发布时间：2022-09-09 13:54:17
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关键词：铁路运输；绩效考核；问题及应对措施
目前，世界上的很多企业在管理中，对于人力资源的考核都采用绩效制，就是针对职工自身的工作数量、工作成绩、工作效率进行的一种综合性的评价制度。通过对于考核结果的评价，最终帮助职工提升工作效率，为企业创造更多的效益。铁路运输企业的最大责任是安全，所以一切的生产和经营中的各种活动都要以安全作为导向，以安全运行作为核心和重点，通过绩效考核制度最大限度的调动铁路运输企业职工的工作热情，为企业带来更多的经济效益。
1 铁路运输企业绩效考核中存在的主要问题
1.1 绩效管理思想落后
铁路部门改制后，实行绩效管理是提升业务能力的重要测定指标，但是目前还有许多的领导存在思想观念落后的问题，对于市场经济的认识比较淡薄，没有认识到绩效管理的重要性，认为绩效管理的束缚对象仅仅包括职工，企业实行绩效管理最主要的作用就是帮助企业进行薪资情况的确定。因此出现了对于绩效管理制度的强制套用的情况，对于绩效管理的宣传和发动没有恰当的进行宣传，导致员工对于绩效管理存在认识不清的问题，甚至有一些职工认为实行绩效管理就是对职工挥舞大棒压榨劳动力，所以出现了一些抵触和误解，使得制度的执行较为困难。
1.2 考核范围不全面
目前，在铁路运输企业中，很多都制定了绩效考核制度，但是出现了考核范围不全面的问题，一些铁路运输企业只考核下属站段的生产车间，对于奋斗在一线的职工的工作任务、违章违纪有问题就罚，完成的好没有奖励。这种方式不能称之为真正的考核管理机制。这种制度的建立，使得领导层面的人并没能真正的注重绩效考核，而一线的职工对于绩效考核的认识可以说非常的模糊，甚至没有任何概念，仅仅是一种对职工未按标准作业的处罚。我们说企业的安全生产是铁路运输企业的生命线，而安全生产的指标与绩效考核不能完全结合起来的制度，导致领导与职工之间无法做到目标一致，共同经营。也有的站段只考核职工，对于领导考核较为宽松甚至没有，同样会造成不必要的矛盾和误会。
1.3 考核指标不完善
铁路运输企业由于转型时间有限，市场化运作过程中对于绩效考核制度的建设还存在许多的不足。对于一些管理岗位的绩效考核，没有一定的详细的标准，大多数集中在笼统概述方面，针对具体的岗位信息的考核效果很差。也有的单位将管理人员的全部工作，包括每一个细节均纳入考核的标准之中，对于重点内容缺乏突出性的表述。还存在一些单位把整体的考核和管理人员个人的考核分割的情况，没有将整体的目标与各部门目标很好的结合。
1.4 考核体系欠完整
铁路运输企业本身具有管理部门多，站段多和人员体系复杂的情况，运输企业中还分为车、机、供、电、辆、等多个不同系统，同时其各部门和各站段的生产经营情况也不相同。这就出现了各个部门分别制定不同的考核机制，且没有统一的管理和规范，存在相当多的弊端。首先不同的部门制定的考核方式不同，影响了考核制度在同一系统中的有效落实；其次，同一系统中还存在生产任务量的地域性差异，工作量的属性上的差异；另外，对于某一违规行为的处罚情况很容易出现重复处罚的问题，导致职工工作的积极性遭到严重挫伤。
2 完善铁路运输企业绩效考核的有效措施
2.1 树立科学绩效理念
铁路运输企业的职工对于以前的管理方式已经比较能够接受，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，铁路运输企业要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好职工观念的转变，可以利用铁路局域网络、铁道报、铁路电视台等媒体加大宣传力度，让广大职工改变过去对绩效考核的抵触心理。绩效考核是将考核结果与职工的工资体系和岗位晋升挂钩，解决以前存在的一些不合理的分配制度和问题。对于业绩好，责任大的职工给与更多的发展机会和工资福利。从而形成每个人都关注绩效、重视绩效的良性考核环境，实现双赢。对于企业来说，绩效考核可以促进企业职工积极完成好自己本职工作，在保证安全生产的前提下，努力提高劳动生产率，运输营销部门拓展市场业务，在市场经济的大环境下更好的保证业绩的领先。
2.2 考核实现全员覆盖
绩效考核的对象不仅要包括企业的各级领导班子，同时也要包括一线的广大的职工。领导班子的收入也同这个企业的经营业绩同步考核，只有将绩效考核全面的实行，各路局、各站段、各车间层层递进，步步落实才能最大限度的发挥考核的作用，调动职工工作的积极性。要把职工工作业绩体现在劳动成果上，多劳多得，少劳少得，不劳不得。同是还可以建立按每个月、每个季度、每年安全效益考评奖励制度，并且全员覆盖，设立统一的考核表，统一考核，总体评价。
2.3 健全绩效考核体系
绩效考核机制的建立要有全面的考核标准。首先，建立准确的依据。对于每一个岗位建立详细的岗位说明书，根据工作的具体细节制定相应的工作说明和岗位责任书，明确表述对于某一岗位需要注意的岗位职责和绩效考核的具体的标准。其次，以企业的价值取向为依据。在制定绩效考核指标时要以企业自身的机制标准作为考核的依据，根据企业的总目标制定不同部门、不同车间的目标，各部门在根据所在不同部门、不同车间的目标承担相应的责任，逐层的制定目标，最终实现每一个管理人员对于自己所在的部门的责任均有明确的认识，形成良好的绩效考核体系。最后，绩效考核的具体内容要详实，要有可执行性和可操作性。绩效考核的内容要包括部门或个人的业绩和执行工作的能力与执行工作的质量、数量等。业绩考评的项目应包括：生产任务完成度、工作质量、工作效率等。能力考评的项目应包括：知识、技能熟练程度等。态度考评的项目应包括：积极性、责任感、纪律性、独立性和协调性等。
2.4 制定绩效考核制度
铁路运输企业在制定绩效考核体制时要找到适合自身的评价制度。首先，对于企业内不同的岗位要进行适当的分析，根据企业对于这一岗位的岗位职责要求和组织对其的发展规划，制定适合的评价制度，在此基础上建立详细的、科学的岗位说明书，形成与之相对应的薪资结构，为企业的绩效考核制度的实施奠定良好的基础；其次，保证正确的工作定位。铁路运输企业中的各个阶层的职工，尤其是一些领导干部，对于企业的未来发展的目标和规划以及策略要有明确的认识，同时自己工作的内容要围绕这一目标开展，尤其是领导层，更要对企业做出更多的贡献，把部门中的绩效考核和个人的绩效内容结合起来；最后，绩效评价指标要具有科学性与合理性。绩效考核的指标是建立在科学的、客观的对工作职责和工作内容的评价的基础上的，保证绩效考核指标的可参考性要具备如下几个特点：一是指标和职工的岗位相匹配，不会出现太高或者太低的情况；二是指标的制定要具体且明确，具有相当大的可执行性；三是制定的指标是可以通过一定手段测量的，具有可比性和量化性。合理的、规范的绩效考核制度的制定，对于提升绩效考核的应用效果具有非常重要的作用。
3 结语
综上所述，铁路运输企业的绩效管理考核制度的实施受到多方面的影响，因此并没有取得预期的目标。所以，对于铁路运输企业来说，如果想要在企业内部更好的实施绩效管理，必须认识到绩效管理的重要性，同时对于企业绩效管理中存在的问题要及时的改正和处理，保证企业经过绩效管理之后可以实现良好的目标，促进企业平稳快速的发展。
参考文献
关键词：经济责任制考核 绩效考核 人性假设 合理整合 创新实践
经济体制改革把企业推向市场，竞争加剧了企业兴亡代谢推动着社会经济的发展，同时也促使企业内部管理的不断创新。就企业内部考核制度而言，由计划经济时代的经济责任制考核，向企业内部绩效考核转化。许多企业通过推进绩效管理，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性，使企业增加了新的收益，也大大强化了企业内部管理，体现了企业在市场竞争中旺盛的生命力。然而，也有许多企业推行绩效考核没有得到预期的效果，导致企业管理走下坡路。
究其原因一是：社会环境和人们思想意识的影响。改革开放使人的思想意识也发生了巨大的变化，诸如襟怀坦白、公正不阿、大公无私、克己奉公此类思想观念淡化。另一方面企业精神、文化建设得不到加强，使人的素质参差不齐，员工信仰和志向不统一。滋生了一些投机取巧、见风使舵、自私自利、阿谀奉承的思想意识。在这样的思想氛围下，推行企业绩效考核，其结果只能是“负给力”。二是：传统的管理观念影响。计划经济几十年的经济责任制，推动着企业和社会经济的发展，也影响了一代人的思想观念。企业干部员工思想上责、权、利相结合、经济与责任挂钩、以数据说话、体现多劳多得的经济责任考核制度已经根深蒂固。传统的管理思想意识影响了人们对绩效考核制度理解和接受。认为绩效考核相对缺乏实际指标，受人的主观因素影响。在经济责任制考核的基础上推行绩效考核是多此一举、适得其反。三是：企业在用人上任人唯亲，考核绩效没有真正作为员工调岗、薪酬待遇、奖金分配的依据，最终导致企业内部组织考核失败。
绩效考核与经济责任制考核都是企业内部不可缺的管理制度，目的都可以对企业干部、员工工作质量、绩效进行客观实际的作出组织评价，为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配提供客观事实依据，从而最大程度激发干部员工的积极性和创造性的管理制度。绩效考核与经济责任制考核不同的是，绩效考核更系统宏观，更注重以人为本。经济责任制则重指标实现结果，相对绩效考核重控制轻管理。
笔者认为企业推行内部考核解决上述存在问题，首先必须建立具有良好思想道德品质的群众基础，建立高度统一的企业文化，才能保证绩效考核结果的客观真实性、考核结果才能作为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配的客观事实依据，才能真正激励广大干部员工积极性和创造性。广大干部员工良好的思想道德品质、高度统一的企业文化是企业有效推行内部考核的灵魂。
其次，企业考核制度要依据制度本身不同的管理指导思想，结合客观存在的企业内部不同群体来落实考核，最大限度地发挥企业内部考核制度的效能。绩效考核管理指导思想是美国管理学思想家麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性善” ―Y理论。认为人们有积极的工作源动力，他们不厌恶工作，激励在需求的每一个层次上都能起到作用。绩效考核在形式上按照决策层、管理层、操作层次来划分，围绕企业总体目标分解每层次所从事的具体工作和目标。在一定的阶段对其各层的绩效通过统一的方法进行自评、互评、上下测评来评定组织内部某人和部门的绩效。关注的是组织指标和个人的绩效、努力程度和工作态度，顾客满意度、协作、服务、创新等指标（软指标较多）。特点是系统性、主观性、可变性较强，侧重工作过程的考察。企业干部、管理群体往往个人需求和愿景实现程度相比一线员工高，他们的积极性和创造性普遍比一线员工强，属“人性善”群体。根据他们人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用绩效考核从制度本身指导思想上和考核形式上更切合。
经济责任制考核指导思想则是麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性恶” ―Y理论：认为人本性懒惰，厌恶工作，激励最有效的只能是在人的经济需求和安全上起作用。经济责任制考核是围绕企业总体目标，按照各部门在完成总体目标过程中的职能采用“包、保、核”的方式，确定其部门的工作、质量、技术指标及相应的经济责任，在一定阶段对照指标进行考核。指标关注的是个人和组织的产量、质量、消耗、销量等经济技术指标（硬指标较多）。特点是专业性、客观性、指标性较强，侧重工作结果考核。一线员工往往认为自己在企业需求和愿景难以实现，相对消极被动，属“人性恶”群体。他们的工作性质是执行既定的工艺生产过程，控制实现核定成本、质量、产量等指标，追求更高的经济收入。根据一线员工人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用经济责任制考核从制度本身指导思想上和考核形式上更能激发他们的积极性和创造性。
再次，积极开展培训教育，对干部管理群体实施绩效考核，做一线员工履行考核的榜样。一方面要使干部管理群体首先转变传统的观念理解接受绩效考核的优势和目的，另一方面通过培训让干部管理群体掌握绩效考核这系统工作的方法和措施，认识自己职责任务以及与目标的绩效关系。对生产部门、一线员工实施经济责任制考核，要加强沟通、反馈意识，加强过程控制方面的培训教育。通过培训教育使全体员工认识不同考核制度的优势和相对不足，明确互补途径。使全体干部员工逐步转变传统观念。
做好两种制度的合理整合。企业任何一项创新，都需要适度考虑平衡。特别是管理制度的创新，关系到企业每个干部员工以及企业利益，干部员工是制度落实的主体。不但要求人的主观上要有统一的认识，在制度形式上也要切实可行。经济责任制考核历经几十年有它的现实意义，无论是在人们的思想意识还是在实际管理工作中绝不能彻底毁灭，更需要的是在逐步继承的去建立一项新的制度实现转变。绩效考核制度根植于传统的经济责制度，相比经济责任制更宏观系统，注重以人为本，重视员工的发展，在组织目标完成的同时实现员工个人价值和职业规划，更好的解决多元目标问题，使员工、团队和企业目标一致，落实得好是员工和企业“双赢”的强效制度。
按照不同的职能群体分别落实绩效考核与经济责任制考核实现合理整合，在职能科室要做好岗位优化工作。对职能科室要建立岗位述职机制，企业内部各个职能科室通过岗位述职进一步明确部门职责目标任务，解决因人设岗、人浮于事现象，明晰岗位职责、任务目标，做到逐级分解建立层级明确的绩效责任和考核关系。
丰富绩效指标，特别需要加强绩效考核硬性指标的制订，结合分解工作目标统计历史数据测算平均先进指标。诸如完成工作及时性、服务到位性、工作完成率、工作无效率等都可以运用科学的统计方法用数据来衡量。绩效考核在指标制订上要借鉴经济责任制形式，尽量采取量化指标，尽可能通过指标反应优、良、中、差，有利于克服主观因素影响绩效考核结果。对经济责任制考核要加强指标偏差原因分析、过程控制、措施方法沟通等指导管理性工作，借鉴绩效考核中的反馈、公布、沟通方式加强精神激励。对经济责任制考核而言，要加强服务，以人为本的管理观念，避免员工逆反心理，与员工建立共同目标责任体系，逐步使经济责任制考核从重结果转化到重过程控制方面来。通过绩效考核完善指标，经济责任制考核加强指标偏差原因分析反馈、过程控制、措施方法沟通及加强以人为本的指导思想来实现两种考核制度的优势互补。
综合上述企业有良好的群众基础，使考核建立公正、奉公、求实的群众基础上，取得广大干部员工的支持和信任。并通过企业内部客观存在的不同的群体分别采取不同管理指导思想的绩效考核和经济责任制考核制度，更有利于两种考核制度的有机结合。使广大干部员工在两种不同制度的对比实践中转变观念，同时实现绩效考核与经济责任制考核制度优势互补。使企业内部考核实现不断创新、实践、再创新、再实践的循环，从而不断完善。真正使内部考核成为企业竞争和发展的动力源泉。
参考文献：
[1]作者邱志兵.国有企业中的绩效管理与经济责任制研究.山东.经济生活文摘.2012（8）
[2]作者邓振伟.浅谈绩效管理与经济责任制的统一.《现代企业教育》.2008年.第13期
关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理
M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1M电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2绩效考核存在的问题
2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3员工绩效考核问题的完善建议
为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1完善的绩效考核流程
3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院
参考文献:
[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.
[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.
关键词：高速公路；收费班；绩效考核
1、礼泉收费站收费班组绩效考核现状及问题分析
礼泉收费站目前的绩效考核方式是按照集团公司的考核制度执行。近年来，结合自身实际，也在绩效考核方面进行了不少的尝试和探索，并在逐年的完善，但是难免还会将考核流于形式，难以达到考核最初的效果和目的，归结起来，主要存在以下主要问题。
1.1绩效考核制度不合理
陕西省交通建设集团属于国有企业，由于长期以来实行的身份制的薪酬待遇的统一规定，员工对待工作积极性不高，严重阻碍了公司绩效管理的有效的贯彻和实施。主要表现在：一是存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端。二是在人员激励方面，员工攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了职工工作的积极性。全民所有制员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性。
1.2对绩效考核的认识不深刻
许多管理者普遍认为考核的目的就是淘汰绩效底下的员工，因此作为员工，他们认为自己往往是被监视、被责备的对象，感到没有安全感、没有受到尊重，防御的心理比较强，特别是将绩效考核的结果与职工薪酬挂钩后，职工对此较为敏感，员工会考虑是否变革会影响到他的权益，是否他比过去多做却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任等等问题。
1.3考核过程的形式化
虽然公司人事部门每年都花费很多精力和时间，不断改进考核制度，使它不断健全和完善。但是在员工的内心却认为这只是管理者搞得一种形式主义，每年、每个季度都在重复走着相同的过场，不过是用它来拉开差距、分配薪酬的一种冠冕堂皇手段，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
1.4考核制度的不健全
考核制度存在着以下问题：一是考核至部门，却没有与人员相关的考核比例，绩效考核指标与员工个人结合不紧，考核制度对部门的针对性不够，缺少对员工个人系统的考核要求，这就导致企业的目标无法分解到员工个人，不能区分个人绩效和集体绩效，员工的工作状况与企业整体业绩的关联性没有得到充分的体现。二是绩效考核目的不明确，企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的；三是考核后仅进行公示，缺少有效的绩效反馈和沟通，考核流于形式和书面，无法激励员工的工作积极性，绩效管理没有起到作用。
1.5考核结果缺少反馈和改进
表现在：一方面是考核者不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者也不知道考核者对自己哪些方面满意，哪些方面需要改进。出现这种情况，一方面是考核者害怕反馈考核结果会引起被考核者的不满，对将来的工作造成负面的影响；另一方面主要是考核者未真正理解人力资源绩效考核的目的和意义，缺少良好的民主企业文化氛围，使得考核者没有驾驭反馈考核结果的能力和勇气。在企业中考核的结果可以充分运用到人事决策、员工职业生涯发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，但是目前企业仅将其与薪酬挂钩，凭借其作为威慑员工、对员工进行奖惩的手段，造成宝贵的绩效信息资源浪费，同时没有达到利用考核信息资源来激励、引导、帮助和滚利员工改进绩效、端正态度、提高能力的目的。考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一个十分重要的方式，考核往往是在轰轰烈烈中进行，悄无声息中结束，使考核走了过场，忽视了考核面谈的这一重要环节。
2、礼泉收费站班组考核体系再设计
绩效管理是通过激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人绩效。高速公路收费站引入员工绩效考核机制，可使绩效管理理念深入每位员工的脑海，进而规范每位员工的行为，使得每位员工思想统一、有章可依、有规可循、步调一致，使收费站的整体工作质量得以改善，工作效率得以提高，员工的工作积极性和创造性也得到充分发挥，使人、路、车三者管理达到和谐统一，营造出良好的社会效益和氛围。
2.1班组绩效考核目的
在班组实施绩效考核的目的是通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人动等激励手段。
2.2、班组绩效考核原则
1、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
2、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人
3、对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
2.3班组绩效考核体系设计
2.3.1完善考核组织机构
原组织对收费站管理不够重视，由站长直接考核，由于站长忙于事务，导致对收费班组考核效果不理想，本次设计将收费站绩效考核直接归办公室考核，强化了绩效考核的落实。
2.3.2关键绩效指标设计。确定工作产出。明确组织目标，自上而下主机确认增值产出；惠子客户关系图；为各项工作产出确定权重；建立考核指标。针对不同工作产出确定指标类型；利用SMART原则设计考核指标；为各项考核指标划分权重；设定考核标准。设定基本标准与卓越标准；？由谁来进行考核；明确如何对各项标准进行考核；④提供反馈和修正信息。
2.3.3构建关键指标（KPI）。（1）、收费员的KPI及权重分别为：遵章守纪30%、文明服务35%、收费业务30%、人际沟通5%及加分项。（2）、班长指标权重为：业务能力30%、班组管理45%、分管工作20%、团队合作5%及加分项。
2.3.4绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。收费班组绩效沟通主要采取的形式有：建立员工申诉机制；建立例会沟通制度；建立网络沟通渠道等形式。
3、结束语
通过半年的绩效考核运作，建立起了明晰的责任考核体系，员工执行力得到了明@的提高，特别是服务质量和安全事件指标得到明显改善。为全年任务的顺利实现起到了积极的推动作用。
参考文献
1、建立健全考核制度，全员参与。
绩效考核是企业的大事，绩效管理体系能否获得成功，制度是保障，从绩效考核的准备开始，制定一套完备的考核、沟通、反馈和考核结果申述机制。绩效考核的管理应该是一个闭合的管理过程，在这个过程中的每一个环节，都应该有得到管理层、考核人员、员工认可的完备管理制度，随着绩效考核的逐年开展，根据实际情况逐步完善和提高。当考核员工对考核结果不满，认为考核者在评价标准的掌握上不公正或者员工认为考核者对考核标准运用不当有失公平时，都可以通过一定的申述程序，从制度上处理绩效考核出现的各种问题，确保绩效考核全过程的公平公正
2、明确职责权限，遵循严格的考核制度。
打破考核既是为了给员工增加工作负担的陈观，考核是为了更好的达成企业的目标与提高员工素质以及促进企业规划与员工自我实现的良好机制。事实上考核增加了对上层管理者的责任与素质要求。管理者应依据员工的业绩和表现做出客观公正的评价，即“用事实说话”。对于选煤厂而言，对员工的考核首先要明确职责权限，总经理是绩效管理的支持者和推动者，总经理的角色贯彻于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心，他的首要职责是确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督、协调各个环节的工作。人力资源部门要负责构建公司绩效管理体系，组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标，组织实施绩效管理循环过程中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等工作，。各考核单位负责人和员工就绩效考核而言，是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，鉴于这个前提，单位负责人要与员工就工作任务、绩效目标进行沟通，在双方充分理解和认同企业远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标，然后按照各自岗位的考核标准进行考核，做好绩效记录，精准细化。
二、绩效考核中的关键环节
1、培训
每个岗位都会面对绩效考核，所以必须保证员工与管理者皆认真参与。根据选煤流程中的各个岗位职责和企业目标，设定不同的指标业绩。企业人力资源部应该在考核开始前半年内对考评人员进行专业培训，确保考核的质量及公正，培训内容主要是使管理者和员工明白三个方面的内容：一是清楚认识绩效考核系统，帮助管理者和员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；二是培养责任感，培养管理者和员工的责任感是绩效考核有效实施的必要条件；三是掌握绩效考核的技巧和方法，一个完整的绩效考核系统会涉许多评估方法和评估技巧，作为管理者和员工要会掌握和使用，才能使绩效考核达到理想的效果。
2、持续沟通
绩效沟通是绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展，提升效果的环节，对管理者和考核者来说，通过沟通可以帮助下属提升能力，全面了解员工工作情况；对员工来说，通过沟通可以不断得到自己工作绩效的反馈信息，了解自己的不足之处，以便不断改进和调整。绩效沟通通常分为四个阶段：第一阶段为目标制定沟通，管理者和员工通过沟通要明确企业的目标是什么，部门的目标是什么，个人的目标是什么，怎么样做才能实现目标，让员工明明白白干工作；第二阶段为绩效实施沟通，沟通的主要内容应该是关键节点沟通，针对工作情况和工作进度适时进行，对员工提供必要的辅导和帮助；第三阶段为绩效反馈沟通，管理者将考核结果告知员工，清楚地说明沟通的目的和作用，同时共同制定工作改进计划和下期工作目标；第四阶段为绩效改进沟通，主要是针对改进计划进行跟进监督，对改进情况进行评估和沟通，以达到改进提高的目的。
3、有效的绩效考核方法
在众多的绩效考核方法中，工作分析法和目标管理法的结合比较适合选煤厂。首先由企业高层制定总目标，根据总目标结合部门职责，在各级管理阶层制定策略性目标、部门目标；在部门目标的框架下，由各级管理层和相关人员根据人员岗位职责，制定人员目标。目标分解中首要的是要突出关键性，向重点倾斜，并且要尽可能量化。比如可以将选煤厂的原煤入洗量、精煤产率、成本控制、安全等作为总目标并结合岗位职责按权重进行层层分解至每个职工，同时按照选煤流程为辅助来进行进行绩效考核。流程化是企业的必经之路，即依据员工在流程中所发挥的作用、承担的责任以及各环节的任务关系来设计。例如中层主管，他需要在高层制定的企业发展目标的基础上构建具体的实施方案，和员工一起制定出个人的工作目标，然后进行具体实施，他所发挥的是承上启下作用，考核即是针对此来进行的。
三、建立健全绩效考核审计，让考核真正发挥实效
绩效审计即是对企业绩效管理体系的运行有效与否的考核，即由企业高级管理人员选任人员组成绩效审计委员会，对绩效考核的过程和结果进行监督与审计，是绩效管理体系的一个延续。通过绩效审计，能在一定程度上增加考核者和员工的信任，督促考核者和员工更加充分地履行职责，完成工作，更好地遵行绩效管理制度，使企业的绩效考核管理体系不断得到改进和提升。
绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题
2.1员工对绩效管理缺乏理解
企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。
2.2缺乏必要的沟通和反馈
部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。
2.3绩效指标设置不合理
指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。
3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施
3.1加强培训沟通管理
由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。
3.2全员参与制定绩效管理考核制度
我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。
3.3加强绩效沟通和绩效分析
绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。
3.4落实绩效考核结果
我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。
4绩效管理结果检验
通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。
5结论
综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。
作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司
参考文献:
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［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.
关键词：人力资源 绩效考核 考核指标
国内许多电厂实施绩效管理时，强调推广企业间的“良好实践”。但是不同电厂各有各的特点，兄弟企业的做法只能作为参考，而且绩效考核管理具有涉及面广、牵连多、影响大等一般特点；并且又具有电厂定员少、机构扁平、每位员工工作量大的行业特点。因此在推行绩效考核管理时，一定要小心谨慎、综合地考虑到各种问题，这样务必做好绩效考核管理实施的前期调研，为绩效考核推行提供全面的决策信息，减少推行绩效考核的风险。本文结合某发电厂（以下简称“A厂”）实施绩效考核时的前期调研信息，分析A厂在绩效考核管理方面存在的主要问题及问题根源，以此探讨问题的解决办法，供各电厂推行绩效考核管理时借鉴。
一、A厂绩效管理现状
A厂人力资源一般具有以下特征：员工工作相对轻松，收入普遍比较稳定；市场和创新意识比较薄弱；岗位说明书和规章制度与实际工作不相吻合；常规管理工作和技术服务工作偏多；作业门类比较多；部门条块分割，界限不清，相互扯皮现象较多；对计划和总结工作不够重视；目标责任分解不明确，吃大锅饭现象比较严重，绩效管理不能起到真正的作用。就A电厂绩效管理来说，基本停留在传统的绩效考核体系上，大多数还没有建立部门绩效管理体系。缺乏一套完整的部门绩效管理体系，给绩效管理带来一些问题，如：战略目标未落实到部；对员工的考核缺乏奖惩依据；缺乏统一的流程管理。由此尽快着手改革目前的绩效管理，引入新的绩效考核管理模式势在必行。
在推行绩效考核管理前，必须深入听取各级员工的意见，根据A电厂的调研结果，把这些建议归纳如下，其中有些建议非常典型，在推行绩效考核管理的过程中要高度重视。目前A电厂在推行绩效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在岗位工作量不平衡，有些岗位工作越重，出错越多，考核分数越低，造成“鞭打快牛”现象；在考核指标方面，A厂最关心的是安全生产，因此安全生产是考核的核心之一，A厂是通过贷款获得的资金，因此财务资产管理很重要，总之在选择考核指标时要适合A厂的实际；推进绩效考核管理的时要以人为本。因对绩效管理陌生，推行起来难度大，建议从下往上推广，另外在实施过程要加强宣传，全员参与，了解绩效考核管理；在绩效考核中，技术和文职工作很难量化，要特别注意避免主观性；各种考核指标应在实际操作过程中慢慢调整，最后应该会得到一个合理的指标体系；在指标建立过程中，要广泛收集资料，通过查阅电力部门和借鉴其他同类企业的资料，同时对各指标要有侧重点，在指标建立过程要考虑指标的关联度问题；在指标设计时，应尽量将指标落实到各个岗位，使指标具体化、量化和行为化，并使员工行为与公司战略相统一；考核指标的建立要方便操作，比如信息化；考核结果一定要有区分度。
二、A厂绩效考核管理存在的问题
(1）部门绩效考核的结果与企业的绩效脱节，部门绩效指标与个人绩效相脱节；（2）绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用；（3）绩效考核目标不明确；（4）考核指标选择不合理；(5)绩效考核指标没有重点；(6)有些部门的关键指标周期过长；（7）各部门指定的指标不够全面，会出现指标漏洞，导致该项工作出现真空；（8）绩效考核中很多指标没有考核依据，执行过程中阻力过大；（9）部分归口部门专业性不强，考核标准出现偏差。
三、针对问题制定对策
(1)绩效考核的结果与企业的绩效脱节，部门绩效指标与个人绩效脱节。很多发电企业到年底，各个部门的绩效目标一般都完成的非常好，但公司的整体绩效不是好。对该类企业的目标设立和分解过程进行研究，发现问题根源在于各部门或个人在制定绩效考核标志时，部门绩效目标与企业战略目标发生脱节，不能有效引导员工行为趋向于组织的目标，即部门则关注部门的想法，个人关注个人的想法，更多是向内部看，没有关注公司的战略和整体的经营绩效。而公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“公司战略稀释”。(2)绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用。在一些发电企业中，经常可以发现员工对于绩效考核的态度是非常不认真。考核在许多企业或者部门流于形式，停留在纸面上的。人力资源部门希望通过考核工作区分员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多，而且考核结果好与坏，对员工个人没有多大影响。原因在于企业人力资源管理的业务板块不健全，各板块之间不能协同作战，即使再科学的考核制度也无法改变企业目前绩效考核的现状。(3)绩效考核目标不明确。发电企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象，有些企业的绩效考核制度就是一份奖金分配制度。每个月，员工也没有考核表格，而是由统计人员将所有涉及到员工的奖励或扣罚金额进行汇总，员工只有在拿到奖金以后，根据金额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当奖金金额数没有发生变化的时候，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么地位，应该在那些问题上注意改进。(4)绩效考核指标选择不合理。许多发电企业在选择KPI指标时都会出现考核指标中量化与非量化难以确定的问题，生产部门的指标往往容易量化，而非生产部门工作业绩难以量化，实际操作中，定量指标往往难以确定，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。结果往往出现两极分化，要么全盘优秀或居中，难以识别员工在绩效、行为和能力上的差异；要么管理简单粗暴，使得员工人人自危，组织氛围差，工作主动性差，创造性差。设定恰当的考核指标是绩效考核体现得以成功实施的前提。(5)绩效考核指标没有重点。很多发电企业的绩效考核指标体系设计的非常复杂，甚至素质指标、能力指标都包括在绩效考核指标体系内。如有家发电企业从公司的考核制度开始，到部门、班组、专业操作工人的考核指标多达60多个，从产值、消耗、考勤、请假、直至卫生和开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。(6)严格推进绩效考核标准，绩效指标年度计划要按月划分，不能划分的要按照公司相关标准推进。（7）归口部门要深入各部门及分场加强学习、了解，另一方面对出现的异常指标查询原因，做好监督指导工作。（8）日常工作中被考核部门出现比较严重的问题时，要追究相关部门的责任。充分发挥各部门的协调、监督作用。（9）将考核的真实性、公正性列入考核，对考核问题比较突出的部门给予通报批评。
四、电厂绩效管理体系建设的建议
绩效管理体系包括绩效责任体系、指标体系和循环过程。在绩效管理体系建设过程中，要根据以下五个原则：企业的自身背景特点；绩效管理现状，绩效管理现有水平；集团公司的指导方针；不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心；企业战略管理的重点。例如A厂以安全生产和经济效益为中心，以增强价值创造力和可持续发展为落脚点，以全面建设一流企业为目标，逐步形成了具有特色、以战略为中心、以动态运算为考核依据，以年度绩效和月度绩效为依托，以目标层层分减为手段的绩效管理体系。
参考文献：
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通过实际走访调查，作者发现大多数煤矿企业对机电设备现场管理有所认识，并给予了相应的重视，但是管理模式构建上仍存在不少的问题，例如有的煤矿企业虽给予了机电设备现场管理一定的重视，但是有关管理部门的职能发挥并不到位，过分强调生产，而忽视了对设备运行实际的考察和管理；有的煤矿企业机电设备现场管理混乱，物品归置毫无规律可言，卫生环境一片狼藉，且操作人员的违规行为时有发生；有的煤矿企业单方面的强调管理层的管理，不能及时了解机电设备的现场运行状况，导致管理制度与采用措施与实际需求不符，影响了管理的实效等。这些煤矿机电设备现场管理中存在的问题，很大程度上取决于管理模式的不完善，我们应该予以理性的面对并采取相应的优化措施，以期得到更高的管理实效。
二、优化煤矿机电设备现场管理模式的措施
（一）推行6S管理。所谓的6S管理是在日本企业5S基础上延展而来的新型管理模式和概念，旨在提高企业管理实效、创造良好的工作环境等，是现代企业管理行之有效的方法之一。6S管理主要包含整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全六个方面的内容，要求煤矿企业在遵循效率化原则、持久性原则和美观性原则的基础上，应用到煤矿机电设备现场管理当中，具体而言，煤矿企业在机电设备现场管理中推行6S管理就是要合理的区分必需品和非必需品，进行有原则性的归置，定期对机电设备进行清扫、检查，规范现场人员的操作行为，以保证煤矿机电设备在安全的范围内运行。在煤矿机电设备现场管理中推行6S管理，有利于降低企业生产运营成本，减少了安全事故发生，是煤矿企业优化机电设备管理的重要举措。
（二）采纳员工建议。相对于煤矿企业管理者，一线操作员工对机电设备运行实况及性能了解的更加清晰、透彻。积极采纳员工合理、有效意见不但提升了煤矿机电设备现场管理的实效，还能激发企业员工工作的热情，使其以主人翁的姿态开展相关工作，有利于管理制度的实施。在此，作者建议煤矿企业开展内部员工合理化建议活动，为他们提供自由的意见表述时间和空间，鼓励他们积极创新、善于发现、勇于发言，并结合企业煤矿机电设备现场管理实际，积极采纳他们的意见和建议，从而实现人人管理、人人优化。除此之外，煤矿企业还应加强对员工培训，丰富他们的理论知识，提升他们的专业能力，督导他们应用到工作实践当中，继而提出更多的机电设备现场管理优化建议。
（三）完善考核制度。煤矿机电设备现场管理离不开人员管理。只有对管理实施人员以及管理项目实施人员进行有效的管理，才能确保机电设备现场管理的有效性。而绩效考核管理又是企业实施人员管理行之有效的方式。因此，煤矿企业应该引入班组竞争机制，建立完善的绩效考核制度体系，以激发员工的积极性，主动规范自己的操作行为。完善的绩效考核制度既要包括考核制度，还要包括奖惩制度。在日常管理工作当中，对各个岗位员工进行静态考核和动态考核，客观、合理的对他们进行评价，对于工作表现出色、能力强、素质高的员工予以适当的精神奖励和物质奖励，对于工作表现颓废、不思进取、出现重大失误的员工予以适度的处罚，并将其今后的进步或退步表现纳入到下阶段的绩效考核项目当中。
