发布时间：2022-12-06 16:10:46
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目成本总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
为进一步聚焦提质增效，科学组装配套集成技术，打造区域优势特色产业绿色发展，按照“××市小杂粮节本增效生产技术集成与推广”项目要求，我中心认真组织实施了2019年省级农业专项资金支持科技创新驱动（荞麦）项目，现就项目实施工作总结如下：
一、指导思想
以市场为导向，以科技为支撑，以生产小杂粮新型经营主体（××荞麦花儿香专业合作社）为依托，在××中心××村建设节本增效技术集成试验、示范基地，强化绿色高质高效技术研究，探索优质小杂粮良种良法良田配套、农机农艺融合创新技术集成新模式，开展生产技术指导，促进小杂粮产业提质增效，转型升级，绿色发展。
二、目标任务
在我县北部荞麦主产区市建立1个10亩的试验、50亩的示范和500亩的小杂粮辐射带动区。项目区较普通大田小杂粮增产20%以上，减药节肥和节约人工成本20%以上，生产效益比原来平均提高20%以上，农民户均增收10%以上。
三、实施内容
1.试验示范区建设。为进一步提升小杂粮生产科技水平，切实挖掘其节本增效潜力。今年我们以生产小杂粮新型经营主体（××荞麦花儿香专业合作社）为依托，在××村责××任田设置了10亩的试验田，在××等责任田设置了50亩的小×杂粮示范田，依托小杂粮生产新型经营主体，重点安排以小杂粮绿色高质高效栽培技术集成、小杂粮新品种展示、优质小杂粮高产栽培、不同播期播量播种方式等试验示范。在各项试验示范中主推控水、减肥、减药的绿色生产模式，努力把试验示范区地打造成为技术干部展示工作水平的舞台和农民群众学用科学技术的课堂。
2.辐射带动区建设。在项目实施中我们注重抓我县小杂粮辐射带动区建设，采用“合作社+基地+农户”和“合作社+基地+贫困户”的模式，在××中心两个镇（中心）建立了一个500亩的小杂粮（荞麦）示范基地，辐射带动我县小杂粮生产。
四、荞麦生产关键技术
（1）轮作倒茬。荞麦对前作要求不严，但不宜连作。我县是夏播荞麦的适宜产区，一般是冬小麦收获后复种。
（2）精细整地。荞麦幼苗顶土能力差，根系发育弱，对整地的要求较高，抓好耕作整地这一环节是保证荞麦全苗的主要措施。
（3）科学施肥。合理施入基肥、种肥。基肥以人畜粪肥和土杂肥等腐熟较好的有机肥为主，腐肥不好的秸秆肥不宜在荞麦地施用。可用碳铵、尿素等氮肥或磷酸二铵、硝酸磷肥等氮磷复合肥料作基肥。过磷酸钙等磷肥应与有机肥混合堆制后一起施入。施肥量根据土壤肥力、品种及预计产量水平等决定。一般每亩施有机肥500～1000公斤，或碳铵20～25公斤，过磷酸钙15～20公斤。
（4）科学播种。精选种子，荞麦种子不耐贮藏，陈旧的种子生活力明显降低。荞麦高产不仅要选用良种，而且要选用高质量的种子。精选种子的目的是除空粒，秕粒，破粒，草粒和杂质，选用饱满整齐的种子。播前要进行种子处理并做到适期播种。在我县荞麦作为回茬种植，播种期一般为7月上旬，播种方法采用条播。条播分为耧播和犁播，一般行距为20～30厘米。犁播的方法是用犁开沟，把种子和有机肥一起溜入沟内，然后耙耱覆土。条播的优点是覆土深度基本一致，出苗率较高，幼苗整齐，有利于通风透风，便于田间管理。播种深度一般以3～4厘米为宜，墒情差易深些，墒情好易浅些；沙性土宜深些，粘质土易浅些。
（5）合理密植。合理密植是荞麦高产的重要措施。荞麦的实际种植密度主要是由播种量和出苗率决定的。出苗率受整地质量，播种方法，种子质量，土质，墒情诸因素的影响，变化很大。因此，确定播种量前必须考虑到这些因素，适当加大播种量。如果在一般条件下条播时，每亩播种2.5～3公斤即可。
（6）田间管理。荞麦除要做好播前精细整地选用饱满的新种子，防治地下害虫等工作外，在荞麦出苗时如遇雨地表板结，造成严重缺苗，应在地面白背时及时耙耱，破除土壤板结层。同时，还要做好中耕除草、追肥和浇水、辅助授粉等工作。一般辅助授粉在盛花期选择晴天上午10时到下午5时进行，此时无露水，花开放时花药裂开，便于授粉。防治病虫鼠害。
（7）适时收获。荞麦落粒性强，一般在下部有7成以上成熟，上部仍有少量花朵开放时收获为宜。
五、资金使用
1.关键技术补贴。项目实施中在×××几户群众责任田建立50亩新品种荞麦示范田，每亩项目补贴300元，项目补贴资金主要用于项目区荞麦良种、有机菌肥、机械化作业等关键技术的物化补贴。
2.试验示范。按照项目建设内容，我们在村×××责任田建立10亩荞麦新品种试验田，每亩项目补贴400元，开展不同播期、不同密度试验，重点探索适合我县的绿色高质高效栽培技术集成研究与攻关。
3.技术服务。主要用于技术培训、指导、印发技术资料、开展田间观摩、测产验收以及制作规范标牌等费用，共计1000元。
六、保障措施
1.加强组织领导。成立××县小杂粮项目工作领导小组，具体负责制定项目实施方案、下达计划、资金协调等工作。同时成立项目技术指导专家组，负责编写技术方案，开展技术指导，进行技术宣传和技术培训等工作。
2.狠抓宣传培训。充分利用广播、电视、印发资料等宣传形式，广泛宣传项目的带动作用。采用多种形式送技术、良种下乡，进村入户，服务群众。同时，建立固定、醒目的标志牌，规范标牌形式，明确内容，注明有关内容，接受社会监管，扩大宣传影响。
3.搞好技物服务。积极整合项目，强化物资供应。对试验示范区的良种、配方肥、病虫草害防治等进行适度补贴，确保项目的引领效果及顺利实施。
4.培育新型主体。重点扶持1个小杂粮生产专业合作社（××荞麦花儿香专业合作社），促进小杂粮新型经营主体做大做强，通过合作社开展产前、产中、产后服务，发展订单农业，为农民增收开辟新途径。
关键词：建筑施工；成本控制；动态管理
随着市场竞争机制的不断完善，我国建筑业市场竞争不断加剧。建筑施工企业生产经营方式和经营目标均发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心、以满足业主建筑产品需求为导向、以创造企业最有经济效益为目的的生产经营管理方式和经营目标。工程项目管理是建筑施工企业管理的重点，而工程项目成本的控制是项目施工管理的核心，也是关系企业生存发展的关键。搞好成本控制，不仅有助于企业在项目经营中实现增收节支，在企业发展层面更是提高了企业的市场竞争力，促进企业的长远发展。但是，目前很多建筑施工企业虽然意识到了成本控制的重要性，但是在成本控制管理工作中依然存在各种问题。因此，研究建筑施工成本控制对完善企业生产经营管理、增强企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。
一、建筑施工项目成本控制概述
1、建筑施工成本控制概念
建筑施工项目成本控制有广义和狭义之分。广义上的成本控制也被称作成本管理，主要是指建筑施工企业对项目施工过程中费用产生和产品成本形成的管理，主要包括六个环节：（1）成本预测；（2）成本计划；（3）成本控制；（4）成本核算；（5）成本分析；（6）成本考核。狭义的成本控制仅指项目施工过程中依照预先制定的成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的审核监督，防止项目施工过程中的损失浪费。本文涵盖的是广义的建筑施工成本控制。
2、建筑施工成本控制的主要阶段
根据建筑施工项目开展进度可以将建筑施工项目成本管理分为三阶段：一事前管理；二事中控制；三事后总结分析。
（1）事前管理。建筑施工企业项目成本事前管理主要包括成本预测和成本计划两方面。成本预测是企业进行成本管理的基础，其科学性、合理性决定着企业成本控制目标能否实现；成本计划是由专业人员根据施工项目编制的预算方案，为企业施工过程中费用控制提供参照标准。
（2）事中控制。事中控制也即狭义的成本控制，是根据编制的成本计划方案，对项目施工过程成本，主要包括人工费、材料费和机械费等，进行有效的控制监督，在确保工程质量和工程进度的前提下，力争成本的节省，防止项目施工过程中成本浪费现象的发生。
（3）事后总结分析。事后总结分析主要包括成本核算、成本分析和成本考核三方面，是企业项目完工后，通过对比分析项目施工实际成本和计划成本差异，总结项目开展的得失，为企业今后项目开展成本控制提供相应的经验教训。
二、建筑施工企业成本控制中存在的主要问题
1、经营管理思想存在局限性
目前，很多建筑施工企业已经认识到施工成本控制的重要性，但是由于建筑行业在计划经济的时候利润较高，企业往往对工程项目成本缺乏必要的重视。近年来，随着市场竞争的加剧，建筑企业逐渐意识到成本管理的重要性，然而，要想彻底的改正先前的观念需要较长的时间，以至于在项目开展过程中依然存在思想上的局限性。另外，许多施工企业的领导层及员工缺乏成本管理的主人翁意识，他们认为企业成本管理是财务或计划部门的任务，跟自己没有多大的关系，在企业成本管理上仅流于形式，在实际项目开展中没有把成本控制落到实处，造成了成本控制的混乱无序，严重影响了建筑施工项目成本控制管理的科学性、准确性。
2、缺乏科学的管理方法
大多建筑施工企业已经意识到成本控制的重要性，并积极尝试有效控制成本的方法，但是，从成本控制结果来看，并没有达到理想效果。从组织结构层面来看，项目施工成本控制需要六个环节紧密联系，形成成本控制的良性循环，而目前很多建筑施工企业依然将成本管理的任务分配给采购、施工技术管理部门和财务部门，各部门各负其责，违背了成本控制的有机统一。从技术层面上，建筑施工企业需要在施工准备阶段对各种不同施工方案进行比较，在保证质量的同时力争降低成本，而当前施工企业为了赶工期，往往缺乏对施工方案的科学论证，导致施工阶段成本的失控。从经济层面上讲，施工过程成本浪费现象严重，主要表现在材料费方面。在工程项目建设当中，材料物资直接构成工程项目实体，材料成本在施工成本中占比经验值达到60%左右，直接关系着建筑施工企业工程成本和经济效益的高低。而建筑施工企业缺乏对施工现场材料的妥善管理，造成了施工材料物资过量损耗、失窃浪费严重。
3、事后成本管理工作得不到落实
项目完工后，企业应该对项目成本进行核算，对比分析实际成本与计划成本的差异，通过对项目成本费用的具体详细分析，总结项目成本管理中的经验得失。而大多建筑施工企业项目完工后，成本的核算、分析与考核工作没有得到落实，由此导致企业无法从实际成本管理中总结经验教训，成本管理无法得到有效的提高。
三、建筑施工企业成本控制措施
1、强化成本控制意识，建立有效沟通机制
成本管理的好坏直接反应企业经济效益的高低，所创利润的多少。因此，企业必须增强项目成本管理意识，重视项目成本管理工作。项目成本管理离不开专业成本管理人员，但也需要各级项目管理人员的参与。面对当前市场竞争的不断加剧，施工企业应加大对成本管理的宣传教育，使每一位员工和管理人员都树立成本控制意识，让他们从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性。同时，企业应建立各部门之间有效沟通机制，通过引入信息化技术加大采购部门、财务部门和技术部门信息的及时交流，使各部门在成本控制中心的领导下实现对项目成本的监测，这也有利于实现企业对突发事件或导致成本超支事件的及时有效处理。
2、加强对成本控制的动态管理
对于建筑施工企业而言，项目成本控制可划分为“三个阶段”（事前管理、事中控制、事后总结分析）、“ “六个环节”，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工企业应围绕项目进程采取全方位的动态管理，既要重视项目成本的事前管理和事中控制，更要落实事后项目成本的核算、分析与考核。在项目动态成本管理过程中，在确保工程质量和工程进度的前提下，力争节源开流，降低施工成本，提高企业经济效益，增强市场竞争力。
3、健全成本责任制和监督考核机制
企业管理层应该建立成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅要明确项目组在工程质量、工期及安全指标上的任务，也要明确其成本控制指标，对于完成任务较好的项目组给予相应的奖励，反之，对于未完成任务的项目组给予一定的处罚。这样做相当于在企业引入内部竞争机制，有利于促使企业不断的加强对施工成本的控制管理，为企业形成良好的成本控制模式打下坚实的基础。
四、结语
建筑施工成本控制是一项复杂而艰巨的任务，对降低工程成本、提高企业经济效益有极其重要的意义。因此，建筑施工企业必须增强自身成本控制意识，提高成本管理方法，做好事前的策划、施工过程管理和完工后的分析总结工作，同时，建立完善的成本责任制和监督考核机制，正确处理好项目中责、权、利关系，促进企业成本控制模式的不断改进完善。
参考文献：
[1]王玮.论建筑施工企业的成本控制[J].企业与经济管理，2007（6）.
关键词:提高；项目管理；
中图分类号：C93文献标识码： A
本人毕业后一直从事公路工程施工，在近十年的现场一线施工中积累了比较丰富的施工经验，现根据我的项目施工经历，谈一些自己的看法和体会：
“项目做得好不好，关键看项目经理”是经常被施工企业老总引用的一句话。显然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高；而管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。
施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。
一、施工企业项目管理的主要问题
个人的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：
1. 项目管理体系不健全。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，企业仅用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，或者体系前后联系不畅通，没有环环相扣；体系中很多环节不细致，无法达到操作层面等，项目管理体系不能实质性地发挥作用。
2. 项目运作随意性大。目前，国内公路工程项目实行公开招标方式，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面选择合作方。很多施工企业在投标的时候非常重视上述内容，但是一旦项目接下来，一些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织设计和技术方案等很可能还停留在投标阶段的状态。甚至一些企业的制度仅是在投标时给客户看的，实际实施的时候却抛弃了制度，随意性运作，导致了项目结果的不确定性。
3. 项目成本管理问题颇多。
（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在投标阶段采取差异报价的方式，在项目中标后再对差异报价进行调整，但是大部分企业却没有细致的报价调整计划。施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上容易产生争议
（2）没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。项目成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包工程资金支出，如果没有细化的管理制度，一方面具体执行者就没有相应的操作标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督和评价。
（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致制度不能发挥应有的作用。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的好恶而形成差异，可能会导致项目成本失控。
（4）相关成本管理环节歪曲成本实际，损公肥私的现象时常出现。企业往往借助于审计部门对企业领导比较担心和关注的方面进行审计，但是相关人员职业化程度不是太高，审计环节经常是走过场，项目成本失控成为必然。
（5）没有项目考核制度或者考核制度中项目成本与项目部的利益相关性太弱。如果项目成本与项目部的利益没有相关性或者相关性太弱，项目部对成本控制的动力就不会太大，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。
4. 没有建立战略性采购体系，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这降低了企业内部的共享效应。
5. 安全、质量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程项目管理中存在不惜以牺牲质量和安全为代价，谋求“高进度、高利润”的现象。
6. 技术不能高效支持施工业务，企业不重视技术总结和分享。技术是建筑行业的关键竞争因素之一，是企业保证工程进度，提升工程质量，控制工程成本的重要手段。技术来自于项目，服务于项目，脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无本之木。很多施工企业没有设立专门的技术部门，即使有也是流于形式；企业不重视项目的总结和分享，没有建立起分享机制，项目部往往依靠自己的经验和摸索来解决问题，在实践中可能会走弯路，从而给企业带来损失；有些企业采取固定项目部的组织模式，在某些项目部比较成熟的技术未能通过有效的分享机制被复制到别的项目部，因此不能沉淀成为企业发展的动力。
7. 项目部不重视外部的结算和回款，企业不重视内部的审计和总结。对于施工项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多项目部觉得项目管理到此为止，并不重视后续的结算和回款，项目部应尽的职责没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止、点点而已，而不是发现问题后深入分析，进而寻找问题的原因和解决办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。
二、强化项目管理能力
面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢？
企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从以下几个方面进行改善：
1. 项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题；而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。
2. 将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。目前，很多企业，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。
3. 管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节。施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程。项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量、进度、成本的内在逻辑性；此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。
4. 关注核心环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：
（1）签署全面的目标责任状。项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定。目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升；目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。
（2）关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定。
（3）注重总结。项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的、管理的、商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现；不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。
（4）注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰。就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的。处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度；实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得；处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。
结束语
项目管理是施工企业管理非常重要的环节，作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而保证企业持续、稳定、健康发展。
成本管理员岗位职责(一)
1、根据财务管理部提供的总装分厂年度各项生产运营成本指标预算，负责工厂年度各项成本指标的监控
2、依据财务管理部成本相关要求，有效的指导车间开展成本管理工作以及指导车间做好降本增效工作，人员降本、TPS自主改善降本、QC项目降本等。
3、负责核对工厂的各项成本指标，对车间各项成本指标发生异常的情况及时反馈，并制定可控方案，指导车间做好控制
4、编制工厂年度各类成本指标预算，编制年度成本管理工作总结
5、监控车间物料使用状况，对于异常损耗及时预警、改善
6、监控车间各项成本指标运行状况，完善管理体系
7、负责车间生产过程的成本监控，包括车间现场稽查管理、可控费用管理、月度盘点等，做到车间成本工作的精细、精益及更优化管理
8、开展成本管理知识培训
9、开展成本会议，促进成本文化建设
10、完成上级领导交办的临时任务
成本管理员岗位职责(二)
1、负责成本控制和跟踪，文件及流财务审批程序管理;
2、收集与成本相关的信息，协助成本管理主管拟定目标成本;
3、协助主管编制成本控制进度计划;
4、监督成本控制进度计划的实施情况;
5、对成本改善提案进行评价和指导;
6、协助主管完成成本分析和统计;
7、协调和发展改善财务控制制度和方案;
8、协助成本会计进行资产盘点工作。
成本管理员岗位职责(三)
1、参与项目前期成本测算，编制项目成本适配及目标成本;
2、协助采购组完成招标清单以及招标文件的编制;
3、配合进行招标答疑、标底审核、评标分析等过程工作;
4、完成回标后的成本分析，提出成本意见;
5、负责项目实施阶段的成本测算，落实成本控制指标，实现项目动态成本管理;
6、录入成本各项数据，填报各项成本报表;
7、 负责施工单位与造价咨询、中介的协调与管理;
8、审核造价咨询中介出具的成果文件;
9、总结分析成本数据，维护成本数据库;
10、负责项目结算资料的审查,出具结算分析报告;;
11、负责分析项目成本数据，建立项目成本数据库;
12、总结项目实施中的经验、教训以及后续工作如何改进。
成本管理员岗位职责(四)
1 根据施工图，配合造价工程师编制工程量清单
2 制定项目材料控制量
3 定期到现场测量实际工程量
4 及时收集现场变更单及技术变更单
5 项目实际量的控制
6 定期编制材料、人工市场价供造价工程师参考
7 配合造价工程师做其他事宜
8 合同管理
9 劳务管理
成本管理员岗位职责(五)
一、负责财务资金、费用审核，出月审计报告，反应真实业务经济情况;
二、负责工程项业务招标工作，工程业务事项审核，给出审计意见;
三、协助做好各项内审准备工作，草拟审计实施方案，审计凭据的调查与取证工作;
四、每月不定期店面巡查;
五、负责抽查业务单据、活动项进展及内控事项;
六、审计工作结束后出审计报告初稿同步给出审计意见;
七、完成上级交办或其他部门提出需要协调的工作。
成本管理员岗位职责相关文章：
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房企的成本管控是一项系统工程，我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控，强调用经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，关注各环节的有机联系，根据其对成本影响程度和影响方式的不同，采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野，针对上述几项成本的管控特点和内容，采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出，更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销，力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，应通过缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，严格按照资金计划支付，降低负债和资金占用成本，提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，应事前做好统一规划，并贯穿项目开发经营全过程。
房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事，它涉及整个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。动态成本管控的核心是实时性，旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态，通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，通过预警与强控，实现以目标成本为基础的动态过程控制。动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本，但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后，对目标成本进行自上而下层层分解，以指导和控制实际过程中的合同签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标，实现对成本的预警和强控，有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作，在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现异常，真实反映成本管控的现状。
房企成本管控贯穿于项目的全过程，即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看，越往运营前端成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。据统计，在项目策划阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度，依据项目可研报告，通过各专业部门耦合性工作，明确项目产品定位及成本管控总目标，以客户需求为基础，以市场营销为导向，通过调查研究和分析论证，从整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。规划设计阶段对项目成本的影响最大，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加，而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此，规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告，通过各专业部门耦合性工作，在技术和经济上对项目实施进行全面的安排，以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求，为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡，避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生，建议开展限额设计，把技术和经济有机结合起来，实现成本效益最大化。
房地产项目开发周期长，开发过程中不确定因素较多，发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系，设置科学的变更办理流程，启动变更预警机制，保障变更有效执行，实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控，降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段，一是加大图审力度，争取大部分问题在图纸上解决，统一进行变更；二是做好招标整体筹划，尽量使用施工图招标，选择合适的合作伙伴，各类合同签署之时，对各种可能做好周全考虑，避免漏签和重复签，关注合同中变更条件的设置和说明；三是提前确定材料样板和工程样板，分析总结问题，降低返工成本，为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础；四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，总结经验，给予一定奖励；反之，对于未完成成本管控任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制，充分调动员工成本管控的主观能动性，促进房企成本管控工作健康发展。
本文作者：陈晶工作单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司
1经济活动分析的目标与编制依据经济活动分析的目标是准确、及时、完整地记录和反映经济活动情况,为工程经济管理工作提供详实可靠的资料。编制依据为:国家有关工程造价的法律、法规;项目招投标文件及相应的技术规范、设计文件、施工合同、施工设计图;公司或子(分)公司审定的实施性施工组织设计;公司和子(分)公司制定的现场管理费标准,工程所在地材料、机械设备以及周转材料的调查价格;以往类似工程劳务协作的市场价格;公司或子公司颁布的责任成本编制办法等;劳务分包合同、机械租赁合同、材料采购(租赁、加工)合同;结算单、物资管理账单、机械管理账单等。
2开展有效经济活动分析的形式和方法2.1开展有效经济活动分析的3种形式(1)先算再干。理论上,在项目开始时应编制责任成本并用责任成本来指导现场的经济管理,从而使成本观念深入到每个项目管理者的日常管理行为当中。但由于客观原因,目前很多项目受图纸和拆迁等原因影响,整个项目的责任成本无法正常编制,遇到这种情况,可先对条件成熟阶段的责任成本进行编制,等项目中期条件成熟时,再编制整个项目的责任成本,这样管理既不会前后脱节又符合实际情况。(2)边干边算。工程进行到一定阶段时(1个季度或半年、1年)应对项目进行必要的盘点,核算出此阶段的经营情况:分析有哪些不足,是不是达到了预期经营目的,上一阶段制定的整改目标是否达到,下一阶段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工结算。这个结算不仅仅是单纯的工程结算,还包括项目竣工后对整个项目的经营情况进行的总结。大部分项目竣工后都有技术总结,但绝大多数都缺乏经济管理总结。经济管理总结包括:整个项目的经营情况,赢在哪里、亏在何处;整个项目经济管理的各项数据分析和各种经济指标的提炼。通过总结,可以有效提高工程经济的管理水平。2.2开展有效经济活动分析的具体方法(1)比较。按照统计数据确定的方式将合同价、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较,使管理者对各项数据的对比情况一目了然。(2)分析。在比较的基础上,对比较结果进行分析,以确定偏差的严重性及产生的原因。这一步是造价控制工作的核心,其主要目的是找出产生偏差的原因,从而采取针对性的措施,避免相同偏差再次发生,以减少由此造成的损失。(3)提炼。在比较分析的基础上,提炼各项经济指标,利用经济指标进行横向比较,客观评价一定阶段的工程经济管理水平;不断积累经济指标数据,有利于指导以后的工程经济管理,有利于进一步提高工程经济管理水平。(4)预测。根据项目实施情况,预测完成整个项目所需成本,预测的目的在于为决策提供支持。(5)纠偏。当工程项目出现偏差时,应当根据工程具体情况,分析偏差和预测结果,采取相应措施,使成本支出最小化。纠偏是造价控制中最实质性的一步。只有通过纠偏,才能最终达到有效控制造价的目的。(6)检查。这是指对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查,为今后工作积累经验。2.3开展有效经济活动分析的科技手段利用现代化的科学技术建立工程经济管理信息化的网络平台,是加强工程经济管理工作、不断提高管理水平的有效途径之一。在市场经济浪潮的推动下,企业朝着“做大做强”的方向发展,需要迅速进行资源匹配,需要使公司决策层、业务管理层、项目管理层之间信息沟通顺畅。工程经济管理信息化网络平台将项目管理思想和方法论科学地结合在一起,有效实现了公司决策层、业务管理层、项目管理层之间信息的顺畅沟通,是项目工程经济管理实现适时动态管理的一种可操作性强、切实可行的手段。信息化网络平台是在工程经济管理过程中,以计划为主线,以成本管理为控制核心,以工料机管理为重点,建立的规范化、标准化和流程化的操作规程。它可对工程经济数据进行自动运算、分类、分析、汇总,从而极大地提高工作效率,使公司对项目的成本实现适时、动态的管理成为可能。
3开展有效经济活动分析的工作程序项目经理是此项工作的责任人,项目计经部(合约部)是此项工作的牵头部门。项目经理部各职能部门必须对项目每天发生的经济数据进行收集、整理,并按规定严格分类,在季度末将本季度本部门各项经济数据提供给计经部(合约部)。计经部(合约部)将各部门的经济数据进行统计、比较、分析。工程项目经济活动分析以例会形式对阶段性经济活动进行分析总结。(1)每季(年)度的前7天由项目部组织召开上一季(年)度经济活动分析例会,重点对工料机消耗进行分析,计算各项消耗指标,分析工费支出的合理性、主要材料的损耗量和机械使用效率等。然后根据分析结果查找产生问题的原因,研究解决问题的措施,并对方案优化和工期控制提出合理化建议并提供相应对策。(2)每半年由公司工程经济管理部门与项目部共同对项目本期经营过程进行综合分析,客观地评价项目阶段性经营成果,通过对工程经济管理过程的分析,深入探究当期工作中的薄弱环节和面临的问题,总结经验教训,制定整改措施,部署下一阶段工作的经济责任目标。(3)工期在1年以上的项目,每年的年末,公司工程经济管理部门与审计部门要一起对项目经营情况进行中期审计,对各项目经理部1年的经营情况进行盘点。(4)每季(年)度经济活动分析会流程。
4开展规范经济活动分析的内容项目经理部各部门编制的经济数据必须具有可追溯性。项目工程经济活动分析文件的编制包括如下内容。(1)工程基本概况。可简单介绍建筑结构形式、里程、主要工程量、开工日期及合同工期等基本情况。(2)生产任务完成情况及其分析。要对本阶段计划完成情况进行深入分析,分析如何采取有效措施加强管理,分析未完成计划的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人员及劳动力状况分析。要对管理人员构成和劳务费支出所占的产值比例进行分析,对协作队伍的阶段性表现进行客观评价。(4)物资管理分析。材料费一般占建安费的60%左右,如何有效加强材料管理是控制成本的关键。因此,要对材料进行阶段性盘点,及时对材料进行核销,经常分析采购成本、物资核销成果,对于大型桥梁和隧道工程还要对其周转材料和临时钢结构材料管理进行分析。(5)机械管理分析。建立大型机械管理台账,重点分析机械使用效率和燃油动力费消耗指标问题,分析阶段性机械费占成本支出的比例,有效控制阶段性机械费用支出。(6)工期情况特别是关键节点工期情况分析。要树立工期就是效益的观念,要经常性倒排工期,研究关键线路,对关键线路的工料机供应计划进行核查,分析是否与实际相符,以减少误差;对关键线路的工料机配备情况是否存在问题进行认真研究分析,超前考虑。采取针对工期和成本的动态分析方法,加大关键节点奖罚力度,在业主的阶段要求和目标控制之间反复协调,力求做到要求与目标的统一,以保证工程快速、稳定地推进。(7)方案优化。方案优化就是最好的节约方式,因此要经常性地开展施工组织设计分析,不能仅仅流于形式,要通过责任成本与合同价的差距进行细致分析,找出差距较大的分部分项工程;通过倒排工期,对工期长的项目进行重点研究。通过这些分析研究,对投入大、经济效益差、工期长的施工方案,工程部应及时提出多个相应施工方案,计经部(合约部)结合实际资源对诸方案进行经济比选,合理安排施工进度,实现方案的最优化。(8)经营情况及其分析。对项目经济盈亏情况进行深入分析,对剩余工程进行计算,预计整个项目的经营结果,使管理者进一步了解成本的构成,即工料机和管理费的发生额度,并且细致分析亏在哪里、赢在什么地方。对项目管理的各项经济指标进行横向对比,科学评价一段时期(一个项目)的工程经济管理水平,使下一阶段管理工作有的放矢,并且要突出强调经济指标统计分析工作,强化精细管理。(9)工程变更索赔情况。紧紧围绕合同和现场实际,利用经济活动分析例会的平台,让各部门结合本专业实际情况集思广益,共同出谋划策,并采取先算后变、争取主动变更、化整为零、先易后难、个性优先、紧盯不放等策略进行变更索赔。(10)后期情况预测。(11)管理经验总结和需要整改的具体措施。(12)其他需说明的问题。上述分析工作以工料机费等经济数据的统计表格及支撑这些数据的各类资料为基础。
5结束语通过有效开展经济活动分析获得的各项经济指标是项目管理水平考核的重要依据,也是项目审计的重要依据。用提炼的经济指标指导后续工程的经济管理,能极大地促进企业工程经济管理的良性循环。
公司内部管理如何做到“降耗增效”是很多公司年会的主题之一，如某大型国企年会总结：“总体可控费用下降5%，剔除不可比因素，实际下降了3.51%，还有1.5%的差距”。
立足工程审计岗位，降低费用最根本、有效的就是降低审计成本。
在形式上，审计成本分为两种：一种是实际成本，另一种是潜在成本。
一、实际成本
实际成本支出主要包括本部门费用以及外聘中介机构的费用。本部门费用包括审计人员的工资及办公、差旅费用等，要求我们的审计人员坚持节约成本的观念，在实际工作中各环节注重节约成本，充分发挥主观能动性，从加强沟通，提前计划，提高工作效率等方面来继续降低成本。外聘中介机构的费用根据《造价咨询中介机构服务计费及支付管理办法》，结合审计公司的实际收费情况，笔者认为主要取决于参与审计工作的人数的多少、审计工作时间的长短以及审计工作成果的质量等，工程项目人员提前明确所需要咨询的工作量，积极配合审计人员的现场勘查，积极沟通学习，提高审计效率、缩短审计的工作时间，审计的实际成本也就越小。
降低实际成本的具体措施如：
（1）对接工程部，签订工程造价咨询任务计划书。提前对接，尽早计划，明确项目工程量及工程难度，明确造价咨询项目的具体任务，提高工程师勘察现场、完成造价咨询任务的效率。做到“任务提前在心中，完成情况落实到表中”，这样同时也为造价咨询中介机构的考核提供依据。
（2）对接工程部，推广清单计价模式。国家推行清单计价模式已经很多年，集团审计部也已在集团内部各直属单位大力推广，但是百货事业部目前的计价方式还是以定额为主。清单计价模式实行市场报价，加入了市场竞争的因素，也使得价格组成更明确、更容易看懂，更具有可控性。不过实施过程中需要中介机构、建设单位逐步来做大量的工作，逐渐建立企业自己的清单价格体系，虽然这是个专业性强、琐碎繁杂的工作，但是只要有人去做，工作会一项项落实开来，我们造价的可控比例也会不断提高，工程标准也会逐渐细化，明确，竣工结算的难度会大大降低，效率会提高，甚至，待企业清单价格体系日益完善后，一定限额的小项目就可以在成熟的价格体系下签订包干合同，真正降低审计风险和审计成本。
（3）对接工程部，完善竣工资料的报送。竣工资料不完善，报送的不及时，直接提高了审计工作的难度，也就提高了审计成本。竣工资料的内容及要求，审计管理规定的相关制度已经明确规定，但是极少有建设项目是按照制度要求的时限报送竣工审计资料的。每到年底集中送审时，竣工资料的报送情况总是差强人意。对于此项具体工作，可以采取项目现场抽查的方式，督促落实。现场的设计图纸、变更签证等资料未及时落实、确认的对接相关部门予以督促落实，尽量减少突击送审、临时仓促准备竣工资料给审计工作带来的困难。
二、潜在成本
潜在成本与审计风险密切相关。笔者认为审计风险主要来自于工程造价咨询审计中“高估冒算”的隐蔽性，审计人员自身素质不够、审计实施质量不高等。审计风险越大，审计潜在成本越大，审计风险越小，审计潜在成本越小。这需要审计人员和项目管理人员共同努力，不断学习，提高自身素质的同时，积极完善、落实各项管理制度，堵塞管理漏洞，降低审计风险，也就降低的审计工作的潜在成本。
降低潜在的审计风险成本，具体措施如：
（1）加强各种内部、外部的培训学习，真正提高审计人员自身素质。
（2）开展项目总结工作，一个审计项目结束后，可以联系中介
公司负责审核的工程师和工程项目建设、管理人员一起，共同探讨施工、审计中存在的问题，项目人员提高对审计工作的深入了解，我们审计人员也提高对现场管理、施工组织的更新认识，目的是协同研究处理方法，完善造价核定工作。
【关键词】:建筑装饰；施工技术；管理
前言：装饰施工成本管理是企业的一项重要的基础管理，是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现装饰施工成本最优化目的的过程。它包括落实装饰施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本动态监督的过程。装饰施工成本的过程控制，通常是指在装饰施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，达到保证企业生产经营效益的目的。
1、项目成本的内涵及分类
项目成本是项目施工过程中所发生的费用支出的总和。项目成本的概念除上述成本概念外，还有预算成本、计划成本和实际成本等概念。
1.1、预算成本
它是按建筑装饰安装工程实物量和国家或地区、企业制订的预算定额及取费标准计算的社会平均成本或企业平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。预算成本包括直接费用和间接费用，是考核工程项目支出的重要尺度。
1.2、计划成本
它是预算成本的基础上，根据企业内部的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特性、劳动力素质、设备情况等确定的标准成本。它是控制项目支出的标准，也是成本管理的目标。
1.3、实际成本
它是工程项目施工过程中实际发生的，可以列入成本支出的费用总和。是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。
以上各种成本计算方法既有联系，又有区别。实际成本同预算成本比较，可以反映对社会平均成本的超出或节约，综合体现了项目的经济效益。计划成本同实际成本相比较，其差额是成本降低额，也就是项目降低成本的具体要求。
2、项目成本控制的内容
2.1、成本预测
它是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本计划提供依据。成本预测对加强成本控制，提高成本计划的科学性，降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。
2.2、成本计划
成本预测后，就要根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术特征等，制订有效的技术组织措施，并据此确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低和降低率。
2.3、成本控制
成本控制是指项目在施工过程中，根据成本目标和成本计划，对有关费用支出进行严格的监督和控制，及时发现和解决可能出现或正在发生的损失或消耗，并及时总结和推广节约费用的新工艺、新技术和新材料，促使项目的实现预期成本目标，尽可能的降低成本。
2.4、成本核算
成本核算是指项目成本控制的基础，也是项目管理的基础，是整个工程项目经济核算的中心内容。
2.5、成本分析
成本分析是指项目成本核算的数据资料，对工程实际成本进行分析，检查成本计划的执行情况。查明成本升降的原因，以便采取措施，挖掘潜力，提高项目成本控制水平。
2.6、成本考核
成本考核是指项目成本计划的执行情况进行总结和考证。成本计划的完成与否，不但对项目系统本身有重大影响，并对企业本部和国家的收入都有影响。
3、项目成本控制的对象和内容
3.1、以项目成本形成过程作为控制对象
对工程项目成本的形成进行全过程、全面的控制，包括：工程投标分阶段的工程成本预测控制；施工准备阶段，结合图纸的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制成本计划，进行成本目标风险分析，对成本进行事前控制；在施工阶段，以施工预算、施工定额和费用标准对实际发生的费用进行控制；在竣工移交及保修期阶段，对验收过程发生的费用及保修费支出进行控制。
3.2、以项目的职能部门、工程队和班组作为成本控制对象
成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。他们都发生在项目的各个部门、工程队和班组。因此，成本控制也应以部门、工程队和班组作为成本控制的对象，将项目总的成本责任进行分解，形成项目的成本责任体系，明确项目中每个成本中心所承担的责任，并据此进行控制和考核。
3.3、以分部分项工程作为成本控制的对象
为了把成本控制工作做得扎实、细致，落于实处，应以分部分项工程作为成本控制对象，编制施工预算，分解成本计划，按控制标准，对分部分项工程进行成本控制。
4、项目成本控制的过程
4.1、施工准备阶段
（1）进行成本预测，确定成本目标；
（2）优化施工方案，对施工方法、顺序、机械设备的选择、作业班组形式的确定，技术组织措施等方面进行认真研究分析，运用价值工程思想，制定出科学先进、经济合理的施工方案；
（3）编制成本计划并进行分解；
（4）在保证施工生产能顺利进行的条件下，尽量减少库存，合理组织物资供应；
（5）对施工队伍、机械的调迁、临时设施建设等其他间接费的支出，做好预算工作，进行控制；
（6）划分成本中心，落实成本责任，制定成本控制工作进度。
4.2、施工阶段
（1）进行标准成本的分解、落实；
（2）及时准确地记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本；
（3）经常进行成本差异分析，采取有效的纠偏措施，以充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或质量低劣而造成的返工的现象；
（4）注意质量成本；
（5）注意工程变更、项目设计及不可预见的外部条件对成本控制的影响；
（6）经常检查各成本中心的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，分析成本目标。
4.3、竣工移交阶段
（1）工程竣工移交后，要及时结算工程款，进行成本分析，总结经验，并将此反馈给予在建工程的成本控制工作；
（2）控制保修期的保修费用支出，并将此反馈有关责任者；
（3）进场成本控制考评，落实奖罚控制。
