发布时间：2022-04-21 07:14:14
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的市场拓展思路样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在二十一世纪的今天，中国的摩托车蓄电池市场，上演了一幕现代版的奥斯陆登陆战……
“做过蓄电池项目吗？” 美国福铃电池（承德）有限公司的苏总和韩副问
“没有。”
“了解蓄电池行业吗？”
“不了解。”
“做我们这个项目有多大把握吗？”
“把握不大。”
我回答得很干脆。确实，摩托车蓄电池与我们以前常做的日用消费品有着很大的区别。虽然说市场营销隔行不隔理，但我们的服务并非单纯地进行市场推广方案规划，还要进行长期跟踪服务和销售，因此在我们的工作中容不得半点虚假。虽然此前我们也曾成功地进行过一些冷门行业的营销顾问与销售服务，如自动售货机等，但我初步判断，摩托车蓄电池不仅具有冷门行业的特殊性，同时具有日用消费品网络建设与消费者掌控的不可确定性。目前我们并不熟悉这个行业，更无法做到对行业的每一个细节了如指掌，因此我确实不敢说有十足的把握。苏总对于我的回答很吃惊，在他们所接触的一些合作伙伴中，唯独我们没有信誓旦旦地表态，但是我们认为，作为顾问公司，必须对客户坦诚相待，如果不能对客户坦率地说出自己的真实感受，而是一味昏天黑地的神化自己，这不仅对客户不利，对我们自身的长久发展也同样不利。
短暂的沉默后，苏总做出了令我更吃惊的回答：“你没有信心，但我们还是决定请你为我们服务，我现在不知道你们的服务究竟会怎样，但凭我在商场几十年的经验，最起码你们是真实的。”好一个真实的，一股沉重的压力骤然压上我的肩头，客户如此信任，如果不认真把事情做好，对得起自己的良心吗？
在与苏总与韩副总作了一番沟通后，我提出了这样的合作流程：
一， 通过我们的销售公司进行市场走访，初步了解摩托车蓄电池的行业状况；
二， 如果确认项目不值得投入，就建议客户放弃。如果确认项目值得投入，我们将马上展开详尽的市场调查与市场营销推广策划；
三， 市场推广策划结束后，通过我们南京销售公司试运行，之后总结调整方案；
四， 方案接近完善后，有步骤地大规模推广，并在推广过程中根据实际情况进一步总结调整方案。
我从不认为我们的方案是没有缺陷的，长期在市场一线的人都知道，再完美的方案在实际运作过程中也总会出现或多或少的不适应。因为设计出的方案是静态的，但实际操作时市场环境却是动态的。退一万步讲，即使有“神仙”做的方案不需要调整，但对于企业而言，先期小规模试运行却可以最大限度地降低风险。
承德福铃电池有限公司是一家中美合作企业。美国福铃工业集团公司看好中国大陆巨大的摩托车蓄电池配套市场，因而与河北承德兴隆矿务局合作成立了该公司。成立之初，承德福铃电池有限公司的产品主要配套于国内众多摩托车生产厂家，日子过得很不错。但其后摩托车行业利润整体下滑，导致摩托车企业拖欠货款、或以车抵款的现象越来越多，福铃的日子也渐渐变得难过起来，公司为此进行了战略大转移，开始开发零售市场。由于福铃电池的产品质量稳定，在业内又有良好的口碑，所以导致其它竞争对手的恐慌，几个竞争对手暗自联合起来，在通路上对福铃电池进行封杀，而福铃本身由于长期致力于配套工作导致疏于对通路进行研究，同时美国式的销售模式与销售政策对中国混乱的市场秩序也出现水土不服，致使零售市场的开发日渐趋于困境。 一看吓一跳
在确认合作后，我们的兵马分赴华东、华南、华北、华中、东北、西北、西南的一二级城市进行初期的走访，真是不看不知道，一看吓一跳，中国摩托车蓄电池市场竞争之激烈、通路之混乱令我们大开眼界。
说到摩托车蓄电池，不可避免地先要看一下摩托车生产行业，据资料显示：1993年我成为世界第一摩托车生产大国，而且其产量逐年递增，1998年全国摩托车社会保有量约为4000万辆。如此广阔的摩托车市场也相应带动了包括摩托车蓄电池（摩托车用小型密封电池，业内简称“小密”）在内的周边配套产品市场。如果按照每年每辆摩托车耗蓄电池0.8—1只计算，那么全国每年约需要3200—4000万只蓄电池，且随着人均收入增加，对摩托车的需求量必然增加，尽管摩托车行业整体利润下降，且部分中心城市开始限制摩托车，但与巨大的摩托车总量相比其影响微不足道。与之相应，摩托车蓄电池在一定时期内仍然有着相当广阔的市场前景和巨大的市场空间。
然而，具有这样巨大的市场空间，而蓄电池产品本身科技含量不高，生产工艺简单，生产周期较短，利润率又相对较高，因而行业中流传这样一句顺口溜：干好不容易，想干很容易。因此，我国的蓄电池生产厂家总数共有二三千家左右。但其中多是以生产“小密”为主的小企业，且多分布在广东、江苏、浙江、河北等地。
蓄电池科技含量低的特点使其竞争的焦点只能集中在价格上，其中尤有其许多小厂为单方面追求利润或为了在激烈的竞争中求生存，更是简化生产程序或在取材上欺骗消费者以求“降低成本”，更造成了该市场价格的混乱。 竞争对手，嘿嘿嘿
市场走访后，我们先对福铃蓄电池的竞争者进行了界定与研究，按照实力可将其分为：日本、台湾等地合资企业为首的“洋枪队”；保定FF集团等“国防军”；杭州HJ、湖北LT重庆YX等“大军阀”，以及众多“地方武装”。
摩托车蓄电池行业一个显著的特点就是整个行业在通路建设上都采取粗放型模式。如杭州HJ，其销售模式是在重庆、沈阳、郑州、济南、深圳等地设大区办事处，然后分片承包给业务人员；其销售政策则是通过考察并确定经销商后，给经销商以大力度支持，先期铺底三万元货物，第二批货现款现货，质量问题包退包换。HJ在铺底数量上超过任何一个同级别的竞争对手，其返利额度则是在供货价基础上最高返15个点，最低返1个点。HJ的优势就在于企业在确保产品质量的基础上敢于对市场进行投入，其每省的铺底货物保守预估也在50万以上（以供货价标准计算，实际资金投入没有这么多），借此来首先扩大市场覆盖率，同时企业对经销商的返利额度与销售量的设置比较合理，阶梯式的返利台阶不大，能促使经销商在上了一个台阶后感觉下一个台阶并不遥远，使经销商始终处于全力推广产品的兴奋状态。其劣势在于没做市场与价格管理，以致价格透明度过高，经销商赚钱的难度也越来越大。再加上一味以销量考评经销商与业务人员，致使经销商与业务人员为短期求量而急功近利，如只顾盲目覆盖放货，只要出钱都给供货，没有通路层次，进货量也无硬性要求，不控制退货率以及互相压价致使利润率一降再降等，诸多问题的产生导致很多经销商一提到杭州HJ就义愤填膺，其积极性大为降低。
即便是国内名牌保定FF和天津TY，其整个通路和价格也都混乱不堪，令人吃惊，让人难以相信这是正规企业在做市场。不过，也令我们暗自“窃喜”，项目小组的兄弟们象”卑郫小人”一样发出了幸灾乐祸的嘿嘿嘿的笑。毕竟不管你有多大实力，不管你产品质量有多好，你不能让客户赚到钱，或赚钱越来越困难，你的前景一定是暗淡的，无数次的事实已充分证明了这一点，一些产品市场一旦做开，销售政策就越来越紧，压得经销商喘不过气来，认为反正你经销商现在是有求于我，一些公司的销售经理还以压得合作伙伴喘不过气来为有能耐，我自己也做过经销商，深知这一弊病，通俗的话讲就是厂家越来越牛，经销商为了利益暂时可以忍气吞声，但一旦遇到困难或有更好的”发财”机会，就会迅速产生背离，而目前摩托车蓄电池市场上的两在巨头就是这种问题的典型案例，经销商一提到这两个品牌，咬牙切齿又无可奈何，我们知道，对于市场挑战者福铃蓄电池来说，机会来了！ 狗娘养的摩配市场
谈起摩托车蓄电池的通路，首先就要研究一下将美国福铃电池阻击在外的摩托车配件市场。由于摩配行一般不会为了一个单品而进货，进货特征是品种呈现多样性，一次性单品进货量不大，但一次性进货品种多，多以配货为主，再加上摩托车配件生产厂多为小型粗放型企业，没有计划性的市场营销活动，有客户就放货，对内多为区域承包制，在中国市场就产生了众多的摩配专业市场，一般分为个人投资、政府组织与自然形成三种性质，由于众多中小型摩配企业都无能力或无意识将销售网络做细做透，使得摩配市场越来越多。摩配企业对其则是又爱又恨，爱的是专业摩配市场的辐射力是厂家出货的支柱性载体，恨的是专业摩配市场就象一条天河，隔断了厂家对通路下游的掌控能力。使自己的命运不能靠自己掌握，而是悬于别人手中。无可奈何。只能愤愤不平地骂：狗娘养的摩配市场。
但随着一些国际公司的摩托车配套产品规范化的市场运作越来越被广大区域市场的摩配行所接受，摩配市场的主流出货地位受到了动摇，很多管理不善，运作不协调的摩配市场开始走下坡路，甚至成为假货集散地。但根据通路特性，摩配专业市场虽然从长久发展趋势而言会趋于萎缩，但短期内还不会迅速没落，其辐射三四级市场和强大的配货功能在短期内尚无法被取代。 当一回摩托车修理工
我曾经看过一个自称擅长数据库分析的博士为客户做的市场调查报告，根据其调查，华东地区大城市如上海，其消费者购买保健品的比例为71％，中型城市如杭州达到54％，小型城市如芜湖也达到了46％，而西北地区的西安只有22％，由此得出结论：华东地区已趋于饱和，西北地区则有大量商机，建议客户重点做西北市场。就数据本身而言，这个结论是正确的，但我想如果客户依此结论执行就得到西北市场去喝西北风了，这属于典型的没有实战经验的本本主义市场调查。这也是很多客户为什么不相信市调的原因。很多市场报告厚达几百页甚至上千页，把客户看得头昏脑胀，但事后发现什么也没得到，且很多都是众所周知的事情。西班牙有句谚语：要做斗牛士，必先学做牛。根据我们多年的经验，做市场调查必须是市场经验、切身体会与数据相结合综合分析，数字是静态的，”做牛”才是动态的，所以，这次对摩托车蓄电池调查的重点就是做一回摩托车修理工。
这个体力活儿无疑都落到了男同胞的身上，兄弟们脱下”衣冠禽兽”的西服，换上了”劳苦大众”的工作服，开始了短期的学徒生活，唯一感觉委曲的就是别人学徒可以拿工资，而我们还得付钱给修理部老板。通过一段时间的”做牛”，摩托车蓄电池销售终端与消费者的一些真实问题浮出了水面 摩托车修理部处于通路终端位置，直接面对消费者，小型摩托车修理部一般不会先期购蓄电池存于店中，而是消费者需要更换蓄电池时临时骑车到就近或经常进货的摩配行进货，一般会根据蓄电池利润空间、产品质量和消费者摩托车档次推介产品，常用的推介用语如：你用，保证质量好，我们包用**时间，有问题拿来换。以此来打消消费者的顾虑，虽然厂家承诺有质量问题包换，但如果频繁出现问题，会使消费者对修理部产生怀疑，从而影响修理部的其它生意，所以，一般的修理部虽然希望能最大限度地获得利润，但在推介蓄电池上一般不会乱来，因为蓄电池的利润相对于修理部的其它生意而言比重还是较小的，修理部一般不会因小失大。
小型修理部一般是店主带几个徒弟，规模大一些的一般在修理摩托车的同时还小规模的兼营摩托车配件，很少能拿到一手价格，但最讲究的就是能否能拿到一手价，一手货。目前竞争对手都忽略了针对修理部的促销，仅有的也只是一些送广告衫、广告笔之类的促销，根本对修理部形不成激励，而摩托车蓄电池走货的源头是修理部，重点针对修理部做文章，将会起到激活一点，带动全局的效果。
消费者在对蓄电池的选购心态各不相同。对于一些拥有高档摩托车的消费者而言，他们在选购蓄电池时，往往是要求与其车相匹配，并不考虑价格因素，只要质量上乘、是名牌，最好是原车厂的；对于拥有中档摩托车的人来说，他们主要从质量和价格两个因素去考虑，既要质量好又要价格能够接受；而对于那些低档摩托车车主们，他们优先考虑的是价格，有的人为了贪图便宜甚至买假冒产品。
通过兄弟们长期以修理工的身份与消费者接触，发现影响消费者购买决定的主要因素及其擀要程度排序有以下几点：
一、心理价位因素：消费者在需要更换蓄电池时，他们心中已大概确定了一个心理价位，这与摩托车的档次有很大的关系，一部两三千元的低档车，决不会更换价值200元左右的三阳或光阳蓄电池，作为中档车车主，其心理价位与上述消费者类型有很大的关系，在消费者走向修理部之前，心理上已事先有了一个理想价位。
二、朋友口碑因素：朋友的口碑传播是影响消费者决定的第二大因素，因为有朋友已用过的事实在先，再加上对朋友的信任，如果能对得上心理价位，就可立即形成决定，所以虽然蓄电池市场鱼龙混杂，但质量仍是重中之重。
三、修理部人员推荐：一般消费者都是非专业人士，无法判断蓄电池的质量究竟如何，这时修理部人员推荐的作用就体现出来，虽然消费者对修理部的推荐一般是半信半疑，但因为没有更权威的”机构”再加上修理部的推荐常用语：你用，包用＊＊时间，有问题拿来换的硬性承诺，只要心理价位适合，成功率非常高。
四、包装及产品外观因素：因摩托车蓄电池的质量在短期内无法迅速体现，稍精明一点的消费者会从包装及产品外观上判断蓄电池的质量。包装设计印刷精美与包装设计印刷低劣，产品外观做工精细与外观做工粗糙，对消费者购买决策的影响可想而知。
……
在进行消费者调查时，我们还发现了一个关键细节，这就是消费者购买摩托车蓄电池的主要顾虑除了产品质量等问题外，还有一个最主要的疑虑是：不知道修理部有没有报高价宰客，因摩托车蓄电池的产品档次、产品质量、售后承诺、产品规格、产品概念等问题形形，没有太明显的价格参照性，所以一般无法准确判断蓄电池的真实价格，不知道修理部有没有宰客，经常引发盲目还价，不仅加深了消费者的疑虑，同时也使修理部的利润空间大大缩小。
发现这些关键性问题后，项目小组异常兴奋，针对性的营销规划也一点点的展开……
由于涉及商业机密，其策划的核心部分抱歉不能向大家公布，这里就已在市场推广中公开的部分，向各位作个介绍。 梳洗打扮形象力
一般而言，一种产品要想在市场上取得成功取决于三种力量，形象力、销售力、产品力。形象力的重要程度想信大家都能理解，就象相亲一样，姑娘如果长得漂亮，小伙子就会一边喷着鼻血一边哭着喊着送上丰厚的彩礼，但如果长得较丑，对不起，先考虑考虑再说。福铃电池推向市场，面临着与经销商、修理部与消费者的相亲。如何让目标客户哭着喊着追过来求我们，形象力首当其冲。
形象力不是坐在办公室里设计出来的，而必须由外而内的进行消费者形象期望测试与调查，前些时间有一家秦皇岛的红酒客户委托我们直接进行产品包装设计，但这位客户对目标消费者是谁都不清楚，更谈为上目标消费者消费的习惯与心理，以及目标消费者心目中的形象期望值，又不愿意因此而进行市场测试与调查。我们与之沟通后婉言谢绝了。
形象力的整合首先要研究竞争者的形象力与目标消费者的形象期望。而不是单纯的美术设计，庆幸的是，竞争者的形象力普遍较差，分为两大阵营，一类是根本就不设计，草草解决了事。一类是设计太过火，信息过多，给人以暴发户的感觉。通过测试发现，虽然摩托车蓄电池是一个技术含量低的产品，但在消费者眼里却不是技术含量低的形象，消费者的期望形象是一个沉稳、大气的高科技产品形象。所以我们对福铃电池从包装到相关宣传资料等都遵循这一原则，再加上本身源自于美国技术，正好与消费者的形象期望相吻合，所以，我们将福铃蓄电池的形象定位于来自美国的高科技形象。
形象有了明确定位后，接下来的工作就是如何表现这一形象定位，与之相对应的形象载体采用美国国鸟白头鹰，配以五星、星条等足以体现美国特征的形象设计。在色彩上，我们采用法拉利式的火红色，因为包装的设计不仅仅要考虑美学因素，更重要的是必须考虑环境因素，在环境因素与美学因素相矛盾时，首要考虑环境因素。如我们在《销售市场》第7、8两期为广州金沙自动售货机设计的招商平面广告时，考虑到《销售与市场》后面的广告大多数都是花花绿绿的四色，单个看设计都不错，但放在里面就无法突出的环境因素，用单色广告平面，单独看设计一般，但放在一大堆花花绿绿的广告中就非常突出，吸引了众多经销商的注意。同样，摩托车蓄电池所陈列的环境如摩配行、修理部都是黑脏灰白的场所，福铃电池的产品外包装用以法拉利式的火红色做底，在终端就会非常突出，解决了眼球因素后，再配以黑色的白头鹰等图形，简洁，大气、信息专一，以体现高品质高科技的形象定位。关于品牌口号，一开始客户要求最好是个顺口溜，能朗朗上口，但我们通过比较发现，顺口溜式的品牌口号给消费者的感觉很低档，不能体现高科技产品的大气特征，经结合品牌形象定位，我们以”力量源自科技、专业创造动力”作为福铃蓄电池的品牌口号，以严谨厚重的感觉强化高科技的形象定位。 荷枪实弹销售力
再好的形象力，如果达不到一定的市场覆盖，不能让合作伙伴有利可图，不能刺激合作伙伴推介福铃产品的积极性，就成了中看不中用的花瓶。形象力的提升仅仅使合作伙伴与消费者更容易接纳我们的产品。而要使其达成一定的市场渗透，完美的、高覆盖地出现在终端并展示在消费者面前，并使影响摩托车蓄电池销售的决定性因素-----修理部人员推荐的积极极性大增，还需要销售力的提升。
销售力的设计取决于几大要素，即我们的销售模式是否能促使产品的渗透力加强、是否能充分调动客户的积极性，使客户有钱可赚、并赚得轻松，是否使公司产品与消费者见面的距离缩短，时间减少。销售力的提升必须要有突破，否则，与竞品一样，按部就班的在专业摩配市场设几个点，靠摩配市场的辐射力自然流动，则销售力无任何优势可言，如何使销售力更胜竞品一筹，使我们面临了阻力。兄弟们整天呆在摩配市场转悠，观察摩配交易的过程，以点带面？以面带点？撒胡椒面？销售方案出了多种，但始终无法取得优势性的突破，整个营销规划活动陷入了困境……难道真的没有办法了吗？
我在陷入困境时一般有个习惯，就是暂时放开所思考或所面临的问题，看一看问题之外的书籍以清理思路，清空一些固有思维定式，这次也不例外，在绞尽脑汁无所突破中，我拿出一本二次大战的传记随手翻翻，以求暂时忘记工作项目，放松一下，但这次却无法放松，不仅销售方案始终在脑子里翻腾，而且传记中的战争情节也在脑子里翻腾，一个晚上做梦不断，一会儿梦见自己在摩配市场摆摊，一会儿梦见自己端着枪在战场上向滩头阵地冲锋，但想开枪时，手中的枪却变成了蓄电池，冲不上去，焦急万分，一会儿梦见上了飞机，从飞机上往下看全是摩配市场，一会梦见成为空降兵，飞过了滩头阵地，抱着蓄电池往下跳，往下跳？往下跳？往下跳！我一下子从梦中醒来，心中涌过一阵惊喜，对，抱着蓄电池往下跳！我们难道就不能越过摩配市场这个滩头阵地，将经销商直设到县吗？第二天一早，我将这个方案与项目小组一讲，大家都很兴奋，但为了谨慎起见，我们到县级市场做了一个小规模的测试，并根据竞品在县级市场的销售情况，对销量与经销商的利润做了一个保守预估，结果证明完全可以调动经销商的积极性，通路结构的问题一下子得到了解决。
通路结构的问题得到了解决，为销售力的设计打开了缺口，接下来的销售政策、控制政策、通路考评、销售量设定、经销商激励等措施迎刃而解，特别令我们得意的是，由于竞争对手固有的通路结构短时间内无法了结，竞争对手想复制我们的模式最少也得两年时间，这两年时间已足够福铃发展壮大，并且由于销售通路的前置，使得我们对经销商的控制力也大大增强，独有的网管制促使得经销商的积极性大增，同时使福铃公司对经销商的依赖性也几乎降为零。由于涉及商业机密，这里就不一一细说，只好对不起各位了。 田忌赛马产品力
许多人误认为产品力就是产品质量，其实产品质量只是产品力的一小部分。在产品力设计上，我们首先进行了市场细分。摩托车蓄电池的市场细分很大程度上取决于摩托车的细分，除了特别高档的摩托车外，一般常见的摩托车分为三种档次：
A、 价值一万六千元左右的高档车
B、 价值九千元左右的中档车
C、 价值五千元以下的低档车
根据摩托车档次的不同，摩托车蓄电池的档次分为四种（以12＊7、＊9为例）：
A、 三阳、光阳的原装蓄电池，零售价格在220元左右。
B、 统一、风帆为代表的中高档蓄电池，零售价格125元左右。
C、 海久、骆驼为代表的中档蓄电池，零售价格75元左右。
D、 零售价30元左右的低档蓄电池，以众多杂牌为代表。
就摩托车档次而言，数量最多的为中档车，中档车的价格跨度大，消费者心理延伸力强，如6000元的车消费者就可自视为中档车，而不愿意用低档蓄电池，一万二千元的车消费者也会视为中档车，而不会用高档蓄电池。
在高中低这三个摩托车蓄电池的细分市场中，高档车车主的品牌意识与品牌忠诚度较强，一般会认为自己的车好，只有原厂原配蓄电池才能与车相配，且会认为中低档蓄电池质量达不到好车的要求，会影响车的性能，时间久了，还会对车造成伤害，得不偿失。所以，高档蓄电池介入难度大，市场稳定性极强，很难撼动消费者的忠诚度，且总量相对较小，选择高档蓄电池作为切入点较因难。
低档车车主的品牌意识与忠诚度较低，以价格为主导因素者居多，低档蓄电池的市场特征与高档蓄电池截然相反，介入相对容易，很容易撼动消费者的忠诚度，总量相对较大，选择低档蓄电池作为切入点无法取得可持续性，市场稳定性极低，对于非游击队式的企业，不是理想的目标市场。
中档车车主的品牌意识与忠诚度正好介于两者之间，价格与品牌因素兼而有之，跨度与总量很大，强势品牌的地位不象高档蓄电池那样难以撼动，但一旦撼动后只要质量没有问题，市场稳定性较强，不会象低档蓄电池那样“各领两三月”以中档蓄电池为突破口切入市场是福铃公司的最佳选择。中档摩托车蓄电池的消费者又可分为两种类型，一类消费者倾向于选取购中档蓄电池中价格略高一点的产品，这类消费者一种是较爱惜摩托车，另一种虽不是特别爱惜摩托车，但车比较新，感觉应该配稍好一点的蓄电池。另一类消费者倾向于购买中档蓄电池中价格略低的一点的产品，这类消费者一种是不怎么爱惜摩托车，或是摩托车已比较老旧，认为配稍差一点的蓄电池也无所谓。
根据目标市场研究，福铃蓄电池定位于中高档产品，以中档产品求利润，以中高档产品树形象。产品细分为福铃电池与金福铃电池，主推福铃电池，以福铃电池与海久、骆驼等中档品牌竞争，以金福铃电池与统一、风帆等中高档品牌周旋，并对福铃电池形成形象支持。
在形象力、销售力、产品力这三大基础因素解决后，我们对样板市场的推广与预算作了详尽的规划，至此，前期的分析与计划工作已经完成，接下来应该是我们南京销售公司的执行与控制工作了。 六个钱老板
南京素有商战火药桶之称，并且南京地理位置特殊，地处江苏安徽交界处，是进入华东市场的桥头堡，我们的专业销售公司也首选在南京开业。
4月20日，我飞赴南京，与南京销售公司经理孙家华一起，对我南京公司销售人员进行系统的方案阐述，并进行了江苏安徽两省市场推广的全面协调与安排，在这期间，福铃公司副总韩立飞和部分骨干销售人员也赶到南京观战，之所以采用观战的形式，是因为我在为客户服务的过程中发现，由于企业销售人员的理解能力与销售经验的不同，纯粹看策划案展开推广容易产生偏差，所以我们一般会先期安排企业的销售经理与销售骨干到我们南京公司现场，现场看一看并参与我们南京公司以省级市场为单元的推广全过程，以确保客户的销售人员到其它市场时能做到从容不迫，心中有底，并在推广过程中对产生偏差的地方及时进行调整，以提高客户在其它市场推广的工作效率并降低客户风险，同时又可在市场推广的过程中，对客户的销售人员进行实地示范销售培训。真正把营销顾问工作落到实处，避免纸上谈兵的现象出现。
随着深具说服力的招商广告与煽情软文在《扬子晚报》与《新安晚报》上陆续刊出，经销商的电话如潮水一样涌了过来，两部电话只要往下一搁就会立即响起，因为货要推迟一段时间才能到齐，我们将经销商的面谈时间都往后推了一段时间，但还是有很多经销商带着现款提前不请自到，争抢经销权，有意思的是，江苏常熟居然有六个姓钱的老板争枪经销权，福铃公司一业务经理问我，招商形势这么好，是不是该提高经销门槛，被我回绝了，经销商之所经这么积极的想做这个产品，并不是招商广告的作用，实际上是我们对市场的理解与合理的销售政策与控制政策在起决定性的作用，我们一定要让经销商感觉到做我们产品赚钱很容易并确实能轻松赚钱，才是我们市场成功的基础。并且现在形势好并不代表市场就成功了，只是成功了一个开始，我们不能冲昏头脑，做市场有一个经验，就是坏的时候要往好处看，好的时候要往坏处看。只有这样，才能在市场推广中保持清醒的头脑，不至于面对问题措手不及。福铃蓄电池大好形势的背后，一定会隐藏着一些我们在做方案时无法预料的问题。要真正理清市场问题，防患于未然，还需要大规模的市场回访。
在经销商接待工作完成后，我南京销售公司40个业务人员兵分几路，对市场进行回访并考察经销商。同时对各市场的销售进行一个测算预估，以此判断经销商做福铃电池是否能赚到理想的利润，因为据我们估计，虽然经销商直设到县是可行的，但不同的市场有不同的情况，县与县之间的差距也是较大的，进行市场走访，可根据实际情况对方案进行一些微调，以使推广方案更切合市场实际。
通过近半个月的市场走访，我们所担心的问题果然浮出了水面，在江苏安徽两省市场，由于地域不同经济状况的巨大差距，使得我们原有的经销商直设到县的通路结构面临着一些调整。如无锡锡山县，环抱无锡市，地域辽阔，战线长，我们原有的经销商直接铺货到修理部的做法就不可能有效实施，经销商也感觉压力较大，那我们就对锡山市进行了切分，选择两个经销商运作，对”势力范围”进行了严格的划分，并对价格政策与奖惩政策进行了”再教育”而对于一些规模较小的县，则进行了合并，虽然当地经销商雄心勃勃地保证能将市场做好，并提前将销售地图以及客户档案进行了整理，但我们知道，这种信心会随着经销商赚不到钱而很快消失，虽然经销商的热情我们很感动，但为了市场长久稳定的发展，我们不得不”忍痛割爱” 最后一个担心
随着我们南京公司销售人员陆陆续续地回到总部，除极少数情况特殊的区域外，一张连接江苏安徽两省一百五十多个县级市场的蓄电池销售网络全面铺开，随着进货的经销商接踵而至，福铃公司配备的三台送货车和租用的几辆货车日夜不停地送货，各县级市场的销售地图贴满了南京公司的墙壁，整个成了一个战前指挥部，我与南京公司经理孙家华与福铃公司韩副总开玩笑说，如果要拍革命战争电影这里不用布置，只要我们换上黄棉袄、提着破马灯就成了。各县的销售地图清晰地标注着福铃蓄电池的当地的铺货情况，使我们的销售人员对整个区域市场的铺点情况了如指掌，附着销售地图的是标注号的客户档案，我们随时随地通过电话即可抽查经销商的铺点情况，以便对经销商进行量标与质标的考核，及时调整我们的销售政策刺激经销商的积极性，我的最后一个担心是，货非常完美的铺到了修理部，我们重点对修理部进行了促销，修理部是否会按照我们所设想的思路强力推介我们的产品呢？
但经过几年的市场磨练，也使企业的头脑冷静下来，明白品牌的竞争，不单是局部的竞争，而是从产品款式、品质、品牌形象、渠道等各个环节的全方位的竞争。在这种情况下，每个企业都在思索，以何种优势与资源占领市场，下面，笔者以一个具体的案例，来分析营销创新，对于企业发展的重要性。
企业现状：X内衣品牌，自95年进入国内市场来，在国内市场低调耕耘十余载，凭借精湛的质量工艺在市场上树立起了良好的口碑。但这几年，明显感觉到来自市场的压力，在竞争激烈的市场环境中，一直无法找到有利的竞争利器。市场开拓乏力，招商会年年开，年年都法达到满意的效果。如何快速塑造品牌形象，提升产品的附加值；如何运用有效的招商方法，来增长市场销售业绩与份额，是摆在企业面前的两大难题。
存在的问题：产品线短：该品牌以经营文胸与保暖内衣为主，产品明显存在季节性，以致出现旺季时，产品脱销，淡季时无货推的局面，不利于企业与品牌的发展。
营销策略平淡：没有一个可以迅速开拓市场的营销策略。
品牌形象知名低：品牌消费时代，没有形成强势的品牌影响力，就没有核心竞争力。
优势：这些劣势在二三线的内衣品牌都存在着这些问题，因此，这是劣势，反过来看，也是优势。也就是说大家都在同一起跑线上，要想快速地跑起来，也是比较容易的。在经过进一步分析之后，X品牌也存在很多优势，经过十几年的积累，无论是在生产技术与资金实力，都存在着绝对的优势。如何把这些优势，转化为开拓市场的利器，就是目前的主要工作任务。因此，在经过综合分析之后，决定把工作重点放在招商上。
案例点评：取其长，避其短，才能更好地集优势资源，攻占市场。面对一线品牌的挤压，二三线品牌在营运上，只能剑走偏锋，避开一线品牌的强大的产品研发力量、知名品牌形象、强势的广告宣传攻势等强项环节，而选择一个突破口，来获取市场的认同，以达到市场扩张的目标。X内衣品牌存在的这些问题，可以说在二三线品牌都存在着。因此，在分析优劣之后，决定以招商作为市场拓展的突破口，是强棋一着。众所周知，招商活动的成功，是直接决定着品牌存亡，而前期，在各品牌的招商活动，都流于一种公式，领导与商讲讲话、展示一下新产品，就是招商会的主要内容。这样一种形式，无论是对企业或商来说，都会出现一种“审美疲劳”的后果，而无法完成企业的愿望。因此，以招商会创新，将会带来不一样的效果。
招商会以奇制胜，预热市场
对于招商会活动，在经过充分的了解与分析之后，决定改变这种招商会无效果的局面。在这种情况下，把招商会办成营销论坛的策划思路在脑中清晰地体现出来。这种策划思路是取决于现在市场的现状，在如今，经过前期市场的无序竞争，无论作为企业也好、加盟商也好，对市场的发展都处于惘然阶段，企业到底要怎么做？如何做？这是一个问题。而对加盟商来说，如何去规避风险，真正找到有实力的厂家加盟，以免落到那些以圈钱为目的企业手中，这也是存在的问题。问题找到了，该如何解决？在出了几套方案之后，大家把目光放在以营销论坛形式来召开招商会的方案上来。
这种方式的最大特点，就是决定聘请行业类专家，一方面讲述市场发展的趋势与前景，让加盟商对投资项目充满信心；另一方面，企业也借助专家，向加盟商传授如何去规避市场风险、如何选择品牌、如何去拓展市场等。这种具有实战操作的经验比任何传播方式其效果都要管用，也是厂家与加盟商乐意接受的。于是，05年下半年，X品牌内衣联合行业类的专业杂志社举办中国内衣营销论坛。因为其方法的新颖性，使招商会变为厂家与加盟商的互动交流平台，轰动内衣行业。而X品牌也因为此次活动的顺利成功的召开，扩大了品牌的影响力。
案例点评：招商！招商！这是每个企业都在做的工作，无可否认，招商会是内衣企业进行市场拓展重要的一环，对企业市场的战略布局起着至关重要的作用。但纵观各厂家的招商会，一般都是由模特走走秀，老板讲讲话的套路。每家都是这种思路在做，所以，加盟商对于参加这类会议都多少有些生厌，而厂家是钱花了，又没有达到理想的招商效果。如何突破这种巢臼，让招商会真正起到招商的功效与作用，这是许多厂家在想的问题。另外，经过几年的残酷洗礼，内衣行业暴利的时代已经一去不返了，如今的消费者也越来越理性，越来越注重产品的性价比。而广大的内衣经销商希望看到的则是产品的优秀质量、厂家的完善服务，而不是厂家在疯狂的广告招商活动后的一味圈钱。内衣经销商们最终达成合作意向的还是那些踏踏实实，产品品质有保障、有资金实力的品牌企业。这就是市场的现状，如果还是以传统的方式来开拓这个市场，肯定是行不通的。那只有另辟蹊径，找出市场的制胜点才行。
重礼相送 让终端招商活起来
笔者曾经面试过众多销售人员，当问到如何制定区域市场的拓展策略时，答案十有八九都是找个好的经销商，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。这种做法能称其为策略吗?这只是步骤而已，是无论哪个销售人员都必须经历的工作步骤，而问题就出在这里。招商、铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这是众多销售人员所熟知的工作步骤，但是当销售人员把步骤当成策略来思考，就陷入了一种误区。他们自以为有策略，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的策略始终都是模模糊糊的。正因如此，他们最终发现，好像该做的事都做了，可业绩就是上不去，也找不到有效的方法来改进。这是众多销售人员的困惑。
一个优秀的销售人员应该是有思想的人，他要能够真正用策略来开展工作。其实，策略性的思维方式并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套区域市场拓展的策略就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功自会事半功倍!本文的目的即在于通过阐述区域市场拓展策略的规划思路，来引导销售人员掌握策略性拓展区域市场的方法。
你对市场了解多少
区域市场拓展的策略本质上是一个规划问题，而规划则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有销售人员能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来，正因如此，销售人员往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，自然难以作出一份客观、可行的市场拓展策略规划。
如何才能充分了解区域市场呢?至少要包含以下几方面的内容：区域GDP增长率、职工人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料(如统计年鉴)获得，比如区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如行业趋势、竞争态势等；而有的可以通过亲身观察获得，如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已。销售人员一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，自然对区域市场也就了解了。“没有调查研究就没有发言权”，做市场同样如此。
你的目标是什么
目标，是一种人人都会讲但却很难做到的东西。现在，不少企业中所谓的目标，其实都是“假目标”，仅是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，它们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是企业高层人士一厢情愿的梦想罢了，而当区域销售人员面对总部下达的销售目标，已经失去了发言权，只能按照要求执行，但他们并不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标将无法充分发挥作用。
另外，在制定目标上还犯有一种错误就是：走极端!有的企业是一个月一个月地向区域销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；另外有一些企业则只确定一个年度目标，中间过程任由销售人员发挥，由于目标拖的时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终的目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，而最终一旦未达成目标，那么企业连及时调整的机会都没有了。
就区域市场的销售目标而言，在这里要着重强调的是，不管总部下达的销售目标是什么，作为一个区域销售人员，必须要对自己所负责的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身能力的判断，确定最真实的区域销售目标，至于其和总部下达的销售目标有多大的差距，则是另外一回事情。同时，销售人员还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而能够既有远见又兼顾眼前。实质上，目标只是一种工具，企业不能将其作为目的，否则反而会失去制定目标的意义。
你的机会点(增长点)在哪里
说起来，明确区域市场的机会(增长)点在哪里好像应该很容易，事实上则不然。其中的关键在于销售人员能否具有足够的洞察力，也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会(增长)点的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会(增长)点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，销售人员可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会(增长)点。
在这里，销售人员所熟知的分析工具就是SWOT，但在应用过程中往往流于形式。那些通过几句话描述出来的所谓机会(增长)点，其实无非是一些安慰自己的话而已，一放到实践中根本无法实现。因此，在这个环节，要求销售人员对于每一个可能的机会(增长)点，都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。
这些机会点可以为你带来多大的贡献
其后的难点是，销售人员还必须清晰地判断出每一个机会(增长)点到底可以为销售业绩带来多大的贡献?换句话说，也就是只要抓住了某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。这对销售人员来说是个相当的考验。
为什么要这样?其一，必须要让销售人员对每一个机会都言之有据。唯如此，才有可能挖掘出真正的机会(增长)点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断：这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会增长点可以明确进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，销售人员的每一个行动都有足够的支持点，无疑，这将大大提升区域市场拓展的成效。
因此，这就要求销售人员要具备足够的分析能力，要能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切就越可能实现。
你有多少途径来抓住机会点
在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，销售人员还必须确定，要抓住这些机会(增长)点，到底有哪些可行的途径，否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，并非是具体的行动方案，销售人员必须要明确自己到底可以运用哪些方式来达成目的。
在这个环节，要求销售人员要具有非常清晰的思路，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即：每一条途径都要是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，销售人员必须对内外部各种因素都要有充分的了解，才能提炼出真正可行的途径。
你有多少资源可以使用
前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让销售人员的思维在前期受到较大的局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多大的资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再重新修正途径。
一般而言，销售人员在确定区域市场的资源额度时，常用的有两种方式：一种是核定费用率，另一种则是费用审批。前一种方式相当于自己给自己挣饭吃，后一种方式则相当于要饭吃，但不管哪一种吃法，都必须要有充足的依据。对于前者，销售人员要根据自己对区域市场的销售目标规划测算出可能的回款，然后再乘以总部规定的费用率，就可以得出自己可以使用的资源额度了，另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入(比如进入K／A的条码费)，可以另行向总部申请预算I而对于后者，销售人员则有较大的思考空间，可以把具体的资源额度放到整个行动方案出来后再予以确定，到时只要方案的依据充分且目标合理，销售人员就可以全力争取总部的审批，当然在实际过程中，每个企业对资源额度都有一个比例的限制，最终能否得以审批就要看哪个区域销售人员的方案更加有说服力了。
你打算采取什么行动方案
好了，当资源额度基本明确后，销售人员就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案了，此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等，只有这样的行动方案才具有实战意义。
特别在如何做这个环节，销售人员一定要交代清楚做一件事所必须遵循的职责、步骤／程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中难得有销售人员做出非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框而已，这对行动的执行效果有很大影响。要使方案最终落实执行到位，必须确保每个销售人员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值所在，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。
需要强调的是，现实中常常见到销售人员的行动方案要么是临时应急，要么就是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果也难以令人满意。因此，行动方案的制定必须要有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。
你将如何分配资源
行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，销售人员在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20：80原则就行了，而在实际的操作过程中，销售人员只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了。其实，在行动方案的制定过程中，应该都考虑到了每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配其实都有据可循。当然，为了便于分析，销售人员应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用如何。
【关键词】一带一路 大战略
一、简介
隆平高科是由湖南省农业科学院、湖南杂交水稻研究中心、袁隆平院士等发起设立、以科研单位为依托的农业高科技股份有限公司，2000 年在深圳证券交易所发行A股。
袁隆平农业高科技股份有限公司是一家研制、生产及销售高科技农作物种子的企业.主要从事于杂交水稻、杂交辣椒、杂交棉花、杂交玉米、杂交油菜和优质西甜瓜、蔬菜新品种（组合）的选育创新、快速扩繁和推广销售。
二、东南亚市场拓展战略
（一）公司的愿景
以“厚德载物、生生不息”为企业哲学，以“志存高远、科技兴农、和谐共盈”为企业核心价值观，以“发展杂交水稻，造福世界人民”为企业愿景，以“为农户创利、为员工造福、为股东盈利”为基本使命。
（二）原则
与国家的外交政策相一致；坚持企业价值观、哲学、愿景和使命；有所为、有所不为，发挥相对优势；成长性；成本性。
（三）总体思路
隆平高科应首选增长型战略：即利用一切企业现有优势条件，仅仅把握住现有成长机会，集中公司所有资源积极、大力、快速拓展东南亚杂交水稻种子业务。
（四）战略的制定
（1）战略的目标。根据业务发展战略目标的类型分析，结合隆平高科的行业特性，以市场占有率为重点的业务发展战略体系比较合宜。充分抓住东南亚国家大力发展农业、对高品质种子有强大需求的有利时机，利用自身的优势快速向前发展，以扩大市场的份额为业务发展目标，争取在5年后，即2021年在东南亚市场占据10%-15%的市场份额，成为当地水稻种业的前三强，并在当地建立水稻研发机构和制种基地，培育出完全适应当地气候和土壤的杂交水稻种子体系，进行本土化生存和发展，塑造隆平高科杂交水稻优异、负责任的品牌形象，建立与当地政府良好的合作关系，进而阻击国外种业巨头在这些地区建立绝对的市场优势。
（2）战略的选择。增长性战略又可把产品和市场进行组合，安索夫认为大致有三种形式：市场渗透、市场开发、产品开发。市场渗透战略-公司设法在原有的印尼、越南、菲律宾、印度市场提高现有公司杂交水稻种子的市场占有率，挤占当地和西方种业巨头的市场；市场开发战略-用原来的产品满足新市场的消费者需要，比如将杂交水稻向泰国推广。产品开发战略-公司在原有的印尼、越南、菲律宾、印度等国家开发新的杂交水稻种子，来满足市场需要。
（3）目标国选择。可以用目前水稻现有种植面积、农业人口规模、水稻单产、人均国民收入、业务开展情况等5个关键指标对八个国家进行排序。
第一层次包括印度、和印尼，它们的最后得分都超过70 分，说明这三个市场是东南亚市场中较为关键的市场，具有较大市场潜力，对隆平高科而言市场吸引力较大。应该在2008 年启动市场发展战略，集中公司财务、物力和人力资源，到2010 年初步占领当地市场。第二层次包括巴基斯坦、孟加拉国、菲律宾，它们的最后得分都超过60分，说明三个国家对水稻种子具有一定的需求量，对隆平高科即意味着有一定的市场吸引力。这些市场在现有的基础，公司在只是投入部分力量加以巩固，维持F金流均衡，等第一层次的市场成熟后再集中开拓。
第三层次包括越南、缅甸和泰国。这三个国家无论从种植面积、农民接受新技术的程度和购买力哪方面都较以上各个国家差，对隆平高科的吸引力较差。公司现在只能维持现状，以获取现金流，以投入到第一层次国家的开发需要。
三、保障措施
（1）加强公共关系营销。体现在两个方面：与目标国建立良好的战略联盟关系；积极进行杂交水稻市场教育工作。
（2）构建良好的业务拓展联盟。市场推广的模式主要是依托当地的农业部门，东南亚各国普遍建立的完善的国家、省级、地区级、县级农业技术推广部门，甚至若干地区在乡级也设立了农业技术推广站。推广体系的另外一个重点就是说服这些中央政府和当地地方政府大力增加杂交水稻种植面积，为杂交水稻种植提供一定种业补助，并落实农户的购销协议，以防止发生增产不增收的尴尬情况。
（3）杂交水稻市场教育工作。促进杂交水稻的普及，使得东南亚国家更加能。培训内容主要包括杂交水稻的基础理论、杂交水稻遗传育种和制种、杂交水稻栽培，土壤肥料，水稻病、虫、草防治，田间实验，农业机械，稻谷后处理，农业经济等。
（4）增强东南亚研发力量。随着国家气候、季风、降水、土壤、虫害等条件的差异，国内目前的杂交水稻种子，并不能完全适应东南亚国家的现实条件，增产情况不如国内明显，所以必须对产品进行改良和重新培植。同时杂交水稻的制种主要依靠不育系、保持系和恢复系1 进行杂交育种，这种才可以将作物的杂种优势得到充分利用，从而培育出既高产又抗病虫害的作物新品种。因此要快速、有效的开拓东南亚市场，首先就是要建立杂交水稻亚洲研究中心立体体系。
（5）加强东南亚市场拓展团队。拓展海外员工招聘渠道；完善员工评价指标体系；构建有效的绩效报酬体系
（6）加强品牌建设与管理。塑造“隆平高科”的高端品牌形象；做好品牌及知识产权保护工作；建立东南亚市场拓展战略控制体系
四、结论
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
（一）变更偏旧思路市场营销惯用的思路，应被及时转变。只有这样，才能促动企业的接续进展。采纳项目管理，能达到预设的这种目标。市场营销架构之中，项目管理依凭的总体模式，密切关涉其他范畴内的模式。项目管理拟定好的总体思路，能调动起整体热情，凸显整体态势下的协调特性。营销层级内的规制及管控，能提升或限缩整体架构之中的管理实效。设定新颖特性的管理途径，促动市场以内的各个部门，投入市场环节。例如：财务特性的环节、人力开发依托的环节、原料采购关涉的环节、带有科技特性的研发，都被划归在这一范畴。全员架构内的营销，才会带有实效。
（二）提升原有水准体系框架以内的营销对策，包含根本层级内的营销理念、选出来的营销途径。内部范畴中的这种规制，能促动企业进展，提升内部管控这样的水准。项目管理独有的特性，包含明晰的系统化。应当经由摸索，着力予以完善。企业特有的内部，应不断添加协同特性的多重团队。经由有序的管控，理顺平日之中的秩序，提高总体实效。
（三）建构全面文化企业范畴中的独特文化，影响着职员；职员表征出来的工作心态、平日以内的积极性，都不能脱离本源的文化。市场营销经由文化的路径，让职员体悟出企业潜藏着的深层动力。企业文化潜藏着的深层内涵，提升了协同互通这样的能力，促动职员去沟通。营销架构中，应渗透特有的文化指引，突破惯用的营销途径。职员彼此激励，接纳全新态势下的市场，提升内在素养。职员特有的精神气质，也会凸显明晰的文化影响，深化了原初的文化内涵。
二、实效特性的运用路径
项目管理关涉的营销影响，可分成细化的多重层面。这是因为，项目架构中的管理手段，关联着各时段中的营销效率，带有内部提升这一明晰的作用。为此，项目管理预设的多重方式，在实践特性的营销之中，应能寻找出适宜特性的应用点。营销体系架构中的各类环节，都应渗透着这一思维。
（一）初始时段的组织设定市场范畴之中的营销，应被设定成凸显出来的竞争焦点。营销拟定的精准战略，能经由适宜的路径，整合起现存着的一切资源。经由消费者这一群体的互通，把潜藏着的消费动力，变更成真实情形下的市场业绩。市场营销特有的拟定目标，是短时段内的盈利、长久态势下的企业进展。市场范畴内的一些企业，惯常偏重细化特性的某些环节，而对宏观架构中的营销流程，缺失辨识及把握。为此，应注重全局态势下的项目管控，才能明辨潜在特性的市场威胁。营销特有的起始时段，就应设定明晰的营销目的。宏观框架之中的这一目标，包含本源的营销意图、市场特有的管控目标、带有阶段特性的细分目标。经由量化的路径，设定年度时段中的销售额、划分出来的市场份额。明晰了本源目标以后，还应经由审慎的调研，辨识市场范畴中的详尽规划。收集得来的信息，包含特有的定性解析、对应着的定量解析。
（二）各时段中的营销拓展真正去操作时，依循调研得来的真实报告，体系以内的营销部门，应能协同研发部门，重新预设产品特有的组合架构，明晰这种搭配特有的适宜性。结合细分出来的多重类别，对于设定好的开发周期，妥善予以调和。若条件许可，还应明晰科技拓展的现有状态，经由不断摸索，开发出系列架构内的新颖产品。企业预设的销售部门，应当依循产品特性、市场以内的消费倾向、竞争凸显出来的剧烈程度，慎重筛选出多重的层级，预设分销路径的宽度。产品组合特有的构架中，应涵盖着单一特性的生命周期。采纳灵活特性的促销思维，在筛选出来的促销途径之中，适当调和资源。
（三）风险管控及调配营销项目关涉的风险管控，适宜依循进程管理特有的本源思路，妥善予以设定。采纳某规格下的工具软件，预设各时段中的里程图表。这样做，能够经由分解，明晰细分出来的具体任务。对于项目预设的职责主体，予以时间监控。这种新颖特性的流程，能提升管控中的透明度、平日以内的工作成效。真实操作之中，会潜藏着不可控特性的多样要素。为此，经由常规的调整，让拟定出来的规划，具有适宜特性。然而，调整得来的新规划，不能突破原初的项目周期，以及拟定好的质量水准。不停变更着的销售市场，必然潜藏风险。依循时间区间，来评判项目预期。经由对照及估测，若发觉了偏差，就应随时去纠偏。绩效评判及查验，应当拟定明晰的风险管控规划，规避决策之中的不科学。
三、结束语
关键词：战略营销；企业社会责任；企业管理；企业文化
中图分类号：C911 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0003-02
1 概述
伴随着社会主义市场经济体系的不断完善，战略营销的理念在我国的商业管理活动当中已经越来越多地得到推广，与此同时，承担社会责任并树立良好的企业形象的经营理念也日渐为我国企业经营管理人员所接受。由于企业的社会责任涉及到企业生产经营过程当中的各个环节，因此，在战略营销管理的各个组成部分当中，都应当渗透进对社会责任的关注。但由于战略营销管理体系当中的各个组成部分，在内容和形式方面的差别，在战略营销过程当中体现企业责任，应当根据各个组成部分的工作内容的特殊性，制定相应的目标和策略。
2 市场拓展过程当中的企业社会责任
在战略营销理念指导之下，市场拓展应当成为企业生产经营过程当中的一项重要工作。市场拓展的实质是将企业对市场的着眼点，由当期的需求转移到未来可能出现的需求和可能出现的新市场上，一些潜在的市场和潜在的新产品，应当成为企业销售活动的重要关注点，而潜在的市场需求和尚待开发的市场往往都代表着一种更加先进的理念和生活状态。例如在当前，生态文明已经成为一种受到全社会认同的，符合人类长远利益的发展目标。如果企业本身能够看到未来生物农业、清洁生产和循环利用产品开发方面的未来市场前景，侧重于建立相应的品牌，加大宣传，就能够实现将企业的战略营销同企业的社会责任在市场拓展这一领域进行结合。
我国汽车工业领域的龙头企业一汽集团就是选择这种经营模式的典型企业。在2012年，一汽集团面临着十分严峻的形势，整个集团的产品销售情况较2011年出现了大幅滑坡，并且产生了比较大的亏损。而在此时，一汽集团的决策层果断地做出投资新能源汽车的决定，并且全面地构建全新的生产线。新能源汽车作为一种受到国家政策鼓励的最新产品，能够大量节约各种石化能源并降低可能产生的污染，对我国经济结构调整和生态环境保护都具有非常大的益处。
但在目前，新能源汽车还处于起步阶段，市场还没有得到开发，消费者对这种产品的认知程度还比较低。因此，一汽集团在新能源汽车市场上的开发和拓展行为明显具有抢占新市场，将企业未来的利润增长点建立在未来可能成为市场主导产品的车辆上。同时，新能源汽车相对于传统的使用化石能源为动力的汽车产品而言，又能够节约大量的不可再生能源并减少有害气体的排放。这一经营战略对我国可持续发展的战略目标的实现将产生极大的推进作用，一汽集团这种引领市场潮流的做法，也是该集团勇于承担社会责任的经营理念的体现。
3 企业营销战略目标长期化与社会责任
战略营销理论的一个重要组成部分是要求企业将自己的经营目标建立在市场乃至整个国民经济体系的长期发展趋势的基础之上，形成长期战略目标是战略营销理论的一个重要内容，也是战略营销理论当中将市场营销活动同企业整体经营管理目标进行有机结合的观念的直接体现。长期战略目标涉及到的不仅仅是企业生产经营过程当中的销售环节，也涉及到与此相配合的企业管理全局。
在这一方面，沈阳机床集团的选择可以成为本文的一个分析案例。沈阳机床集团作为我国的重要装备制造企业，拥有国内市场的领军地位，但由于近年来在国际市场竞争当中开始面临同国际竞争对手产品结构趋同、产品功能差别较小的问题，产品之间差别的缩小将产生产品之间的更强的替代效应，最终导致单个企业对自己产品的价格控制能力逐步降低。在追求规模经济的过程当中，产量的不断放大，最终将会同产品同质化趋势一道将企业的平均利润水平逐步压低。这一过程当中，企业本身的经营策略将成为影响企业未来生存发展的重要因素，而沈阳机床集团的领导层在此时适时地决定将集团的发展目标由一个单纯的工业企业转型为凸出服务功能的装备制造业集团，加强售后服务和营销体系建设将为企业的产品升级换代带来一个全新的途径。
这一长期目标背后，大型装备制造企业对其自身应当承担的社会责任的考量也是显而易见的。我国转变经济及增长方式、促进产业结构优化升级的重要战略，在某种意义上而言就需要像沈阳机床这样的大型装备制造业企业，通过自身的不断发展提供更加坚实的技术设备基础，同时装备制造业企业也应当通过自身的努力成为转变集约发展的排头兵。因为经济发展方式由粗放型转化为集约型，不仅需要单纯的技术设备支持，而且也需要企业本身的经营机制的转变，通过增强企业的服务功能和管理能力，也应当成为一种转变思路。沈阳机床的这种经营方式改革就是通过对国民经济发展走向的总体把握，设定长期经营发展目标的一个典型。
4 企业的需求引导与社会责任
在传统的市场营销理论当中，企业本身作为一个以利润最大化为目标的组织，只应当注重市场当中存在的各种现实消费需要，并以此为基础制定自身的经营策略，开发相应的产品。但在战略营销的理念之中，企业本身不仅应当关注市场当中存在的需求，也应当尝试对市场需求加以引导和影响，引导正确的增加、正确的需求，同时消除不良需求。这一经营理念本身就包含着对社会责任的强大关注度。企业市场需求引导活动需要企业经营人员在正确地把握市场经济规律的基础之上，站在有利于社会发展的高度，制定自身的生产经营计划，这对文化产业和其他服务业而言具有十分重大的意义。
对市场需求的引导需要对市场需求的深入理解，这就要求企业的管理人员能够对市场的变动产生一些趋势性的预测，并对消费市场当中出现的变动状况有深刻的理解和把握。掌握市场动态的同时也应当能够深入地挖掘和理解普遍存在的消费心理。只有对消费者的变动或者某种社会消费需要产生的深层次原因拥有深入的理解和掌握，才能够通过企业的资源对这些因素加以掌握和运用。
在这一方面，文化产业的企业应当更加注重使用自身的优势实现对我国文化产业的引导。近年来，西方主流媒体通过其强大的技术和资金优势，对我国文化市场进行了全方位的渗透。西方主流文化不断涌入我国文化市场的结果是我国青少年对传统文化的了解水平逐渐下降，西方的生活方式和思维习惯已经得到了我国文化产品消费群体的青睐，西方文化本身的一些负面因素也随之进入了我国人民的精神生活当中。在这一背景之下，通过文化企业尤其是国有大型新闻出版和传媒集团所独有的资源，加强对我国文化产业的引导就具有十分重要的现实意义。
文化产品具有不同于物质产品的独特功能，能够在改变人们的世界观后转化成为十分强大的社会力量。因此，抵制西方文化中的消极因素，对我国人民的精神生活的影响就成为了在这一领域的企业身上无可推卸的责任。在通过自身的产品生产向人民群众提供丰富多彩而积极向上的思想意识的同时，努力引导消费者消费这些能够给人们带来正能量的产品，并促使人们形成健康的消费需求，就是担负社会责任的直接体现。
同时，要达到引领市场消费需要的目标，文化企业也应当着重研究当代社会生活当中的一些特殊现象，把握社会思想变化的深刻背景，并在尊重消费者心理感受的基础之上推出相应的产品，就成为了广大文化企业引领市场走向，并负担其自身应当承担的社会责任的最为直接的
表现。
5 紧跟市场需求，体现社会责任
在以往的市场营销活动当中，往往注重将企业自身的产品向市场进行推销，而战略营销理论更加强调企业应当注重加强对市场消费需求的探知，并以此为依据形成企业自身的产品生产体系。这要求根本上扭转以往企业生产活动当中生产和销售脱节的状况，究其本质而言，这种市场导向性的营销方式是对企业管理模式的整体性改造，对消费者的实际需要的关注必然带来企业生产经营过程同消费者的切身利益的一致性，因此这种营销理念可以把社会责任内涵化。
海尔集团不断开发能够适应不同消费者需要的产品，实际上就是一种紧跟市场需要调整自己的生产经营策略的表现。在以往的家电企业经营活动当中，通过降价的方式进行竞争已经成为了很多厂商击败对手的方式，但是由于海尔独具的产品功能优势，往往能在一轮轮的降价风波中岿然不动，同时保证自己每种产品的利润水平始终比较稳定。在经济学理论当中，厂商是通过产品的差别化来控制自己的价格的，海尔抓住了自身拥有的独特优势，努力创新自己的产品，根据不同消费市场的具体需要，将自己的产品进行功能或者形式上的调整，赢得市场当中众多的消费者的青睐。而与之相对应的是，淡出依靠自身的不断扩张追求简单的规模优势的企业却陷入了利润率不断降低，但产品销售量却不断增大的怪圈当中。就根本而言这是没有注重对市场需求研究，并适时地调整自己的产品的结果。由于产品之间的完全替代性，大量无差别的产品最终只能给企业带来规模上的过度扩张和偏低的利润率。这种经济学意义上的规模不经济现象，在企业生产经营过程当中并不少见，而只有当企业能够转变原有的竞争思路，采用通过产品质量而不是产品的市场占有率进行竞争，才能够真正保持自己的盈利水平，实现企业的经营目标。
参考文献
[1] 李佩聪.体验经济时代的体育旅游营销战略探析[J].中国商贸，2011，（6）.
[2] 赵岩红.中小型企业营销战略体系健全性探究[J].中国商贸，2011，（3）.
2012年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;
⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。
⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。
⒋做好公司的安全工作。
