发布时间：2022-09-08 19:56:29
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业成本管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：成本管理；新形势；问题；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0049-01
1.1 由一国经济向全球化经济转变
随着信息化的发展，企业的竞争扩大为全球范围的竞争，它反映为资源、市场等方面的全球竞争。《信息化可持续发展之路》一书把经济全球化对制造业的影响概括为五大趋势；由实体制造向虚拟制造转变；由完全制造向网络化组装制造转化；由本地制造向(跨国)转移制造转化；由单纯制造向制造服务业转化；由封闭型技术研究向全球化合作研究转化。
1.2 由工业社会向信息社会转变
我国目前还没有完成由农业社会向工业社会的转变，社会发展还未随着发达国家亦步亦趋。党的十六大提出，实现跨越式发展，要以信息化带动工业化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。新型工业化道路的实质，就是要改变依靠大量消耗资源获取经济调整增长的道路，在社会各领域广泛应用信息通信等高新技术，大力发展循环经济和节约型经济，促进经济增长方式的根本性转变。
1.3 由传统的物质经济向知识经济转变
知识经济的发展与传统物质经济中依靠大量机器、设备、土地等有形资产投入相比，发生了根本性的变化。知识的掌握和创造性的开拓与应用，成为人类最重要的活动，尤其是以高科技信息为主体的知识经济体系。
1.4 由过去的以物为本向以人为本的转变
由以物为本向以人为本，这是历史发展的必然。创造财富是为了满足人类生存的需要。人类为了生存与自然搏斗，创造物质和产品，从而催生了各行各业，人类的物质和精神需要不断得到满足，人类也在这个过程中不断进化。世界经济不断地向更高、更深、更广的层次发展，人类的境界也在不断得到提升。因此，人类是物质世界和精神世界的推动力。
2 企业成本管理存在的问题
2.1 成本管理定位缺乏战略性
现行的企业成本管理其目的和宗旨是通过产品成本核算来降低成本，为节约费用提供有用的财务信息。随着知识经济的到来，整个世界经济的发展趋势已由数量型经济向质量型经济转变。经济全球化、信息网络化的发展使企业面对的国内外市场竞争更趋激烈。为了竞争胜利，企业必须首先关注长期因素。如知识型专业管理人才储备与合理使用，产品的质量和顾客忠诚度等。需要对成本管理进行长期性和战略性的思考。而现行的成本管理仅强调降低成本而忽视企业长期竞争能力的管理定位，则会导致长期内顾客和市场份额的流失。
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2.2 成本管理体系缺乏系统性
从成本管理的领域来看，现行的企业成本管理往往只注重生产领域成本的管理，而对技术领域(包括人才)和流通领域考虑不多。但随着社会经济的发展，高新技术和管理科学不断进步，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本管理而轻视技术和人才流通领域的成本管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。从成本管理的范围来看，现行的成本管理只局限于企业内部生产过程的管理，而忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。
2.3 成本导向定价存在不适用性
企业成本管理的哲学是：根据产品成本来确定销售价格，即成本引导定价。这种定价方法的理论依据是，产品的价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的。这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致产品定价不准。成本导向定价法在计划经济时期应用比较广泛并发挥其作用，但是在以价格为导向的市场经济条件下则显示出了不适用性。
2.4 不注重价值链分析，偏向单一成本控制
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值的所有成本，我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从把握各项活动之间联系的角度来审视企业成本，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研，工艺设计，产品研发设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法。对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析重视不足。
3 加强企业成本管理的对策
3.1 在成本管理中引入战略成本管理思想
传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，树立战略成本的理念。战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
3.2 增强成本管理的系统观念
增强成本管理观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。在现代企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。不仅要重视有形动因，更应该重视无形动因。不仅要注重驱动成本的客观因素，更要注重驱动成本的主观因素。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，为企业获得更好的经济效益。
3.3 加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理也将越来越细化，涉及的内容越来越广泛，情况也会越来越复杂。现代企业成本管理与科技进步越发紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验加以消化丰富和完善，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
3.4 根据企业自身特点选择适当的成本控制方法
Abstract：In the high speed development's commodity economy time, the product technology, and the service does not have the very big disparity between the enterprise, the price is decided whether the enterprise is in the advantage in the competition the primary factor, therefore, the cost management has the quite important strategic position in the business management. The cost is an overall target, the correct cost diagnosis is the cost management foundation and the premise, may inspect enterprise's cost from two aspects to be whether reasonable: Product manufacturing cost and human resources cost.
关键词：企业诊断 生产成本 人力资源成本 成本管理
key word：Business diagnosis production cost human resources cost cost management
作者简介：叶利明（1959-），男，浙江绍兴市人，浙江省盛洋科技股份有限公司 董事长兼总经理
在全球经济一体化的信息时代，竞争是不可避免的，而竞争的实质是价格的竞争、是人才的竞争，价格及人才竞争的核心是成本，包括产品生产成本及人力资源成本，面对竞争日趋激烈的市场经济，企业当务之急是如何适应市场的特点，建立一套完善而先进的成本管理办法，及时有效地进行成本诊断，并提出可行的改进方法和管理措施，提高企业的竞争能力和经济效益，以便在竞争中处于较有利的地位。
企业成本管理的主题是控制，而有效的控制是以正确的成本诊断为基础的，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费的事前预估，以及控制的标准或目标，进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。
企业成本诊断是财务诊断的一个重要组成部分，财务诊断不同于一般的财务工作，具有以下基本特点：①相对独立性。企业财务诊断机构的人员，与企业财务部门处于平等地位，行政上不受企业的制约和干预，以保证财务诊断结论客观公正。财务诊断的独立性是确保客观公正和有效的前提。②保密性。企业财务诊断过程中，涉及到企业大量的财务信息和资料，财务诊断人员对企业优势和存在的问题了如指掌。因此，保密性是财务诊断的重要特征，也是财务诊断人员的职业道德要求。③服务性。企业财务诊断的目的是为了发现和解决企业财务系统和财务活动存在的问题。其主要作用是为企业当好顾问和参谋。由于财务诊断人员只有建议权而无决策权和执行权，因而，从本质上说，财务诊断工作是一种服务性工作。作为服务性工作，财务诊断人员自然应取得报酬，这在企业外来诊断活动中就表现得十分明显。
一、针对企业的生产成本，从两个方面去发现问题
（一）目标成本是否存在问题。引入市场竞争机制，通过改变传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”。通过实行模拟市场核算，采取“倒推法”测算产品目标成本，实施成本否决制度提供基础条件。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平。加大成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大员工与企业真正形成责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。
（二）与同行业进行比较，标准成本是否合理。
制定成本中心，所谓成本中心是成本费用发生、归集和管理的基本单元。标准成本的首要问题是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心按功能可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅成本中心和管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。标准成本=标准价格×标准消耗，因此，成本差异包括消耗差异和价格差异；消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）；价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）。成本差异的处理：各相关财务人员按明细成本科目归集各成本中心的差异发生额。
标准成本管理便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到作业区这一级，打破了各部门之间权责不明的现象，便于成本控制，使成本控制的责任分解到每个员工，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。便于管理层针对标准成本状况，作出销售经营决策。
二、人力资源是否得到充分、合理、有效的利用也是企业成本诊断的一项重要内容
首先，作为“企业人”其运作成本如何？素质、团队动力等是否充分体现其优化的人力资源功能在实行人力资源从规划到实施评价与改善整个系统所投入的人力物力管理过程是否作为人力管理成本项目加以核算。第二，从人力成本获得、开发、配置、维护、使用和管理等方面，是否与决策预算的投入相适应；如何有效提升人的潜力达到保值、增值、继而体现企业效益最大化。第三，如何从人的基础的训练与管理中，引入成本核算意识，进而运用会计方法与实际进一步改善人力成本；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算，是否考虑引入人力资源管理审计制度。
（一）人力成本投入诊断。企业已把人力作为战略投资的概念，即重视人力成本投入与核算的过程作为资本运筹；企业在其发展战略规划中，把人力成本作为人力资源规划的核心内容加以明确化；把对人力资源的风险作为成本项考察，即结合其经济成本预期与实际差异评估；企业通过人力资源的投入、转化和产出过程来衡量投入与收益的关系。
（二）人力配置成本诊断。人力资源部门以职位分析和工作说明书为基础，通过制度化程序起配置适合的岗位人员；从人力资源开发的意义上，确立人力资源配置的立足点；即预留空间、侧重态度与潜力；对配置的岗位人员在工作过程确认为不适合或由于其他原因需要重新配置时，会及时作出积极反应和建议。
（三）人力报酬成本诊断。企业建立一套适合本企业经营与运作的员工薪酬与核算制度；对员工岗位责任的执行与落实，以考勤制度为手段实行基本薪酬计时方式；对达到工作目标责任制的完成并能体现价值与贡献的员工，实行绩效奖励与工资浮动级方式；在编制下一年度工资预算时，会充分结合和评估企业财务预算与决策后；做出调薪比例方案。
（四）人力成本管理诊断。以人力成本的投入及支出的分析，做出人力资源获得标准成本、开发成本和重置成本三个类别；会核算企业为了获得和开发人力所付出的原始成本和为了置换目前正在使用的人员所付出代价的重置成本；会根据人力管理直接发生的费用计算和记录直接成本，控制由于管理不当造成的人力浪费和质量损耗等；能够通过周密的人力资源管理计划和行为调节控制相关的管理费用支出，达成对人力可控成本的效果；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算、考虑引入人力资源管理审计制度。
三、目前成本管理普遍存在的问题，在于传统管理方法的局限性
（一）成本管理仅局限于对生产领域生产成本的控制
降低成本是企业成本管理的永恒主题，但传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。这不仅由于制造成本是企业在材料采购过程和产品生产过程中各项费用汇集的结果，而且还由于它在企业的总费用构成中占据了举足轻重的地位。但随着市场竞争日趋激烈，我国的市场格局已从过去的卖方市场向买方市场转变，产品的价值实现比价值形成更重要，因为就算企业在产品生产过程中成本控制得再好，但产品始终要通过贸易来实现它的价值。所以企业不得不把更多的精力和费用用于商品价值实现环节，造成了流通费用绝对额和相对额的大大增加。主要表现在用于产品广告、促销、建立产品销售渠道、产品包装等方面的流通费用大幅度上涨。随着成本管理范畴的扩展，上述的办法已不适应，它将被―个范围更广泛的成本控制范畴所代替，即全面成本管理。
（二）间接成本归集和分配方法的不足，传统的成本管理思想是以产品或部门为中心进行成本管理，利用传统方法提供的产品成本或责任中心成本信息，通过与计划或预算进行比较、分析，揭示问题，以寻找加强成本管理、控制和降低成本的途径。间接成本通常按数量基础分配，其分配基础经常是财务性变量，如直接人工成本、直接材料成本等，但出于间接成本库过于浓缩，一方面使得同一间接成本库的间接成本通常缺乏同质性，另一方面使得成本分配时平均的范围过宽，以致予把过多的间接成本塞给高产出的产品，而把过少的成本分给低产出产品，造成成本计算结果的扭曲。
四、成本管理中价值链的分析能为企业提供相对准确的成本信息，有助于管理者在产品定价、资源分配、优化产品组合等方面做出正确的经营决策
价值链中的各个部分都可以同时作为一个独立小整体运作，其中生产则是为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体，即作业链。每项作业都是前项作业的顾客，将作业链上的所有作业汇总起来，即可为外部顾客提供有价值的服务，每完成一项作业就消耗一定量的资源，同时，又有一定价值量的产出转移到下一个作业，照此逐步结转下去，直到最后――个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现为全部作业的价值集合。作业成本计算，就是依据这一有序的作业链以及所伴随的价值链索本求源，以作业作为成本计算的首要对象，然后，以产品对这些作业的需求为基础，将成本追踪到产品。
成本管理中价值链分析主要包括：
1．确定价值链。企业要进行战略成本管理就要先定义行业的价值链，将成本、收入和资产分配到各种价值作业。这些作业是该行业中的企业赖以向顾客提供价值的基石。在完成每项作业的过程中都要发生成本，产生收入，占用资产。为了便于计算每项作业的资产报酬，在分配在间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。 2．分析成本动因。成本动因是引发成本的一种推动力或成本的驱动因素，即引起成本发生和变动的原因。传统管理会计一般认为，成本动因仅是单一的业务量。企业的财务战略管理则从企业整体的、长远的、宏观的战略高度出发考虑成本动因，战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因。在企业的价值作业中，实际上起作用的有多种成本动因，不同的价值作业通常受不同的成本动因的影响，而且每种价值作业的成本动因可能是不同的。
3．分析建立持续竞争优势的方式。在确定价值链和分析成本动因后，可以通过更好地控制成本动因和更好地组织价值链获得持续竞争优势。竞争优势完全是相对而言的。取得竞争优势的―个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值链。因而，应系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产，探讨在收入不变的情况下减少减速资产占用的可能性，制定比较有优势的竞争战略，以求获得产品和成本方面的竞争优势。比竞争对手更好地管理现有的价值链固然是重要的，但花更大的气力重新设计企业的价值链往往可以获得更大的成效，大大降低成本，获得成本优势。
参考文献：
【1】许义生．现代企业制度下成本管理的几个问题．中南财经大学学报．1997，(1)
【2】侯庆轩等．中小企业诊断．东北财经大学，2002， 7
【3】贺铭昔．浅谈企业财务诊断，河南商业高专学报， 2000
1.战略定位分析。
战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。
2.价值链分析。
价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。
3.成本动因分析。
成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。
二、企业战略成本管理应用中存在的问题
1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。
随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。
2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。
战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。
3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。
创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。
三、强化企业战略成本管理应用的策略
1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。
面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。
2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。
当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。
3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。
在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。
四、结语
一、战略成本管理的内涵
成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。
二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比
企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。
1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期性。但是传统成本管理更加注重企业的成本降低，但是并不考虑现在的情况以及今后的企业发展趋势，造成企业虽然实现了一定时间内的成本降低，但是也失去了企业在行业内的一部分竞争优势，这则体现了传统的成本管理的短期性。
2.考虑因素不同。战略成本管理的对象是面向整个行业，不仅仅对生产成本进行分析，而且还针对产品研发的全部环节包括后期的售后服务进行考虑，通过综合因素的各种考虑，最终确定企业的发展方式。然而传统成本管理，在抛开市场发展环境与前景的方式下进行考虑，使得企业发展战略与企业管理方向脱离，并不利于企业最终目标的实现。
3.对外部环境的反应不同。战略成本管理比较注重企业外部环境的影响，开放性更强。战略成本管理不仅对企业自身进行分析，同时对于整个行业的价值链以及竞争对手的价值链都加以分析，把企业成本管理的问题放置在市场的整体环境中进行全面的考虑，因而由此做出的企业管理对于外部环境的适应性更强。但是传统成本管理仅仅关注企业生产阶段的成本控制中，在行业相关的市场信息以及竞争者信息中投入的关注度不足，造成信息落后、失真，使得企业在行业竞争中落入被动地位。[2]
4.竞争性不同。正如上述几点所言，战略成本管理主要核心还是要保证企业在行业中的竞争优势，与单单看重成本的传统成本管理相比，竞争性更强。[3]
三、如何加强企业战略成本管理水平
通过对于两种成本管理方式的比较，大多数企业都选择放弃传统的成本管理方式。但是战略成本管理相较于传统的成本管理而言，科学性更高，应用起来更加复杂，而且对于管理人员的素质也有着更高的要求，那么如何加强企业的战略成本管理水平，成为了企业进行管理方式转型的难点。
1.管理人员树立成本管理意识
企业管理方式的转型首先要求企业管理人员的管理思想转变。战略成本管理具有较高的科学性，因而要求企业的管理人员要充分了解战略成本管理的内涵以及作用机制，更要认识到企业成本的降低潜力是无尽的。只有认识到这些内容，管理人员的管理观念才能进行改变与创新，同时能够逐步培养起符合现代化要求的成本管理意识。[4]
2.重视人力资本管理
在企业的管理之中，不仅仅是在成本管理的中期进行关注，更要在前期与后期投入更大的关注。现如今是知识经济的时代，尤其对于企业的人力资本管理应该成为重中之重，将人力资本控制延伸到生产的各个环节之中，通过对员工进行培训，提高员工的工作积极性，同时辅以更加精细化的管理，来降低非生产环节的成本，同时保障工作的高效进行。
3.提高对非生产环节的成本管理的重视
与传统的成本管理相较而言，企业管理者不应该仅仅将目光投放在生产环节的成本控制，而是应该对企业运行的各个环节加以全面分析，从而确定出管理重点。同时还要考虑到企业对于结构性成本动因的管理一旦形成将难以改变，因此对于这部分的成本管理工作，更应该把中心从事后转变为事前、事中，从而防患于未然。[5]
参考文献：
[1]彭丽丽.战略成本管理在我国企业集团发展中的运用[J].商业时代，2012，15：87-88.
[2]刘涛.企业管理模式演化机制研究[D].首都经济贸易大学，2014.[3]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[J].武汉商业服务学院学报，2014，02：12-15.
[4]张继德，赵亚楠.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友，2014，26：122-125.
[5]丁宁.基于企业生命周期理论的中小企业管理模式研究[D].青岛科技大学，2012.
一、企业成本管理目标分析
成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为目标。这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。
（二）以经营效益为目标。从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。
（三）以价值创造为目标。将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。
作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。
[关键词]成本管理成本控制措施
一、 前言
企业成本管理目标可分为总体目标和具体目标,前者是为企业的整体经营目标服务的,通过不同技术方法控制企业成本水平,企业成本管理总体目标在不同的经济环境中表现形式也不同,而具体目标又为分成本计算目标和成本控制目标。对于外部信息使用者来说,成本计算的目标是按照成本制度的规定,计算财务成本,满足编制资产负债表的需要;而对于内部信息使用者来说,成本计算的目标是向管理人员提供成本信息,通过这些成本信息对企业盈亏平衡做出分析,以有效满足经营决策对成本信息的需求。对企业成本进行控制有很多方法,如提高工作效率、减少不必要的浪费、提高成本效益比、保持产品竞争优势等,对产品所处生命周期的不同阶段进行成本控制。成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费,最终是资金的流出,如果具体到各个成本管理系统,成本管理对象还是有所不同的。
二、 目前我国企业成本管理存在的问题
1. 企业成本管理缺乏市场观念。成本是企业经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的配比关系,低成本意味以较少的资源投入提供尽量多的产品和服务,可以意味着高效率,但绝不等同于高效益。在我国,多数企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过高产量来降低产品成本,追求规模效益,通过提高产量降低产品分担的固定成本,或是通过谈判尽量降低采购成本,以取得较高的利润。这种做法一方面将生产过程中发生的成本转移或隐藏到存货环节中,企业可以获得短期效益,却忽略了市场需求;另一方面,则将成本由生产企业转嫁给供应商,不给很好建立诚信合作,企业也无法寻找长期合作伙伴,并不能从根本上解决成本问题。
2.成本管理方法落后。成本管理功能要求成本信息及时、全面、准确,但目前企业成本管理方法还是较为落后的,调查表明,标准成本、计划成本和目标成本是当前成本管理中较为流行的现代成本管理方法,而先进的作业成本法、成本企划法并未在企业得到全面推广。市场经济环境下,市场格局已从卖方市场转向买方市场,产品流通性成本比重不断上升,我国部分企业的成本管理领域却只局限于生产方面,并不是重视整个生产、销售、服务过程。近些年,计算机网络的飞速发展及普及为成本管理带来了很大方便,但这种方便却没有在我国所在企业成本管理中得到运用,成本管理方法的滞后性很难适应现代成本管理的要求。
3.企业对成本管理思想上存在一定的错误认识。一是对企业内部成本管理主体存在错误认识,不少企业人员认为成本管理只是财务人员和相关管理人员的任务,与已无关,成本效益的好坏也不由自己负责。这就导致企业内部成本控制的积极性得不到全部调动,企业成本管理得不到全体员工全方面的配合,只是靠个别部门来做势必导致成本管理难以真正取得成效。二是片面通过裁员降低成本,部分企业认为员工工资是企业的一项重大开支,减少在职人员就能减少企业成本,结果导致员工人心惶惶,不能专心投入工作,降低劳动积极性,工作效率大打折扣,盲目裁员有时甚至会引起在职人员超负荷工作,产品质量得不到保证,反而会增加企业成本。
4.企业技术力量制约成本持续降低。企业产品技术水平的高低直接影响着产品成本,一定技术水下条件下,加强管理对企业成本的降低是有限的,只有通过不断的技术更新、不断的提高科技水平,才能持续的降低产品成本,使企业长期获取经济利益。传统的企业成本管理模式,并没有很好的融合现代信息技术,利用现代网络的方便提高效率,严重阻碍了企业成本管理的发展。
5. 成本控制问题
市场经济条件下,如果还是一味单纯盲目地追求节省成本,只是注重了企业的短期效益而忽视了未来绩效,严重影响了企业的技术革新和产品的更新换代,从而影响单位产品的市场竞争力,同时,还会因为顾及局部要求而损害企业的整体目标,从战略角度来看,我国部分企业的成本管理还是习惯于对产品的生产过程进行成本控制,却不重视对产品研究开发、设计、采购、销售、售后服务等行为进行很好的成本控制,企业成本控制范围太狭隘。同时,成本控制手段老化也是制约成本管理水平的重要因素之一。科学技术调整发展的今天,现代企业需要处理的信息量也日益增多,对于大批量的信息需要利用现代技术,如果还是单靠传统手工是很难胜任的。目前,我国企业还没有真正学会运用先进信息技术处理成本信息的方法,成本控制手段明显落后。
三、加强我国企业成本管理的措施
1.加强市场调查,重视市场信息在成本管理中的应用。
信息作为企业经营活动的重要因素,是企业成本管理的有机组成部分,有时一个最新信息可以为企业带来想象不到的效益。随着市场经济的发展,企业成本管理也越来越复杂,企业成本管理水平能否随着形势发展而提高,企业能否顺利经营,一定程度上取决于对成本信息的反馈。因此,企业成本管理也要适应这一客观要求,加强市场调查,提高成本信息管理水平。
2.企业应根据自身特点引进先进的成本管理方法。成本管理方法很多,企业应根据自身的经营特点以及所处的经济环境来选择合适的成本管理方法,切不可盲目或忽视成本管理方法。作业成本法算是一种先进的成本方法,是适应当前高新技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产需要而形成和发展起来的,它以顾客链为导向,以价值链为中心,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节形成连续、同步的“作业流程”,使企业处于持续改善状态,促进了企业整体的优化。
3.树立全员、全方位成本管理理念。企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来具体实施的,人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。要做好成本管理这项系统工程,首先要加大宣传教育,提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,将成本管理意识深入到每位员工心里,实现企业全员自主管理才是最有效、最直接的成本管理。此外,为使企业产品在市场上具有更强的竞争力,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应该向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计,向后延伸到销售过程、顾客的使用和维修服务。
4.充分发挥现代技术在成本管理中的作用。计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的应用为企业成本管理提供了现代化工具,不但方便了管理,提高了管理效率,还加快了管理进程。电子表格软件如EXCEL有强的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件,它们不用编程,使用灵活方便,而且成本低、效率高。再如ERP的应用,既可以使企业管理人员能够熟练地利用这些软件来完成各种日常事务处理和核算,又提供了强大的分析、控制功能,可以方便快捷地进行成本预测,对其控制过程实施监控分析。
5. 加强企业成本控制。首先,要树立新的成本控制概念,树立现代竞争就是成本竞争的概念。其次,建立合理有效的成本控制制度,可以根据部门和业务特点,确定业绩评价对象,明确业绩评价目标,对业绩评价对象设立请假指标,根据行业特点,选择评价标准,对业绩评价对象进行评价,得出结论,对评价结果进行考核与激励。再次,强化质量意识,加快成本管理手段的现代化。现代企业制度下,质量和成本是企业的生命,也是企业在竞争中能否取胜的关键,从短期来看,加强质量会增加企业成本,但企业整体和长远利益看,质量的加强给企业带来的利益更是源源不断的,提高质量与降低成本应是统一的,要正确处理成本与质量的关系。在信息时代,企业应当适当投入一些财力、物力和人力,统筹规划信息管理系统,减少企业各自为战,盲目投入,重复浪费的现象。
参考文献:
[1]吴飞燕 浅析我国中小企业成本管理 考试周刊 2009年第21期
1．在市场经济条件下，要求电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。同时企业成本在生产经营活动中所发生的各项支出都会受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。现代企业管理不能忽视成本管理。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。
2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在企业经营活动中追求的是低于社会平均成本来获得最大经济效益。企业管理与成本管理涉及了许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就像一只无形的手，伸入到每一个专业管理中的每一个过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。
3.成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的收入量下才会与生产成本平衡，甚至超过生产成本，做到预期效果。另一方面可以了解企业在生产出多少产品后以在最经济管理方式下才可以产生最大的效益。4．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。
二、随着电力体制改革稳步推进，发电企业面临的外部经营环境压力愈来愈大。煤炭价格上涨、环保排污收费标准提高等等导致发电成本的攀升；怎么样面对这些变化的环境造成成本加大，我们该怎么办？对此，笔者认为公司应该很狠抓内部管理：强化核算，挖潜增效，努力降低企业发电成本，提高市场竞争能力，挑战外部经营压力！
三、企业全面预算管理
1.全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。
2.全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。
3.全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。
四、现代企业制度对成本管理的要求
1.市场经济条件下要求企业成本管理科学化。要求企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，就更要充分的运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。
2．企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，如何建立好企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也应不相同，这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度。
3.进行成本预测，确定成本目标。企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及设备老化、电煤价格上调等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细了解资料，进行反复测算，不断总结经验。
五、制订及修订各项成本考核办法
1.研究运动规律，科学管理企业成本。企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。
2.发电成本按照成本和发电量的关系，同时根据发电生产流程，电厂建设成本来有效地理清哪些费用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重点地通过各类渠道降低各类成本，降低财务费用，提高全员劳动生产率，将可控费用层层分解，严格考核。
3．建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。
4.加强管理，降低燃料成本。要确保入厂煤的质量关，确保到厂的数量到位。加强对运行人员管理，积极根据电网和机组负荷调整锅炉燃烧。
5.建立成本控制系统，确保成本指标的完成。在成本指标考核方面，以合理的消耗定额为前提，将目标成本分解到各部门、把成本管理的责、权、利落实到每个职工，把降低成本作为职工必须承担的经济责任和自觉履行的义务，成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚，实行成本否决制。
总之，在市场经济的条件下，我们要以降低企业运行成本为主要目的，结合分析财务结构，才会使财务成本费用降到最低。同时也要做到“没预算不花钱、有预算不超花”，严格进行控制，定期分析执行情况，这样才会在经济运行中起到真正的做用。
六、结束语在企业成本不断提高的前提下，企业生产经营会受到内外部经济环境、经济活动、主客观原因的影响，在企业经营管理中不断地进行成本分析，不断地加强企业的成本管理的同时，要利用好成本管理进行全方位的、科学的、全面的、预见性地分析生产经营活动的情况，及时发现问题及时解决，找出问题的症结的所在，更要利用好成本管理，为企业领导科学正确的决策提供依据，为企业、为社会更好地服务。
1.成本数据达不到成本管理的要求
目前，多数钢铁企业成本核算方法简单，工作不够严谨精细，计量有误差，造成核算数据失真，影响管理决策。企业目前普遍采用的成本管理方法是标准成本、计划成本和目标成本，较先进的作业成本法未得到广泛应用，使得各作业环节和工序难以形成准确的数据记录，更谈不上实际成本与标准成本的差异及原因分析。其次，缺乏动态的、全程的、全面的成本管理工作。
2.成本管理手段和方法缺少创新
多数企业只实现了成本及费用的事后核算方面的财务电算化管理，还不能完成对成本的事前预测和事中控制。由于管理手段和方法缺少创新，不能全面、准确地掌控企业日常的各项成本核算，很难达到新形势下成本管理的要求。虽然钢铁企业已提出建立成本预算、成本控制、成本决策等新的成本管理手段，但实施过程中仍存在问题。而且企业内个别部门刻意追求本部门成本利润，人为的将相关信息造假，从而弱化了企业的整体优势，导致成本管理缺乏系统性和连贯性。
二、加强钢铁企业成本管理的策略
1.树立现代成本管理的理念
钢铁企业必须改变思想、调整策略，树立现代成本管理理念，参照国家和行业的相关规定，结合生产实际，建立完善的成本管理体系。首先，企业要强化领导和员工的成本管理意识，使全体员工树立“战略成本思想”，把成本控制工作延伸到企业各个部门，实现产品整个生命周期的成本管理，建立企业成本持续降低的环境。其次，我国钢铁企业应在传统成本管理的基础上加以改进，以市场需求为导向，以经济效益为中心，优化资源配置，将企业的成本管理和战略发展有机结合，形成和强化企业的成本竞争优势。
2.提高科技创新能力，优化物流管理系统
技术经济原则对于企业物流管理同样适用，向技术管理要效益，明确长期内获得的收益将远高于短期内的投入。在我国，改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本尤其紧迫。大宗原料应通过电子商务实行网上透明采购，实行虚拟库存和零库存管理，引入供应链管理模式，通过供应链分析，找出原料质量好和信誉度高的供应商，与其建立长期合作关系；选择合理顺畅的物流路径，完善运输管理，提高运输效率，降低各环节停工待料和物料无效移动的发生几率；企业自建物流公司，统一管理，优化资源配置，实现物流管理的专门化，或者实行物流业务外包，充分利用第三方物流公司的优势，以其专业化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。
3.建立完善的成本管理信息系统
钢铁企业应积极推广应用ERP信息管理技术进行成本控制。ERP信息管理技术将标准成本和实际成本有机结合，具有先进的数据集成功能，可以实现成本管理的流程化、标准化和透明化，使价值链管理上的相关信息全面、动态、准确、及时的共享，实现了资源流、实物流和信息流的统一，为成本分析、核算和控制提供完整的数据支持，保证了决策及时和有效的实施。同时，企业借助信息技术的监控和监测系统对企业成本采取动态控制，不仅能确保成本控制的有效性和实时性，还减轻成本管理人员的负担。
4.建立严格的成本考核制度
成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要保障。企业须在全面核算的基础上建立完善的绩效评价考核指标体系，按照“责、权、利”相结合的原则进行考核，在科学合理的绩效评价基础上，建立全面的、公平的奖惩机制。
5.借鉴国外先进成本管理经验
当前，我国的钢铁企业应学习和借鉴发达国家钢铁企业在成本管理方面的成功经验，注重价值链分析、策略成本管理和内部控制，有效防范生产经营各个环节成本舞弊现象的发生，从而达到降低管理成本的目的。
三、小结
