发布时间：2023-02-17 22:51:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司战略管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。
总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。
战略管理协调人的职责是：
1、配合战略管理团队，完成公司的各项战略任务。
2、在日常的战略环境分析阶段，负责收集竞争对手和行业的最新信息，在每周五以邮件的方式发送至战略管理团队联系人邮箱。
3、在战略方案制定阶段，根据本部门特点，提出相关的决策焦点，形成策略表，协助战略管理团队制定最终的公司战略方案。
4、在战略措施规划阶段，协调本部门资源，提供战略信息，配合战略管理团队完成战略措施的制定。
5、在战略方案实施阶段，组织协调战略措施规划在本部门的贯彻实施，确保战略措施全面落地。
关键词：平衡计分卡；公司；战略管理；应用
中图分类号：F406 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
前言
公司要想得到长期可持续发展，需要积极实行战略管理，战略目标的设定应在充分考虑公司内外环境的基础上进行，平衡计分卡在企业实施战略管理的过程中发挥着重要的作用，该理论最早由罗伯特・卡普兰提出，该理论一经提出便受到了广大企业家的青睐，并促使公司经营取得了一定成果，同时该理论在应用过程中不仅仅局限于匹配未来绩效与财务评价指标，同时还能够促使公司中不同项目及部门之间有效进行战略沟通。现阶段该理论既可以作为考核工具，也可以作为战略管理的重要手段。
一、战略地图的战略动员及沟通作用
不同种类和行业公司在经营过程中，拥有不同的战略，有效运用战略地图来实现企业各种战略具有重要意义。
首先，格式化战略是战略地图构成的基础，也就是运用统一的模式或框架来对战略进行描述。应用平衡积分卡的过程中，最核心的内容就是衡量战略的四维度，四个维度之下都有自身的经营、管理目标和方式方案等，这种方式能够有效实现量化战略。在这种情况下，该理论被作为一种模板有效进行各种战略[1]。
其次，战略被格式化以后就需要想战略地图进行转化。一般意义上，战略是对企业未来发展状况及过程的假设，指的是公司从战略形成之日起就要不断朝着某一未知的方向迈进。然而在前进过程中会遇到多种不可预知的问题，这就需要公司积极做好各种假设。战略地图最重要的功能就是能够充分体现公司日常经营过程中是如何将相关的资源和策略等逐步转化成真实的客户和经济效益的。
最后，战略动员是战略地图的最后一项重要工作内容，动员工作应当在地图进行绘制的过程中实行，这是因为，绘制战略地图最主要的原因就是希望通过努力来实现企业的发展，这一过程中离不开企业版职工的努力和支持。因此在对地图进行绘制的过程中应保证公司职工对地图进行充分的了解，从而了解公司的经营战略，也因此能够在日常工作中更加明确自身的职责中[2]。
二、部门平衡计分卡的战略协调作用
（一）部门平衡计分卡的制定
该计分卡制定过程中，能够充分体现公司经营过程中的程序、顾客及经济状况等，同时还包含公司在实践中不断总结经验教训而重新制定的各种维度的目标和实施方案等，这样一来，就能够有效实现每个部门的职责划分。在构建不同部门平衡计分卡的过程中，明确了部门职能，理论上的经营战略能够以客观实际的职能进行体现。同时这一步骤的有效进行，也能够促使相关公司战略积极转换成个人平衡计分卡，促使公司职工个人的职责等得到明确，从而能够为企业运行平台的构建打下良好的基础。
（二）部门平衡计分卡的战略分解
公司长期发展中的战略是战略地图构建的基础，在战略地图这一科学的框架之下，对企业战略进行分解成为可能。具体来讲，公司拥有两大职能机构，即业务和支持机构，价值创造是前者实施日常工作的主要目的，例如，日常经营中的销售部门等；后者尽管在发挥职能的过程中没有同创造经济效益进行紧密的相连，但是对各个创造价值的部门具有支持的功能，例如企业的人力资源部门等。企业在进行有效的战略分解过程中，应首先考虑这两大部门的功能，并在此基础上进行科学的分解，提高各个部门的战略实施效率。
三、个人平衡计分卡的战略落实
公司在日常经营过程中，制定个人平衡计分卡，能够明确职工的职能，同时能够通过计分对职工的表现进行显示。通过这种方式，能够促使职工的潜力得到激发。该维度当中最重要的成分就是体现职工的提升的能力素质及进步的过程，公司在长期战略管理当中应当将职工的未来职业生涯同企业的发展有效的结合。
（一）个人平衡计分卡的绘制
公司在实现各项战略目标的过程中，最基础的实施单位就是职工，在这种情况下，积极绘制个人平衡计分卡具有重要意义，它是企业实现战略目标过程中最基础的步骤。公司在对部门平衡计分卡进行制定的过程中，促使各个部门的职责得以明确，这样一来，对于制定个人平衡计分卡打下了良好的基础，在部门平衡计分卡的指导下，每个职工的相关衡量标准、行动策略等都能够得到有效确立，这些指标也同时能够成为职工的重要考核标准。值得注意的是，由于企业在制定战略地图的过程中，职工充分了解了公司的经营策略及目标等内容，这样一来，职工的日常工作及个人战略目标等能够同企业战略目标有效结合。
（二）战略落实
职工积极执行个人职能的情况决定了执行战略的有效性，同时也是公司是否能够完成战略目标的基础。在监督并管理职工有效实施战略的过程中，个人平衡计分卡发挥着重要的职能。在该卡上，规定了职工面对的顾客及经济等目标性内容，给予职工直接的激励；同时，公司根据职工对个人计分卡的完成程度来决定对其进行什么样的薪酬奖励，对于激发职工工作积极性具有重要作用[3]。
四、结论
在社会经济不断进步的背景下，我国公司要想得到长期的可持续发展，在积极实施战略管理的过程中应增加对平衡计分卡的应用，它的制定在最初能够促使公司职工充分了解企业战略，同时还能够促使公司各个部门有效制定部门平衡计分卡及个人平衡计分卡。在这一整体平台之中，企业能够积极实施各项战略计划，对于提升自身竞争力具有重要作用。
参考文献：
[1]张志.战略地图和平衡计分卡在全面预算管理中的应用――以国际工程承包企业为例[J].国际商务财会，2010，04：22-26.
关键词：航空业 香港机场管理 财务管理职能
一、 香港机场财务管理
如何支持企业战略的实施，香港机场财务的职能主要体现在以下四个方面――决策支持、内部控制、汇报职能、交易处理。
（一）决策支持：包括成本及表现分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将企业战略指标量化并合理分配；三是协助将分解了的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为企业战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。
香港机场财务职能中，决策支持所占比重随企业战略从10%向22%转变。香港机场财务逐渐从后台走向前台，财务部门承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策更多的依赖财务提供的支持。同时，财务部门将价值管理引入到公司管理中，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划相结合起来，为公司的价值增长和战略计划实现提供良好的保证。
（二）内部控制：包括司库管理、预算管理等，主要体现在：一是均衡职责，董事会与行政管理人员之间维持适当的均衡职责，在目前的组织架构下，董事会负责监督机场的总体事务、策略方向及表现，行政管理人员负责管理及处理机管局的日常运作。二是内部监控，设立了审计委员会、建立了内部监控制度、以及周年检讨、权利转授、财务规划及监控等制度。三是制定了《职业道德操守》，并落实对职工符合其经营责任要求的培训计划。四是建立全面预算管理体系，通过预算控制、标准成本管理以及有效的内部审计等来监督公司战略的执行。
（三）汇报职能：包括提供财务报表、年报等财务报告。这些财务报告用来解答如下问题：一是评价企业经营业绩 ，如“企业的盈利能力如何、 影响企业盈利能力的主要因素是哪些、企业的自我可持续增长能力如何、影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么”等。二是诊断企业的财务健康状况，如“企业的负债状况如何、企业否具有财务风险、企业的经营风险如何、企业是否面临财务困境或破产风险”等。三是计划未来的经营策略和财务政策 ，如：评价和决定企业未来的投资项目；调整和制定企业未来的资本结构；调整和制定企业未来的融资和筹资政策；调整和制定企业未来的利润分配政策等。
香港机场财务职能中，汇报职能从20%向25%转变。财务部门首先确定自身是业务伙伴的角色，通过财务报告他们具体做到：按月审阅各部门的财务报告及滚动预算，分析说明预算与实际财务表现的差异；协助月末及年末预提费用程序；协助各部门主管每月向管理委员会报告；审核预算/成本重分配/变更及预算项目的合理性；协助各部门每年预算及五年财务计划制定等。
财务部门通过上述工作，对香港机场战略量化后的各项关键指标进行过程跟进，协助各部门战略目标的实现。
（四）交易处理：指财务帐务处理等。香港机场财务开发运用了甲骨文财务系统、甲骨文物业管理系统、机场收费系统、预算及未偿付承担查询系统、预算及财务报表系统等信息系统，由于科技在管理中的运用，大大提高了帐务处理效率。香港机场财务职能中，交易处理职能从40%向23%转变。
二、 香港机场财务管理的启示
在与香港机场财务同仁的交流中，我们体会到，香港机场财务部通过财务工具，积极参与、配合、协助机场战略的制定、实施和推进，逐步实现了由传统财务职能向适应公司战略的财务职能的转型，有效地支撑了公司战略的实施，从中我们可以得到不少可借鉴之处：
加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。在过去长久的思维中，财务部门被认为只是核算、记帐、做报表。这是传统财务职能内容。 随着市场化发展和竞争的加剧，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录逐步转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。
从香港机场的财务职能来看，它已建立起适应公司战略的财务职能雏形，在香港机场战略的实施中发挥了有效的支撑、保障作用。而目前我公司的财务仍属于传统的会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性，对财务管理的重点未形成系统的财务信息库，不能有效支持企业战略的实施；对公司价值及业务风险的维护、公司战略及业务计划的制订及调整关注度不高，不能充分发挥公司战略实施的“助推器”作用。因此，有必要加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。
第一，要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点，树立全局观念，根据企业战略制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。
第二，要建立财务提前介入的机制。许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的，建立财务提前介入的机制，可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
第三，提升信息化程度，解放财务部门的生产力。通过信息化，建立业务、财务数据的无缝连接，保证财务信息的有效提供，提高财务管理的工作效率和工作质量，这也是财务从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。
第四，优化财务工作程序，调整财务工作重心。通过优化流程，健全授权管理等机制，降低日常财务处理的比
重，提高参与和支持决策、以及实施风险控制的比重，充分发挥财务在企业管理和经营决策中的作用。
三、立全面预算管理体系，促进企业战略目标的实现
全面预算管理体系是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。香港机场全面预算可借鉴之处主要表现在：
1、重视预算编制环节，突出企业战略导向
香港机场在进行预算前期，会使各预算单位了解明确公司的整体战略、配合公司战略的各预算单位的分战略，给予各预算单位如下资料――整体经济环境、行业趋势、理解公司价值、进行SWOT（优势/劣势/机会/挑战）分析等。
各单位在明确公司的整体战略、分战略、内外部环境情况下，进入预算程序。首先要开展SWOT分析；其次，清晰并量化每一个前提假设，如是否计划进入新市场或采用新的销售策略、供应商的价格是否调整等；第三，评估现在及未来可能的项目以及相关的收入、费用；最后，各单位都要检讨自己编制的预算，如是否忽略了公司的整体目标、预算是否具有自辩性、论据是否令人信服等。整个预算采用由上至下，再由下至上开展。
由此可以看出，香港机场对预算编制环节相当重视，始终围绕企业战略，确保了各单位预算与分战略、以及企业战略的一致。
2、强化预算控制，确保企业战略目标的实现
预算编制下达后，香港机场强化对预算的控制，以确保企业战略目标的实现。其预算控制的原则主要包括：
（1） 责任清晰、路径明确――清晰制定管理责任、并且有行动方案去配合预算。
（2）预算刚性原则――强调管理者有责任坚守其预算，只有在获得管理层准许后才可偏离预算。
（3）过程监督与控制――所有实际执行与预算的差异必须有解释，按月按单位进行财务评估，及时沟通。
（4）考核到位――制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，并予以严格执行。
香港机场通过对预算的编制、执行、监控和考核全过程控制，确保了企业战略在日常生产经营中的贯彻实施。
四、开展财务评估，支持企业决策
投资活动对于一个公司而言是至关重要的 ,投资本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ,财务分析与评估的质量将直接关系到公司投资决策的质量以至成败。
香港机场十分重视财务评估工作。所有投资遵守项目预算管理程序，需求方提出资源要求，财务部门对项目进行分析给出建议，管理者以财务评估结果作为立项的主要依据。香港机管局对财务评估的要求是：（1）项目预算的加权平均资本成本/内部要求的回报值是10%；（2）持续使用统一的评估方法，公平有效地评估不同的投资项目。由于事先制定了统一的规则，保证了财务评估的客观公正性，为企业科学决策提供了依据。
参考文献：
【关键词】国企能源公司，财务战略管理，实施
A公司财务战略实施：
（一）预算及成本管理
在预算管理方面，公司制定了《全面预算管理办法》和五个实施细则，逐步建立了财务预算和业务预算相统一的全面预算管理体系；积极推行全面预算管理，从制度建设、流程设计等方面理顺预算管理流程，通过加强编制、下达、控制、调整和考核等全过程管理，公司全面预算管理体系逐步完善。健全预算管理组织机构，明确部门职责风；建立了预算编制模板，体现业务计划和财务预算有机结合；建立了以主要生产经营计划、项目计划为基础的考核指标体系，预算制度的可操作性得到有效增强，预算考核的刚性进一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理办法》，树立大成本理念，推行全过程成本管理，在规划、设计、采购、建设、运营等各个环节加强成本控制，努力降低各项成本开支。积极推广典型设计，努力降低建造成本，节省后续维修支出；实施集中招标采购，设备和材料成本大幅降低；实行预算总额控制，严格可控费用管理，并纳入年度业绩考核；开展成本定额研究，制定了500千伏资产的标准成本定额，有效遏制了成本增长过快的势头。
（二）资金管理
银行账户管理制定已经建立，公司成立了资金结算中心，规范银行账户管理，营销账户己全部纳入财务管理，银行账户管理审批权限上收到公司本部，降低了银行账户风险。资金预算管理得到落实，公司按照年预算、季平衡、月计划、周调度统一安排，减少了资金沉淀，提高了归集力度。资金拨付制度进一步完善，资金划拨计划性、安全性和及时性得到保障。建立了可靠的资金保障体系，公司通过与银行签订合作协议的方式，加大了银企合作力度，深化了银企合作层面，建立了便捷的资金运用平台，为公司拓宽融资渠道，获得了充分的资金保障。充分利用银行网络优势和结算优势，大力推广集中支付，提高资金周转速度，调整融资结构，加大以低利率的银行承兑汇票结算电费额度，降低财务费用的支出，拓展利润空间。债务结构优化取得初步进展，公司通过提前还贷、推迟借款，制定详细的年度融资方案，采取银团贷款、循环贷款和贷款置换等多种方式，调整公司融资的长短期结构和品种结构，通过合理确定借还款时间，“削峰填谷”降低资金存量，降低利息支出，提高利息资本化比率，结构优化出见成效。由于业务部门与财务在项目支出的详细信息的沟通渠道尚不畅通，财务部制定详细的资金计划和贷款计划与实际有所差异，资金计划的准确性需要提高。
（三）资产管理
公司制定了《固定资产管理办法》和《A电网有限公司废旧物资管理暂行规定》，固定资产价值管理得到了规范。开发并使用了固定资产管理软件，提高了固定资产管理水平，加强并规范了公司系统废旧物资管理。大力推行资产全寿命管理和标准成本定额管理，全过程资产管理推进了ERP与EAM整合，为司经营管理平台系统建设奠定基础，努力实现对资产从规划设计、建设、运行、维护直至退役等全过程的系统化、动态化的统筹管理，在确保安全性的条件下，使项目整体费用最优。通过开展“三清理一规范”、高分先投资调查和资产清理处置工作，进行不良资产清查，建立健全帐销案存制度，加大清欠追索力度，处理了大量历史遗留问题，公司资产结构不断优化，资产质量不断提高。围绕重组改制，贯彻公司资产经营战略，缩短产权管理链条，减少企业管理级次。规范多级企业管理，开展实业公司产权重新界定。公司固定资产管理专项工作被国网公司评为系统内标杆单位。
（四）财务管理信息化
在财务管理信息化方面，公司在已投入使用的远光账务处理及报表管理、固定资产卡片管理、资金监控、现金流量及债务管理系统等的基础上，规划建设公司经营管理平台，将业务信息与财务结合，提升财务管理水平。目前公司经营管理平台以500千伏资产为核心的试点工作于2007年1月上线，旗下两个试点单位运行良好，为公司的经营发展起到了推动作用。各单位、各部门间信息北水平发展不均衡，信息资源利用率偏低，“信息孤岛”问题突出，财务与业务信息不完全匹配，相互集成困难，制约了对信息的有效利用。在加快公司经营管理平台建设过程中，需要进一步明确国网公司使用的远光财务管理系统与公司经营管理平台之间的关系，以保障公司财务管理的稳定。
（五）融资战略
A电网的融资战略应立足于满足公司投资战略产生的资金需求，维持公司正常生产活动和企业发展的需要，同时公司在此基础上注意公司的资本结构的优化，合理选择筹资的渠道和方式，降低资本成本和筹资风险。
参考文献：
[1]薛婷婷.浅谈国有企业财务管理存在的问题及解决对策【J】.时代金融. 2011（21）
[2]尉丽峰.国有企业财务管理存在的问题及解决措施分析【J】.现代商业. 2011（26）
关键词：平衡计分卡；战略管理；财务公司；运用
一、战略管理定义及执行中的困惑战略
领域的奠基人迈克尔•波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。
二、平衡计分卡概述
1、平衡计分卡的发展
平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版———战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织（描述）（衡量）（管理）基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。
2、平衡计分卡的核心内容
尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面（卡普兰、诺顿，1992）。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心
（1）财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。
（2）顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。
（3）内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度；同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。
（4）学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略地图的构建
战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性；通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距（财务层面）；第二步，调整客户价值主张（客户层面）；第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标；第四步，确定战略主题（内部流程层面），寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升；第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。
三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业（以下简称“成员企业”）提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义；如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。
1、确定股东价值差距
在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。
2、调整客户价值主张
在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
3、确定价值提升时间表
确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。
4、确定战略主题
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程（驱动因素）同实现财务、客户目标（结果）的目标值保持协调一致。为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业—财务公司—集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。
5、创造战略资产准备度
财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度，综合上述分析，财务公司构建战略地图时，可以参照选择如下指标，并根据自身需求设置目标值。
6、确定战略行动方案
战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。
7、平衡计分卡的构建需要交流
平衡计分卡的构建从一开始就需要沟通。负责平衡计分卡的项目小组首先就应该同高层管理人员保持稳定的联系和沟通，以保证正在进行的项目得到高层管理者的支持，并及时获取他们的反馈意见。同时平衡计分卡在构建之初，需要在财务公司内部进行交流，从上至下的灌输平衡计分卡的思想，使全公司上下了解、接受这种思想，并从中找到自己的职责之所在，明确自身的责任。在平衡计分卡构建基本定型的时候，项目小组除了要继续同财务公司的高层管理人员进行交流外，还应该收集员工们对平衡计分卡的反馈意见。员工对平衡计分卡的运用和认可程度决定了财务公司在采用平衡计分卡后能否取得突破性的进展。
参考文献
[1]毕意文、孙永玲：平衡计分卡在中国的战略实践[M].机械工业出版社，2003.
[2]保罗•尼文等著，胡玉明等译：平衡计分卡———战略经营时代的管理系统[M].中国财政经济出版社，2003.
一、经济全球化下的战略管理会计
在当前经济全球化的背景下，运用长远眼光科学制定企业的发展战略已经成为我国金融企业管理的重中之重。这就要求企业转变传统管理观念，在原有的管理会计管理模式基础上，采取更加全面的战略性管理手段：从企业的内外部环境入手，提供管理会计信息确定战略目标，进行经营投资决策实现战略目标，实施战略成本管理支持战略目标，采取风险管理手段防范战略失败，最后运用综合考核体系评价战略绩效。这就要求管理会计明确战略性研究方向，发展成以提升企业核心竞争力为首要目标的战略管理会计。
战略管理会计是战略管理与传统的管理会计相融合的新兴管理会计。它在战略的高度上审视企业内外部环境，收集企业及其竞争对手的各种信息，从而分析自身优势以及企业的产品及服务给客户带来的价值。战略管理会计具备时效性、前瞻性、长期性、全局性、外向性等特点，把企业价值最大化作为整体目标，以战略目标的制定、战略规划的编制、战略方案的实施以及战略业绩的评价为具体手段，内容包括战略定位分析、战略成本管理、经营投资决策以及风险管理。战略管理会计方法包括价值链分析法、竞争对手分析法、作业成本计算法、平衡计分卡法、产品生命周期成本计算法以及新兴的资源消耗会计等。与强调企业内部管理的传统管理会计相比，战略管理会计更重视企业环境的变化，体现其外向性。更着眼于未来，体现其前瞻性。在提供各种企业所需的信息过程中，不仅重视财务信息的收集、而且提供了更多的非财务信息体现其综合性。战略管理会计的应用价值首先体现为企业树立创新思维和为企业长远战略目标提供信息支持依据。克服传统管理只追求短期利益而忽略长期发展的弊端。同时在管理过程中重视人才的培养，讲究人性化管理。在业绩评价上不仅重视结果，也注重过程，避免非理性行为。总之，战略管理会计能够有效地分析企业自身条件与外部环境的关系。准确衡量自身的优势和外部的威胁，综合考虑企业的社会责任与自身经济利益，突出自身的核心竞争力。根据市场增长的速度、企业的竞争地位进行战略模式选择，充分利用企业的各种资源，最终达到企业的战略目标。可见，战略管理会计对于我国证券公司至关重要。
二、我国证券公司应用战略管理会计的必要性
当前资本市场的动荡给我国本文由收集整理证券公司的发展带来了巨大的挑战。众所周知，我国证券公司的收益主要来源于证券经纪业务。但是当前我国资本市场持续低迷，绝大多数投资者损失惨重，这严重打击了投资者的投资热情。据统计，当前每个交易日平均申请销户的投资者多达1500多名，70%的投资者因为被套牢而不愿意进行交易。开户者大大减少、投资者投资热情降低，导致经纪业务的收入大大降低；同时，市场的低迷也给证券公司的资产管理带来了巨大风险，一旦选错了投资方向，企业将损失惨重。在目前的形势下，证券公司更加需要先进的管理方法：对企业内外部环境的客观分析、了解自身的优劣势、准确的战略定位、合理的投资方向以及综合性的评价体系，每一项都不可或缺。然而，我国证券公司的管理存在着诸多问题：首先是业务结构不合理，对行情过度依赖，传统的管理片面强调短期利润，忽视企业的长远发展，造成证券公司的自营业务、资产管理业务发展极度缓慢。其次，我国很多证券公司忽视内部控制，管理人员在市场巨大利益的诱惑下往往出现理念扭曲与行为失控，采取不正当竞争手段，或直接违规操作，更有甚者，甚至“抽空”公司资金，在自营与资产管理业务中大量做“老鼠仓”牟取私利，给公司带来巨大损失。此外，风险控制委员会难以真正发挥作用，许多公司高管人员的行为凌驾于风险控制委员会之上，使得风险管理机构形同虚设。第三，业绩评价体系不合理，业绩报告时效性差，无法及时反映公司的经营情况。同时，只重视财务指标的数据评价会导致决策的片面性。因此，必须对证券公司的管理模式进行深入改革，运用战略管理会计方法，将提升企业核心竞争力作为管理目标。通过收集和分析市场的信息，确定公司在市场竞争中的地位。制定整体战略规划，在保持原有收入渠道的同时开辟利于公司发展的新业务，提高公司收益水平。完善企业的内部控制，确保公司独立董事、监事会的独立性，加强对公司经营过程的监督。建立全面的业绩评价体系，及时全面地评价公司在某一时段的经营成果，汲取经验，总结教训，为日后的进一步发展提供有力的依据。由此可见，应用战略管理会计是证券公司适应环境发展变化、提高竞争地位的现实之选。
三、我国证券公司应用战略管理会计的对策
（一）夯实基础，构建战略管理会计框架
战略管理会计的应用离不开理论框架的构建，夯实理论基础是建立完整的理论框架的第一步。应当从我国的实际情况出发，充分认识当前的优势与劣势，将战略管理会计的应用定位在促进金融业健康发展以及证券公司现代化管理上。克服本本主义、教条主义，提高对战略管理会计体系的认识程度，大力探索，勇于创新，把战略管理会计的相关内容与我国证券公司的实际情况紧密结合。用理论指导实践，用实践检验理论，提高公司的管理水平，建立健全理论体系，打造具有特色的战略管理会计方法。
（二）营造环境，树立战略管理会计理念
经济全球化给我国的证券公司提供了机遇，而资本市场的动荡又为其带来了风险，这使得战略管理会计在金融业的应用前景日益广阔。在我国证券公司中推广战略管理会计的应用，应当重视营造适宜的管理环境，企业良好的管理氛围将有助于战略管理会计的开展。同时，应当树立战略管理会计与战略管理的理念。决策者是企业的带头人，所以首先要强化决策者可持续发展的战略观念，避免短期决策。引导员工树立战略管理意识，改进传统工作观念，提倡部门合作，提高工作效率，鼓励员工大胆创新。把战略管理会计以及战略管理的理念纳入企业的管理系统。
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（三）加大人才培养力度，吸收和引进战略管理会计人才
战略管理的开展需要信息技术的支持，信息是战略管理会计体系中企业决策者进行决策的关键。战略管理会计的信息具有时效性强、来源广、信息量大等特点。往往需要公司各个相关部门共同参与信息收集，庞杂的信息种类需要多种分析方法的支持。除了财务指标的分析方法外，往往还需要运用竞争对手分析法、环境分析法、预警分析法、质量成本分析法等多种方法。这就对相关工作人员提出了更高要求。优秀的战略管理会计人才不仅能够提供技术支持，更能够带来先进的管理理念，是企业的新鲜血液。证券公司应该通过各种途径，采取多种方法，培养和引进一批高素质的战略管理及战略管理会计人才，为普及战略管理会计应用提供人才支持。
本文着重分析了公司战略与项目管理之间的关系，通过探析两者的内在联系，提出了项目管理与公司战略相结合的具体措施，解决了项目管理与公司战略的矛盾，为公司发展提供了新的思路。
关键词:
公司战略;项目管理;协调;措施
引言
公司战略是公司发展的方向，而项目则是公司发展的动力。两者既可以联系统一同时也需要划分界限。在公司战略实施过程中，项目管理是其保障，如何把握两者的内在联系辩证统一促进其有机契合是每个公司都值得思考的问题。鉴于此，本文通过对研究分析，重点探讨了基于项目管理的公司战略实施。
一、公司战略与项目管理的联系
公司战略在公司发展过程中起着至关重要的作用，是实现公司稳定发展的目标规划。而公司项目则是公司发展源源不断的动力，是公司战略实现的具体载体。由此可见公司项目是公司战略有效实施的保障，因此将项目管理与公司战略良好的结合能够促进公司快速稳定的发展。
二、公司项目管理体系的构建
公司项目管理概念最早提出是基于项目型公司在实施项目过程中制定的“配套式管理模式”，但是随着时代的不断进步，项目管理已经不仅仅局限于公司项目长期性的管理规划，而是逐渐向公司其他活动延展，久而久之就构建起了一定的项目管理体系，具体包括以下几点。
(1)建立公司资源库。
在公司发展过程中，资源作为主要的约束条件，解决资源问题是每个公司都会面临的问题。因此为了契合公司战略的实施，在项目管理中首先就要建立起评审公司资源详情的资源库，这样的措施为公司进行自我诊断提供了便利。
(2)工作程序标准化。
公司战略既有长期战略同时也有短期战略，但是无论哪种性质的战略都需要按照已定的程序有条不紊的进行。因此在公司项目管理中，工作程序标准化是解决项目实施与公司战略矛盾的有效措施。
(3)组织结构扁平化。
在项目管理中应当采取矩阵式的组织结构，各个项目之间应该形成良好的沟通机制，从而处理好项目间的矛盾，促进企业文化由阶级文化向团队文化的转变。
(4)责权的分配和界定。
在公司管理中，责权的分配和界定是保证公司正常运营的关键，因此在项目管理中也应当注重责权的分配和界定，要以权责对等，明确目标为原则，合理分配项目主管与部门主管间的权利。
三、公司战略的特征
公司战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如:发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此公司战略的特征也具有普遍性，即公司各种战略特性的综合化外显。经过总结得出公司战略的一般特征如下:
(1)整体性。
根据战略的概念就可以理解，公司的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待公司的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
(2)长期性。
公司的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要公司员工要有锲而不舍的公司家精神，也需要公司员工的共同努力。这就决定了公司战略的长期性。
(3)适应性。
战略的适应性也可以称作为调整性。公司在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是公司内部的(如资金问题)，也有可能是公司外部的(如经济危机)，总之这系列的事故都会影响公司的发展方向。当面对这些事故的时候，公司管理者会通过对形式的判断从新制定或调整公司的发展战略，这就是公司战略所具有的适应性。
四、基于项目管理的公司战略实施策略
1．公司战略管理原则
(1)顺应形势的原则。
正所谓顺天者昌，在公司战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证公司战略的科学性。
(2)全程监控管理原则。
对公司战略的监管工作是公司战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的公司战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在公司战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。
(3)全员参与原则。
对公司战略的落实少不了公司组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让公司全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。
(4)反馈调整原则。
随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得公司既定战略与实际形势相悖。
2．公司战略实施过程
(1)首次确定公司的发展宗旨、战略目标。
这一步是基于公司管理者对公司发展前景的初步判断，这样的判断是公司管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为公司发展方向的从新思考提供了思路。公司各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
(2)经济环境的分析。
这里所说的经济环境就是常说的公司外部环境即宏观环境其主要分为三个大的部分:整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，公司才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目:①对政治环境的具体分析。由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求公司在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。②对法律环境的准确把握。法律是约束社会公民与社会公司最有效的武器。一家公司的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家公司的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免公司走上歧途。③对技术环境的透析。当今社会公司发展离不开技术的支持，没有技术支持的公司，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在公司竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策;以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于公司对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
(3)对发展机会和发展威胁的具体分析。
在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。公司通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求公司决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
五、结言
综上所述公司战略的有效实施，离不开项目管理，而公司战略的制定又需要结合项目管理细则慎重考虑发展方向，一言以蔽之项目管理的公司战略实施能够有效的提升公司竞争力，从而稳定公司的发展。
作者：赵玉臻 单位：青岛科技大学经济与管理学院
参考文献:
［1］(美)罗杰．A麦凯恩．博弈论—战略分析入门［M］;机械工业出版社;2006(5)
［2］符定伟、毛晓明、戴波;跨国公司中国攻略［J］;机械工业出版社;2012(10)
