发布时间：2022-11-12 11:37:12
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工绩效考核方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、适用范围
该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工（一线员工和值班经理）。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。
二、考核分类及考核内容
根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。
1、一线员工绩效考核
（1）一线员工包括：营业员
（2）一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。
（3）考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考核(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：
百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。（顾客满意加1分，不满意减1分）
②工作态度（10%）：
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素质（10%）：
员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。
注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①任务完成业绩（40%）：
指标任务完成率；换算成40分制。
②工作职责的履行情况（10%）：
有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。
③临时工作任务执行情况（10%）：
交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
④业务技能测试（10%）：
部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
2、值班经理绩效考核
（1）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（2）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等
（3）品行考评（占绩效考评总成绩的35%）
①言行品格(10%)：
从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：
公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
③工作态度(10%)：
迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。
④精神面貌(5%)：
管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。
（4）业绩考评（占绩效考评总成绩的65%）
①部门工作安排与分配（20%）
考查值班经理人员的工作统筹安排能力。
②工作职责的履行情况（20%）
考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（15%）
考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
④部门临时工作任务的完成情况（5%）
考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。
关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核方法
一、引言
随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。
二、公立医院常用绩效考核方法
目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。
（一）平衡计分卡法逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。
（二）关键业绩指标法此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。
（三）360度考核法此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。
三、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题
（一）结合实际情况分开设计、整体考虑在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。
（二）方案框架构建及绩效考核方法使用在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。
（三）根据医院规模确定工作小组绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。
四、具体的指标设计
在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。
（一）工作量考核结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。
（二）岗位风险考核在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。
（三）成本核算绩效考核针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。
（四）效率指标考核影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。
（五）综合考核平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。
五、绩效考核方案总结
通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。
关键词：销售部门；绩效工资；作用；激励方案
销售是企业发展的龙头，可以这样说，企业没有销售，就没有利润，也就没有生存下去的源泉。人才是第一发展战略，企业要想在恶劣的市场环境中生存并谋求发展，就必须树立“以人为本”的观念。摆脱传统工资制的束缚，坚持将销售人员工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。
一、绩效工资制的作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用，而激励能够使企业员工充分发挥其潜能，高质、高效地完成工作。绩效工资，一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为，使其改善工作态度，提高工作效率；另一方面，绩效工资的实施，改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式，促使员工在工作中积极表现，发挥潜能。 绩效工资的具体作用如下：
1.吸引优秀销售人才
现在企业的竞争是人才的竞争，吸引了优秀的销售人才，就能有效助推企业的发展。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。对于有能力和具有挑战精神的员工是不会选择在没有激励的公司上班的，而最常见最现实的激励方式就是工资的绩效激励。
2.开发销售人员潜能
在激励方式下，销售人员会发挥其主观能动性，调动其潜能，为达到目标而努力。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。在能力一定的情况下，合适的激励能使企业的绩效成倍的增长。
3.留住优秀销售人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4.造就良性环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，销售人员就会收到环境的压力，这种压力将转变为销售人员努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，销售人员的工作动力和积极性成了激励工作的间接结果。
二、企业销售人员绩效工资改革的原则
（一）公平性
不论销售人员的学历、职称、职位、资历、关系等，而是以能力、贡献、工作量来考核。
（二）科学性
销售人员绩效工资可以取决于整体目标、部门目标以及个人目标的完成情况，确保公司战略与销售部门个人目标的有效连接。
（三）可操作性
改革要确保销售人员的现有工资水平维持在原有水平，否则会引起一些连锁反应，所以先要统计一下现有人员的工资水平和构成，要体现数量和质量兼顾的原则。在过渡时期，要维持原有方案，在新方案出后要坚持就高不就低的原则进行过渡。公司总体目标的制定要切合公司实际，个人目标要让个人能在努力的情况下达到，即“跳起来能吃到馅饼”。
三、销售人员绩效工资考核方案
销售人员绩效工资的总原则：销售量提成+相关销售指标考核，为了调动积极性，提成的指标可订得高一些，不用考虑底薪和基本工资。
相关销售指标考核根据公司不同情况，可细分为回款率、销售数量、呆坏账率、销售单价和是否新开发市场等进行综合考核。公司销售目标值分解到销售部门，销售部门再将具体目标分解到个人，建议分解考核方案如下：
1、建议考核的兑现：本月兑现应提金额的70%，年终兑现应提金额的30%。
2、建议具体如下提成办法：
A：销售老客户的存量产品部份，确定一个提成金额A元/件
B：销售新开发的客户部份，制定一个提成单价B元/件
C：为鼓励现款销售，减少赊销，加速资金周转，现款现货销售在A、B项基础上，按财务确定的基价，超过部份销售提成C%。
3、销售提成的抵减或否定项：
A：销售数量完成的考核：
全年销售数量没达到年计划销量时，若全年达成低于目标的5%时，建议年终90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。
B：全年的货款回笼总额不得低于应回款额（含质量保证金）的95%，若全年达成低于目标的5%时，年终按90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。
回款率=全年回款总数/全年累计应收账款余额。
C：收取的货款中若有承兑或扣除贴息（客户在应付款中扣除按支付承兑的贴现息后支付的现款），按承兑的贴现息和贴息的实际发生额的5%扣减当月提成（为了加强回款考核和减少资金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情况，公司将此物抵款有损失，则按损失的50%在当月销售提成中扣减。
E：坏账损失，建议如下：在1万元以下的，销售承担损失金额的100%；1万-20万，销售部承担损失金额的50%，20万以上，销售部承担损失金额的30%；50万以上，销售承担损失金额的20%，坏账损失和计息不得同时计算。老款的货款收回按如下考核方式：若收回货款的90%部份，按5%提成，收回货款的10%部份，按10%提成；收不回货款或以物抵款的情形，则依照D条规定执行。
F：若未收回挂帐六个月以上的货款，则按货款额度的同期银行利率扣减当月销售提成，销售员应积极建议怎样减少坏帐损失的发生。
G：罚款问题：对于发出公司的产品数量，销售人员必须清点清楚（若属包装箱内差缺部份，由销售部一周之内反馈信息，可不追究销售部责任），或因送货不及时补罚款的，销售人员应负全责。若被客户罚款和赔款直接从考核中扣除。
H：销售部门对外销售的价格原则上不得低于上一年全年的外销价格，确有特殊情况需降价销售的，需由销售部门填写《销售降价审批表》，由财务主管审批，总经理签字批准后方可执行，否则，销售降价损失全额由销售负责人承担，对新一年新开发的市场和新品的定价，由销售部采取书面报告的形式，提交财务审核，由公司总经理认可。新开发市场采取何种信用政策，由公司总经理确定。否则，擅自作主的一切损失由销售部负责人承担。对退回废旧产品的销售，采取先由销售报价，财务审核后，交总经理审批后销售。
I：关于价格调整：销售部应根据市场行情和公司的需要，与供货厂家协商上调价格。销售部应该有效执行并实施，若确有特殊情况难以实施时，必须书面报总经理批准，否则，按差额由销售部负责人承担。
4、考核所得工资的计算
考核所得工资=3.2中提成项-3.3的抵减项
此考核建议由财务或公司监管部门计算考核销售部门，计算考核总额，由销售部门协同财务部门或监查部门对自己部门的总体指标进行细分，细分到每一个受考核的员工，让员工的考核目标与部门的总目标一致 。从而体现多劳多得和多贡献多得的原则。
四、结语
通过以上方案，企业的总体效益与销售人员的个人利益紧密地结合在一起，有效地调动了销售员工的工作积极性和主观能动性，为企业增长利润和长足好展打下了坚实的基础！（作者单位：重庆工程职业技术学院）
参考文献：
[1]王强华.绩效工资制创新研究[J].中国集体经济，2012
[2]激励.百度百科
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
关键词：中小企业；绩效考核；企业战略
在改革开放的市场经济大潮中，我国中小企业逐渐发展起来。中小企业在发展过程中，逐渐积累起来了丰富的经验，逐渐形成竞争优势。但是，中小企业也存在着很多问题，特别是相对于大型的现代化企业而言，其管理体系还存在着很多不完善的地方，其中一个比较突出的问题就是绩效考核体系不完善。这不仅限制了员工的发展，而且不利于企业效益和竞争力的提高。
一、中小企业绩效考核中存在的问题分析
（一）对绩效考核重视程度不高，缺乏计划性
中小企业面临着较为激烈的市场竞争，生存压力较大。中小企业的领导层往往更关注企业利润，而对员工绩效考核则缺乏足够的重视，绩效考核工作缺乏连贯性和计划性，没有完整和规范的绩效计划，且绩效管理与企业其他活动脱节，绩效管理体系不科学不合理。绩效考核的目的也较为单一，缺乏层次性，内容仅仅涉及薪酬、奖金和职位晋升。
（二）缺乏完善的人力资源机构
中小企业由于规模较小，机构设置存在很多不完善的地方，很多中小企业缺乏专门的人力资源机构。中小企业也存在着组织结构内部层次不明确的现象，机构设置只是一种对外的形式。受制于企业规模，虽然很多中小企业不能建立独立的人力资源机构，但却可以指派专人负责这一问题。
（三）绩效考核往往流于形式，缺乏有效性
由于绩效考核缺乏计划性，且内容设计不合理，而且在实践的过程中缺乏有效的监督和控制，因此中小企业在绩效考核的时候往往流于形式，难以收到好的效果。中小企业在绩效考核前，缺乏有效的准备工作，企业上下没有形成对绩效考核的统一认识，而绩效考核完成之后，亦缺乏反馈环节，绩效考核所得到的结果没有发挥应有的作用。
（四）绩效管理体系脱离企业战略
中小企业的绩效考核往往与其企业战略相脱节，不能为实现企业战略服务。绩效管理是实现企业战略的一个工具，绩效管理应该为实现企业的战略服务，有效的绩效管理有助于建立和完善企业的管理制度、提升管理执行力、培育积极的企业文化、开发组织的人力资源，进而保证企业战略能够得以顺利实施。反之，绩效管理体系的构建如果脱离了企业的战略和企业的实际，绩效管理就失去方向和意义。
二、改善中小企业绩效考核的对策
（一）完善绩效考核相关的基础性工作
要做好绩效考核，必须首先做好与绩效考核相关的基础性工作。基础性工作包括加强有关绩效管理的培训、科学地进行工作分析、完善管理制度、深思企业现状及企业实施绩效管理的具体方式，形成企业高层对绩效管理的有效支持。首先，企业上下必须充分认识到绩效考核的重要性，让全体员工了解绩效考核的内涵及绩效考核的重要作用。其次，在绩效考核之前，做好协调与沟通工作，努力在绩效考核的内容和绩效考核的标准上与员工达成一致。再次，完善企业的人力资源管理制度，以保障绩效考核的顺利进行。
（二）员工参与考核方案的制定
绩效考核所针对的是全体员工，因此绩效考核的具体实施方案应该充分考虑企业员工的利益和想法，这样绩效考核才具有群众性，才能够顺利开展下去。让员工参与到绩效考核方案的制定过程中，不仅可以让绩效考核方案更具科学性和可行性，而且让员工充分参与到方案制定过程中，就相当于做好了前期的交流沟通和准备工作，有利于后面绩效考核工作的顺利进行。
（三）正确利用绩效考核的结果
对员工的绩效考核不是一个单一的环节，而是整个人力资源管理过程中的重要一环，是提升中小企业人力资源管理的重要途径。绩效考核的目的不应该终止于考核，而应该将考核的结果用于调整企业人力资源管理的工作之中。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
（四）建立高效的绩效管理文化
绩效管理不仅是一种工具和一种方法，更是一种艺术和一种哲学。作为工具和方法的绩效管理可以使人力资源管理更加公平，更能体现效率，而作为一种艺术和一种哲学的绩效管理则能够使整个企业决策的制定更加科学，同时帮助员工实现自身职业规划和职业发展。企业文化可以创造巨大的创造力、凝聚力和驱动力，并使员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式，对绩效管理的实践有重要影响，其作用和影响甚至超过正式的考核制度和规定，深刻影响着绩效考核的效果。因此，中小企业的企业文化建设一定要考虑绩效管理因素，营造绩效管理文化的良好氛围，建立并完善与绩效管理文化有关的企业制度，奖励为企业绩效管理文化建设做出贡献的行为，并开展与企业文化有关的活动等，使企业绩效管理文化落地生根。
参考文献：
关键词：人力资源；中专学校；绩效考核；对策分析
在现代的人力资源管理当中，绩效考核作为一种核心手段被广泛应用。对于中专学校而言，科学、有效的绩效考核方案对于学校的发展以及教职员工个人职业发展都有着十分重要的意义，是保证各部门协调、高效、顺畅运行的一个基础。笔者通过实际调研分析了学校绩效考核中容易出现的问题，提出了使其更加完善的建议和措施。
一、学校的绩效考核方案中容易出现的问题
通过调查和比较，笔者总结出以下学校绩效考核中容易出现的问题：首先是考核方案没有相应的客观性和科学性。导致这一问题的原因是由于考核的方法不够科学，有些学校将学历、职务、职称、资历等差异性指标纳入考核体系，导致被考核教职员工起点即存在差异，有失公平；有些学校考核指标制定笼统，对于学科、岗位的差异性视而不见，顾此失彼；有些学校在进行教职员工绩效考核的过程中是组织评分小组进行综合打分，为考核工作注入很多的主观因素，在这种情况下得到的结果是很难具有实际意义。其次是考核方案达不到激励教职员工进步和提高的作用，有的学校专注于考核完成工作数量的多少，而对于工作的质量往往会忽略，这样就会导致职工在工作中过分的注重数量，而忽略质量的重要性。再者就是考核结果的作用得不到有效发挥，虎头蛇尾，有的学校将考核结果束之高阁，而未发挥出应有的激励和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教职员工的重视，难以实现理想的效果。
二、面对考核方案中存在问题的相应解决方法
首先，在进行考核方案制定的过程中一定要注意考核的客观性和科学性，对于考核的内容和标准应该要在参考教育部以及人事部要求的基础上，再结合学校自身的发展方向和特点进行制定。要坚决摒弃以职称、资历、职务、学历论绩效，而应更多地体现工作业绩和效果。大多数学校，不同岗位具有不同的工作性质和内涵，再完美的绩效考核方案也难以包涵兼顾所有岗位的统一性内容，因此绩效考核内容应该按照岗位进行区分，结合岗位工作性质制定考核内容，只有做到对于不同工作岗位当中的人员进行工作内容、工作特点以及工作性质的全面考核才能够根本上做到客观公正。要保证绩效评价主体的多元化，将教师、学生、职能部门、绩效评价小组引入绩效评价主体，尽可能保证评价的客观和公正、公平。其次，对于教职员工的绩效考核一定要注重定性和定量的相互结合，首先寻找一种定量计算的方法，运用一定的数学模型进行评估。除此之外对于那些不方便量化的内容应该采用定性的方法进行评估。一项合格的指标应该拥有以下几方面的特点，首先就是要保证指标是可以进行测量的，其次指标的测量应该是明确的，模棱两可的指标没有实际的统计意义。再者，在指标设置的时候要考虑到指标的量应该要和教师的主要的职责相互联系，最后指标在设计的时候一定要保证相应的指标拥有一定的时效性。考核最终的目的就是希望学校的教职员工可以在业务能力上得到提高，也是为了督促教职员工不可放松对自身的要求，所以考核的结果必须得到合理的利用，不然考核制度将会失去其根本的作用。如果没有合理的考核，也会让教职员工的工作失去方向和目标。在得到考核结果以后，人事部门应该对于考核优秀的人员进行公示，对于考核结果不够理想的职工应该进行了解，了解其工作中的实际情况，和相应的人员谈话，希望其充分认识自身的不足和缺点，自行调整下一年的工作情况，这样有助于员工对个人的规划做出更加科学合理的设置。
三、结语
全篇文章总共就是两个部分，首先是分析了目前许多考核方案的问题，其中包括考核方案缺乏客观性以及科学性，考核方案过分的注重数量而缺失对质量的考核，考核方案忽略不同学科、岗位之间的差异性，考核方案的划分不够细腻，最终得不到有意义的考核结果。对应这些问题，提出以下一些解决措施，首先就是完善考核的主体以及考核的标准，注意考核的客观性。在考核中不仅要注重数量的多少，还要注重工作质量的好坏，最后就是要细分好考核的等级，积极利用考核的结果进行调整。员工绩效考核是学校人事管理工作中的一项系统工程，完善的考核方案将会促进着学校老师的进步以及学校师资力量的提高，所以我们必须在工作中重视起来，深入研究、综合考虑，促进学校整体工作发展。
作者:王莹 单位:秦皇岛水运卫生学校
参考文献：
[1]杨志祥,陈伟.高校教师绩效考核的问题与对策研究[J].人力资源管理,2014(01).
绩效考核的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但绩效考核的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现业绩下滑的局面。
那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?个人认为以下五个方面的因素甚为关键。
1.高层管理者高度重视
绩效管理的引入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的引入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将无从谈起。
3.方案设计科学合理
绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来考核、考核谁、考核什么、怎么考核、考核结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到，绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面考核。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。
4.考核方案的宣传要深入基层
考核方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对考核方案进行全面且深入地宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过考核方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保考核方案的宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核管理的生命线。
从员工角度来说，与上级领导及时有效地沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
摘要现如今，绩效考核工作不仅是企业发展的基础工作，而且是重点工作，它对于企业的健康、持续发展具有重要作用。现代企业在发展过程中有效运用绩效考核，有利于激发员工工作热情，提高企业经济效益。本文主要以云南电网丽江供电局华坪供电有限公司为例，探究分析绩效考核的基本现状以及具体措施。
关键词绩效考核现状对策
目前，我国大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性，虽然绩效考核工作逐渐开展，但是其优势和作用不能得到充分发挥，在实施过程中存在一定问题，一定程度上阻碍了公司的发展步伐。因此，本文探究绩效考核的现状以及对策具有重要的现实意义。
一、绩效考核的定义及必要性
（一）基本定义
绩效考核又有成绩测评之称。具体指的是公司员工在实际工作中的工作表现、工作能力、工作效果、工作态度等，并对上述方面进行系统性的量化考核与评价，根据评价结果分析员工是否适应岗位发展需要的一种方式。目前我公司的绩效考核工作，是直接运用考核结果兑现员工绩效工资。
（二）绩效考核必要性
绩效考核作为公司管理的重要工具，作为协调领导与员工关系的有效活动，它与薪资酬劳、阶段性奖金以及职位晋升等具有密切联系。合理有效的绩效考核能够巧妙的将公司发展目标与职工个人目标有机统一和结合，进而促进公司战略目标又快又好的实现。
二、绩效考核的基本现状
我国大多数企业在实行绩效考核的过程中，都面临着优势与劣势并存的发展现状。我公司绩效考核工作起步较晚，由于绩效考核中所涉及的因素种类较多，并且各因素变化较快，导致完善的绩效考核制度和健全的绩效考核体系尚未完全落实。华坪供电有限公司岗位绩效考核工作从起步至今的16个月中经历了四个不断完善和优化的阶段，每一阶段均存在优点和不足，并对绩效结果产生了相应的影响。例如，起步阶段，虽然绩效考核工作的框架大体确立，但是考核对象较片面、考核内容不具体，大家未完全理解绩效考核的真正意义，故考核多流于形式，直线经理作用未真正发挥出来，考核在公司中没有发挥出管理工具的作用；中层管理人员考核方案试行阶段，虽然在中层管理人员绩效考核方面加大了考核力度，但是中层管理人员考核工作与员工绩效考核工作脱离，部分直线经理未将工作压力进行有效传递，一定程度上阻碍了部门工作的进程；沿用丽江局绩效切块分配方案阶段，最大不足为：一般员工绩效工资与部门任务指标完成率成反比，进而极大地降低了员工的工作积极性；绩效方案修订完善阶段，其优点是能够有效避免上述方案中存在的不足，使所有员工的绩效与组织绩效有效挂钩，其缺点是绩效分配工作受组织绩效工作完成时效性影响较大。由此可见，华坪供电有限公司有必要采取具体措施，通过有效措施的应用，增强本公司下一步绩效考核工作的系统性和完善性，真正发挥出绩效考核的管理工具作用。
三、优化绩效考核的具体措施
（一）明确管理要点
要想实现良好的绩效考核效果，就要将绩效考核工作分层细化，在此基础上做好分析和评价工作。一方面，明确工作思路，建立健全岗位责任体系。同时，明确公司的岗位要求，即对从事岗位员工的工作成绩、工作效率、工作态度等进行具体说明，进而避免出现主观影响评价结果的现象，有利于促进绩效考核的真实性和公平性。另一方面坚持规范的工作原则。规范性工作原则具体细分为：便于操作原则、上级领导责任制原则、绩效优先原则、客观公正原则以及个人绩效和组织绩效相结合的原则。依据规范性绩效考核原则开展绩效考核工作，能够在真实性考核工作的基础上实现责任到人，同时，能够建立专业性绩效考核团队，进而提高绩效成绩，促进公司稳定发展。
（二）优化考核流程
绩效考核工作流程具体分为四个环节，分别是：制订绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、结果反馈与应用。在落实具体环节的同时，还要处理好各个环节间的关系，加强各个环节间的紧密联系，促进绩效考核流程规范化、有序化，进而实现优化绩效考核工作的质量。
1.制定绩效计划。首先，考核周期分为月度制和年度制。其次，参与绩效计划制定人员分别为直线经理，针对考核内容、考核目标、考核任务等进行商定。最后，绩效计划制定的过程中，要考虑合理性和实用性。
2.加强绩效沟通。公司要想充分发挥绩效考核的优势，保证绩效考核的时效性，就要及时做好绩效沟通工作。通过沟通，加强员工对公司领导的信任，增强员工的工作活力，M而促使员工勇于正视自身的不足，并针对不足有意识的进行改进和完善。与此同时，直线经理要为被考核员工提供相应的鼓励和帮助，进而拉近直线经理与员工间的距离。
3.根据结果设计薪酬。直线经理要将考核结果及时、全面反馈，针对考核结果较优异的员工，直线经理要给予相应的赞扬和奖励；对于考核结果较逊色的员工，直线经理要有针对性的提出改进意见和建议。此外，考核结果作为员工绩效工资发放的直接依据，即当员工的绩效考核成绩较高，专业技能和综合素质较强时，员工获得较高的绩效工资，并且员工在日后的发展中，能够获得针对性的培训，进而员工的发展空间会越来越大。
综上所述，云南电网丽江供电局华坪供电有限公司要想提高市场竞争力，增强公司经济效益，就要重视公司内部的岗位绩效考核工作，采取有效措施进行绩效考核，有利于促进公司健康发展，增强公司的经济实力和社会影响力。
参考文献：
[1]刘瑞杰.国有企业绩效考核现状及问题分析[J].哈尔滨铁道科技，2012.02：45-46.
