现出整体的价值。第二点，由于组织资本所包含的内容复杂，其内容的变动情况就多。所以，企业的财务管理部门还要注重对其预期变化的控制、内容可持续性的控制以及内因变化的控制。第三点，是将财务管理的可操作性纳入到价值评估的体系中。可操作性是指价值评价体系是否能够将实用性体现到财务管理过程中的重要特性。企业从这三个角度出发就可以实现对组织资产的财务管理。
（二）建立预算管理体系
在企业财务管理中，对预算的管理是保证企业资金长期实现稳定性的关键。而在企业中建立预算管理体系是企业财务管理部门进行预算管理的有效手段。在体系建设的过程中，首先，企业要确定预算管理的目标。这样一来，组织资本就会企业的发展起到更加良好的促进作用。反之，如果没有确定的目标就会使企业财务管理的过程中出现拆东墙补西墙的现象。然而，由于组织资本是无形资产，企业很难对其目标的实现进行严格的控制。所以，建立预算体系时要对可能发生的各种状况进行模拟处理，这是保证预算体系有效性的重要内容。其次，就是要对组织资本中的各项要素进行一定的量化和描述。最后，企业要成立专门的机构来对预算管理体系进行管理。这一过程企业要充分考虑其实际的运行状态，如负责预算管理体系部门的工作人员是否具有掌控大局的能力、合理管理组织资产各项因素的能力。
除此之外，还要对所建立的预算管理体现制定出合理的运行制度。在这一制度中一定要包含这两方面：一方面是使组织资产在企业的财务管理过程中体现出其应发挥的作用。与此同时，使预算管理体系中运行制度能够明确管理工作的重点。另一方面，制度中应该体现价值评估的方法、主体以及目标等。而且企业应在预算管理的过程中采用与之对应的监控措施和考评手段，以此来规范预算管理工作内容。
三、结束语
21世纪全球经济一体化，使企业在谋求新的发展方向的过程中，衍生出了一系列的运营管理措施。组织资本企业在这一时期所研究出的运营管理方式之一，而由于其具有无形和组成因素众多的特性，使其在财务管理方面遇到了一些管理阻碍。企业要想在组织资本这一管理方式上实现利益的最大化，需要对其的财务管理工作上下一定的功夫。组织资本对于企业来说，可以将其无形的资产融入到企业的管理中，使其具有提高员工凝聚力、增加信誉度、强化行业知识的作用。
参考文献：
[1]鱼浩.企业组织资本与财务管理创新刍议[J].山东工业技术，2015，05：260
关键词：组织文化；管理会计；信息认知
一、引言
对大规模信息的相关性和环境不确定性的存在性研究表明,环境的不确定性的增加,会使得对大量信息的使用和有用意识的要求增加,环境的不确定性程度越高,大规模信息的使用就越高,决策的准确性也将相应提高。鉴于大范围信息的特点和现代管理会计信息具比较相似，因此，可以尝试将这些实证研究的结果应用于对管理会计信息支持系统的研究。本文结合管理会计的权变性特征，同时结合组织文化特性，研究了管理会计信息的认知和利用。
二、管理会计的权变性特征
适应组织变革的重要手段就是管理会计的权变性。它重视外部的环境以及未来信息的收集、分析和决策。同时,在企业战略决策中,不仅要求企业组织利用其内部信息,而且要充分利用外部环境的信息。管理会计的权变性是根据管理会计信息进行整合并向决策者提供这些信息。在决策对象意识、可选方案、对这三个阶段的可选评估等方面的权变管理会计，可以起到积极的作用。权变管理会计的核心理论是组织结构及其管理都必须随着内外部环境的变化而变化。随着权变理论的出现,人们逐渐意识到世界上没有“普遍最优”的管理会计制度。为使企业组织更加有效的运作,其组织结构和控制系统必须适应环境，因此要强调企业对环境的适应性。适应性理论分为选择适应、互动适应和系统适应三个阶段。权变管理会计理论有助于认识管理会计的发展阶段,并且帮助企业选择适当合理的管理会计理论和方法工具。企业不拥有资源的数量,而是如何利用资源的数量，这是现阶段许多企业所倡导的。凸显出当前管理会计在发展阶段的核心管理理念，即合理地利用资源，实现最大限度地提高企业组织的管理效率和效率的目的。权变管理会计理论的不仅涉及诸如战略管理、绩效评价、预算编制和成本制度等的管理会计控制系统,也涉及评价和应用管理会计信息支持系统的效率和有效性。管理会计的权变性更加注重外界环境的变化，对环境的不确定性更加重视，使得对信息的认知和识别以及运用更加重要，尤其是对管理会计信息的认识。
三、组织文化
由于组织文化具有广泛的覆盖范围,它的概念难以定义,但许多学者同意它是由企业所有,只有企业独有,植根于社会结构的理解、价值、信念或期望,或认知事实。一个组织的价值观和基本信念蕴含于其组织文化中，即组织文化指导着组织的所有活动和行为，不仅影响员工的一般态度和行为,而且影响和影响对特定事件、做法和策略的态度。组织文化的核心思想主要是以人为中心的管理思想，企业也是围绕人们的行为活动达到经营盈利的目的。组织文化对企业业绩以及管理层决策行为的影响主要是通过对信息的传播和认知，尤其是管理会计信息的认知形成的。组织文化与环境的不确定性相互影响,相互作用。组织价值观、规范和信念的总和形成组织文化。增强组织对内外部信息的认知,影响管理会计信息的认知,并与行为指导中的管理会计特征产生共鸣是组织文化的解释和传递功能。组织内部因素相对而言便于控制,相应对策也易于制定。然而，由于外部环境具有较大的不确定度,因此对外部环境的预测的相应对策的采取都具有较大不确定性。因此，由于管理者一般具有强烈的主观能动性,以及内外部客观环境的不确定性的影响,必须重视对管理会计信息的认知。没有认识到不确定性的管理人员往往认为自己具有很强的决策能力。例如，在相同的环境下,也存在差异,一些组织或个人也能够强烈感受到环境的不确定性。即使在相同的环境下,当强烈感受到环境的不确定性时,管理者自身的决策结果通常也是不稳定的。当然,决策方法将根据环境中的不确定性水平变化。然而,决策者的认知环境不确定性能力是决策方法变化的根本原因，而不是客观可测环境的不确定性。从内生的角度看,组织文化的差异是组织文化与环境不确定性的相关性的决定性因素。组织文化差异对组织行为微妙的影响是一个复杂的过程。总而言之,决策、人际关系和沟通文化是组织文化对组织行为最主要的影响。组织文化差异可能对行为决策的两种影响:一是决策者对自己的文化进行价值判断往往是基于不同文化背景的信息;第二,决策模型的变化只要是由于决策社区的不同背景。不同的环境使得组织文化差异对人际关系的影响也表现为冲突的形式。文化作为一种表现形式,是外在事物本身的存在。这种认知模式已经超越了文化相对主义的文化理论,被认为是文化的对立面,缺乏沟通和心理阐释的可能性,在动态的文化背景下,真实的动态心理活动的可能性。组织文化对环境不确定性的影响是多样的。认知心理学家的研究表明,在人们的认知加工过程中，人们都具有动态的作用,可能使人们走向权利或犯错误。环境的不确定性和客观操作环境没有直接相关性，这在实证研究中都有证明。即使在相同的商业环境中,环境的不确定性也存在着个体差异。换句话说,环境的不确定性将影响会计信息的利用，组织文化将影响人们对环境不确定性的态度。然而,管理会计信息与环境不确定性之间的关系并不仅仅是一种简单的关系。管理会计信息的必要条件之一是环境的不确定性水平。因此，为了提高对环境不确定性的认识,必须重视组织文化。
四、组织文化与管理会计信息认知
每个人的个性都是天生的性格和后天经验的产物,保持完全统一的人格是不可能的也是不现实的。但是,经验表明,,即使存在微小的差异的人们，只要属于同一文化圈,他们仍然会有大致相同的认知。行为本身在同一个文化共同体中将以传统的方式来进行活动,或者它将具有某种特定的形式,这显然已成为一种“常识”。管理会计信息也会受到组织文化的影响，同样就像组织文化影响信息认知一样。管理会计的控制系统是建立在其信息支持系统之上的,组织成员展开相关活动是其目的之一。然而,即使是为某种目的而设立的管理会计信息系统，其组织成员开展的活动基本都是在认知组织文化的基础上,,但是仅仅因为组织文化的不同,结果通常相差很大。一些组织可以根据预期目标充分行使其职责,并完成其任务;然而，一些组织的开展的活动不仅没有达到原来的目的,而且还产生了反作用。例如,在预算执行过程中存在“预算松弛”现象。在管理会计系统中嵌入某种目的有时候代表了一些组织有效且积极的职能,但是在别的组织中缺积极的效果,这种现象大都是组织文化的差异造成的。有用的管理信息越早被认知，企业越快对此做出应对，对企业的积极效应就越大。组织文化作为企业的内部力量，对管理信息的有用性的认知具有重要的作用的，其根植于企业中，属于冰山的下部。在既定的企业环境中，企业同时受着内部环境和外界环境的双重影响，且外部环境本身就蕴含着组织文化，环境的不确定性与组织文化的交互影响，成为管理会计信息认知的约束因素，进而波及管理会计信息认知的有用性和相应的实施效果。管理会计信息往往围绕着对公司的影响，而且不仅是对外部环境和未来事项的单方面信息收集,有时是管理会计信息的转换。管理会计的信息支持系统的建设和运行必须在建设和运行方面投入相应的时间和成本。管理会计信息仍然重要，即使它被认为是事后信息。在对分析方法存在疑问时,决策者还将考虑使用未经修改的原始信息。另外,原始信息在不了解计算环节的情况下,很难被充分有效的利用。对于管理会计信息利用程度和环境的不确定性水平增加之间,不能考虑一个简单的相关方程。管理会计信息的使用需要考虑管理会计信息的成本和有用性,成本是需要经过客观衡量，而有用性是一种应用的延伸,。组织文化在有用性的认知方面,会反映出每个人的价值观，并且多少会影响每个人的价值观,。组织文化对管理会计信息有用性具有正向相关性影响,提高了企业管理认识和对管理会计信息的相关监管;也有助于提高管理会计系统的有效性和管理会计系统的透明度,和可视性。因此,围绕组织文化的内外部因素,通过优化组织文化,通过规范和完善管理会计制度来提高信息有用性的认识,将对管理会计决策的价值发挥积极作用。
五、结论与展望
上述研究表明,组织文化作为企业组织的一种内部力量,对管理会计信息的有用认知具有积极的相关作用;管理会计的信息认知有助于提高管理会计系统的可视性和透明度,提高管理会计系统的有效性。因此,为了使管理会计控制系统发挥更大的作用,提高管理会计的效率和效果,需要通过优化组织文化,提高信息有用性的识别和分析,提高人们管理会计信息的认知能力。
参考文献：
[1]冯巧根，冯圆.企业文化与环境经营价值体系的构建[J].会计研究,2013,(08).
[2]刘旭阳，景刚.基于组织文化的会计行为优化研究[J].财税研究，2016(05).
