发布时间：2023-01-07 21:24:17
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的运营管理工作计划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、学习培训
（一）各营业部指定专人负责组织本网点及下属网点学习培训。各网点人员：××营业部××、××北苑路××、××营业部××、××营业部××、××营业部××。
（二）每年1月由××北苑路营业部综合管理部经理制定学习培训计划，就学习的时间、内容、方式和人员细化安排，并做好记录存档。学习培训分季度培训、月度学习、周例会和临时性的培训四种模式，具体安排如下：
1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路营业部综合管理部经理负责组织本级及下属网点运营相关人员现场集中学习培训1次，时间不少于4学时，具体时间根据营业部工作进度安排。学习内容包括但不限于经纪业务各业务条线制度、合规风控制度、财务制度、信息系统、人事等相关制度及季度业务抽查情况。
2、每月第4周，由××北苑路营业部综合管理部经理负责通过网络的形式组织本级及下属网点运营相关人员集中学习1次，时间不少于1个课时；学习内容包括但不限于各类业务制度、通知等。
3、每周五由各网点专人负责组织本部现场学习，学习时间不少于1课时，学习内容包括但不限于运营业务通知、总部部门相关业务部函、机构管理部月报、业务制度等。
4、针对新増业务或其他切有需要的情形，可由综合管理部经理召开临时性的培训学习。
二、运营督查
1、××北苑路营业部综合管理部经理负责运营人员和合规人员每半年对本级及下属网点开展一次现场运营督导检查。在检查后的3个工作日内对检查网点出具反馈意见，并要求被检查网点在规定时间内制定整改计划、完成整改。
2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由综合管理部经理对本级和下属网点柜面业务办理情况进行抽查，抽查结果在季度培训会议上通报，并在年终考核内进行运用。对业务办理质量有待提高的人员和网点增加检查频次和力度。
3、运营督导检查不限于以下内容：柜面工作流程执行（工作流
程参见附件三）、业务资料填写和存档、业务操作办理、系统权限使
用、人员考勤管理、财务制度实施、薪酬发放情况、人员信息公示、
信息系统维护、场所环境安全、监管部门和公司内部检查发现问题整
改落实情况等。
三、沟通协同
营业部已建立QQ“财通××工作群”和微信“财通·××”、“财通××柜员群”三个运营业务联系群，实现信息向上有效传达、向下过滤反馈。
1、综合管理部经理负责及时将监管部门或公司有关信息快速传达到对应联络群、保障运营人员能及时有效接收。
2、各网点运营人员在业务学习、业务测试、业务操作中遇到问题，先在营业部业务联络群反馈或者电话联系综合管理部经理，无法解决的，由综合管理部经理汇总成书面文档提交邮箱。
3、运营人员在业务办理过程中急需解决的问题可直接咨询业务主管部门。
四、传导审核
1、一级营业部根据监管部门或总部相关文件、通知等督促下属网点按规定及时办理业务及反馈信息。
2、一级营业部对报送监管部门或者总部的各种材料，进行初审、并按要求汇总整理、保证反馈材料的及时性和内容的准确性。
五、细化考评
1、总则：为提升营业部运营管理水平，适应公司运营管理的要求。提营业部整体协同服务能力，加强营业部运营管理员工日常管理，对运营管理员工实现公正、全面评价，特制定××营业部运营考核方案，本方案适用员工范围为：综合管理部经理、柜面专员、综合管理岗、财务管理岗、人事专员、兼职合规人员等后台类员工。（专职合规人员由合规部进行考核）
2、考核指标：运营考核指标主要包含：岗位胜任能力指标、个人能力指标、内外部协同能力指标、服务满意度指标及合规指标。
岗位胜任能力
个人能力
内外部协同能力
服务满意度指标
合规指标
30%
20%
20%
30%
扣分制
（1）岗位胜任能力指标（占比30%）：要求运营管理员工在日常办理业务、处理事务性事宜要做到规范性和完整性。营业部根据运营督查机制，进行运营管理规范性检查，对于不符合公司及营业部规范制度要求的情况，给予直接相关责任人每次扣3-10分。若被机构管理部通报评批或被相关部门下发警示函的，给予直接相关责任人每次扣5-20分。若备机构管理部等总部相关业务部门通报表扬的，给予直接相关业务人员每次加5-10分。
（2）个人能力指标（占比20%）：要求运营管理员工根据公司及营业部培训学习计划，保质保量完成培训，提升个人业务能力。培训测试结果85分以下员工，每次扣5分，参加公司及外部业务技能比赛成绩突出的员工，每次加10分。
（3）内外部协同能力指标（占比20%）：要求运营人员及时准确完成监管机构和公司要求相关资料报送工作。对未按时向公司报送资料的，对直接相关责人每次扣5分；未按时向监管部门报送资料的，每次对直接相关责任人扣20分，如造成未及时报送导致监管部门问责的，直接相关责任人当年员工考评评级直接为D。
（4）服务满意度指标（占比30%）：对运营管理人员服务客户和支持前台人员开展业务的满意度进行考核。柜面人员该指标考核为客户评价和前台人员对柜面人员服务满意度评价各占50%，其他运营管理人员该指标考核以前台人员对业务支持满意度按10分制进行评分，去除最高分和最低分后汇总得分；柜台设置客户满意度评分箱，每月统计评分，年终汇总得分。出现客户或前台员工投诉事件，营业部将对投诉事件开展调查，对调查结果责任予以认定。对于投诉事项成立的，给予被投诉人每次扣5-10分。
关键词：资产管理办法 问题 改进措施
加强社有资产管理、防止社有资产流失，确保社有资产保值增值，是促进供销事业发展，发展和壮大合作经济，增强为“三农”服务的基石。按照上级有关文件精神，我社财务科精心组织，对系统社有资产状况和运营情况进行了全面细致的清查核实，剖析存在的问题并思考改进的措施，具体情况如下。
一、现有资产的状况
我市供销社系统社有企业现有12户，其中供销社全资企业11户，参股企业1户，至2013年7月10日，账面资产总额8000余万元，位于市区的企业有4家，资产总额6000余万元，其余分布在我市的8个乡镇，土地面积170亩（其中出让性质的出地106亩），经营范围涵盖农资、日用消费品、农副产品的批发和零售，企业的资产运营方式为职工承包和租赁经营。
二、系统社有资产现行管理办法
我社专门成立了黄骅市润丰资产运营管理中心（独立核算的集体企业，以下简称中心）对社有资产进行管理，制定了《黄骅市供销合作联合社关于加强社有资产经营管理责任制暂行办法》，既要保证资产的运行效益又要保证资产的运行安全。办法中对社有资产所属单位分为目标责任制单位和报账制单位和长期承包单位三类，目标责任制单位（包括城关供销社和供销大厦）配备企业负责人、会计和其他管理人员（共计不超过5人），实行风险抵押金制度，即法定代表人和会计人员分别向中心交纳风险保证金，工资每月按本人档案工资的80%预发，年终由市社审计科审计后，根据综合考核业绩兑现剩余的工资及资金（或罚款）；报账制单位（包括杨庄、毕孟、滕庄子、吕桥、歧口、新村六个基层供销社）只保留企业负责人和会计2人，负责房屋租金和企业保险的收交、离退休及遗属人员管理、社有资产的管理及市社交办的其他工作，实行费用定额，超支自付，节约归已的办法；长期承包单位（包括贾象和旧城两个基层社）只保留一人，工资定额，费用由中心审核后实报。
社有企业资产租赁合同全部由中心审核签章并存档一份，资产运营收入由企业结合当地实际情况并经中心专人实地考察后确定，以保证资产的运营效益。系统社有企业的土地使用权证及相关契约等一律交中心管理。报账制企业和长期承包企业的公章及财务专用章和其他印章一并上交，实行统一管理，企业发生的种类单据平时由自行保管，年度终了后到中心报账，中心将企业年度的现金收入和支出核对后，结余差额交中心，出现的缺口由中心拨付，报账后的单据交中心保管，其账目也由中心核算。所有的社有资产，每年都要进行全面检查，及时进行补烫堵漏，对出现安全隐患的及时排除。
三、目前社有资产管理存在的问题
一是部分社有资产原始档案不健全。表现在：有些基层供销社所使用的土地无土地使用证或手续不健全。如杨庄供销社有近3亩土地现只有与村的协议和临时土地证，由于办理出让手续和交费的问题，无法取得土地部门的相关证件；新村供销社由于政府规划拆迁因素，持续一年的原划拨土地置换出让地迟迟不到位。二是多数撤并基层供销社的老社员股金没有清退。这些老社员股金多为基层供销社建社时村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金数，具体人员名单不祥。虽市供销社几次清理并通知凡持有股本人员可以进行清退，但终因会计资料不全、当时经办人员无法核实，仍有近15万元的股金本金没有清退，形成潜在的不稳定因素。三是社有资产运营方式单一、收益不高。系统企业社有资产的运营基本上是职工承包和对外租赁经营，很少有自营项目。位于市区的城关供销社和供销大厦，账面固定资产价值不到2000万，但以现在市场价值计算至少在2亿元以上，目前现在两个单位的资产运营收入只有200万元，其中供销大厦更是收支相抵后出现亏空，基层社有企业中只有歧口和新村供销社每年资产运营有结余，其余基本上收支平衡，资产收益很低。
康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。
1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。
1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。
1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。
1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。
1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。
2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计
医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。
2.1绩效管理实施机构设置
2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。
2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。
2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。
2.2绩效管理流程设置
医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。
2.2.1绩效计划
2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。
2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。
2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。
2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。
2.2.2绩效实施
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。
2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。
2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。
2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。
2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。
2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。
2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。
根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。
按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。
部分一：工作计划要达成的目标。
为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。
目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。
部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。
有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。
对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。
部分三：实现工作计划的资源需求。
实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。
一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。
为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。
部分四：完成工作计划需要注意的风险。
风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。
经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。
财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。
关键点：
1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。
2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。
3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。
2018年，在各级领导的正确带领下，在各位同事的共同努力下，我在工作、学习、思想等多方面都取得了较大进步。现将2018年主要工作情况汇报如下：
一、系统建设方面。2018年，共组织、参与需求讨论、评审或账务测试等需求8个，通过前期调研、需求评审、需求分析、案例编写与评审、UAT测试、账务核对、准生产验证、上线后运行问题跟进等一系列工作的开展，从系统操作、风险控制等各方面严格把控，确保需求顺利上线，保证业务系统的稳健运营，为行内业务发展做出努力。**年累计执行案例1830个，发现测试缺陷21个，均已解决。
二、制度管理方面。为进一步完善会计业务制度，在部门的统一安排和指导下，在各位同事的大力配合下，完成11项未上线业务核算规程的审核工作，为保证业务核算准确、系统平稳上线夯实基础。
同时，配合各项优化需求上线，便于指导各分行业务操作，重新编写系统操作手册1份，编写操作规程2个，汇总编写月度运营通报4个，为提高前台业务处理效率、完善会计运营制度增砖添瓦。
三、日常会计运营管理方面
（一）积极做好原综合组内日常人员管理工作，对领导交办的工作，能够及时上传下达，形成闭环。
（二）组织完成系统间存量数据对账工作，严格防范资金风险
2018年持续进行核心系统与各业务系统存量数据季度全量核对工作。共梳理对账科目52个，涉及账户133个，外围系统12个，本人发起主动对账2次，共发现问题3个，编写现有系统间对账机制文档1个。
（三）持续跟进生产问题，对分行优化建议进行分析和回复。2018年共进行生产问题跟进54个；分析与回复优化建议进行，全年共回复优化建议85个。
四、2019年工作计划
2018年即将结束，反思一年来的工作，发现思想和工作思路已远远落后于我行发展脚步，自身也有许多不足。2019年计划除了完成日常需求和系统运营工作外，重点跟进风险管控和后督系统优化方面的工作。具体为：
（一）牢牢结合银行业发展趋势，紧跟行内发展战略，及时抓住工作重心，紧跟银行转型的发展理念。
根据公司“十二字方针”及年初工作会议传达的“16工程”的指示及要求，2018年作为公司快速发展，积极拓展外部项目、内部加强培训，强化安全、生产管理的重要一年，非常有幸在这一年中参与到公司的信息化建设管理及相关工作中，为公司贡献自己的一份力量，顺利完成公司及部门交办各项事宜，先就2018年主要工作进行回顾并对2019年主要工作进行计划。
一、2018年主要工作回顾
2018年，根据公司“16”工程要求，今后以实现智慧化新能源发电企业为核心建设目标，作为公司信息中心主要负责人，应积极响应公司发展要求，切实考虑好如何将这一目标进行落地，2018年主要我主要完成如下相关工作。
1、完成公司OA系统的升级改造工作。2018年，公司原有OA系统已上线运行超过7年，因版本问题和使用问题，原有OA系统功能及界面友好度的多种问题下，原有OA系统已不满足公司日常办公需要。根据公司安排，今年1月完成OA系统的询价招标工作，并在1月15日开展升级改造，经过15天的实施及切换，系统于2月5日前顺利完成实施并上线，后需经过完成公文与档案系统接口，新闻、通知等信息通过门户系统数据采集，系统完成全部升级改造工作，目前系统运行使用正常。
2、完成公司项目管理系统的招标及合同签订并开展实施。根据公司2018年信息化建设目标，计划在公司现有ERP系统开展项目管理系统建设，实现对公司基建项目、技术改造项目及部分工单的项目化管理。该项目在1月完成招标文件编制，并在3月完成项目评标及合同签订，按计划顺利开展，后续本人陆续参与项目管理系统建设，该系统计划于今年年底上线运行。
3、负责公司移动APP系统的发开与建设。让该系统成为公司最有力的移动化办公工具。2018年根据公司移动化管理需要，公司与国智云鼎科技有限公司合作开发了智慧安全、生产、经营管控移动化平台，简称“国投新能源”APP。该平台实现功能包括：生产类数据的实施查阅、考勤管理、新闻公告查询、ERP移动审批、考勤管理、任务管理、公司经营指标预测、交易电量管理、移动巡检等多项功能。通过该系统上线，公司很好的解决了日常对现场生产情况及电量情况查询及报考规范现场考勤等多项实用性功能，并很好实现对现场移动化巡检管理需要，进一步规范了现场巡检管理工作。
4、参与集控运行中心部分工作及本年度验收正式运行工作。今年度根据公司工作分工调整，3月份公司将信息中心由综合管理部调至生产技术部，并将集控运行中心的建设维护、信息化系统建设及管理维护、智慧化风场建设、现场网络及二次安全防护监督管理等多项工作及职能划分到生产技术部。其中集控运行中心的主要建设及管理维护工作交由信息中心丁昱文负责。今年，公司集控运行中心顺利完成新疆项目及甘肃项目的集控的试运行并通过相关省电力公司的验收，完成正式投运。
5、参与对现场二次网络安全防护的日常监督管理工作。今年度参与并处理了公司酒泉二风电项目监控系统非法访问跨省调度事件、新疆5个项目等保测评招标文件审查及评标工作、对酒二项目、捡财塘项目、淖毛湖项目、景峡项目、格尔木光伏项目、石嘴山光伏项目、青海风电等项目的二次安全防护检查工作。完成了公司二次安全防护管理标准及信息化管理标准的修编并下发，并下发多个专项管理工作通知。
6、参与对景峡5B、中宁恩和及多个后续项目的智慧化新能源电厂建设招标文件编制或可研报告参与讨论。为后续新建新能源项目实现智慧化运营管理奠定基础。
通过上述工作，2018年基本已完成部门既定信息化部分相关工作计划及目标，并将在2019年继续推动相关工作的进展。
二、2018年工作中发现自身的不足及拟采取的措施
整体总结2018年相关工作，认为个人工作有了不少的收获进步的同时，也存在很多的不足之处，尤其是以下几方面的工作需今后进一步完善：
1、个人管理水平欠缺不足，对信息中心相关人员管理未能做到最好。今年初本人由国投电力借调期满回到公司后，被任命信息主管岗位，负责公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由综合管理部划分到生产技术部后，负责相关工作面较广，人员组成也有原来的2人变为目前4人。在今年信息中心日常管理工作中，不论人员沟通协调及工作安排等多个方面，意识到自身管理工作的差距与不足。2019年，我讲认真梳理信息中西工作，将现有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的战斗力，在2019年更好完成相关工作。
2、集控运行中心建设管理维护工作及部分现场二次安全防护日常管理工作参与度不足，未能深入现场了解相关工作情况。目前，二次安全防护工作仍以电网及调度要求为主要工作方向，未能由被动工作转为主动化常态化管理，后续信息中心将认真思考该情况，重点解决该问题。同时本人将后续更多参与到集控运行中心系统的管理及维护工作中去。
3、进一步加强对相关交办工作的计划刚性及执行力度，今年度，虽完成各项信息化建设及管理维护工作，但对APP系统后续完善工作及部门后续设想的包括班组建设平台，培训管理平台等相关工作推动力度不足，明年将重点优先完成上述几项信息化建设目标，为公司生产管理及培训工作提供更好的信息化支持与技术手段，使公司相关工作推动能更上一个台阶。
三、2019年工作目标及重点工作计划
1、根据调度要求，牵头完成公司各投产项目网络安全监测装置的建设及实施工作。
2、顺利完成培训管理系统、班组建设系统的调研及建设实施，配合相关部门开展该项工作。
3、在景峡5B、中宁恩和基建项目中，重点做好智慧化新能源建设相关工作。顺利完成上述项目部分智慧化基础工作。
4、牵头并做好集控运行中心明年科技创新相关项目的调研建设工作。
5、完成公司智慧安全管控平台逐步平台搭建工作。
一、中学教务管理工作中存在的问题
1.机构设置和人事安排不合理
我国多数中学的教务管理是以金字塔组织架构、科层制组织结构为主，教务管理工作由教务处主管，一个教务主任分管多个教研室和教研主任，一个教研室又有多个教务员。在集权管理而政出多头的情况下，不仅管理决策的合理性得不到保障，而且一个教务员很多时候要同时听命于多个教研主任，教务员的工作压力加大，一些人因此产生了职业倦怠感。受此影响，教务管理人员流动性大，队伍的稳定性较差，工作效能不佳。
2.教务管理制度不健全，粗放管理
长期以来，受应试教育思想的影响，许多中学存在“重教学、轻管理”的思想，教务管理工作被严重边缘化。为提高教学质量和升学率，许多学校在教师上岗、职称、考核等方面都有明确而严格的要求，但关于教务管理人员任职条件方面的规定却非常含糊。在教务管理工作不受重视的大环境下，许多学校的教务管理制度不健全，管理队伍建设水平较低，人员的知识水平也是参差不齐，部门的角色定位和职责界限都相对模糊，教务管理工作处于粗放管理阶段。
二、提高中学教务管理工作效能的策略
1.健全管理制度，明确岗位责任
依法治国是我国的基本国策。依法治校是促使学校教务管理工作乃至学校可持续发展的根本。因此，在新时期，中学领导班子要提高认识，改变过去靠经验和行政权力来治校的思想，运用现代管理理论就实际教务管理工作进行探讨和研究，加强学校教务管理规章制度建设，明确教务岗位的职责和权限，规范人与人、人与组织之间的关系，维护学校办学秩序，确保相关工作有法可依、有章可循。确切来说，中学教务管理制度包括学校行政管理制度、教师管理制度、教务考核制度和竞争激励制度等方面。在教务管理制度设计上，教务处既要全面考虑管理对象的权利，又要就如何实现制度管理目标进行深入思考，确保制度的可行性。在此基础上，学校应制订教务管理工作?L远计划，加大教学管理资金投入，将教务管理纳入学校总体规划中去，在学校内部施行定岗定编和绩效考核制度，以激发教学队伍和教务管理队伍的工作积极性，促使学校稳步、健康发展。
2.精简机构，实施人本管理
在新课改的推动下，中学要以扁平化管理为学校组织变革方向，精简机构，减少教务管理层次，优化教务管理组织模式，促使教务管理工作科学发展。这就要求各地中学在教务管理中，借鉴他校的成功经验和成熟做法，成立学校教代会，建立学校与年级组的直接领导关系，学校工作计划制订、中层队伍管理权归于校长，由教务处对校长的工作进行监管。与此同时，学校成立年级管理委员会，由年级管理委员会负责教务管理、监督、指导和评价工作，并认真贯彻学校工作计划，向校长负责。教务管理重心下移，不仅压缩了管理层级，减少了管理人员，还提高了管理效能。在教务管理中，年级管理委员会要树立“以人为本”的理念，信任、关心、爱护教师，创设良好的校风校纪，尊重和满足不同阶段、不同层次教师的不同需求，真心实意为教师服务，帮助教师解决实际问题，以激发教师的教学热情。
3.走信息化管理之路
关键词：产业控股 SBU业务运营管理模式 业务运营管理控制体系
企业在不同的发展阶段，往往会结合不同生命周期引进各种管理技术和管理方法，这其中量化管理技术的应用就显得尤为重要。例如，传统管理模式下，实施全面预算管理可以使得生产效率和计划完成率得到提高。推行责任会计，有利于管理向纵深和科学化发展。这些方法有利于优化资源配置、控制业务方向、促进业务成长。但是传统的管理模式，如上述两种管理方式存在着无法突出业务的管理优势，表现为每个业务在市场中竞争优劣势对比不明显、管理者关注度不足、对业务缺乏系统性的了解、不利于企业管理者做出正确的决策和选择等缺陷。
本文将通过对传统管理模式进行优化和整合，建立起以产业控股+SBU管理模式下的业务运营管理体系，使得公司总部在横向上对下属SBU责任单位的市场价值链采用集权式管理，纵向上对下属SBU责任单位的业务及战略统一进行规划与控制，通过这种职能业务的矩阵式管理来实现对SBU责任单位的控制，也就是公司“产业控股+SBU”的业务运营管理模式。
一、搭建“产业控股+SBU”模式下的全面预算管理体系
全面预算管理体系搭建的基本思路是：将预算管理与公司业务发展规划无缝连接，明确在不同发展阶段公司各业务生产销售应达到的规模，并据此制定全面业务预算，从而优化不同业务之间的资源配置；同时实现年度预算与业务计划的无缝连接，根据市场需求变化情况并结合公司年度的全面预算，制定每月的业务收益计划，并根据滚动的业务销量预测情况及时调整年度预算目标。具体操作如下：
（一）创新全面预算管理体系，为建立“产业控股+SBU”运营管理体系奠定基础。这要求公司从业务管理角度出发全面梳理公司预算管理体系，对全面预算编制的范围和预算管理所需要的会计核算体系建设两方面进行深入的改革与创新。
1.以业务收益预算为中心，从不同角度对预算编制按层级展开。这需要企业的预算编制从内容上涵盖生产经营预算、资金预算、财务预算以及税务筹划预算为补充的全面预算管理体系，并根据所确定的年度预算目标与相关责任人签订承包责任书，对年度预算指标进行层层分解，使年度预算真正做到制定过程管理激励的闭环式管理。
2.建立支持多业务运营控制的会计核算体系。为了能够准确地反映公司分业务的销售、市场及盈利情况，企业应对现有会计科目体系重新进行维度规范O计，按作业活动来核算业务成本。同时积极寻求软件支撑，在公司总部搭建信息平台，实现直接监控与提取数据，引进并开发预算平台与核算平台接口的软件系统，实现资源与数据的信息共享。通过以上手段的实施，来确立多业务核算规范和控制体系，为产业控股+SBU运营管理模式的推进奠定基础。
（二）结合公司未来发展规划，对公司的业务结构进行整合与优化。根据公司现有的经营内容，公司总部战略运营管理部门汇同各营销和研发部门，根据业务运行特点、目标市场的特性以及产品平台设计情况，对业务进行合理划分。按业务搭建管理架构，明确每个业务管理责任人、价值链各环节负责人，然后进一步明确职能的管理权限分工。根据每个业务的市场运营情况，明确业务定位，制定业务目标。同时，重新梳理管理流程和业务流程，搭建起“产业控股+SBU”职能与业务的矩阵式管理体系。
（三）对不同的业务类型分别进行目标设计，确保业务健康发展。针对公司每年业务运营情况，将业务划分为成熟业务、成长期业务、新进入业务三类，然后对每类业务针对市场规模、公司战略目标、竞争情况并结合该业务资源状况等相关信息拟定各业务的经营目标。其中，成熟业务以附加值率和总资产报酬率为主，成长期业务以销售增长率和市场占有率为主，新进入业务以市场占有率和销售增长率为主。在明确各业务的销售目标之后，通过全面预算的管理手段，匹配相关的资源，对职能部门和各SBU制定并下发年度经营目标，在运行过程中随时发现问题、解决问题，并通过有效激励等手段，促使目标达成。
（四）通过实施有效的过程控制和管理，实现业务目标的完成。
1.制定管理制度和梳理管理流程，加强业务运行各环节的控制和管理。公司业务预算目标一经批准下达，要求各业务单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。为了确保业务目标的实施，还需要制定一系列相应的管理制度，梳理管理流程，为目标实现奠定基础。如：成本核算及管理规则、各实施主体费用标准、个人绩效政策和规则等事项。
2.完善标准化管理和控制模板，对预算执行过程进行全程监督管控。适应经营管理的需要，公司应实现管理的清晰化、标准化和规范化。要求公司必须在预算的编制、过程的控制、分析报告的形成以及激励考核等方面建立统一规范的模板，以实施全程标准化管理。同时，建立健全预算的二级管理体系，在完善公司预算管理体系的基础上，对SBU层级预算管理体系进行重点设计规划，从而强化预算的执行力度。
3.实行预算报告制度，追溯问题源头从而保证业务预算目标完成。各业务单元应定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出下一步提高产品竞争力、降低成本、增加收益、降低资金占用的途径和措施，并对执行情况进行后期跟踪，确保问题得到有效解决。
4.建立业绩评价与激励体系，推动各业务目标实施。为充分调动各业务主体努力完成任务的积极性，应以业务为主线，建立以业务为核心的相关指标评价和考核体系，推动各业务单元不断创新发展，使公司业务管理逐步走向健康发展的轨道。
二、通过创建并保持各业务成本优势，实现多维度降低成本的目的
成本控制贯穿企业开发、采购、制造、营销、服务等各个环节，要求公司对各价值链要建立科学合理的成本分析与成本控制管理系统，使企业经营管理者及时清晰地掌握公司的成本构架、各业务盈利情况和决策方向，帮助企业从根本上改善成本状况，进而真正实现效益的稳步增长。
（一）以价值链为工具，开展业务成本分析，获取并保持成本优势。众所周知，成本驱动因素决定了价值活动的成本行为。主要包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主决策、地理位置和机构因素。所以，同一产业的各个企业如果采取不同的r值链，那么成本驱动因素就有可能互不相同。
1. 各成本要素之间的相互关系见图1。
通过对各业务成本进行分析，使企业获取和保持成本优势。获取成本优势有两种主要方法和两种辅助措施，具体如下表所示。
通过下表可知，获取成本优势的方式方法有多种，企业应结合自身运营状况整合成本驱动因素，以价值链为关键控制点获取并保持成本优势。具体可通过以下方式进行操作：
（1）准确有效地控制成本驱动因素以获取成本优势。具有良好的成本优势可以比竞争对手更好地识别价值链，更好地控制关键成本驱动因素。在这里，特别需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动将会为改善相对成本结构提供帮助。这些常用的控制因素包括：控制规模取得规模效益，避免产品过多、开发过频繁抵消规模优势，控制学习取得学习曲线效益，建立核心的管理研发优势，控制联系取得内部价值链和上下游企业的整合效益，控制各业务的相互关系可以共享资源和活动，控制地理位置可以利用属地资源优势，等等。
（2）优化重组价值链以获取成本优势。采用与竞争对手有明显差异的价值链是导致企业相对成本显著变动最常见的原因。这使得优化重组价值链对成本优势的形成起到了关键性作用。首先，与满足于零散的改善相比，重组经常能从根本上改变公司机会成本的结构，采用一个与以往相比有根本性不同的低成本价值链，可以使公司为一个产业设立起一个新的成本标准。其次，企业应通过扬长避短的方法改变竞争基础，具体可以依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素及其敏感性，从而实现更容易或更显著的改变成本的目的。
（3）采取有效方法，保持成本优势的持久性。企业只有在能够维持成本优势时才能产生高于平均水平的效益，如果能防止竞争者模仿和复制会使其具有持久性。它通常由多个方面构成才能阻止竞争对手的仿效。这要求企业对成本控制不能有自我满足心理，更不能满足一两个环节的成本优势，企业要对各项运行环节一一进行审查，始终如一地寻找降低成本的机会。
（4）避免走入降低成本的误区，使优势成本效力降低。企业不能过分专注于生产成本的降低，营销、服务、技术开发和基础设施的支出往往也是很高的，但我们关注的却相对较少；企业也要走出仅仅关注降低采购成本的误区，不要把注意力都集中在主要材料的买价上。要让一些对降低成本有专业知识又有积极性的人负责采购，这可能会产生很大的经济效益。另外，企业购买方法稍加改变也会对生产成本产生重要的影响。要避免选择相互矛盾的政策，避免努力扩大市场份额而获取的经济效益，又通过型号多样化而被全部抵消。
（二）建立成本管理目标，多方面推动计划的实施。企业通过对各项成本驱动因素的分析、研究和论证及与竞争标杆之间的差距分析，寻找成本改善点，针对每个成本改善点根据完成的难易程度来制定目标，根据成本要素的不同可以划分为整体目标和局部目标，或者划分为长期目标、中期目标和年度目标，也可以制定专项工作计划，设定专门的组织和专项负责人来负责推动和实施，并且日复一日地稳步推行。在推行过程中必须将成本管理工作放到企业经营的核心位置，通过月度成本例会等方式，推进与此有关的研究、技术推广以及专项工作，从而实现公司的低成本战略目标，确保各业务成本优势的持久性。
三、搭建以业务运营为核心的评价与考核体系，促进业务目标实现
根据业务管理架构搭建与之相匹配的绩效管理架构，重点从绩效架构、指标架构、考核层级、绩效流程等方面分别进行设计。其中，绩效管理框架由组织绩效指标与目标设计、绩效监控与评价、绩效考核、绩效结果应用四部分构成；绩效指标架构包括市场绩效、财务绩效、质量绩效及其他绩效。同时根据产业控股+SBU的业务管理模式，建立总部、事业部两级管理体系，具体思路如下：
（一）绩效考核架构设计。组织绩效管理体系由月度工资激励体系、年度经营绩效激励体系、中长期激励体系三部分构成。具体架构如图2所示。
（二）绩效考核指标设计。在前述架构下，根据不同的管理层级分别设计管理考核指标，并根据管理范围设计不同的指标权重，通过对绩效指标的考核确定月度、年度绩效结果，向个人绩效提供输入，再通过个人绩效落实到每一名员工，使得各层级绩效侧重点不同，主要思路如下：
产业控股激励主体：聚焦财务绩效、质量绩效，并将安全指标调整为否决指标。其中，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。
业务激励主体：聚焦市场绩效（20%）、财务绩效（50%）、质量绩效（30%）。其中，市场绩效侧重市场占有率，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。
根据各业务管理侧重点的不同，对考核指标实行差异化设计。另外在设计考核指标的同时，在运营过程中建立起对业务运营的评价体系，这样可以及时发现每个业务运营中出现的异常情况，通过对异常事项分析，找出问题关键点，然后制定措施加以解决，不断促进业务目标的实现。
四、结论
通过“产业控股+SBU”业务管理模式的推行，使各业务在战略选择上更具有针对性，业务运营策略更加清晰，公司连续三年各业务市场占有率及收益水平将逐年上升。J
参考文献：
[1]刘学方.企业管理模式的变化对企业绩效的影响分析[J].经济学家，2015，（4）.
[2]陈亮.中国企业管理模式研究[J].经济管理者，2015，（19）.
[3]贾少群.JS集团商业模式研究――基于SBU的视角[M].南京：南京理工大学出版社，2011，（8）.
