发布时间：2022-11-16 05:26:29
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20xx公司奖励计划范文11、安利的制度是加入简单，初级很难赚钱，流失率大，后期收入较高。就是郑李锦芬都说安利卖的是产品不卖制度。
2、雅芳的制度前期收入较高,但团队奖只能拿三代,后期收入少.
3、玫琳凯的制度前期定美容包收入教高,但上级别要求教高.中期收入一般.
4、如新的制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国家很难适应它的强度。
5、康宝莱的制度是反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱。比安利有进步。
6、美乐家的制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400-700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。
8立新世纪虽然已经撤出中国就不多说了。但他的制度要求开三个横排能拿最高奖励，说是获得专利奖，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好随着撤出中国也无法进行市场检验了。
9、天狮的制度是累级三三制在前期容易达成,很容易启动市场,但累积制当下级级别并级后收入很少,很难留住高层人才,天狮高层流失率很高. 高层流失就意味着难民营、连、排会层出不穷。
10、南方李锦记制度是双月累积级别只升不降,但团队某个人级别上到10%后,拿不到差价了,前期收入较少.
11、完美的制度是累积制,对消费者来说很好,但对经营者来说并不好,当消费累积到五星后,上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务.
12、新时代的制度和完美等累积制大同小异,也存在并级拿不到钱,不能调动人的积极性.
13、中脉国际的奖金制度单边双轨套极差，前期快，中期、后期要做大很难。
14、宁波三生有国内计划、VIP计划和国际计划，经销商可以任意选择。国内计划很有安利的味道，但业绩累积不归零聘位只升不降更符合中国的国情。国际计划集合了单轨、双轨、晋级、三三、矩阵等计划的优点，不推荐只消费也拿钱(最深紧缩16层)、以产品销售为主、鼓励推荐(领导奖最高拿8代)，比较符合前期快、中期稳、后期大的特点，很多具有国际市场的大型正规直销企业在采取这样的制度。
20xx公司奖励计划范文2奖励与惩罚管理制度
1、目的
为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本制度。
2、范围
适用于公司全体人员。
3、奖惩原则
有功必奖，有过必罚，制度面前，人人平等。
4、奖惩种类
4.1.奖励种类
公司设立如下奖励项目：
4.1.1.精神奖励
(1)表扬(口头或书面表扬);
(2)嘉奖(奖状、奖品);
(3)记小功;
(4)记大功。
4.1.2.物质奖励
(1)一次性奖金;
(2)晋级;
(3)其他(旅游、培训机会、住房等)。
4.2.处罚种类
公司设立如下惩罚项目：
4.2.1.精神惩罚
(1)警告(口头或书面警告);
(2)通报批评;
(3)记过;
(4)辞退;
(5)开除
4.2.2.物质惩罚
(1)一次性罚款;
(2)降级;
4.3.奖惩轻重
4.3.1.奖励表扬嘉奖记小功记大功晋级;
4.3.2.惩罚警告通报批评记过降级辞退开除。
一次性奖金和罚款须和以上奖惩种类同步进行。
5、内容
5.1.奖励内容
5.1.1.奖励范围。
对有以下表现者之一的员工均给予奖励：
(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;
(2)在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的;
(3)对公司提出积极、有实效的合理化建议;
(4)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;
(5)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;
(6)对突发事件、事故妥善处理者;
20xx公司奖励计划范文3一、名词解释
1、云广告：又叫精准广告，公司推出的一款互联网产品，是一个互动、精准、诚信、专业的超大网络广告平台，可为客户提供全方位的互联网广告服务。
2、红通币(H币)：公司秒结秒算客户奖金的代用货币，也是公司与客户、客户与客户之间通行的货币。1H币等于1元人民币。
3、平安通道：又叫生命线，客户注册加盟时所在实点位置的那条通道。
4、财富通道：又叫财富线，客户符合公司规定条件时，系统自动分配给客户的那条通道。客户在平安通道直接推广1个云广告位即有资格开通财富通道。
5、全球一条线借力通道：公司将全球所有加盟的客户全部按注册激活时间先后顺序排列在一条线上互相借力发展的那条通道。
6、点位：每个客户注册加盟时都有两个点位：一个在全球一条线借力通道上，叫借力点位;一个在平安通道上，叫实点位。
7、拐：自己的财富通道主线叫1拐，自己财富通道主线上所有客户再开通的财富通道叫2拐，以此类推。
8、注册：初次缴纳2个月云广告租赁费220元，并激活成功。
9、续费：客户第三个月起每月重复缴纳云广告租赁费110元，并缴费成功。
二、客户资格
云广告位租赁费110元/月。初次缴纳2个月(220元)租赁费租用公司1个云广告位，即成为公司客户。第三个月起，每月按时续交租费1次。所有客户免交公司网络使用维护费。所有客户可以使用云广告宣传合法信息，并有资格宣传推广云广告位获取推广奖励。
三、客户待遇
(一)新人注册加盟时各星客户所拿奖金：
1、一星客户：初次缴纳2个月(220元)租赁费租用公司1个云广告位，即成为公司客户。。
一星客户获得全球一条线借力通道本人点位后自动下滑压缩20个点位所开财富通道3拐内无限深度注册点点2H币奖金。
2、二星客户：直接推广1个云广告位同时开通财富通道即成为公司二星客户。
二星客户除获得一星客户奖金外：
(1)再获得全球一条线借力通道直接推广客户点位后下滑压缩10个点位所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点1H币奖金。
(2)再获得自己平安通道直接推广客户所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点15H币奖金。同时再获得这个直接推广客户所开财富通道主线所推荐的所有客户再开通的财富通道主线(1拐)无限深度注册点点15H币奖金。
3、三星客户：开通财富通道并在财富通道直接推广1个以上云广告位即成为公司三星客户。
三星客户除获得一星和二星客户的奖金外：
(1)再获得自己财富通道所有客户在全球一条线借力通道点位后下滑压缩10个广告位所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点1H币奖金。
(2)再获得自己财富通道前5拐无限深度注册点点5H币，后10拐无限深度注册点点2H币奖金，共计15拐奖励。
(二)续费后各星客户除获得第(一)部分奖金外，还可以获得以下奖金：
1、获得平安通道从自己实点位后压缩60层内所有广告位续费点点1H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。
2、获得财富通道从自己实点位后压缩60层内所有广告位续费点点1H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。
3、获得自己财富通道主线(1拐)上广告位无限深度续费点点15H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。
4、获得自己财富通道上所有客户所开财富线5拐内广告位无限深度续费点点5H币奖金。只要续费，每月重复获得一次奖金。
四、重复消费
公司采用消费代替销售的方式，客户每月重复消费110元，每月重复获得奖励。公司因而持续稳定倍增长久发展。
五、秒薪结算
客户奖励全部实行秒结秒算。在初次缴费激活客户的1秒钟内，所有奖励同时以红通币的形式分发到应得奖励的客户后台H币明细账户里。客户可以随时在会员之间互相兑现，也可以随时向公司客服申请提现。
六、客户义务
客户必须每月准时缴纳110元云广告位租用费。当月没有在应交对应日之前上交云广告位租用费的，不领应交对应日之后的云广告位提成返点。系统在其本人补交日前会跳过其本人按以上办法奖励其他人，本人提成返点从补交日开始领取(以后按这个日期计算)。如果客户连续3个月没有缴纳云广告位租用费(不论缺几个月的只需补一个月的云广告位租用费110元)，公司取消其客户资格。
公司不允许客户提前续费，更不接受一次多月提前缴费。客户必须在应缴费当天之前存够续费的110个红通币，系统会自动给你续费。
注意：应缴费对应日是指客户激活当日或补交租用费之日，如果当月没有此日，则按此月最后一日计算。公司系统后台会有提示。
七、云广告位转让
云广告位可以凭密保资料转让。客户最初登记的邮箱(实名认证含身份证和手机号)是识别其身份的重要凭证之一。客户切记密保资料，密保资料泄露等于转让账号。
八、在校学生，军人，不得参与本活动。
九、所有客户必须遵守公司营运守则和所在国法律法规。
十、本奖金制度最终解释权归红通公司。
特别说明：
1、所有新老客户全部按加盟时间先后顺序排在一条线借力发展，享受制度规定利益。
2、本着扶助弱势群体的根本宗旨，从本制度实施之日起到6个月内，加盟红通并经实名认证第一个广告位且连续续费但没有收回本金(660元)的客户，经本人提出申请，公司在第七个月无条件给予补足本金差额，同时收回点位，确保红通家人不受一分钱损失。
3、本办法实施日期，以网站公布时间为准计算。
红通制度第一项
一星客户获得全球一条线借力通道本人点位后自动下滑压缩20个点位所开财富通道3拐内无限深度注册点点2H币奖金。
举个例子 20个点位都开财富线了 他们的财富线都发展了10个点位，(一拐)。并且这里所有人也开财富线了，他们的财富线深度也都是10个点位，(二拐)。并且这里所有人也开财富线了，他们的财富线深度也都是10个点位，(三拐)，你算算点点2元，你可以拿多少钱?
答： 20个都开财富线都是10个深 就是200个点位 点点2元 就在一拐上拿400元。
一拐的200个点位 开财富线 都是10个深 就是20xx个点位，点点2元 就是4000元 这是2拐的
二拐的20xx个点位 开财富线 都是10个深 就是20xx0个点位，点点2元 就是40000元 这是3拐的 1拐400+二拐4000+三拐40000=4440元
接刚才那道题 要是他们下个月每个推广1个广告位 你只是续费110 你的平安通道没有人 财富线也没有人 你还是没有推广 你这个月可以拿钱吗? 要是可以拿，拿的是什么钱?拿多少?
答：应该还是44400元 因为就新增加了22200人
接刚才那道题 要是再下一个月 他们每人还是发展一个 我还是收入44400元吗?
为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远发展更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。
一、股权激励概述
所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制与制度安排，它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措，在实际操作中要达到两个目的：一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才，股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识，方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象的内在激励诉求。
按照《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然对有限责任公司有一定的参考价值，但上市公司是股价透明、交易市场活跃，有限责任公司是封闭性公司，具有股价不易认定，转让受限等特定，使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划，必须根据有限责任公司的特点，因企制宜，制定适合自身特点的股权激励方案。
二、我司现状分析
我公司现有注册资本800万元，股东为林德方、程红、林德音，出资分别为：万元、万元、万元，占注册资本的比例分别为：
%、%、%。从上述股权结构上看，公司实际控制人林德方合计持股%，截止
年末，公司资产总额
元，负债总额
元，所有者权益
元，按股份公司的折股比例计算，将公司全部净资产折算为
万股，每股股价为
元。
公司成立至今，经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段，现阶段随着企业的不断发展壮大，逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重，公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干，紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心，适时实行公司股权激励计划，除可激励员工外，也可改善公司股权结构，现阶段实施股权激励计划，时机已成熟，条件已具备。
三、公司股权激励方案的设计
公司在近几年的高速发展过程中，引进了大量的优秀管理、技术人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。
（一）第一层次：现金出资持股计划
大量实践表明，要实施股权激励，如果全部是由老板来买单，对激励对象而言，只是额外增加了一块收入而已，即使得到了实在的股权，时间久了也会产生股东疲劳症，本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱，所以更容易与企业结成共同体，当然，让高管和骨干掏钱，可能怨言很大，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。
1、现金出资持股股份来源：
包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。
(1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金，但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准，需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1：3.36，出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题，激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的，将在后面分别阐述。
(2)、实际控制人赠与配送
根据我公司实际，由于前面述及的股本溢价问题，为了调动激励对象现金出资的积极性，实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送，可以按照职务级别、工作年限、贡献大小，按100％至5％的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等，他们都有“散财以聚才”的理念，其中华为的任正非通过转让或配送方式，主动将自己的股份稀释到零点几．没有胆识是很难做到的，当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权，如果不具备这样的条件．民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱，这也是很多企业有过先例的。
(3)、实际控制人股份转让
如果公司不想增资扩股，叫采用实际控制人转让股权方式，在转让过程中，按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小，给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。
2、激励对象出资的资金来源：
激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得：
（1）完全由激励对象自筹现金解决；
（2）从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。
（3）从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中定期扣还。
第一种方式则由激励对象州自筹资金购买，后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式，如完全采用第1种方式，则在激励对象自有资金不足时将无法认股，后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份．激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份．可考虑几种方式相结合的办法，规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限，剩余的部分必须用自有资金认购。
3、激励范围、激励力度
理论上说，现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工，差别只在于股份配送或优惠比例不同，目的是体现股权激励方案公平公正性，让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中，因为要考虑确保实际控制人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划人数不宜过多，控制在不超过20人较为适宜。
4、出资股份的权利
现金出资者本应当具有公司股东的一切权利，但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率，小股东应实行股权或委托制，确定五至十名核心持股成员，其他缴纳现金股份的成员，必须委托这些人行使法律上的股东权利。
5、股份的变更
激励对象出现辞职、职务变更等情况的，已经认购的股份可继续保留，可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的，由实际控制人无条件收回
综上所述，现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况，是整个方案的核心．但也存在两个主要的缺点：一是要激励对象的抵触情绪大，由于大多数人过去在国营企业工作，国营企业用的最多的方案就是现金入股，由于效益不佳，常常无红可分，实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段，因此，要让激励对象实实在在看到现金入股的好处，得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高，由于实现利润后要年年分红，有可能造成公司支付现金的压力大，同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重；
(二)第二层次：岗位分红股
岗位分红股是对特定的岗位员工，授予一定数量的股份，使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。
岗位股的特点是不需要购买，人在特定岗位时拥有，离开该岗位自动失去，由继任者享有。
此方案股权来源，全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权．由于在第一层次的现金持股计划中，缴纳现金入股的激励对象，实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送，故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时，要考虑与配送金额的匹配，以及与年薪制的补充。
(三)第三层次：经营业绩股
经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
该方案的优点是：能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标，具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司，并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题：
1、经营业绩股份来源：①从实现的净利润中提取增资：②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。
2、激励范围、激励力度
经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员，通常公司对高管分配为年薪制，但年薪制必须与一定的经营目标挂钩，在超额完成经营目标的前提下，做为年薪制的一种补充分配方式，可以延缓公司现金分配不足，也可以通过此方案，逐步提高高管层的持股比例，稳定高管队伍。
3、业绩目标的设定
业绩目标是约束激励对象的重要条件．公司应当建立绩效考核体系和考核办法；公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标，也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标，还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的，除兑现基本年薪外，超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。
4、经营业绩股份的权利
激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权。为了避免高管的短期行为，必须规定所有权保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书。
总之，经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标，经营业绩股份兑现得越多，股东的回报越高，此方案较适合公司当前的实际状况，但也存在两个主要的缺点：一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证，公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假：要求公司有健全的审计监督体制；二是由于奖励的是股权，被激励者在公司实现利润后可年年分红，使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。
三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题
(一)关于激励对象范围和人数问题
如前所述，股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍，但根据我公司的实际，一是成立时间不长，有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短，二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大，对他们实施股权激励效果并不明显，加之实施后股权不能过与分散。因此我认为，我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者：
1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部)；
2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员
；
3、方案实施时已连续在公司工作五年以上；
4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁．女性不超过40周岁者；
5、参与股权激励总人数不超过20人。
(二)管理机构的问题
公司股权激励计划实施后，大量股权管理的工作，涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作，建议设立专门股权管理机构，来实施股权管理日常工作。
(三)具体实施细节问题
1、为了增加对股权激励对象的约束，实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》，规定配送的股份只有分红权，必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后，可正式办理行权手续，在行权前仍由实际控制人保留所有权：
2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》，鼓励建立内部股权交易市场，为股权转让者办理变更登记等提供方便。
四、综述
关键词：股权激励；上市公司；方案设计
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0114-02
股权激励在国外资本主义市场已有70多年的历史，在世界500强企业中，多数公司都实施了股权激励制度，这反映了资本市场发展的一种趋势。自从我国加入世界贸易组织之后，中国公司接受着来自国外企业的竞争和压力，这就迫使本国企业，尤其是上市公司与世界资本市场接轨。我们只有吸收和借鉴国外企业先进、实用、高效的制度，才能在各领域、行业内与国外公司抗衡。
在我国，公司实施股权激励还处在探索阶段，由于法律制度和公司体制的不完善，使得上市公司在股权激励制度的实施过程中出现了许多问题，长远利益没有得到很好的保证。这与上市公司实施股权激励的初衷背道而驰，许多公司甚至出现了亏损的情况。我国上市企业实施股权激励制度任重而道远。
1 上市公司股权激励实施环境分析
1.1 宏观环境
从法律角度上来看，2005年我国颁布的新《公司法》中规定股份公司可以出资回购本公司的股票用以奖励给本企业员工，收购的资金来自于企业税后利润，但总体数量不得超过已发行股票的5％。这一规定为我国实施股权激励提供了基本的法律框架，也解决了股票来源的问题。
2005年11月，中国证监会“关于就《上市公司股权激励规范意见》（试行）公开征求意见的通知”（下文简称《规范意见》），对上市公司实施股权激励进行了明确的规范，指出根据《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，完成股权分置改革的上市公司可以实施管理层股权激励。推动上市公司建立股权激励机制，同时对股权激励的实施程序和信息披露予以规范。《规范意见》以促进和规范上市公司股权激励机制的发展为目的，以股票和股票期权为股权激励的主要方式，从实施程序和信息披露角度予以规范。这些法律制度的建立和制定，为上市公司进行股权激励扫清了法律的障碍，使企业在设计股权激励方案时有法可依、有章可循。
重新会计准则的角度上看，股权的会计处理有了依据。新准则“以股份为基础的支付”规定按公允价值法进行确认和计量。以“公允价值法”衡量股票期权价值或确定酬劳成本时，在授予日按照公允价值进行计量取得的服务，计入长期待摊费用，同时增加权益与负债；在等待期，在可行权日之前的每个资产负债表日对权益与负债按公允价值计量，公允价值的变动计入损益，长期待摊费用分期摊销。新会计准则一方面提高了证券市场的有效性，另一方面也为上市公司实施股权激励提供了会计处理的方法。
1.2 微观环境
（1）高管年度薪酬。高管的薪酬制度反映股权激励对企业吸引力的高低。如果高管年薪越高，为了避免同一公司员工薪酬差距过大，公司就越希望实施股权激励制度，以平衡企业短期激励和长期激励，完善公司治理机构，改善企业资本结构，维护公司长远利益。
（2）公司监督机制。公司监督机制和激励制度是呈负相关性的，如果一个企业的监督机制比较完善，股东具有较强的监督能力，那么企业的激励制度就可能不太完善，就不倾向于实施股权激励计划，若实施股权激励其效果也不会理想。如果企业的监督机制不太健全，股东忽视企业监督方面的工作，则需要通过股权激励制度实现对企业的约束，控制企业高管人员的行为，使其为实现企业长远利益而不断努力工作。
（3）经营风险系数。公司面临的经营风险系数越高，对经营者的工作业绩考察就越难，在企业无法准确考察员工努力水平的情况下，从员工的角度出发，可能会出现对其不公正的待遇，影响经营者的激励性，不利于企业的经营和发展。因此，公司的经营风险越高就越倾向于实施股权激励，且激励的效果也越明显。在分析公司经营风险系数的时候需要对企业经营风险、行业风险及市场风险等方面进行考虑。
（4）公司资本结构。有关专家通过研究得出：公司资本结构与股权激励的实施呈负相关。如果企业的负债过多，债务压力过大的企业不倾向于实施股权激励。因为债务沉重一方面使企业没有充足的资金进行股权的奖励，也无法从二级市场对公司股份进行回购。另一方面负债企业的股票在证券市场的走势也不会太好，这不但影响经营者行权，也会导致经营者的工作积极性下降，最终影响公司业绩水平。
2 上市公司实施股权激励的重要性
2.1 吸引、留用人才的有效措施
实施股权激励首先可以使员工分享企业的收益，增强企业员工主人翁意识和认同感，调动公司员工的积极性和创造力。其次，一旦员工离开企业，将失去这部分收益，这便增加了员工离开公司的成本。因此，实施股权激励制度能有效留用人才，为企业的发展提供良好的人力资源保障。此外，股权激励制度还能够吸引优秀的人才，因为这种机制不仅针对现有公司员工，而且公司为将来新员工提供了同样的激励机制和利益预期，以便招揽大批优秀人才。
2.2 化解企业所有者与员工的利益矛盾
在企业经营过程中，公司的所有者（股东）往往注重企业长期发展和盈利状况，而员工却只在乎自己任期内的个人收益和业绩。这两种不同的价值取向必然导致两种不同的行为，甚至会发生员工为实现自己的个人利益而损害企业利益的情况。实施股权激励制度后，员工在一定程度上也成为企业的股东，使个人利益和公司利益趋于一致，为企业和谐、良性发展提供了一个良好的平台。
2.3 有助于提升公司的投资价值
股权激励可以有效地抑制高管层的短视行为，使其决策和利益取向符合公司价值目标；同时，也提高了管理效率和高管层的积极性、竞争性、创造性，增强了高管层的责任感，这些都有利于提高公司的运营质量和经营绩效。此外，从公司的投资者――股东的角度来看，对于控股股东来说，建立在以会计为基础、而又超越会计的绩效评价制度基础上的长期激励计划，能够减少成本，有效激励高管层为股东创造最大化的财富；从公司公众投资者角度，他们认为拥有股票期权或以其它形式拥有公司股权的高管层更能够真心实意地为公司的长远发展考虑，因此他们更加信任这些公司的高管层，从而更加认可公司的投资价值。
3 上市公司股权激励方案设计
3.1 基本原则
一是激励机制与约束机制相结合的原则，将员工的个人利益和公司的长远利益及价值增长紧密的联系在一起，坚持股东、企业利益和高层管理人员、核心业务骨干利益相一致。保证企业长期可持续发展，实现收益与风险共担，收益延期支付。
二是存量不动、增量激励的原则。在实现国有资产保值增值的前提条件下，将企业净资产中的增值部分作为实施股权激励股票的来源。
三是业绩导向原则。按照公司不同职位和风险的大小分配公司股权，将按劳分配和按生产要素分配相结合，确立公司收入公平的业绩导向。
3.2 激励对象的选择
公司高层管理人员。包括董事会和监事会成员（不包括独立董事及其他仅在公司领取酬金的董事会或监事会成员），公司总经理、副总经理、财务总监、总经济师、副总经济师、董事会秘书、监事会主席、公司各部门经理等人员。
公司高级技术人员。包括总工程师、副总工程师、为企业做出突出贡献的各部门高级技工和业务骨干、拥有会计师、高级技术员等职称的相关人员。
业绩突出人员。在本年度或连续几个年度考核中，销售业绩、市场开拓、技术创新等某一方面工作异常突出的人员。
新进潜力人员。员工具有硕士研究生、博士研究生及以上学历或拥有副高以上职称、能力突出、有进取精神，符合公司长期用人标准。
3.3 授予股份的数量
公司授予激励者股票数量是由奖励基金总额除以期末股票每股净资产决定的。公司依据年末激励基金总额和上市公司股票期末的每股净资产算出该公司授予股份的数量。按照公司具体标准将公司股份授予激励对象。
3.4 回购
回购条件。当激励对象在离职、退休或丧失行为能力的情况下，经董事会审核后可根据本人意愿决定是否进行回购。在员工自动离职（从离职后两个月后进行回购）、解雇（因重大过失造成公司巨大损失的）和因持有人发生同业竞争行为而拥有的股份，则需要公司强制回购。
回购价格。回购价格以回购年份公司上一年的每股净资产计算。
个人回购收入＝可回购的虚拟股份数额×（回购年份上一年的每股净资产―授予年度每股净资产）。
其中：每股净资产=年度平均净资产÷实收资本
年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）÷2
回购资金来源。回购按照主体的不同可分为两部分。一部分是由公司员工出资进行回购，个人按照每股回购价格出资获得相应股份。另一部分由公司回购，资金来源于公司的激励基金，按照相关规定回购所需股份。
回购支付方式。除符合无偿收回条件的情况之外，公司回购一般都采用延期支付的方式。从员工将股份所有权让渡之后的那天开始算计，一年后公司可以回购股份的35％，两年后可以回购股份的35％，第三年可以回购股份的30％。
3.5 股权激励计划的终止条件
上市公司发生如下情形之一时，应当终止实施激励计划，激励对象根据激励计划已获授的尚未行使的股票期权应当终止行使。
（1）最近一个会计年度，财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
（2）最近一年内，因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；
（3）中国证监会认定的其他情形。
参考文献
［1］蒋一苇.企业本位论邹议［J］.经济管理，1979，（6）:73.
【关键词】经济增加值(EVA) 激励 业绩评价
一、EVA概念的引入
如何准确而有效地评价公司的价值，历来都是学业界、实业界所关注的问题。中国《财经》杂志2001年首次刊载了2000年度中国上市公司经济增加值(Economic Value Added，EVA) 排行榜，并引入EVA这一评价指标来解释中国上市公司的公司价值，引起了强烈的反响。
1、EVA评价指标的引入
现代企业制度中股东和管理者由于公司所有权和经营权的两权分离，形成的委托关系实际上是一种信息不对称、不完备的契约，其利益往往并不完全一致，管理者就有发生机会主义行为的倾向，而且采用传统的会计利润指标评价经营业绩很难避免由此产生的“委托问题”。因此，所有者往往通过对经营者进行业绩评价并以此激励，从而实现股东的效用目标最大化。
已有常见的激励形式有现金或股票奖励、股权激励、分享单位计划等，有很多不足之处。现金类的激励形式容易受到财务报表弹性和管理人员控制的影响，这种激励有可能使管理层着眼于短期的业绩而非长期的业绩；与股票价格相关的激励形式，虽然可以使经理人员为公司的长期业绩而努力，但由于股票市场波动和股价受多因素影响，增加了管理层薪酬的不确定性。因此，有必要引入一种全新的企业激励工具。为了全面地评价管理者的经营业绩以便确定其合理的报酬，必须设计出一套全新的、能有效地引导管理者的行为并与股东利益相一致的业绩激励评价系统。笔者认为，管理者的业绩激励评价系统可以通过经济增加值(EVA)指标来量化，以评价、监控公司治理目标的实现程度及公司管理者的业绩。
2、EVA的计算方法
EVA(Economic Value Added)是经济增加值的英文简称，它指的是一种经济利润，是资本收益与资本成本之间的差额。20世纪90年代初由美Stern.Steward财务管理咨询公司发展成为一种崭新的管理评价体系，已成为美国资本市场和企业富有竞争力的绩效评价指标。近年来，中国大陆和香港也开始采用EVA作为公司价值的评价指标或者作为内部激励机制设计的基础，中国证监会也已经批准在我国上市公司中试用。从字面上讲，EVA反映了企业价值的增值或资本的增值，EVA 的计算公式表示如下：
EVA=税后净营业利润-加权平均资本成本
EVA=NOPAT-WACC×Capital，其中：
NOPAT是经过一系列调整的经营利润，这个营业净利润是息前税后净利润；
Capital=债务资本+权益资本-在建工程-现金和银行存款；
WACC=权益资本成本×(1-资产负债率)+债务资本成本×资产负债率×(1-所得税率)，债务资本成本=无风险收益率+β×风险溢价，一般按银行贷款基准利率计算，权益资本成本往往采用资本资产定价模型(CAPM)算得。
二、基于经济增加值(EVA)的激励与补偿的方案设计
在信息时代，扩展所有权利益对于激励管理者也是一种最好的办法。当变化的速度加快，以及这个世界变得更加不可预测时，生产线上的管理者更加需要他们能够为之负责的全局性的而非具体的绩效尺度。他们需要更多的回旋余地以便对环境的变化作出反应，需要更宽泛的和更长时期的委托代权来激励和引导他们。最大化股东价值是一个依然保持不变的目标，即使实现这一目标的具体手段要服从于急剧的和不可预测的变化。
目前，许多国际企业，例如可口可乐、索尼、AT&T等企业建立了EVA管理系统，开始运用经济增加值作为企业价值的计量与评价方法，同时应用EVA建立有效的激励报酬系统。以价值为基础的激励补偿系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营的EVA紧密联系，正确引导经营者努力为股东创造价值，使经营者充分关注企业价值增值和长期利益，从而实现经理人员的股东化：即经理人员像股东一样思考和行动，这一切就是基于EVA的激励补偿方案。
1、基本思路
该方案的根本目的是激励经理人员树立全新的财务理念，即让管理者像所有者一样行动。该方案的思路是，首先建立奖金库，按照EVA增长值的一个固定比例作为货币奖金给予经理人员，但是这些奖金并不直接支付，而是存入该经理人员的奖金库，定期支取其中的一定比例。如果将来遇到EVA下降，可以从奖金库提取奖金弥补损失。“EVA奖金计划”对管理人员的激励奖金是上不封顶的，只要EVA增加，经理人员就可以获得更多的奖金。这样也能激励他们制定更高的EVA目标，避免制定激励目标时的讨价还价。
2、目标EVA的设定
在这种奖金方案下，一般不采用预算的形式来制定目标奖金，可以根据公式自动更新EVA计划。在EVA奖金计划中，每年度EVA改进目标一般5年左右确定一次，不是一年度谈判一次。在实际做法中，常采用目标法，即：
本年目标EVA＝去年目标EVA＋R(去年实际EVA－去年目标EVA)，其中：R为加权系数，取值0～1。首次设定目标EVA时可根据企业当时的市场价值来确定。
3、奖金支付
在EVA奖金计划下，经理人员奖金计入奖金库账户中，该账户期初余额是以前年度的应得奖金扣除已领取总额后得余额。本期经理人员实际应得的奖金是基于更新的奖金库余额的一定比例，通常为1/3，如果奖金库余额为负，则没有奖金。这样，一部分额外奖金被存于奖金库，当EVA下降时可补偿损失，使管理者承担业绩下滑所带来的风险。奖金库融合了长期激励和短期激励的双重功效，保障了企业的可持续发展。
基于EVA的激励与补偿方案有以下特点：
第一，EVA的运用，创造了使经营者更接近于股东的环境。通过考虑所有资本的机会成本，EVA真实反映了一个企业盈利能力。根据EVA建立的企业绩效评价和奖金激励体系，会使管理者积极寻找投资机会，集中精力开发具有持久价值的项目。
第二，EVA奖金库无上限并且采取奖金累积制度。只要管理者创造出更高的EVA，就有更高的奖金回报。这使得管理者关注的是企业的长期利益，有利于管理者进行符合股东利益的决策。因此管理者会更加重视企业的长远规划，增加长期投资，增强企业的长期盈利能力。
第三，给经理人员更多的价值创造空间。对公司部分经济利润的剩余索取权，使他们充分关注企业资本增值。经理人员对资源的控制力越高，则他的决策跨越度越高，即企业的资源能得到更为有效的利用。而激励结果的方案则不关心经理人员的日常行为，只考虑其经营结果，计算企业的EVA，从而留给了经理人员更多自我发挥的空间。但在EVA激励方案中，以经理人员有投资决策权为前提，EVA的奖金计划主要是针对经理人员。实际上，与其他传统的财务会计指标相似，EVA作为一个单一的综合性指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言，难以分解到下属普通员工层次，普通员工对EVA的贡献也是难以区分的。因此，也无法解决员工由此产生的“搭便车”行为。在一定程度上而言，EVA激励更适用于高层管理者。
三、EVA指标激励补偿机制在我国应用建议
基于以上以经济价值增量(EVA)指标评价、监控公司治理目标的实现程度及管理者业绩的优势分析，面对我国上市公司诸如以利润为中心的传统业绩评价体系存在诸多缺陷、股东和管理者的效用目标函数的不一致而带来的“委托问题”等现实情况，选择适当的时机，在适当的公司建立EVA指标激励补偿制度，为广大投资者提供正确评估公司价值的衡量标准，从而推动中国股票市场良性、健康地发展。总的来说，EVA激励补偿机制可以具体应用于以下三个方面：
1、上市公司的经营效率评价
如前所述，EVA克服了传统业绩评价指标的缺陷，是公司价值的真正来源。若EVA是正数，则表示公司获得的收益高于为此项收益而投入的资本成本，说明企业创造了价值；反之，则表示股东财富减少，公司发生价值损失；如果EVA为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者所要求的预期最低收益，资本刚好保值。这样更加直观的来进行业绩评价，进而对管理层进行有效激励补偿。
2、上市公司资本运作效率评价
市场经济中，资本是讲求效率的，公司资本运作效率越高，越能吸引投资者把资本投入公司。在传统的以利润为中心的业绩评价体系下，没有一个恰当衡量资本运作效率的指标。而EVA解决了这个问题。单位资本经济增加值越高则意味着公司单位资本创造的价值越大，投资者则更愿意把资金投入这个企业以使得资本保值增值。
3、上市公司资本融资政策评价
研究发现，我国上市公司的负债率很低。而在当前经济环境下，银行贷款利率很低，为何这些公司依然热衷于配股或增发新股却不愿意扩大负债规模呢？笔者认为，原因之一便是，公司企图尽量减少债务的利息开支来保证利润指标的达标。根据Modigliani-Miller理论，权益资本比债务资本的机会成本高得多，显然这些负债率很低的企业忽略了股权资本成本的存在和资本成本的优化。运用EVA指标代替利润指标，可以全面考察不同融资方式的成本，有效帮助上市公司评价各种融资方式的优劣，使公司的资本结构逐步优化，激励经营者为股东创造更多的收益。
随着经济体制改革的进一步深化，现代企业制度的建立，股权分置改革的完成，EVA概念必将被我国实业界和学业界普通认同和采纳。EVA激励补偿机制将不仅仅是应用于上市公司，而且将更广泛应用于广大的非上市公司。
【参考文献】
[1] 大卫・格拉斯曼、华彬：EVA革命-以价值为核心的企业战略与财务薪酬管理体系[M]，北京，社会科学文献出版社，2003。
[2] 向伟等：中小企业组织设计[M]，上海，学林出版社，2005.8。
[3] 欧阳文和等：中小企业公司治理理论与实务[M]，北京，经济管理出版社，2006。
[4] 陈君：EVA与企业业绩评价[J]，财经界2006.3。
关键词：股权激励 格力电器 启示
现代企业由于所有权与经营权的分离导致委托—问题，由于经营者较所有者在信息方面具有优势，这种信息不对称使得所有者为了维护自身的利益需要通过一系列措施来控制和监督经营者，股权激励就是其中的一种，通过这种方式可以使激励对象与公司利益、股东利益趋于一致，与所有者共享利润，共担风险，以减少管理者的短期行为。随着我国政策的放开，越来越多的公司开始实施股权激励政策，但是成功实施激励计划的公司并不多，格力电器是少数成功完成股权激励计划的公司之一。本文对格力电器股权激励方案进行了分析。
一、案例介绍
（一）公司简介
珠海格力电器股份有限公司（000651，以下简称格力电器）成立于1991年，1996年11月在深圳证券交易所上市，截至2005年实施股权激励计划之前，公司的第一大股东珠海格力集团直接持有格力电器50.82%的股份，通过控股子公司珠海格力房产有限公司持有格力电器8.38%的股份。
（二）股权激励实施过程和结果
证监会要求格力电器在2006年2月前完成股改，于是由格力集团牵头，与格力电器管理层、股东沟通协调后，制定了格力电器股权改革方案，顺势推出了格力电器股权激励计划。格力电器于2005年12月23日公布了股权改革方案，其中包括股权激励方案，公司控股股东珠海格力集团除支付股改对价外，还做出了特别承诺，将所持股份划出2 639万股，作为格力电器管理层股权激励股票的来源。在2005-2007年中任一年度，若公司经审计的年度净利润达到承诺的当年应实现的数值，格力集团将按照当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格向公司管理层及员工出售713万股，若三年均达到标准，将出售给格力电器管理层及员工2 139万股，其余500万股由董事会自行安排。公布了股权激励方案之后，格力电器在2005、2006及2007年均实现了规定的年度利润，主营业务收入、净利润、总资产均有了大幅提升，格力集团按照股权激励方案对格力电器的高管和员工实施了激励措施。激励条件及激励措施见表1。其中在2006年7月11日和2008年7月11日，格力电器分别实施了每10股转赠5股。
二、股权激励方案设计分析
（一）股权激励方式
格力电器所采取的股权激励方式是限制性股票，其风险相对较小，一般适用于成熟型企业，在服务期限和业绩上对激励对象有较强的约束。公司可以采用限制性股票激励方式促使高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中，从而实现企业的持续发展。格力电器发展态势良好，现金流充沛，业绩稳步上升，因此，在此次股权激励中采取了限制性股票的方式。
（二）股权激励的股票来源
公司实行股权激励所需的股票来源主要有两种，一是定向发行；二是回购本公司股份。格力电器实行的股权激励股票来源于第一大股东珠海格力集团，由于此次股权激励是伴随着股权改革方案提出而提出的，股权激励的原因之一就是解决“一股独大”的问题，由第一大股东提供股票，没有进行定向增发，也没有动用股东的资金在二级市场回购股票，并没有侵害股东的利益。通过第一大股东提供股票这种方式，将第一大股东所持股份通过股权激励的方式转移到格力电器名下，使得第一大股东对格力电器的控制程度逐渐降低，更加有利于格力电器以后的发展。
（三）激励对象的范围和比例
格力电器股权激励的对象有公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干及控股子公司的高级管理人员。具体人数、股数及所占比例见表2。
由表2可知，在2005年股权激励对象共有94人，其中高管6人，虽然高管在总体激励对象中所占比例较少，但是高管人员获得了总量713万股中的395.3万股，占总体的55.44%，其中董事长朱江洪和总裁董明珠各获得150万股，两人所持有的股数占激励股份总数的42.08%。在2006年，格力电器也顺利地实现了股权激励中规定的净利润，在2007年10月31日，格力电器公布了2006年的股权激励实施方案，方案中，股权激励对象增至609人，较上一年激励人数大大增加，其中，高管人数仍为6人，激励对象中中层管
人员、业务骨干和控股子公司高管上升至603人，高管中董事长朱江洪和总裁董明珠各获得了250万股，占高管激励股数中的87.6%，占总体激励股数的46.75%，2006年业务骨干获得的股权激励份额上升至26.22%。2007年格力电器同样高额完成目标利润，2009年2月，格力电器公布了2007年的股权激励实施方案，激励对象总数达到了1 059人，较上一年的激励人数又大幅度提升，其中高管人员保持了前两年的6人，中层管理人员、业务骨干和子公司高管上升至1 053人，2007年度董事长朱江洪和总裁董明珠各获得激励股份226万股，占激励股份总数的28.16%。
格力电器三年来的股权激励对象人数由最初的94人扩大到1 059人，使更多的员工获益，高管获得的股票数量较多，有利于维持管理层的稳定；高管所获得股份数量占激励股份总数的比例逐步下降，说明股权激励开始逐渐向下倾斜，加大了除高管外其他激励对象的激励程度。
（四）股权激励的时间跨度
格力电器所实施的是三年期股权激励计划，我国许多企业的股权激励时间都很短，大部分在5年左右，较长的激励期限可以使激励对象更加努力工作，提高业绩，激励作用更强。格力电器2005-2007年的净利润和总资产金额见表3。由表3可以看出，格力电器在实施了股权激励的这三年中，净利润和资产总额都有了大幅度的增长，但是成长性并不稳定，笔者认为激励期限较短很可能会导致管理者的短期行为。 （五）股权激励的条件
格力电器实行股权激励的行权条件是达到预先设定的年度净利润，三年的目标利润具体值见表1，公司在实行股权激励前三年的净利润增长率为8.94%、15.34%、22.72%，按照这个增长趋势，公司在未来的年利润增长率将高于20%，但是预先设定的目标净利润的增长率为10%，低于平均年度利润增长率，并且仅仅通过是否达到目标净利润这一标准来判定是否实施股权激励方案，股权激励的条件过于简单，设立的激励标准过于单一，使得格力电器轻松达到了激励的标准。
三、启示
通过对格力电器实施股权激励方案的分析，可以为其他企业在设计股权激励方案时提供一些启示。
（一）合理选择股权激励的对象和激励比例
应该根据企业实行股权激励的目的合理地确定激励对象和激励比例。若企业实施股权激励的目的在于对公司内的核心技术人员进行激励，那么股权激励范围的授予以及比例的设置则主要侧重于这部分员工，授予比例的设置应符合中国证监会的相关规定。
（二）设定有效的股权激励的期限
我国规定，企业的股权激励有效期一般不得超过10年，企业在设计股权激励方案时，要根据自身情况设定有效的股权激励期限，过短的激励期限会使高管产生短期行为，降低股权激励的激励作用。
（三）恰当设计股权激励的条件
为了提高激励效力，企业应该设定具有一定难度的激励条件，过于容易实现的激励条件降低了激励对象的行权难度，会使高管人员操纵指标来实现高额收益，股权激励的作用较弱。因此提出以下建议：1.公司在设计激励条件时，要结合自身情况，例如某指标之前若干年的均值，或是该指标行业均值，以此为标准来制定有效的激励条件，避免激励条件过于简单，适当增加激励效力。2.应该避免用单一的指标来确定激励条件，公司可以根据自身情况，同时引入财务指标和非财务指标来作为激励条件，或是采用多种财务指标结合，以更好地反映公司各方面的能力，对公司形成全面的绩效评价。
参考文献：
你好。
你说的情况非常有意思，你的公司是一个非常典型的上游企业的研究个案。你所反映的也是客观事实，尤其是总经理对业务员的分析和定位，大体上也没有错，那么，问题究竟出在哪？问题就出在贵司管理层对于业务员、市场销售、具体销售方法及人力资源的看法上。
一、原料或配件供应商性质的企业怎么做营销？
事实上，许多企业都是上游供应商，上游供应商的销售业绩受到采购商生产需要的影响是个客观事实，但我个人认为，贵司领导和全体员工起码忽略了三点：
1， 在竞争性市场环境中，没有哪一家企业是不受需求方制约的，就连大米，也不能无限量生产，因为对于任何产品，市场的需求总是有一定限度的，这也就是说，不管你是配件生产商还是成品生产商，或者是渠道中间商或零售商，大家所要面对的都是一个有数量、质量、价格制约的需方市场，并非仅仅只有你配件供应商一个人面对这种局面。
2， 上游企业会随着下游企业的产品销售量、生产量的变化而变化，这在基本原理上也是对的，但这样的理解只停留在粗略浅显的表面。当然，单个空调公司的采购总量是下降了，自然会影响到贵司对该公司的销售量，这是因为大蛋糕变小了，如果该公司采购你的产品的总量百分比未变，那么，你分得的一块蛋糕当然也同样跟着小了。但是，我们反过来问，难道贵司就没有一点办法了吗？办法是有的，就看你能不能想到和有没有能力和决心做了。办法就是，在公司政策的配合支持，让你们的业务员通过综合努力，从空调公司已经变小的整块蛋糕中，分享到更大的比例，也许真正得到的销售额反而是比以前更多了！
3， 参照许多优秀的供应商性质的企业做业务的模式，如果贵司的产品真的象你反映的那么有竞争力，应该可以采用下面这种更好的销售方法：改变与空调公司每个月每个月的单独分开定货的方法，而是主动与空调公司建立真正的战略联盟伙伴关系，于每年的年末与空调公司开一次定货协调会，一次性签订一个下一年的全年度销售合同；签订合同时应该做三件事：
A， 本着薄利多销的原则，分阶梯给予空调公司必要和合理的数量价格折扣，并尽量争取该公司全年采购总量中的最大份额，以合同的法律形式固定下来；全年总合同的签订至关重要，每月我们只要执行分合同和提供良好服务就够了；
B， 要真正深入了解该空调公司的需要，了解其产品销售的规律和问题，帮助该公司改进其市场销售量，这才是真正的顾客服务工作；先予再取，只有你的客户的销售量上升了，你的产品才能更多地卖给他，变被动销售为主动销售，而不是光是坐在那里等他增加定货和抱怨；
C， 正如我上次所讲，对于销售量受到业务员销售努力之外很多因素制约的企业来说，顾客服务水平必须成为业务员业绩考核的一个重点。原因是顾客服务对于现在和将来的市场占有率有着较大影响，当你从产品上很难获得突破或突破有限的时候，为什么不从服务上去建立自己的竞争优势，以获得该客户的长期定单呢？在同等质量同等价格水平下，服务已经上升为获取竞争优势与成功营销的关键。
二、业务员的职责与定位：业务员就是送单、跟单？
据你所说，你们的总经理对于你们的业务员的职责、定位存在某些较严重的偏差：总经理认为“业务员的销售是依靠公司产品的品牌，是依赖于价格的因素，具体的工作是跟单、送货、日常事务的处理，没有起到关键性的销售作用”。这样的看法不仅片面，而且相当危险。
看看保险业吧。看看保险公司是如何的依赖和培训其保险业务代表—他们的业务员吧。保险产品再好，但成功的销售和服务也得要依靠人，更多的时候要依靠业务员来实现。配件与保险不同，但其原理是一样的。业务员是公司形象、品牌形象、产品概念的一部分，好的优秀的业务员是企业营销中的宝贵资产，谁要是只把他们当作工具来使，把他们当作是成本，是企业的负担，对其人力资源没有进行培育与开发，谁就没有真正的好业务员。
业务员是这样一种人：他是你企业，也是你总经理，更是你经理的直接代表，除了卖货，他还有两项重要职责，那就是一，更好地卖货或卖更多的货；二，代表整个企业，发展与提升与客户的关系，也就是我上次说的顾客关系管理。绝对不只是卖货这么简单。你的总经理的说法，就是只把业务员看成替企业单纯卖货的人了。这种看法和产生的做法，会严重限制业务员可能发挥的能量。
士为知己者死。很多营销人和管理人在激励下属时经常忘了这一点，就是你的下属你期望他怎样他往往就真会怎样。你期望他是国士，他就真成了国士，你把他看作是吃干饭的，他果然就成了吃干饭。所以，对于业务员在企业中的性质定位，我们不能偏。好产品自然是好事，但好产品没有好人的配合，就要吃败仗。
三、对于业务员：只有淡季的思想，没有淡季的市场
海尔人张瑞敏提出的“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，对于贵司应该有所启发。
道理同第一点讲的一样。淡季整体需求是小的，但你的供货不同比例缩小，你不就可以占领更大的市场了吗？
从业务员的职责来看，也不能老是以市场容量有限为借口，不去想办法增长自己所辖销售区域的销售量。事实上，销售量与产品质量、价格及需要量有关，但也与业务员的服务和努力程度有关。哪怕你的市场占有率已经很高了，也并不是就没有空间。比如，空调公司我的配件已经占80%了，不能再上了？不是。而是80%都上了，我们为什么不想办法让他100%或90%上？淡季亦如此，里面还有好多文章可做。
我上次谈到你们对客户需求要有一个市场调研与分析，对每个客户的需求现状及潜力要有一个基本评价表。这个工作完全可以自己做，实际做也并不复杂，一线的好业务员往往有一种市场感，经理和老板要是有足够的市场信息，也能做出一个基本判断。这个工作不做，你凭什么下销售指标？考核激励也就成了空谈。
我个人的经验是：只有实事求是的考核激励标准，才能调动起大家的积极性，没有人认同的考核激励标准，甚至比没有考核激励标准效果更差。我个人一个有成效的作法是：在对市场前景没有把握的情况下，对考核指标可以定得高点；但对奖励基数却要实事求是地定，适当就行；超额部分激励力度大，以刺激业务员冲锋陷阵，最大限度地实现业务增长。这种办法被证明十分有效。你有兴趣，不妨试试。
四、合理指标，白纸黑字，说了兑现，不能空谈
从你反映的2003年销售业绩指标制定的方式来看，总经理犯了几个错误：
1， 制定指标不客观，不分析，也不预测，一个人自己说了算，合理性成问题。既然指标没有结合实际情况，合理性没有得到大家认同，实施起来自然不痛快，有困难，作用就有限；
2， 对完成6000万指标，业务员应该分享的利益没有一个财务核算，采用的是和稀泥的做法，又不能取得大家的认同，容易导致业务员心存不满，人都不满了，工作当然受影响；
合作课堂小组学习能让学生由被动变为主动，把个人自学、小组交流、全班讨论、教师点拨等有机地结合起来。特别是在分组学习、讨论中，发挥了学生的主体作用，组内成员相互帮助、监督、竞争、合作，小组之间合作、竞争，极大的激发了全体学生的学习热情，挖掘了个体学习潜能，让每个学生在合作中都有展示自我的机会，让学习困难的学生在互相帮助中不断提升，让学习优良的学生也能获得自信，共同提高。
然而，当前有些老师在课堂上之所以不敢大胆使用合作课堂教学，就是学生普遍缺乏合作学习意识，提前布置的自主学习任务不能按时完成，该讨论的，组长组织不到位，该发言的很少有学生主动发言，而且一个班愿意发言的就那几个人，一节课很大一部分时间都在等待中浪费了。由此可以看出，合作学习小组建设和管理的不规范已成为当前课堂教学改革顺利推行的一大障碍，加强合作学习小组建设和管理已迫在眉睫。 为了进一步深化课堂教学改革，为了调动学生学习兴趣，激发内在学习动力，特制订如下小组学习管理方案：
一、学习小组建设
1、 小组的管理——自我管理，责任明确
2、小组的文化建设—— 每个小组必须拥有组名，口号，还要有一套严格细致，具有约束力的契约。
3、小组组建的方法：在分组的时候有一定的科学性，优劣兼顾、男女比例平衡。每6人-8人为一组，序号的排列按座次编号。一般班级共分为6至8个小组。
4、小组成员分工：组内成员是一个整体，小组是一个团队，强调集体行动，不搞个人主义，组内对于各种任务要有明确分工，并且要明确落实到人。
①、正组长：在以身作则的基础上，对组员的学习、行为、思想等进行监督、督促和指导。包括随时与班主任及各任课教师联系，在同学和老师之间架起一座沟通的桥梁。负责本组的学习情况。同时，负责填写本小组一周内在校表现情况。要求其学习成绩不一定最好，但组织能力一定要强。
②、副组长：协助组长处理组内一切事务，同组长一起加强组内的向心力和凝聚力。负责本组的学习情况及整个小组课前准备情况。在讨论后，负责发言人的提名来汇报本小组讨论的结果，同时，均衡组内成员到黑板板书的机会。
③、学科组长：分管各科作业的收交、检查、记录，并及时将作业完成情况汇报给各科课代表，科代表核实后，将各小组作业完成情况登记到量化评比栏中。同时，负责统计一周中组内成员在该学科的发言次数并填好统计表。
④、纪律监督员：负责本小组的课堂纪律维护，对于上课出现的说话、嬉笑、打闹、递纸条等现象及时制止。
⑤、得分记录员（各学科组长）：负责记录本组的得分情况。避免误加或误减分数，造成不必要的纠纷和混乱。下课后及时汇报给各科代表。
⑥、检查员：负责检查本组成员导学案及讲义等的完成情况。
5、小组讨论的要求：
（1）、小组讨论的规则是：在独立思考后，仍有疑惑需要解决，先是一帮一，两人间的讨论，如还有困难，再扩展为4人或5人间的讨论。如遇到较难的问题记录下来，班级讨论。
（2）、小组讨论的形式有：
A.自由发言式:学生可以在小组中自由发言，各抒己见。
B. 轮流发言式:这一方式就是小组成员围绕一个中心问题挨个发言，一人不漏。
C．一帮一讨论式：当部分学生在难题面前尽最大努力也不能解决问题的疑惑，而教师又无法加以个别指导的时候就可以采用这种讨论方式。
6、小组成员的发言：要求每个小组必须在充分准备的基础上才能回答问题，在回答问题的时候小组的各个成员可以是对该问题的不同角度发表意见．要求每人一周内至少主动发言不少于3次（老师点名不算），学科组长做好记录，每少一人次，扣所在小组0.2分。
7、小组合作学习八项规范：坐正立直、秩序井然；高效自学、积极发言；合作探究、质疑问难；团结互助、共同进步。
8、小组合作学习八种技能：学会倾听、学会记录、学会互学、学会展示、学会思考、学会质疑、学会合作、学会探究。
9、小组评价——激励、引导、和谐
（1）制度化——人人平等，公平竞争
（2）人文化——一个都不能少，多给予亲情关注
二、学习小组管理评分细则
评分项目：①、作业情况 ②、课堂发言情况 ③、组内默写及背诵过关情况 ④、组内成员考试名次进退步情况 ⑤、纪律情况 ⑥、卫生情况
评分标准：
一、作业：老师或组长分配的导学案预习任务，整个小组完成率好的加记1分（正字画一笔得一分）。完成率不好为0；作业迟交一次扣1分，没完成、未交作业一次扣2分，如果第三天仍旧没有完成，则加倍扣分，抄袭作业一次扣2分。
二、课堂发言：课堂发言时允许组内互助，为其发言作进一步补充说明，拒绝直接告诉结论。课堂问题发言超过3人仍旧没有答对，后答对者小组直接加1分。发言一次加1分（正字画一笔得一分），得到老师的特殊表扬加2分；回答错误不加分。
三、默写及背诵：默写的收发一律按小组为单位。每次默写全对则小组加2分，（基础较差的同学有最低标准线，由任课老师和组内同学共同制定最低标准），如果有人举报作弊者，经核实后组内一次性减5分。
四、考试情况：
（1）、学科测试之后，该小组内成员每进步一个名次，加1分，退步一个名次，扣1分。【组内评】
（2）、期中、期末考试后，按组内成员学科等级情况加分或减分。
A等加2分，B等加1分，C等不加不减，D等减1分，E等减2分；
（3）、学科测试、期中、期末考试后，成绩优异给所在小组每人次加6分。
五、纪律情况：
有下列情况之一者，每人次扣所在小组1分。
1、上课违反纪律者，如说话、睡觉、看课外书、吃东西、传纸条等。
2、午、晚休说话影响舍友休息的。
3、上课迟到，在校园及走廊追逐打闹者。
4、不尊敬师长，顶撞师长者。
5、损坏门窗等公物者。
6、在班内散布谣言及欺负同学者。
7、带MP3、手机进教室者。
8、无故不做值日者。
六、卫生：按照学校值日员检查扣分、加分情况，为小组进行双倍加减分。由生活委员负责统计。
七、奖励与惩罚
1、为班级或学校做好事者，给所在小组视情况加1——5分。为班级每加1分，就为该小组加2分。
2、本组成员有参加校级以上的竞赛或演出的，每人次加5分。获得荣誉者每人次加10分，并奖励一个红五角星。
3、运动会上为班级每加1分，就为该小组加2分。
4、凡是出现严重违犯纪律的，如打架、偷盗、上网吧、谈恋爱、考试作弊等，每人次扣所在小组10分。
5、根据一周来，课堂发言情况、作业情况、考试情况、及课堂纪律等，由任课老师每周评出“最佳语文小组”、“最佳英语小组”等7个最佳学科小组，奖1个红五角星。
6、奖励标志：每周进行一次统计，奖励前三名，分别为3颗、2颗、1颗红五角星。最后一名为2颗黄五角星，倒数第二名为1颗黄五角星，以作警示。最后一名的小组周一班会后由班主任召开小组会议，每名成员分析本组落后的原因，并商讨出相应的对策；每学期进行一次统计，红五角星最多的小组获胜。第一名的小组所有成员的三分之一可评选为三好学生（组内成员有大的违纪现象者除外）。组内黄五角星超过10个者，无权参加任何的评比。
相关分值汇总：
①、科代表对每天的作业情况必须有明确的记录，并将所检查的成绩于当天下晚自习课之前公布于班级内的统计表格上。
②、默写及背诵过关情况由各科代表负责，将核分情况做好记录，并填写张贴于班级内的统计表格上。
关键词:公司治理;长效激励;约束;股票期权激励计划;业绩
中图分类号:F276 6
文献标识码:A
一、绪论
(一)公司治理的含义
狭义的公司治理,是指公司的所有者主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者对所有者利益的背离。
广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡,而是涉及到广泛的利害相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。
(二)何谓长效激励机制
长效激励机制是为克服公司人(经营者)的低效激励与约束所引起的短期行为问题,把未来收益与企业发展和股市紧密结合起来,使经营者对个人效用的追求转化为对企业利润最大化的追求,催生职业经理市场,以弥补“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”这一现代企业制度未能从根本上解决的企业家激励约束手段的不足,最终给企业改革的成功提供激励与约束的长期有效保证,从而建立的一种制度抉择。
二、某上市公司的高管激励方案
(一)执行激励前某上市公司高管薪酬状况及国内激励机制改革趋势
注:上表中2006年高管层人员总数为17人,2007年高管人员总数为18人。且上述金额均已包括独立董事薪金。
除独立董事外,2007年高管层年薪为131.10万元,较2006年高管层年薪137.90万元减少6.80万元;2007年人均年薪7.28万元,较2006年人均年薪8.11万元减少0.83万元;而与此同时2007年某上市公司利润总额较2006年增加32.63%。上述数据表明,在企业股东权益增加的情况下,高管层的薪酬不但没有增加,反而减少,这会大大降低高管层敬业尽责的积极性,对公司的长远发展不利。
(二)某上市公司的高管激励方案概况
该激励计划股票期权的授予日为2008年8月25日,行权价格为24.34元,即满足行权条件后,激励对象获授的每份股票期权可以24.34元的价格认购一股公司股票。公司拟授予激励对象1680万份股票期权(因部分激励对象辞职、离职等原因,不再符合公司股票期权激励计划的授权条件,本次股票期权激励计划实际授予激励对象1611.4万份股票期权),每份股票期权拥有在激励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股太阳纸业股票的权利。激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行股票。公司股票期权激励计划有效期为自股票期权授权日起五年。自本激励计划授权日起满12个月后,激励对象应按照如下安排行权:
第一个行权期:激励对象自授予激励对象授权日(以下简称“授权日”)起12个月后的首个交易日起至授权日起24个月内的最后一个交易日当日止,可行权额度上限为获授股票期权总额的20%。
第二个行权期:激励对象自授权日起24个月后的首个交易日起至授权日起36个月内的最后一个交易日当日止,可行权额度上限为获授股票期权总额的25%。
第三个行权期:激励对象自授权日起36个月后的交易日起至授权日起48个月内的最后一个交易日当日止,可行权额度上限为获授股票期权总额的25%。
第四个行权期:激励对象自授权日起48个月后的交易日起至授权日起60个月内的最后一个交易日当日止,可行权额度上限为获授股票期权总额的30%。
三、对某上市公司的高管激励方案分析
(一)某上市公司高管激励方案的优缺点
1.优点:公司实施股票期权激励计划的主要目的是完善公司薪酬与绩效考核体系,进一步提高员工的积极性、创造性,促进公司业绩持续增长、提升公司价值。
2.缺点一:股权激励方案的激励效果受股价波动影响巨大。
由于当初是在大牛市下制定的股权激励方案,制定的行权价往往存在估值高、可能透支业绩水平等的问题,这样股权激励方案就有点像画个有预涨象征意义的“大饼”。股市下行,这些‘大饼’也注定是不能最后落地。虽然股份大幅回落并未令高管人员产生实质性的影响。但是股票期权对于激励对象,短期而言没有内在价值,变成一张废纸,股权激励的激励效果大打折扣。某上市公司所实行长效激励方案就存在这样的情况。
2008年下半年,某上市公司受股票市场的巨大波动影响,股票价格大幅回落,企业股票价格远低于行权价格,由此,即便激励对象在2009年行权期内满足行权条件也无法实施行权,这使激励方案效果大打折扣。2009年2月18日山东太阳股价收盘价为10.42元,半年之后的行权期间(2009年8月25日开始后的12个月内)股价是否能接近行权价格24.34元不容乐观。
缺点二:一元的长效激励方案较多元化的激励方案效果差。
由于某上市公司除固定工资外,只采取单一的长效激励方式(股权激励),当股票市场低迷时,激励对象无法行权,而企业又没有设定其他激励方式,因此可能会带来人才流失的严重后果。在实施股权激励后的某上市公司高管层所有收入中,固定收入占薪酬比重较小的一部分,其大部分收入应该靠股票期权行权时带来的变动收益,那么相比之下,如果其他公司能为高管人员带来固定收益倍数于某上市公司,其占薪酬比例较高,变动收益占薪酬较少,那么激励对象可能为避免由股价下跌而带来的变动收益不能变现的风险,从而转而投奔高管薪酬相当、固定收益比重较大企业。
(二)对某上市公司高管激励方案的改进设想
1.激励对象的薪酬的内容,应划分为二部分:
一部分为激励对象的固定报酬。
另一部分为激励对象的业绩报酬。
固定报酬绝对值可视本行业或公司所在地区的标准而定,不应该与公司业绩相挂钩。这部分的比重应占预期激励对象薪酬的20%-40%。而业绩报酬应该与公司业绩挂钩,激励对象的职位越高,业绩报酬的占比越大在这里,如何确定激励对象的变动收益就成为关键点。
2.将业绩报酬分解为与股票挂钩的部分和与股票不挂钩的部分。
鉴于造纸行业本身不属于高科技行业,是传统行业,一般情况下股价会根据业绩为平稳上升。因此,激励对象对公司预期未来股价的期望值不会很高。相对应的,中国的股市目前还不成熟,股价变动可能不是以公司业绩作为支撑。在这种情况下,激励对象不会愿意承担股价波动(由非业绩因素影响)带来的对变动收益的风险,也就是说,可能某上市公司的高管和技术骨干不愿意让自己的业绩报酬与股票过多的挂钩。因此,可以考虑将激励对象业绩报酬分解为与股票挂钩的部分和与股票不挂钩的部分。建议考虑将业绩报酬部分分为虚拟股权和奖金池。
3.某上市公司可按被考核期的税后净利、净资产增加额等指标,按比例计提一部储备,计人奖金池,按考核要求支付上述奖金。该部分奖金与业绩挂钩,但与股价不相关。另外,当行权期间股价大幅波动造成激励对象无法行权时,奖金池又能起到“以丰补欠”的作用,可谓一举二得。
4.考虑到以后会有新进入该公司的高管,可以将股权激励分为多期设立。
四、结论
公司高层管理人员对公司的经营和发展具有十分重要的意义,公司成败很大程度上取决于高层管理人员的能力及其发挥程度。正是由于高层管理人员这样的一个特殊定位,从而使得高管激励成为越来越受关注的一个主题。在如何激励高管的问题上,人们越来越重视长效激励政策,也就是让激励对象的个人效用最大化。使其个人的目标同企业的长远目标相符合,避免其短期行为。
总之,各种企业根据其行业不同、发展时期的不同、所有制不同、人员构成不同、股票市场环境,其激励政策会有很大差异。我们需要根据实际情况制定激励政策,善于运用长效激励政策,这还有一条很长的路需要我们在市场中探索。
参考文献:
