发布时间：2023-02-21 17:50:12
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工程部下半年工作计划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
上半年已经过去了，迎来了下半年，为了更好的完成工作，为此为下半年作一工作总结，本文是关于物业部下半年工作计划，仅供大家阅读参考。
物业部下半年计划一我做为一名物业管理人员，在2__年的物业管理工作中，除了加强相关业务能力的学习外，还特别注意职业品德的培养，在工作中，我以思想上清正廉洁;工作中客观公正，实事求是;业务上精益求精为行为准则，严格要求自己，并取得了良好的成绩，为了在2__年的物业管理工作中取得进步，特制定2__年工作计划。
做为一名物业管理人员，我认为应加强以下几个方面的内容：
1、爱岗敬业是物业管理人员职业道德规范的首要前提。
做为一名物业管理人员应该充分认识到自己的本职工作的地位和作用，从而珍惜自己的工作岗位，热爱本职工作，做到干一行爱一行，兢兢业业，一丝不苟。在2__年的工作中，我将要求自己在工作中更加自觉主动地履行岗位职责，以积极向上的健康心态做好工作，牢固树立全心全意为业主服务的思想，正确处理责、权、利三者关系;要求自己具有强烈的事业心、责任感和高度负责的精神，严格遵守公司的物业管理法规和条例，杜绝搞损害广大业主利益和侵犯业主合法权益的事件发生，做到各尽职守。
2、熟悉法规。
物业管理工作涉及面广，为了正确处理各方的关系，在2__年里，我要加强物业管理方针、政策和各种法律法规与制度的学习，确保自己在物业管理工作过程中处理问题的正确性，同时从日常清洁管理、消防与安全保卫、房屋与工程设备维修管理、紧急意外事情的发生、业主投诉等方面确保处理的准确性和及时性，做到各事项处理方法运用恰当，加强学习，经常充电，力戒浮躁，努力提升自身的业务水准。
3、客观公正。
这是物业管理人员职业道德规范的灵魂。物业管理工作的首要职能就是对各项物业活动进行客观公正的服务，其本质特征体现为“真实性”，离开了实际发生的客观事项去进行处理只会损害业主及其他方面的合法权益。而公正的本质则体现为合理性，对物业管理事项的处理必须坚持公正合理的原则，这不仅是职业道德规范的要求，也是物业管理人员个人品德的体现，物业管理工作实践中经常出现的若干矛盾和问题，大多与此相关。因此，作为业主的“贴心管家”，我做为物业管理人员必须正确行使自己的职权，必须强化自身品德修养和职业道德修养，以为广大业主进行服务。
4、诚信服务。
诚信是物业管理的根本。事实证明，凡是出现了诚信危机的管理，在工作中，将始终把业主的利益放在第一位，把诚信放在首位，同时也唤起业主的诚信意识，使物业与业主之间的关系，形成良性循环。
物业部下半年计划二我于__年__月__日入职公司助理一职，20天来，本人按照公司董事长的指示，围绕公司的总体目标和工作重点，根据公司的安排，积极认真地开展了以下工作：
一、深入了解和掌握基本情况。通过参阅公司资料文件，与各部门管理人员沟通交流和深入一线现场等渠道和形式，对公司的基本情况、各部门人员的岗位职责和部门工作运行情况，公司生产经营状况和各项管理制度、企业的发展目标与方向等有了基本的了解和掌握，为下步工作的开展奠定了相应基础。
二、认真开展各项督促检查工作。遵循董事长指示和按照会议决议，先后组织参与了安全、卫生、纪律、店面情况检查，公司的人员例会，同时加强了整改、落实、执行情况的跟踪督办、沟通、协调和反馈，确保了各项工作得到了落实。
三、积极做好沟通协调工作。对照岗位职责，摆正自身位置，充当好助理角色，紧紧围绕公司的总体目标和经营重点，通过现场检查、沟通谈话、日常指导、查看资料等形式，及时了解和掌握各部门工作落实情况及工作中的困难与问题，及时把问题列入早会进行商讨、沟通、协调，寻找整改措施和解决方案，提出建议和意见，确保工作中的各种困难和问题得以妥善解决，促进和推动公司各部门凝聚力、合力的形成，促使大家“心往一处想、劲往一处使”，从而体现公司的团队精神和更好更快地实现公司的总体目标。
四、强化企业管理制度的执行和完善工作。一是认真熟悉和领悟公司的各项规章制度;二是认真监督和督促各部门对公司各项管理制度、规章制度的执行。三是及时指出和纠正在制度执行方面的不足;四是周一早会制度的落实，较好地确保公司各项工作落实到位。
五、确保各项工作准备充分，积极稳妥而有序地进行。201_年下半年，结合企业的实际情况和自身的岗位职责，本人将着重做好以下几项工作：
一、根据总经理的要求，结合企业201_年下半年工作状况，拟定公司201_年下半年总体目标、工作思路和工作重点，同时督导各部门根据公司总目标分解制定部门201_年下半年工作计划并予执行落实。
二、切实做好安全管理工作。安全生产“责任重于泰山”，安全生产工作的好坏直接关系到企业和员工的生命财产安全，关系到企业的生存和持续、健康、稳定发展。要提高认识，明确目标，大力加强安全教育、宣传和培训工作，提高全员的安全意识和安全技能;要不断完善安全生产规章制度，强化管理，认真落实安全生产责任制，经常性地开展安全检查，及时对安全隐患予以排除和整改，从而确保企业的安全发展。
三、做好人员的招聘工作，制定好招聘计划，明确好岗位职责，将适合公司发展、愿意和公司共同进步的人才吸收进来。增补企业的新鲜血液。
四、加强培训教育工作，全面提升员工素质和企业整体实力。“精干、高效、专业化”的员工队伍是企业的财富，也是企业效益和产品质量的保证。要推动企业加大培训教育的投入，加强对培训工作的重视，结合企业的实际情况，制订切实可行的培训计划，拓宽培训渠道，创新教育方式，提高培训效果，使企业人员的能力和水平得以提高，全员的技能和素质全面提升;同时要做好人员的招募、选拨、配置与储备工作，做到人尽其才、才尽其用，从而满足企业生产和竞争发展的需要。
五、进一步完善劳动关系的管理。通过建立劳动合同，提供和创造培训发展机会，实行合同履约奖励、工龄奖励等激励措施，改善企业内外部软硬环境，不断完善劳动关系的管理，达到员工的稳定与企业的和谐发展。
六、推进企业制度化建设和民主化管理进程。坚持从严治企与人性化管理相结合，制度化管理与民主监督决策相结合的科学管理理念，不断加强和完善考核奖惩制度、责任连带制度、检查监督制度、民主决策制度，逐步将企业纳入制度化、标准化、规范化、民主化的良性管理轨道，实现企业既稳又好又快的发展。
七、做好开源节流和成本控制工作。大力拓展销售渠道和市场，创新营销模式，提高产品的市场占有率和知名度;改进生产工艺技术，加大产品研制、开发和创新力度，提升产品质量、品位、价格;加强成本控制，堵塞管理漏洞，做好开源节流工作，实现企业效益增长和利润化。
八、当好参谋和助手，为领导决策出谋划策。要努力加强学习，提高自身素质和水平，增强辅助能力;要广泛听取员工意见，了解和掌握一线情况，积极建言献策，为领导决策提供信息和服务;要积极做好沟通协调、上传下达工作，打造优秀的管理团队;要做好与政府各部门的联络协调工作，为企业发展创造良好的外部环境;要加大执行力度，始终不折不扣地做好执行工作;要认真履行工作职责，完成公司及总经理交付的各项工作任务，竭力为领导分忧解难，真正当好副手，扮演好助手角色。
九、存在的不足之处：
1、店面管理能力较弱，首次接触、尽快融入和改进，做好监督、检查、落实、整改。
2、公司制度还需要完善和修改，制定出适合企业发展的相关制度，体现正规化、人性化管理。
3、不足之处请给予批评指正，有助于成长和发展。
物业部下半年计划三在当前，面对当前竞争激烈而现实的社会，让自己成为一个真正有实力的管理者，为自己创造一个美好的未来，有着重要的战略意义。201_年下半年，对于我个人来说，又是一个充满挑战、机遇与压力开始的半年。对此，我订立了201_年下半年个人工作计划，以便使我个人能在201_年下半年里有更大的进步和成绩。
一、熟悉公司新的规章制度和工程管理开展工作
公司在不断改革，订立了新的规定，作为公司一名工作人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展工程管理工作。
1.制订部门职员工管理规范，加强职员工自觉约束自已工作散漫等不良行为的意识，促使其培养文明修养，积极爱岗的精神风貌，使其日常上班工作符合公司职业规范和要求.
2.各职员工应按时出勤，未经工程部负责人批准，请假将依工厂考勤记录为准作旷工论处;正常上班时间被发现窜岗逗留作风散漫当事人需作警戒和书面检讨;
3.工作方法改善：加强部门协作沟通，营建和谐进取的企业文化氛围，发生异常时第一时间到现场去了解问题，分析问题，解决问题，制订符合实情的工程及相关部门工作反馈改善方案和办法，建立201_年下半年培训工作计划，加强技能训练和心态教育，稳定人员流失。
4.明确职员工的职责和工作任务调度分派各职员工必须履行工厂员工应尽义务和《工程部管理职责》规定的职责，其工作任务可根据公司部门需要服从上级随时调配支持。
5.工程设计管理过程中要充分听取各方面的意见，发扬技术民主，对争议较大的问题，组成审查班子进行认真的论证，如还有疑义则寻求第三方的论证(客户或技术开发者)
二、明确自己的发展方向，正确认识自己，纠正自己的缺点
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用十企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理涉及企业中的计划、组织、领导、控制等多个管理职能，就绩效管理的主要流程看，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。在CW集团，从绩效管理的过程来分析，可以说公司真正做到的只有绩效考核这一环节绩效考核和绩效管理之间有着很大的区别，关键的区别在于:首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、领导与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、绩效实施(日常绩效沟通与信息收集)、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用(制定改进计划)等环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
4.1.1从部门到员工缺乏系统性的目标体系
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及到达该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在实施绩效管理之前，必须对工作目标进行明确的定义，并就这些工作目标与员工进行沟通。在制定工作目标时，需要遵循两个原则:这些目标要与企业目标相关;目标可度量或可定量。考核项目虽然包括考核目标，衡量标准、权重等重要内容，但实际效果并不理想。就考核项目而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他来源。没有全方位的从公司战略目标进一步分解各级指标，形成指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司的考核指标往往是人力资源部门想出来的，或者就是直接从其他公司引进而来的，而没有从企业目标的维度去理解、设计考核指标体系，因此考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理{l)}究互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。尤其对于集团总部许多职能部门，他们对战略目标的实现只具有间接的驱动力，由于他们在目标实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化，导致考核的指标主观性较强。由于绩效管理技术的匾乏，无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中就出现大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法}}丁确地指导与准确地评估，考核的结果和实际的情况偏差较大，最终导致绩效考核流于形式。在实施绩效管理的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。在员工的绩效目标契约中，要包括以下几个方面的内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?完成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工一!_作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥有哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?在CW集团，绩效考核的标准虽然也包含了员工的工作任务的完成情况，但这一工作任务的确定即没有根据公司的战略目标进行分解，也没有和员工进行必要的沟通，得到他们的认可，更没有一个书面的绩效契约来明确以上的问题。因此，可以认为公司的绩效计划是非常的不完善。
4.1.2主管和员工缺乏绩效互动
绩效反馈是绩效评估的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。绩效反馈与面谈需要到达以下几个目的:一是员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法;二是探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;三是管理者向员工传递组织的期望;四是双方对一下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。而CW集团的做法是绩效管理的过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量的时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者会觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑虑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不顺畅;上半年考核中存在的问题到下半年的工作中依然出现，员工业绩成长缓慢。
4.1.3绩效管理仅是薪资调节的手段
很多员工甚至不少领导认为:绩效管理就是用来调节员工薪资的工具，因此，千民多员工对此有本能的抵触心理。其实绩效结果应用包括两大环节:一是绩效的结果用一于人力资源管理中其他的环节;二是绩效改进。
首先，用于人力资源管理中的其他环节主要包括以下几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动，通过分析积累评价结果的纪录，发现员工的工作表现与其职位的不适应问题，查找原因并及时进行职位置换，做到人事其事，事得其人;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业生涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。
其次，绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进刁是根本目的。所以，绩效管理的成功与否，使绩效管理过程中能否发挥效用的关键。CW集团由于缺乏一个完善的人力资源管理体系，人力资源管理中各个环节彼此之间缺乏联系，因此绩效结果在人力资源管理中其他环节的应用没有根据公司的制度来执行，而是通过领导的主观判断来决定薪资、职位等的变动;同时，公司绩效管理的实施中从来没有要求进行绩效改进。可见，公司是没有考虑绩效管理中的绩效结果应用这一环节。
4.1.4各部门、员工对绩效管理的执行力不够
由于CW集团的管理水平滞后于企业的发展，一下子要拿出比较科学合理的绩效管理体系和方案还比较困难，但绩效管理作为一个对企业很重要的管理手段又必须实施，在这种情况下就要求企业逐步的摸索一条比较科学的绩效管理之路，但在摸索的过程中对于已经制订的方法只要是已经过讨论通过的并下发执行的，尽管有一些地方是不科学的，只要是从大局出发有利的，也应该坚持的执行下去，而事实上公司在目前这种绩效考核的执行上都存在许多问题:单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。直线主管觉得做绩效考核是得罪员工，会影响关系，思想上反对;员工觉得公司不信任自己，有抵触情绪。由于绩效考核没有起到应有的效果，因此对于绩效考核结果的运用也只是一句空话，考评结果没有被充分应用是导致人们对考评不以为然的直接原因。考评是促进工具，只有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等挂钩刁‘能让人们看到希望，但事实相反，因为管理上的不规范，没有建立正常的评价机制，对人的评价都是来自老板十分感性的认识上，从而使考核结果与老板的感性评价不一致，导致与员工切身利益相关的事项也很少与考评联系起来，公司很少根据绩效考核的结果进行过的奖惩，于是员工从最初思想上的抵触到最后的麻木，领导从最初的满怀热情到后来对于绩效管理的越来越不重视。人力资源部在绩效管理的推进过程中，关心的不是绩效管理的效果，而是关心考核表在什么时候交齐了，交齐了考核表就说明自己的工作完成了，对公司领导有了交代。这种思想下，人力资源部成了认认真真的走形式，只要大家把考核表交齐了就够了，至于考核的公证性、合理性、效果，他们才不管，也管不了，直线主管偏袒自已的下属，那么责任就在你，与我无关。考核时，有些任务往往要有几个部门配合才‘能完成，一旦这个任务没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了。比如，发展部新的投资项目的分析，有的时候需要公司财务部提供数据上的支持，却没有对财务部这方面提出相应的考核要求，因此，发展部完成不了工作时，就会把责任推给财务部，而财务部也有借口，他的岗位职责没有这方面要求，也没有相应的考核措施，类似的例子公司还有很多，最终的结果是各部门相互推卸责任。
4.1.5绩效目标设定未对应到行业特点
房地产公司是属于开发性质的企业，从竞拍土地、项目策划、工程施工、开盘销售、客户服务这几个环节中，部分是由专业公司在操作。比如CW集团的“xX国际广场”项目，取得土地、前期手续、客户服务等是公司在运作的，而项目定位、规划设计、工程施工、楼盘销售则外包给相关的专业公司操作，作为开发公司本身只是协调管理各方面的关系、控制好质量、成本和进度，也就是所谓的“甲方”，「作的绩效上更多的是体现在沟通、协调和指导上。这样，对与一些绩效指标的设定就有一定的难度，某项工作完成的不好，很大原因是由于管理不到位造成的，即是个软指标，而一些能精确下来的指标都掌握在“乙方”手中，完不成或完成不好，那就按合同约定的来处理。例如，对于工程周期这个目标的设定上，存在很多开发公司不可控的因素:为加快资金周转把建设时间定得很紧;银行贷款没下来导致材料款不能及时支付;政府职能部门不定期来检查耽误工期;工程返工造成建设时间加长;建筑工人某一时段短缺等等，尽管在排计划时，工程部会考虑到这些因素，但往往在工程建设过程中，很多问题不是开发公司一家能解决好的，需要由开发公司来牵头，组织各相关单位进行协调才能将工程按计划推进。另外，房地产项目开发周期很长，短的两年多，长的要五、六年，这样，绩效管理周期的设定就很困难，一般的开发公司会把项目划分为不同的时间节点，但这更多的体现在设计、施工和销售上，由于时间差的问题，就会造成某个时间段有个岗位_l_作特别繁忙、而有的岗位在此时却很悠闲。而房地产行业人员流动频繁，造成了有些工作计划的脱节，因此，绩效管理总会由于人员离职或新人到岗出现停滞一段时间。
4.2问题产生的主要原因分析
从以上分析可以看出CW集团对先进的管理理念还是比较推崇，引进了一些绩效管理手段，但先进的管理工具实施不成功，归纳起来有以下几点:
4.2.1现代考核理念、方法与技术引入不足
CW集团目前的现状是规范化远远不够，在管理上虽然进行了改革，但大多较为零散，并没有达到系统性的要求。并且由于房地产这个行业起步较晚，行业的规范也缺少完整性。绩效管理不能替代其他管理，有的企业在实施绩效管理以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如1509000等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为实施绩效管理奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施绩效管理的时候就越容易制定出KPI。反过来，绩效管理也可以将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。此外CW集团各职能管理:人力资源中心、计财中心、营销中心、研发中心、工程管理中心等，只是松散的连接在一起。在CW集团工作的人很容易体会到公司不同部门之间的横向协同是多么的困难。要实施绩效管理就要求将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理做得比较好，才可能更好地实施绩效管理。作为试探，集团也曾经运作过平衡记分法这个考核手段，但由于公司的组织管理水平落后，公司的发展战略和战略管理还没提高到一个应有的、重要的地位上来，而平衡记分法与企业的发展战略和战略管理又是密不可分的，所以，在CW集团实施平衡记分法的难度极大。从我们目前掌握的情况来看，除了极少数几家房地产公司在运用新考核方法上自如外，多数公司都出现水土不服的现象。众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。
4.2.2集团高层领导重视程度不够
