发布时间：2022-08-22 16:22:30
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务成本管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
对于企业而言，随着市场经济的不断发展使得企业生产经营的管理重心从企业内部转向企业外部，企业的管理者需要采用不同的方法，根据日常的会计核算等工作生成的信息来为利益相关者提供其所需要的成本相关信息。通过成本信息的分析，并与企业不同时期以及不同企业相同时期的数据进行对比，能够使得企业对于自身的成本信息有更为透彻的了解，为企业在激烈的市场竞争中取得领先地位提供帮助。
从微观上讲，财务成本管理的主要目标在于及时提供真实准确的企业成本信息。对于企业内部管理者而言，通过核算不同时期的企业成本信息，管理者能够据此来规范管理人员的行为，并帮助企业制定进一步的营销和采购决策，此外成本信息有助于对生产人员和成本控制人员的工作业绩进行考核。对于企业外部管理者而言，成本信息的核算使得其能够及时获取与盈亏和资产账面价值的有关信息，该信息有助于其对企业的生产经营状况进行判断，以辅助其投资和信贷等决策的制定。企业财务成本管理工作能够使得企业明确其在同行业竞争中的地位，及时采取措施对企业的竞争战略进行调整以对市场竞争地位进行巩固。
二、当前企业财务成本管理工作中存在的主要问题
1.企业缺乏财务成本管理意识
联系当前我国企业实际情况，成本管理的有关工作在企业内部并没有得到应有的重视，企业的目标通常集聚在产品市场和销售市场的开拓层面，过于追求短期之内企业能够获得的利益。企业对于产品质量的提升、产品开发工作以及售后等工作的成本管理较为忽视，企业在对成本进行核算时，并没有根据企业产品生产的实际情况，来按照相关的工艺或者流程对成本进行分解计算，而是较为简单的用成本工时、材料消耗等对成本支出进行归集。有的企业认为自身产品结构较为单一，生产周转也较为短暂，耗费成本和时间进行成本的统计与分析是不合理的做法。某些企业对于成本管理工作的认知较为浅显，仅仅认为企业的成本管理工作就是为了节约企业的成本，殊不知短期成本的过度节约与控制有可能对企业的产品质量等产生影响，这种单纯控制成本的成本管理工作是不能够为企业参与市场竞争获取长期优势提供帮助的。
2.财务成本管理机制不健全
成本管理制度在现代企业中通常是存在的，但是相关制度对于企业日常经营情况的适用性却并不理想。在企业成本管理工作的流程中，通常并没有严格按照成本管理制度的有关规定予以执行，相关制度在执行时并没有起到应有的效果，对于相关人员的约束力较差，企业的管理人员甚至可以对企业成本有关的信息进行随意调整，以达成其私人目的。在这种情况下，企业的成本信息必然与实际情况存在较在偏差，这也就使得其对决策的有用性大大降低，企业利用这种信息做出的决策有可能还会对企业的正常生产经营产生误导，使得企业面临损失的可能性加大。部分企业在成本管理制度执行层面做的较好，但是缺乏相关的激励措施来对成本管理有关人员进行充分激励，这也就使得企业成本管理缺乏长效机制。
3.财务成本管理的信息化程度较低
成本管理工作较为琐碎，重复性较高，模式较为固定，这就为利用信息技术来进行成本管理提供也可能。但是，当前多数企业对于成本管理工作仍然沿用旧的成本核算与成本管理方式，工作效率较低，不能够满足企业对于成本管理工作的多样化的需要，影响了企业根据成本信息制定进一步决策的效率。此外，部分企业虽然建立了成本管理信息系统，但是在引入该系统之后，并没有受到成本管理人员的欢迎，却经常遭到抱怨，究其原因在于企业的成本管理人员通常根据既有的知识储备与思维模式来完成其工作，信息系统的引入使其与传统的工作方式存在一定的冲突，造成企业成本管理工作的低效，影响了成本管理工作能够带来的收益。随着信息化水平在企业成本管理工作的不断推进，部分员工的知识结构并没有随之得到更新，既有的工作方式不愿意得到改变，对于新的工作方式表现出较大的不适应性，新的工作方式对于人与人、部门与部门之间相互协作的要求越来越髙，给现有工作人员的工作增加了难度。
三、企业财务成本管理的对策探析
1.提升企业管理层和员工的成本管理意识
企业财务成本管理工作的顺利推行需要企业管理人员对于成本管理工作的充分认同，管理者作为参与企业日常经营管理的决策者，只有成本管理工作的重要性被其充分理解，企业财务成本管理的后续工作才有进一步推进的动力，相关工作的开展才能够更为顺利。对于企业的基层员工而言，企业开展培训班或者学习讨论小组的形式来提升其财务成本管理意识。企业的员工是企业生产的实际参与者，对于成本管理工作中的不合理之处有着比管理人员更为真切的认知，企业在组织基层员工学习企业成本管理相关知识的同时，还应该鼓励其联系企业生产经营实际情况，向管理人员提出成本管理有关工作的改进建议，对于有价值的意见企业应该予以充分重视，将其应用到成本管理的工作中去。
2.财务成本管理的长效机制应该得到健全
在企业日常财务成本管理工作中，通过预算来对实际发生的成本高低进行评价是重要内容，只有将成本预算编制到位，才能够为企业进一步的考核创造条件。在这一情况下，企业应该积极建立成本分析和测算的模型，采用零基预算或者增量预算的方法来对当前的成本管理工作进行优化，使得成本预算编制的更为合理。企业应该站在总体预算目标的角度来对不同层级的预算进行综合考量与协调，将预算的目标予以充分细化，对相关成本管理工作积极跟踪，对偏离预算的情况进行及时纠正，为预算的圆满完成提供保障。在财务管理工作的评价机制中，要加大相关评价激励机制的执行力度’严格控制管理人员或者基层员工凌驾于成本控制制度之上的行为，增强成本管理工作制度的约束力，对于成本管理工作职责落实到具体行为人，对于成本管理工作做的较好的责任人，应该积极奖励，对于成本管理工作做的不到位的责任人，应该予以惩罚，通常奖惩分明的方式来促进财务成本管理工作的落实。
3.加强人员培训，促进成本管理信息化水平提升现代信息技术的不断发展与进步为现代企业实行全员成本管理和精细化成本管理提供了条件，有条件的企业应结合公司的实际情况，建立与公司实际情况相适应的成本管理信息化模块，稳步推行并不断加强成本管理的信息化建设工作。通过成本管理的信息化，使成本管理做到事前有预算，事中有监督和检测并及时对预算进行修正，事后有反馈；将成本管理的责任落实到各部门、各人员，真正实现全员成本管理；公司管理人员随时掌握公司成本管理动态，以便及时做出成本管理决策。企业还应该加强对于成本管理有关工作人员的培训，使其对成本管理信息化水平提升能够带来的效用有着更为清晰的认知，为其创造学习的条件，促进其知识结构的升级，提升其专业素质与专业能力，为更好的使用成本管理信息系统做准备。与此同时，企业应该采取措施提升各部门之间的协作意识，加强成本核算与生产部门等之间的沟通与协作，以便成本管理信息系统能够提供更为及时，对企业决策为更有效的信息，促进经济效益的不断提高。
四、结语
关键词：财务；成本管理；对策
在目前社会经济快速发展的背景下，为我国煤化工企业的发展带来了新的机遇，但同时也带来了许多挑战。作为我国能源加工企业，煤化工企业能够有效促进国民经济的增长。想要提高经济效益，实现可持续发展的战略目标，煤化工企业就需要做好财务成本管理，财务成本管理的质量和效率直接影响着企业的市场竞争力。因此，煤化工企业需要实施低成本的战略，这是促进企业健康长期发展的重要手段。
一、企业成本管理的现状及问题
由于企业受计划经济的影响比较深远，因此缺乏成本管理意识，无法正确认识到成本管理的重要性，成本控制作用不明显，投入力度虽大，但是生产效率较低，导致煤化工企业的经济效益难以提高。这主要体现在以下四个方面：首先，缺乏财务成本管理意识。受传统经济的影响，许多煤化工企业的财务成本管理理念比较落后，对于财务成本管理的正确认识不足，财务管理手段主要是以减少支出，以此降低成本，但是无法充分满足煤化工企业的发展需求。煤化工企业应该需要从各个方面入手，做好成本管理工作，例如合理核算成本，做好成本统计、分析和控制等，树立先进的成本管理意识；其次，成本管理与生产技术相互脱节。从实质上来说，成本管理是一项全面的财务管理工作，只要与之相关的内容，都需要纳入其中。但是在煤化工企业传统的成本管理中，由于对于生产技术的要求较高，投入成本较大，同时企业管理者由于缺乏正确的意识，认为财务成本管理工作与生产技术并没有联系，导致财务成本管理与生产技术相互脱节，这不仅会在很大程度上提高煤化工企业的生产成本，严重者甚至还会出现成本失控、资金周转不灵的现象，从而增加了财务成本管理的难度，降低成本管理质量和效率；再次，缺乏完善的财务成本管理结构。在传统的管理工作中，成本管理工作主要是由财务部门开展的，其他职能部门是不能够参与的，但是在当今市场经济的背景下，这种传统的财务管理手段已经无法满足全面成本管理工作的需求了。想要做好全面的成本管理工作，就需要以完善的管理结构为基础，将企业的各个部门有效联系起来，建立协调的管理构架。但是从目前的实际情况来看，还有许多煤化工企业财务成本管理的结构构架还有待完善；最后，监督机制不健全，监督力度不够。煤化工企业由于局限于固有的组织管理机构，成本管理意识不足，成本控制力度不够，无法对部门和人员进行合理的设置，责任制度落实不到位，成本控制范围狭小，只重视成本核算和生产，但是成本核算的准确度却不够，忽视了事前监督的重要性，过分重视事后管理，缺乏一套完善的预算体系和成本控制体系。
二、企业财务成本管理问题的解决对策
1.树立先进的成本管理意识。煤化工企业想要促使每个员工树立先进的成本管理意识，首先就需要改变财务成本管理模式，由传统的粗放管理模式改变为可持续发展的管理模式，根据市场需求，提高企业的经济效益，促使煤化工企业最终实现经济最大化的目标。同时，加强人员管理，树立成本节约的管理理念，对管理人员加强培训，提高管理人员的管理素质，加强管理队伍的建设，积极吸引具备专业素质的管理人员，以此提高管理队伍的整体素质。此外，煤化工企业还需要制定成本管理战略计划，确定成本分配和管理手段，将成本管理与企业文化有效的融合在一起。
2.促进财务成本管理与生产技术管理的协调。由于煤化工企业具有特殊性，因此对于生产技术具有较高的要求，技术成本相对而言较高，尤其是在特殊情况下，可能还会导致成本失控。对此，煤化工企业的管理者在财务成本管理过程中，应该对生产技术中的成本因素进行有力的监督控制，将技术管理部门与成本管理部门有效的联系起来，做好协调工作，这是财务成本管理中的重中之重。因此，煤化工企业首先需要对生产技术管理进行有效的控制，利用合理的空中手段，做好成本核算和成本计划工作，从根本上避免成本失控的情况出现；其次，在技术达标的情况下做好成本管理工作，保证生产技术管理能够与财务成本成本管理得到有效的开展；最后，在进行成本计划时，应该从各个方面预测有可能出现的情况，并制定相应的解决对策。
3.完善煤化工企业的管理架构。煤化工企业想要做好财务成本管理工作，需要以完善的管理结构为基础。对此，企业应该以财务部门为核心，将与财务成本相关的部门和工作内容全部纳入成本管理工作之中。只有建立了完善的成本管理结构，才能从根本上将先进的成本管理理念和手段融入到煤炭的每个生产过程和经营活动之中，促使企业内部的每个工作人员都能够积极参与到成本管理工作之中。同时，在开展成本管理工作过程之中，不仅需要财务部门发挥监督作用，对其他部门进行有效的监督，而且还需要加强与其他部门的沟通和联系。为了能够提高财务信息的准确性和及时性，煤化工企业还可以在成本管理结构中设置成本数据库，利用现代先进的计算机技术、网络技术、信息技术等，加强企业的财务成本管理工作。
4.做好成本管控，提高管理水平。煤化工企业需要制定全员成本管理的首要目标，即减低成本。对此，企业应该对各个部门的支出进行核算和考核，并汇总整理，以此确定相关费用的具体数额和用途。根据自身煤炭的库存量，做好合理的煤炭管理工作，在满足市场供应需求的前提条件下，减少煤炭的库存量，避免由于库存量过大而导致管理费用的增加。在材料采购过程中，积极开展招标管理，尽量降低采购成本。减少采购次数，降低库存量，提高资金的利用率，并根据自身的采购经验以及需求，选择资质较好的供应商。根据实际情况，制定采购计划和预算计划，对购置成本进行合理控制，减少不必要的费用支出，提高经济效益，优化资源配置。
5.做好财务监督工作。财务监督工作对于做好企业的财务管理及成本控制工作至关重要。做好财务监督工作，充分发挥监督作用是煤化工企业降低成本支出，提高经济效益的重要手段。首先，企业通过财务监督工作，可以提高财务工作质量，保护企业的财产安全，提高资金的使用效率，保障企业的经济利益；其次，通过对企业财务活动的监督，可以为企业领导的决策提供重要的参考依据，同时还能支出财务成本管理中存在的问题，帮助企业制定相应的解决措施。除此之外，煤化工企业应该通过审计机构，培养具有丰富经验、业务能力较强、专业素质较高的审计队伍，制定完善的审计制度，做好事前、事中、事后的管理控制工作。
三、结束语
在市场经济发展的背景下，做好财务成本管理工作是促进企业良好发展的重要手段。本文从成本管理的普遍性上总结其经验，分析其不足，然后再探索煤化工企业成本管理特殊性问题，再分析研究煤化工企业管理成本时，逐层剖析煤化工企业成本管的经验与不足，指出了提高成本管理水平的思路与方法。因此，我国煤化工企业应该根据实际情况，采用合理的成本管理手段做好成本管理工作，并在此过程中大胆创新，不断吸取教训，总结经验，使财务成本管理工作在煤化工企业发展过程中，充分发挥出积极的作用。
参考文献：
[1]穆建军.煤化工企业财务管理若干问题及对策探讨[J].现代营销，2012（08）.
全国注册会计师统一考试大纲编写的指定辅导教材《财务成本管理》在借鉴西方财务管理理论同时，充分结合我国实际情况，针对当前市场经济条件下现代财务和成本管理的特点，全面系统地阐述了财务成本管理的基本理论、基本内容和基本方法。全书包括两大块(财务管理与成本管理会计)，共二十二章。根据《财务成本管理》的篇章结构及其内容间的相互关系，可以将全书的内容大致分为六部分：第一部分，财务管理的理论基础(第一章、第二章和第三章)；第二部分，财务估价(第四章、第五章、第六章和第七章)；第三部分，长期投资(第八章、第九章和第十章)；第四部分，长期筹资(第十一章、第十二章、第十三章和第十四章)；第五部分，营运资本管理(第十五章和第六章)；第六部分，成本会计(第十七章、第十八章和第十九章)；第七部分，管理会计(第二十章、第二十一章和第二十二章)。各章具体掌握的重难点如下：
第一部分，财务管理的理论基础(第一章、第二章和第三章)的重难点：财务管理的内容；财务管理目标的三种模式及其优缺点；财务目标与主要财务关系人之间的矛盾及其协调方法；财务管理的原则；金融市场；财务分析三种方法(趋势分析、比率分析、因素分析)的含义及应用时应该注意的问题；基本财务指标的计算、分析和影响因素；传统的财务分析体系的核心比率和分析；管理用的财务分析体系的基本理论和应用；外部融资销售百分比；内含增长率；可持续增长率；现金流量的预测。
第二部分，财务估价(第四章、第五章、第六章和第七章)的重难点：有效年利率与名义利率的换算；投资组合的风险和报酬；b系数计算；普通股成本的估计；债务成本的估计；债券价值的估算；股票价值的估算；现金流量折现模型参数的估计；永续增长模型和两阶段增长模型；相对价值模型。
第三部分，长期投资(第八章、第九章和第十章)的重难点：净现值法；内涵报酬率法；所得税和折旧对现金流量的影响；固定资产平均年成本的计算；项目系统风险的估计方法；项目特有风险的衡量与处置的方法；看涨期权和看跌期权到期日价值的确定；影响期权定价模型的三种基本原理和方法；两期二叉树期权定价模型和多期二叉树期权定价模型；布莱克一斯科尔斯期权定价模型参数的估计；扩张期权、时机选择期权和放弃期权等实物期权估价方法。
第四部分，长期筹资(第十一章、第十二章、第十三章和第十四章)的重难点：经营杠杆、财务杠杆和复合杠杆系数的计算；资本结构决策；股利理论；四种股利政策的内容；股票分割和股票股利对每股收益、股票价格的影响；普通股发行定价和股权再融资；债券发行价格的计算(结合债券价值计算)；融资租赁承租方和出租方分析的基本方法；认股权证筹资成本的计算；可转换债券成本的计算。
第五部分，营运资本管理(第十五章和第六章)的重难点：现金持有量的随机模型；信用政策(含现金折扣的决策分析)；存货陆续供应及使用的应用(如自制或外购的决策)；保险储备量决策(如延迟交货)；存货储存期控制；营运资本筹资。
第六部分，成本会计(第十七章、第十八章和第十九章)的重难点：辅助生产费用的归集和分配；完工产品与在产品成本的分配方法(约当产量法)；逐步结转分步法(结合成本还原)；分步法(平行结转分步法)的计算；作业成本法程序；作业成本法应用；产品盈利分析；生产分析；固定制造费用的差异分析；标准成本的账务处理。
第七部分，管理会计(第二十章、第二十一章和第二十二章)的重难点：本量利分析的基本公式；影响利润各因素变动分析；各因素敏感系数的计算；短期经营决策分析；预算编制的六种方法，其中的弹性预算尤为重要；现金预算的编制依据、编制流程和编制方法；预计利润表和预计资产负债表的编制方法；经济增加值的应用；平衡记分卡原理及应用；长期激励模式。
由以上分析可以看出：教材中的第一、二、三、四和五部分是最重要的出题内容；而第六部分与第七部分成本管理部分应作为考试的次重点。
二、2009年考试命题规律分析
近三年考试题型及分数如表1所示，《财务成本管理》考题的数量在逐年上升，客观题和主观题的比例也相应变为50％和50％，其中客观题分数比重上升，主观题分数比重下降，这说明2009年本科目考试的总体难度系数有较大幅度的下降，应更强调以书为本，在吃透教材的前提下，掌握基本知识、能力和技能。
由于2010年《财务成本管理》教材修订、新增内容占教材总量很大，根据以往经验当年新增、变化的内容都成为当年命题的重点，当年一般要测试到。考生有效地掌握教材的重难点以及借鉴以前年度试题，对于更好地把握《财务成本管理》的知识结构和考试命题方向具有非常重要的意义。由于注册会计师考试命题的基本原则是：全面考核，突出重点，理论联系实际，注重考查考生从事注册会计师执业的实务操作能力。因此，考生要严格按照考试大纲规定的范围和指定的辅导教材认真进行全面、系统的学习，要对注册会计师资格考情和相关要求有所熟悉，并进行有针对性的复习准备，这才是广大考生过关的有力保障。
三、2010年教材新增与修改的内容
第一章，2010年教材发生了较大变化，增加了“企业的组织形式”，修订了“财务管理的内容”和金融市场”等内容；第二章，修订了“比率分析法和管理用财务报表分析”的内容；第三章，增加了“长期计划”，“企业价值评估中的股权现金流量和实体现金流量”和“资产负债表比率变动情况下的增长率”等内容；第四章，由原来第三章和第五章的部分内容进行合并重新组建新章节；第五章，由原来的第五章部分内容剥离出，重新修订单独成章；第六章，修订了“普通股成本和债务成本的估计方法”和“加权平均资本成本”的相关内容；第七章，删除了实体和股权现金流量部分内容，删除了经济利润的内容，并修订了原来本章的大部分内容；第八章，修订了原来第四章的部分内容并单独成章；第九章，由原来第四章和资本成本的部分内容合并修订并单独成章；第十章，由原来第五章的部分内容剥离重新修订，单独成章；第十一章，今年教材发生了较大的变化，增加了“资本结构理论”和修订了“目标资本结构”中的大部分内容；第十二章，修订了“股票股利、股票分割和回购”相关内容；第十三章，将原来第八章股票和债券的部分内容剥离单独成章；第十四章，将原来第八章租赁等的部分内容剥离单独成章；第十五章，增加了流动资产的投资政策，修订了“营运资本投资政策”的部分内容；第十六章，将原来第八章营运资本的筹资政策和短期筹资等的部分内容剥离单独成章；第十七章，教材增加了“辅助生产费用的归集和分配”中的交互分配法和计划分配法；第二十章，删除了“短期经营决策”的相关内容；第二十二章，由原第十六章“责任会计”相关内容和原第十七章“绩效评价及激励模式”的相关内容合并而成，增加了“投资报酬率”及“经济利润模型”等内容。
四、学习方法指导
首先，制定具体的学习计划。凡事预则立，不预则废。制定一个详细周密而又切实可行的计划，就有了一个良好的开端。考生们也可以根据课程辅导的进度，合理安排自己的学习计划。建议采用“有所侧重”的原则来分配宝贵的学习时间。“有所侧重”有两层含义：(1)侧重薄弱章节：前期侧重理解性章节，如第3章、第4章、第5章、第10章等后期侧重记忆章节，如第1章、第12章、第22章等；(2)侧重当年新增、变化的内容，因为近年新增、变化的内容当年一般要考到，如第13章、第14章等；考生只有按照考试大纲与辅导教材的要求，采取“全面复习，抓住重点，突破难点，熟练掌握”的策略，才能为应试打下良好基础。
其次，教材至少看三遍。第一遍粗读，不求甚解，只要求了解《财务成本管理》一书的大概知识体系，对主要的内容快速浏览，做适当的标记。第二遍精读，仔细阅读教材各章节，适当选择习题加以练习并巩固主要知识点，对于难度较大的章节，可适当阅读相关参考资料，以加深理解；同时为了提高应试能力，可选取一到两本教材精讲精读或学习指南等考试辅导丛书，通过练习力争实现从“工作经验”到“考试模式”的转变，从“知识点”向“考试分数”的转换。第三遍串读，这一阶段，一定要注意知识点的前后联系和融会贯通，应快速看书，寻找自己还未记牢的知识点，对其进行重点突破，只有深刻理解其要点，反复演练习题，弄懂其原理和熟练掌握计算方法，才是考生制胜的法宝。
关键词：战略成本管理；财务管理；深化策划
现如今，我国诸多科研单位下属企业在国家政策的指引下形成了完整的成本计划与核算体系，并且在财务管理方面积累了非常多的经验，成本管理工作逐渐朝着规范化与系统化方向发展。但是从整体角度分析，由于受到传统成本管理的限制，在整个发展过程中财务成本管理与单位战略目标无法形成密切联系，导致我国科研单位下属企业在战略成本管理上呈现出诸多弊端。要想真正推动我国科研单位下属企业的创新发展，需要对财务管理“另眼看待”，对成本计划与成本目标进行认真考察，促使科研单位下属企业得到长远发展。
一、战略成本管理实施过程中存在的问题
(一)作业成本法应用中存在的问题
现如今，很多单位利用作业成本法对成本进行核算，这种核算方式可以将最终的产品成本进行核算，并且能够将间接成本进行合理分配，但是这种方法在实际运用中，会因为汇总成本数据过大以及工作量过大而导致理论数据存在差异。所以，作业成本法可以有效提高工作效率，但却对整个价值链的缺陷问题有所忽略。
(二)信息有效性存在的问题
战略成本管理与传统成本管理相对比，有效提升信息数据量，这种方法是传统成本管理无法完成的。比如作业成本需要大量的成本动因进行分配，如果采取传统手工模式那么整体效率则会降低。也正是这种原因，导致财务成本系统在提供财务信息以及战略成本管理之中存在非常大的差异，因此，在积极提高成本管理时，如果仅靠财务管理人员是难以完成的，还需要企业管理人员与决策人员的参与。
(三)价值链分析中存在的问题
科研单位下属企业应用战略成本管理方式仅仅对部分价值链进行分析，缺乏对系统价值链的探究，比如我国部分国企在整体经营过程中对生产成本比较重视，但是却对价值链成本的外延有所忽略，这种情况会导致战略成本无法得到整体应用，财务管理无法得到有序开展。除此之外，在单位经营过程中会对战略成本理念进行生搬硬套，并不是通过重构的方式提高自身的竞争力，这种情况下不仅会导致企业成本管理对价值链缺乏认识，并且难以提高科研单位下属企业综合竞争力。
二、深化战略成本管理与企业财务管理的策略
(一)积极树立成本管理理念
现如今科研单位下属企业管理理念仍旧比较落后，要想真正提高其核心竞争力，需要积极树立现代化的成本管理理念，无论是成本管理观、成本系统管理观还是企业成本控制观，都需要进行转型。根据当前科研单位下属企业所采取的成本管理观念，单位不仅要重视短期经济效益，还要从长远角度出发，如果单纯的降低成本，并不会为单位的发展带来效益，甚至会忽略单位远景规划发展目标。此外，科研下属企业需要将科研成果的转化与成果管理融合为一体，积极降低科研成本，提高科研下属企业的竞争力。所以需积极树立现代化成本管理理念，将成本作为发展的基础，提升自身的经济实力与综合实力。
(二)积极健全信息化管理模式
伴随着科学技术的不断发展，信息化技术在财务管理中占据重要地位，要想真正推动科研单位下属企业财务管理的发展，需顺应时代的要求，利用信息技术的各项优势对市场信息以及单位发展所存在的问题进行掌握，并积极提高产品价值与服务价值，实现价值最大化，促使单位在激烈的市场竞争中生存与成长。此外，将信息技术积极应用到科研产品之中，以降低成本为目的，提高经济效益为主体，保证科研产品能够在信息化技术的应用中提高自身经济利益与社会利益。
(三)积极利用价值链信息工具
众所周知，合理有效的战略成本对管理分析工作具有重要的推动作用，单位在发展过程中需要树立新型的经营价值观，并且要强调上游与下游的重要性。将虚拟的单位看做价值链，并且要以单位管理作为核心，在取长补短的基础上提高产品价值与产品成本的组合。除此之外，单位还要对自身价值链成本的外延进行分析，从全局角度出发，通过自身调节获取优势。总之，利用价值链分析工具可以对单位战略成本管理进行整合，并且能够促使上游与下游建立合作关系，从而提高成本效益，增加竞争优势。
(四)积极构建战略业绩评价体系
传统业绩指标体系是面向作业的，过分重视财务指标，并没有将非财务指标（客户满意度、业务过程）积极融入其中，这种情况导致企业出现短期行为，成本管理与企业战略的相关性降低。因此，需保证战略业绩计量与评价的平衡性，不仅要对成本管理的结果与目标进行评价，并且也要取得这一结果的业务过程。比如，平衡计分卡则是一种构建多维度指标体系的业绩评价体系，能够保证财务指标与非财务指标之间的平衡，适合长期战略的发展。总之，战略成本管理的业绩计量需要按照战略目标完成，需要先确定战略地图，然后根据战略地图重构价值链。
(五)积极实施资产重组，优化价值链
从价值链分工角度分析，如果一个企业或者单位的比较成本高于其它企业或单位，那么则需要将作业进行分离，保留具备优势的企业，形成相对优势的价值链。因此，战略成本管理最为主要的目标便是识别整个价值链分工中的地位，积极采取资产重组的方式，实现对业务流程的整合以及分解。其中，价值链优化的主要方式包括价值链联盟、价值链分解、价值链整合，科研单位下属企业需要根据价值链分析的结果，选择具体的价值链进行优化，深化我国科研单位下属企业的财务手段与方法，提高下属企业的竞争力，加快科技成果转化，推动我国科研走向经济发展的主战场。
三、结束语
综上所述，战略成本管理是实现成本管理与战略成本的有效结合，也是在传统成本管理方式上做出的适当调整。战略成本管理与财务成本管理的有机融合，不仅是现阶段成本管理发展的基础，并且也是增强科研单位下属企业战略成本管理有效性的关键因素，是解决现阶段科研单位下属企业财务问题，拓展发展思路，深化财务管理的主要方式与手段。
参考文献:
[1]张江涛.试析战略成本管理与企业财务管理的深化策略[J].财经界(学术版),2015,11:202+351
[2]吕明贺.战略成本管理与企业财务管理深化[J].天津经济,2003,06:56-58
关键词：财务管理 成本管理 关系 作用
一、企业财务管理与成本管理关系
企业财务管理以实现最大利润，获得良好的经济效益为目标，严格按照财务管理原则，通过对企业科学预算、风险评估、规划、决策、内部控制与监督、协调、分析核算等经济活动，对企业现金流量、投资、融资及利润分配等活动的管理，控制企业资金运转整个过程，其实质是以价值形式组织财务活动和处理财务关系的一项综合经济管理工作。
企业成本管理是以企业发展战略为方向，对企业各个方面成本结构和行为进行调查分析、对企业成本进行分类汇总、检查核对、总结计算，统计出每种产品的实际成本、单位成本和生产经营总额，为企业管理提供正确科学的成本数据，便于企业全面了解内外部环境，明确自身优势、实行科学决策、优化资源配置，提高企业盈利能力，增强企业竞争力。
成本管理与财务管理都是企业管理不可或缺的部分，在企业发展中有着举足轻重的地位。成本管理为财务管理提供科学的统计数据，能够有效反映财务管理状况，促进此物管理的调整和完善。财务管理为成本管理提供保障，是企业成本管理的前提条件，为成本管理工作做足准备，保证其能够顺利进行。企业成本管理是财务管理的一项重要工作，二者是包含关系，更是现象与实质的关系，企业成本管理工作的表现实质是对财务管理的反映，倘若企业成本管理工作做得好，则正是财务管理的良好体现。
二、财务管理在成本管理中的作用分析
企业成本核算不是简单的账目记录，需要树立分类意识与报表意识，依据基础数据，强调基层核算，数据提供要迅速及时，即时核算、汇总和反映。同时，成本核算需要细化到型号，阶段和班组，充分利用各种数据，分析原因，并加以控制，并按照财务提出要求，进行数据计算、汇总、核对和整合，是一项综合性很强的工作，更是财务管理重要部分，这些与财务管理中目标设定、现金流量的管理、内部控制、绩效审计等工作都与成本管理密切相关，依赖于完善的财务管理制度。
首先，正确的决策，尤其是企业的投资决策需要充分把握成本控制，正确评估效益与风险。风险管理能够对财务管理制度进行检验，是财务内部控制执行情况的再监督。如果企业能够制定健全和完善的内部控制制度，可以真正实现事前预测，及时发现问题，根据风险可能性与几率制定应急预案，从而做出正确的决策；企业遭遇危险后，能够及时发现问题并控制，将损失降到最低，并找出原因，总结经验，采取措施，完善风险控制制度，保证投资的成功，获得可观的经济收益。企业通过正确决策减少隐性花费，降低不必要的成本，获得隐性收益。
其次，金融资金是企业发展根本力量，资金的变化直接影响到企业财务管理和成本管理，资金作为财务核心，是财务管理工作的重中之重，财务管理的目标是实现企业利润最大化和价值最大化。资金同样也是成本管理的重要内容，资金管理涉及到多方面，管理方式具有多样性。而成本控制，是一种节流方式，可有效减少花销费用，实现成本最低化、收益最大化，成本控制是企业实现财务管理目标的保证。面对资金管理中常常出现的缺口，入不敷出，“三角债”，挤占和挪用等问题，倘若企业资金足够，可以避免购买高价材料的开销，从而可以减少采购材料成本。资金管理需要将财务管理与成本管理密切衔接，形成一个科学的体系。财务管理贯穿于生产经营的全过程，每一个环节都要以企业利润和盈利为出发点，把握好成本控制，取得最大的经济利益。
再次，利润分配能够处理各方面利益关系，起到杠杆调节平衡作用，调动和激发员工的积极性，而成本管理需要每个职工的积极参与，要求员工具备主人翁意识，有强烈的责任心，树立节约意识，降低企业成本。合理的利润分配可激发员工积极性，员工和经营者持股，根据其参股比例而进行利润分配，这种新型利润分配方式将企业和员工连接成为一个共同体，利益共享，风险共担。从而调动各层次、各种人员的积极性，让其自觉积极的减少开销，避免不必要的花销，确保每一项费用都与企业的价值追求相符合，共同参与、监督和维护企业成本管理工作。
最后，企业成本管理需要有责任心的财务工作人员，对不遵循财务制度的事情严格抵制，报告上级，充分发挥财务监督作用可有效提高领导者制度执行力和企业成本管理水平。目前，多数企业财务管理重视不够，管理松懈、从业人员道德水平低下，信息失真、个人帐户、虚假利润等造假现象层出不穷，领导对财务管理的忽视和财务人员道德低下严重限制了企业成本管理水平，阻碍着企业健康发展。建立完善健全科学的此阿武管理制度，加强财务管理人员的职业道德建设，充分发挥财务监督作用，能够保证了企业资金和成本的有效控制，推动企业成本管理工作顺利进行。
三、结论
企业成本管理并不是一项独立的工作，它受到财务决策、资金管理、利润分配和财务监督等工作的影响。加强企业成本管理，不断推进成本管理和财务管理的信息化建设，采用同一软件，通过网络将每个环节的成本数据直观呈现出来，实现资金的集中统一管理。加强财务预算、投资筹资、资金管理、财务风险、内部监督、利润分配等方面管理，全面有效评估和控制财务风险，实现对成本的全面预测、正确决策、即时核算、科学分析和有效控制，建立高效的成本管理机制，推进企业管理工作的顺利进行，提高企业经济效益，促进企业健康高速发展。
参考文献：
[1] 陈艳.浅析如何加强企业财务管理.《会计师》2010，119.
关键词：企业；财务；管理；目标成本
1前言
企业在自身发展中不仅仅要推动自身产业结构的优化升级，还要相应的调整自身的内部管控体系，使得内部控制与外部控制相协调，全面促进自身的发展与壮大。财务管理是企业内部控制的重要一环，想要优化企业内控体系就不得不对财务管理体系进行优化，目标成本管理控制的应用为企业财务管理结构优化提供了便利。
2企业财务管理的目标成本管理概念及原则分析
2.1目标成本管理概念分析
企业进行财务管理无非是为了提升自身的综合实力，每一阶段的财务管理都有相应的管理目标，通过多种财务管理目标相互交织共同指导企业财务工作推进，促进企业的全面发展。故，财务管理目标是指服务于整个企业财务管理经营的众多工作目标，这些目标共同致力于实现企业经营利益最大化的实现。目标成本则指在目标实现过程中，企业需要付出的成本代价，成为企业考量某些财务目标是否确立的重要标准。构成企业发展的众多财务目标缺一不可，因此在企业财务管理中优化企业财务成本管理控制不可或缺。
2.2目标成本管理原则分析
企业财务管理目标成本管理控制方案制定中要遵循相应的原则，具体原则包括如下：第一，要遵循全面原则。企业所制定的财务目标成本管理方案必须要遵循全面原则，充分考虑企业发展内部环境因素与外部环境因素，确保目标成本管理方案与企业当前具体发展情况相协调，确保目标成本管理效用正真发挥出来；第二，要具备完善的配套体系支持。企业在制定目标成本管理方案时需要相应的配套体系支持，确保目标管理方案的真正落实；第三，目标管理方案需要完备的监管体系。待企业将目标管理方案制定结束之后需要相应的监管体系，监督目标管理方案的有序施行[1]。
3企业财务管理的目标成本管理控制必要性分析
3.1企业财务管理目标成本管理控制可以提升财务管理质量
财务管理质量关系企业自身运营可以收获多大经济效益，企业通过对目标成本管理控制可以实现对财务管理的控制，确保财务管理工作高质量完成，为企业的发展提供助力。首先，目标成本管理控制可以指导财务管理工作。企业通过的明确的财务目标，可以根据目标完成情况对财务管理情况进行考核，追踪实际财务管理的现状，及时纠正财务管理出现的方向偏差，确保既定财务管理目标的完成。其次，目标成本管理控制可以规避企业财务风险。企业财管管理中风险控制也是重要工作内容之一，通过科学的目标成本管理控制，方便企业通过成本控制日常经营资金流的运转，避免盗窃、滥用等情况出现，确保财务安全为企业发展提供保障。
3.2企业财务管理目标成本管理控制可以降低企业生产成本
企业生产成本控制毫不夸张得说，直接影响着企业经济效益得多寡，所以合理科学降低生产成本一直是企业财务管理目标之一。企业通过目标成本管理控制可以有效对生产中各环节成本进行控制，优化企业生产结构，为企业节省人力成本、时间成本等，促进企业成本的科学降低。例如，企业通过目标成本管理控制可以相应的降低每件产品的成本，降低产品的价格，综合增加企业的盈利。另外，通过目标成本管理控制便于企业进行内部财务核算，控制企业日常经营活动，促进企业朝着正确方向发展下去。
4企业财务管理的目标成本管理控制策略分析
4.1全面考量内外部环境因素科学制定财务管理目标成本管理控制方案
企业在财务管理目标成本管理控制方案的制定上需要全面科学，充分考量企业当前发展内部与外部因素，提升成本管理控制方案施行的科学性与可行性。首先，财务部门需要充分掌握相关企业发展内外部信息。财务部门需要根据相关数据分析当前企业财务管理现状，并从分析的现状出发制定完善相应的目标成本管理控制方案，为下一步方案的有效执行提供支持。例如，财务部门对企业近五年的财务信息进行汇总，对企业近五年财务报告、资产负债表、损益表、财务状况变动表等财务信息进行汇总分析，核算出企业收益年增长率、企业财务管理状况具体特点等，进而预测企业财务未来一年可能支出的具体成本，并围绕此制定详细的财务管理目标成本管控方案。其次，完善企业目标成本控制方案授权审批程序。为了进一步提升企业目标成本管控水平需要进一步完善方案授权审批程序，确保目标成本管理控制方案可以适应企业发展需要。企业在成本目标控制方案审批程序完善方面可以通过设立相应的岗位、明确相应岗位职责、确定审批标准等方面进行控制。例如，企业制定层级审批制度，不同的层级负责不同的目标成本控制方案审核。第一层级为企业领导，主要负责企业各项目成本费用定额、管理目标等工作；第二层级为财务总监，负责财务成本审核、复核支出成本计划等工作；第三层级为财务部经济，负责制定相应的方案执行制度及流程等工作。根据企业不同适当增加目标成本控制层级，全面提升目标成本管理控制水平。
4.2完善目标成本管理控制配套体系
企业需要完善目标成本管理控制配套体系，确保目标成本管理控制方案的真正落实。首先，科学进行财务管理的目标成本预算工作。企业需要做好成本预算工作，科学确定企业财务管理目标所需相应成本。企业在进行相关成本预算时可以适当选择多种方法，多次核算提升数据的精准度。例如，财务部门在财务成本预算预测上可选择分析法、趋势分析法、专家会议法、定性市场调查法等，提升预算科学性。其次，完善目标成本控制执行体系。企业需要完善目标成本控制执行体系，从基层财务人员道上层领导，实现系统性的目标成本管理控制方案执行体系，进一步保障方案的真正落实[3]。
4.3完善企业财务目标成本管理控制方案监督体系
企业需要完善目标成本控制方案监督体系，确保财务目标成本管理控制方案的执行质量，促进企业发展。首先，企业需要完善相应的财务目标控制监管部门与岗位。企业需要完善财务目标成本控制管理岗位与管理部门，将目标成本管理控制监管工作落实到实处，确保财务管控工作的有序推进。企业需要注意在岗位设置方面要根据当前企业发展具体情况适当设置岗位数量。例如，企业规模比较小的小型私企一般设置2-6人财务管理监管人员即可，确保监管工作的开展同时尽可能降低成本，提升企业综合效益。其次，企业需要完善相关的岗位职责。企业完善相应财务管理监管体系之外，要明确监管体系中各成员的基本工作职责，保证权责明确，确保监管工作的高质量推进。例如，在基层财务监管人员工作内容方面，可以设置其负责监管组织财会人员正确、及时、完整地处理账务，及时办理银行结算与现金收支业务，第一时间进行财务登记等日常财务工作等监管职责，确保相关监管人员可以监管财务人员做好目标成本管理控制工作，提升财务管理水平促进企业发展。
5结束语
综上所述，企业财务管理的目标成本管理控制方式比较多，企业要根据自身的情况适当选择方式，企业可从科学制定目标成本管理方案、完善配套体系、完善监督体系等方面全面提升财务管理水平，促进企业的发展。
参考文献
[1]李梅，李玉玫，刘学艺.造纸企业财务信息化管理实践———评《造纸企业成本核算与财务管理实用手册》[J].中国造纸，2019（7）.
关键词：风电企业；财务管理；成本管理
引言
风电企业目前在财务及成本管理工作方面存在较为迫切的改革需求，明确风电企业的财务成本构成特点，是保证财务及成本控制水平得到全面改进的关键。因此，制定符合风电企业实际情况的财务及成本管理改革方案，是很多风电企业工作人员重点关注的问题。
一、风电企业财务管理与成本管理工作的特征
（一）风电企业筹融资风险偏高从国内风电企业现有的建设情况来看，风电开发项目的建设周期偏长，2年或3年周期较为常见，在这种情况下，风电企业的投资总额保持在较高的水平，投资回收期的特征决定了风电企业的财务管理工作总体运行压力较大。筹资工作的高风险特征决定了风电企业的筹资渠道拓展有限，相应的融资方式创新处在较为低级的水平。政府的财政投资会在很大程度上影响到风电企业的创新发展质量，因此，在市场经济体制改革快速推进的情况下，风电企业无法长期凭借政策力量规避筹融资风险，很有可能在筹融资风险因素的影响下产生高额的成本支出。目前，国内的一些风电企业使用自筹融资的方式进行融资业务的创新，债务融资在风电企业之中的占比较高，因此，面向银行进行贷款成为风电企业提升筹融资水平的主要方法。从国内银行机构当前的情况来看，审批程序依然较为严格，尤其在国内银行的利率频繁调整的情况下，财务管理工作所面临的风险等级较高。
（二）风电企业成本管控能力较差风电企业在制定成本管控性质工作运行方案的过程中，对于资本技术的密集性特征关注程度较高，应用于技术研发以及硬件资源采购的成本占比较大。因此，风电企业无法强有力地推进成本管控机制的改革，难以为风电企业全面适应成本管控需求提供有力支持。此外，风电企业对于占据国内市场的关注程度较高，只有实现了国内市场规模的有效拓展，才可以充分适应成本管控的实际需求。风电企业目前承受着越来越高的市场竞争压力，在部分下属机构的成本控制意识相对薄弱的情况下，风电企业的成本管控业务无法全面的实现改革创新。总的来看，国内的风电企业销售利润较高，但行业的获利能力却不够理想，因此，成本管控能力不足的问题依然是影响风电企业发展质量的主要因素。一些风电企业的成本管理流程设计缺乏足够的科学性，导致物流管理体系的配送服务难以得到全面优化构建，不利于库存管理方案的创新改良，也使得目标成本管理分配方案难以在探索中得到优化构建。
（三）风电企业的预算管理工作效率较差目前，一些风电企业在制定预算管理工作的创新方案过程中，对于预算管理工作的多方面影响考察分析不够，尤其对于风电项目的长期性特征重视程度不足，无法为风电企业预算管理工作的创新调整提供充足保障。另外，风电企业现有的财务管理工作存在规范性不足的问题，很多预算管理工作的运作机制由传统的企业管理模式延伸而来，无法实现与风电项目创新发展需求的有效对接，难以为风电企业全面的实现预算管理业务的创新发展需要提供精准支持。一些风电企业的预算管理工作存在深度不足的问题，缺乏数据分析机制的有效支持，很多影响风电企业顶层战略的因素未能完整地显现出自身价值，因此，风电企业的预算管理工作难以在运行的过程中，实现创新改良。
二、风电企业的财务管理与成本管理工作存在的不足
（一）风电企业设备供给机制不够完善设备的有效供给是保证风电企业稳定运行的关键，灵活地进行硬件资源的优化配置，可以充分避免风电企业成本支出方面的诸多问题。但是，现有的一些风电企业对于硬件资源供给的需求缺乏科学的考察分析，在制定替代品管理应用方案的过程中，缺乏对风电企业设备应用各方面需求的关注，导致设备供给机制的创新成效未能得到完整的显现，无法为风电企业改进设备供应机制提供帮助。一些风电企业缺乏对设备型号特征的关注，尤其对于进口性质的机械设备型号缺乏有效的研究，导致备用品的成本控制难度较大，无法在成本控制方面发挥理想的作用。一些风电企业对于风电产业新技术的构成情况缺乏有效的关注，尤其对于新型技术的研发成果考察分析存在不足，导致采购成本的控制措施无法取得理想的成效，与此相关的各类硬件资源配置优势难以得到充分显现，无法为风电企业规避成本过度支出提供帮助。
（二）风电企业成本控制评价体系尚不健全风电企业在当前快速创新的过程中，成本的支出情况较为复杂，只有对成本控制工作进行绩效评价体系的创新，才可以充分适应新时期风电企业的创新发展要求。但是，现有的一些风电企业在制定成本控制及评价方案的过程中，对于成本控制举措的价值认知存在不足，尤其对于与成本管控性质工作相关的绩效评价体系缺乏有效的价值认知，无法为风电企业全面提升成本控制水平提供帮助。部分风电企业对于财务工作机构的业务构成情况缺乏有效的考察，没能从成本控制性质工作的角度出发，制定成本管控绩效评价体系的创新方案，导致成本控制工作的相关职能无法在绩效评价体系的支持之下得到有效的落实，难以为成本因素的全面精准控制提供必要支持。一些风电企业对于成本控制评价体系的覆盖范围缺乏有效的考察，尤其对于风电企业管理工作创新过程中的关联因素缺乏有效的价值认知，导致风电企业在制定成本控制评价工作的具体方案过程中，无法在明确成本控制方案可操作性的基础上，实现对成本控制评价体系的创新性构建，不利于风电企业成本控制策略的全面完整贯彻。
（三）风电企业的成本管理理念缺乏创新目前，风电企业的成本管理理念与其他性质企业的成本管理理念大体相同，缺乏对风电企业公益性特征的分析，没能在成本预算和成本对标管理方法创新方面取得进展，导致风电企业的成本管理理念无法在探索实践的过程中得到有效的创新。部分风电企业在进行新型成本管理理念贯彻的过程中，对于风电企业员工的思想认识构成情况缺乏有效的考察，导致针对风电企业员工群体的培训业务未能得到有效的创新，无法凭借新型成本管理理念的创新，实现对风电企业成本管理业务的全面改良。虽然现有的风电企业成本控制策略构建人员对于成本费用地避免举措具备一定的价值认知，但缺乏对财务部门为主机构的有效沟通，导致成本管理理念的革新仅仅局限于发展战略制定群体，无法为财务工作一线人员改进成本管理理念提供有力支持。
三、风电企业财务管理与成本管理工作的改进策略
（一）提升风电企业的设备供给机制完善程度风电企业需要对自身的工作性质和主体业务加以分析，并对设备供给在成本支出方面的重要影响力加以研究，使财务管理和成本管理工作的突出作用可以得到有效的价值认知，为设备供给机制重要性的显现提供帮助。在制定风电企业的设备供给方案过程中，务必加强对风电企业创新发展需求的关注，尤其要对风电企业的设备供给型号需求加以研究，使更多与进口机型应用要求相关的措施可以与备用性质设备的供给需求相适应，为规避过多成本支出提供帮助。风电企业需要加强对关键性设备供给情况的重视，尤其要对境外厂商垄断设备的局面加以研究，使风电企业可以在保障关键性设备得到有效供给的情况下，实现对经济成本的充分有效控制。风电企业需要对新时期风电设备的更新情况进行总结分析，并对不同类型设备所需经济成本进行科学的统计分析，使成本控制方案在创新设计的过程中，可以凭借对风电企业设备价值的完整认知，有效地适应风电企业的成本控制需要，凭借企业内部设备的合理调用规避过高的成本支出。
（二）提升风电企业成本控制评价体系的健全性风电企业在进行成本控制策略设计过程中，一定要对本企业的成本组成情况予以研究，使成本控制评价体系所具备的督导价值可以得到完整的认知，以此实现对风电企业成本控制工作方案的创新处置。风电企业在构建新型成本控制评价体系的过程中，需要加强对责任中心设置情况的关注，并将成本控制工作的相关责任进行全面地落实，为成本管控绩效评价方案的构建提供完整的保障。风电企业需要加强对成本预算管理组织情况的关注，并将成本的核算及分析工作作为主体业务加以对待，使更多与成本控制体系建设需求相关的举措都可以在明确自身价值的情况下实现创新处理，为成本管控措施有效的发挥监督作用提供帮助。风电企业还需要加强对原始性财务数据的关注，尤其要对成本管控措施所关联的各项业务进行价值分析，使成本管理措施在制定的过程中，可以更加妥善的适应不同环节的成本控制需要，为风电企业全方位实现成本因素的控制提供帮助。风电企业还需要对调查考核性质的工作具备足够的关注，并在制定成本控制评价体系具体运行方案的过程中，实现对不同阶段成本因素构成情况的认知，以便不同类型的成本费用组成情况可以得到有效的价值认定，为成本控制评价体系的有效构建和高质量应用创造有利条件。
（三）提升风电企业成本管理理念的创新水平风电企业一定要对先进成本管理理念所具备的重要价值予以研究，尤其要对风电企业在创新成本管理方式过程中，能否有效地获得企业内部人员的支持予以考察，使成本管理理念的重要性可以得到凸显。风电企业需要创新内部员工的培训工作，并将成本管理理念的贯彻作为培训性质业务的主体内容，以此实现对成本管理方法创新工作的精准支持，有效地提升风电企业成本管理综合质量。在进行成本管理理念的革新方案设计过程中，务必加强对成本管控观念价值的重视，尤其要对财务管理机构和其他性质机构的沟通举措进行合理分析，使成本管理理念的创新价值可以得到更大程度的显现。风电企业还需要对员工现有的成本管理理念加以分析，使员工可以凭借思想观念的革新，更加完整的实现对成本控制工作相关举措的创新，为风电企业完整的适应新时期成本控制要求提供基础性支持。
随着医疗卫生改革的深层次推进，医疗市场更加云谲波诡，竞争激烈。在此背景下，各医院有必要时刻关注自身的财务状况，强化成本管理，及时控制并减少财务风险，以最快的速度去适应风云变幻的竞争市场。诚然，新时期我国医疗卫生事业确实得到了突飞猛进的发展，但医院所面临的内外部环境也更加复杂，加之成本管理粗放，医院财务风险时有发生，故必须强化重视。文章阐述了医院财务管理及成本管理有效策略，以飨读者。
［关键词］
医院;财务风险控制;成本管理;有效策略
在构建医院长远健康发展的体系中，控制医院财务风险，不断强化成本管理，提高成本管理效率发挥着愈加重要的作用。医院财务风险的产生是多方面的，其中有一部分是由于成本管理粗放、松懈、不精而导致的，于是，成本管理与财务风险控制之间存在着某种相关性。强化财务风险控制一定程度上可从成本管理入手，而成本管理的高效性也必然会减少财务风险的产生。
1提高医院财务风险控制效率的可行性策略
1.1通过开展成本分析，实施成本管理来控制财务风险
成本是医院财务管理中的重要内容，从某种意义上讲，医院财务风险的源头在于此，控制好了成本管理，财务风险便能最大限度地得到控制与防范。医院要做到全员参与到成本管理中来，特别是管理人员必须要做到重视成本(各项目的)分析，重视成本管理。重点对主要的成本项目如医疗耗材、药品成本、水电费、职工工资、培训费等做到细致入微地分析、管理与审计等。一旦出现财务风险，医院要能够及时从成本控制的各方面寻找风险产生的根源，出现的环节，并且对该环节的成本管理进行重点研究分析，以便迅速找出解决的方法。例如，在具体的成本控制方法上，医院可以从人力成本、医疗耗材、科室治疗公共的没有具体到病人的一些可以控制的药品的成本入手进行成本分析与控制，降低财务风险。成本管理中较为重要的是预算管理，各部门应与财务做好预算管理。特别是对于医院一些重大项目的建设，更要关注成本预算管理，事前做好预算计划与预算计算标准，事后还要跟进项目，尽可能缩短项目花费与成本预算之间的距离，避免因预算管理不当而造成的财务风险问题。
1.2完善医院制度建设，健全风险预警和防范体制
除了医院成本管理者外，完善风险防范和风险控制制度，建立系统规范的风险预警、防范与控制体制是摆在医院面前的棘手任务。制度是确保医院各部门、各人才发挥作用的基础性保障，通过对制度进行建设，医院财务风险控制的整体效果将得到迅速提升。首先，医院要建立针对全体医疗人员的管理与监督制度，确保各部分人员规范化、秩序化进行。一方面，管理与监督制度的设立要做到透明、公正、公开;另一方面，管理与监督制度条文设置要细化、涉及各个方面，从各个方面来防范财务风险，提高财务风险控制效率。其次，加大监督惩戒力度。任何个人因一己私欲导致了医院重大财务风险的产生，医院监督管理部门一定要依据情节严重性给予其相应的惩戒，以儆效尤，绝不姑息纵容。最后，建立风险预警与防范机制。以监督管理机制对相关人员的工作行为进行规范后，更需要建立完善系统的预警与防范机制，以确保从源头上控制财务风险，不断降低财务风险发生概率。
1.3强化对医院财会人员培养，提高工作人员素质和能力
无论是成本管理抑或是健全完善的制度均需要医院财会人员的遵守，故不断强化医院财会人员培养，提高财会工作人员综合素质与工作能力十分必要和重要。再者，近年来因医院财会人员素质偏低而导致财务风险出现的概率持续增高，因此，有必要通对财会管理人员加强培训，来强化财会人员风险管理意识，提高其知识与技能水平，使其更好地应对财务风险，控制财务风险。首先，通过系列宣传提高财会管理人员的风险意识。一般来说，医院可通过传单发放、专题讲座、院内广播等方式来增强财务风险防范意识。其次，强化财会人员的系统培训。培训的内容除了一般的财务管理、成本管理、职业素质、信息技术技能等各方面内容之外，医院还应该着重强化对员工的风险预警、风险防范、风险控制等系列内容的培训，让财会人员从内心意识到风险防范与控制的重要性。最后，强化对财会人员法律知识的培训，使其明晰自身所承担的财务风险防范法律责任。
2强化成本管理，防范财务风险，提高医院竞争力的措施
2.1医院要有目的地建立系统全面的成本管理体系
科学的成本管理不仅关系到医院财务风险管理与控制效率，同时也对整个医院是市场竞争力的提升具有较大的促进作用。纵观当下我国公立乃至私立医院，大部分的医院已经建立了完善而健全的成本管理体系(成本核算体系、分析体系等)，只有少部分医院处于探索之中。但是，虽然完善系统的核算体系已经建立，但是医院在进行成本核算时往往忽视了医院经营管理以及医院多元化服务对成本核算的影响，故在体系的具体运行方面，问题依然存在，这极大地制约着成本管理体系效用的发挥。因此，医院要突破传统成本管理体系建立的范畴局限性，从多角度、多层次、多侧面不断地完善医院成本管理体系，例如，可从医院战略成本、运营成本、人力成本等多个角度构建全新的、规范化的成本管理体系，建立迎合时展和医院运营情况的科学化成本管理体系。
2.2优化医院成本控制方法，以降低成本，提高效率
随着时代的发展和社会的进步，医院成本管理方法也应与时俱进。因此，医院要不断优化成本管理方式方法，尽可能降低管理与经营成本，提高医院整体效益。在以往，医院成本管理的方法主要有成本预算、成本核算等方法，如今，可采用目标成本法、作业成本法、价值链分析法等相对科学，且已经普遍应用的有成本管理法。在具体成本控制策略方面，医院应做到以下两点:第一，坚持全员、全程、全面控制法。全员控制，即医院领导以及全体职工均应该参与到成本控制中，每一个岗位上的职工均应该做到“小消耗，大成效”;全程控制，医院成本控制烦琐复杂，大到整个医院的整体运营开销(职工工资、药品费、办公费、水电费、医疗风险基金费用等)，小到每个科室药品的采购、发放、护理治疗等均要进行严格的成本控制;全面成本控制，即只要是医院内所产生的一切费用均应纳入成本控制内容，不放过任何一个细节。第二，分级分层控制成本。医院的层级部门较多，可实施分层化的成本控制，对每一个层级部分指定成本控制标准与任务，提高层级成本控制效率。
2.3拓展成本管理领域，有效实施战略成本管理
对于医院来说，无论是成本管理理念，还是成本管理方法等均应该实现优化更新。而随着理念与方法的更新，医院还需要有目的地拓展成本管理领域，即成本管理的内容。众所周知，医院成本管理的内容有很多，而当下医院成本管理的内容已经不能仅仅以传统意义上的内容为主，而是需要不断拓展新领域，不断细化成本管理领域，突破旧的管理内涵。从更加宽泛的成本管理领域着手，一方面，尽可能控制一切细小的成本管理风险，以便更加有效地切断财会风险产生的根源，减少财务风险的产生。另一方面，拓展成本管理领域，也在一定程度上提高了整个成本管理效率，降低了医院经营管理成本，提高了整个医院在医疗市场的核心竞争力。
综上可知，医院成本管理与财务风险控制相互关联，相互影响。要想提高财务财务风险控制的有效性，从成本管理入手十分必要和重要。当然，要做到全方位、全角度的财务风险控制，医院还必须要从风险预警和控制体制的构建以及财会工作人员素质提升来着手。医院成本管理是一项大工程，其不仅关系到医院财务风险，关系到医院整体经营和管理效果，更关系到医院的长远健康发展。笔者认为，医院成本管理可从健全完善成本管理体系的建立、成本管理方法的创新、成本管理领域的拓展等方面来实施，以防范风险，提高医院整体竞争力。
作者：王亚飞 单位：西安俪人医院有限公司
参考文献:
