发布时间：2022-08-17 16:34:39
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的存货成本管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：存货成本控制技术
成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
一、存货成本控制存在问题的描述
现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。
1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。
2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。
3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。
4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。
究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。
二、存货成本控制路径的技术
为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。
1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有：
（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。
（2）利用互联网降低采购成本。①企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。③利用互联网将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则用一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。④通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多的中间环节，实现零周转。⑥通过在互联网上求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如我国温州的一位个体户，免费在网上了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150元～200元1公斤。⑦利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：一是必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
2.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节。可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中，最难取得的数据就是材料需求量。一般而言，企业以销定产，根据销售预测、销售订单决定生产数量，进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下，不能直接根据销售预测决定材料的需求量，那么，就要根据销售订单，结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态，得出生产计划，从而计算生产数量，得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。
3.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。
4.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
三、存货成本控制的深度技术
存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用：
1.存货采购内部控制。（1）存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。（2）签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。（3）存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。（4）存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。（5）存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。（6）存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。（7）存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。
2.存货领用内部控制。（1）存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。（2）存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。（3）存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。（4）存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。（5）存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。（6）存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报（社会科学版），2003
2.原进兴。论“后进先出法”对确定存货成本的必要性。延安大学学报（社会科学版），2003
3.黄新。浅析大型机械制造企业的存货管理。柴油机设计与制造，2003
关键词：ERP系统；火力发电；成本管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
由于煤炭资料的紧张，使得其价格不断的上涨，进一步促成火力发电企业成本居高不下，在这种情况下，加强自身的成本控制，可以避免市场上的风险，加强火力发电企业的竞争力。
一、ERP环境下成本管理体系的框架
ERP系统中集成了会计信息系统，包含了财务会计和管理会计两个模块。它是进一步面向供应链的管理思想。其在火力发电企业的基本框架如下：
1.成本全过程动态管理体系
发电企业成本管理要从研发投入、产品设计、组织生产、产品配送、售后服务等为一体的全过程管理，并实现全过程实时动态的监控的成本管理体系。对成本的全过程动态管理能够使得各个部门的工作协调一致，对企业大量复杂的燃料、物料编码体系有统一完整的认识，提高成本管理水平，保障发电企业生产安全正常地进行。
2.成本预算控制体系
成本预算控制是借助于ERP系统来实现的。对成本的管理做到事前规划、事中引导与控制、事后分析改进的管理。发电企业可以通过全面预算来预测企业各项经济指标和费用指标，通过事前预算计划的编制，事中计划实施过程的控制以及事后的总结分析和考核来实现其对成本费用的闭环管理。将全面预算管理的思想渗入成本管理的各个方面，通过预算管理对成本项目构成的各个分项目进行控制，降低成本费用，实现对实物资产的管理，以期提高企业成本管理水平。
3.成本管理模式的集成体系
成本管理模式的集成包括了信息和管理过程的集成。信息的管理从不同的管理过程进行大量的信息传递，利用计算机网络等辅助工具通过数据库的方式实现不同的数据集成。管理过程的集成是指以信息集成为基础，通过数据库管理系统实现导致成本项目产生的各种业务的集成管理。
二、火力发电企业成本管理存在的问题分析
1.燃料系统管理功能不完善
传统的系统是一个独立的燃料模块，仅实现了燃料称重数据连接、编码、制样、化验到生成结算单，而燃料采购合同和结算审批程序以及燃料预结预付业务、燃料核算管理等仍然是纸质流程，存在重复性工作，工作效率不高并有出错的可能。比如：燃煤合同处理是由合同管理人员用计算机打印出文本后，经审批签字盖章完毕后再录入传统系统进行结算，而燃煤结算传统系统不能同时满足两种结算：能发公司对矿，电厂对能发公司，对于能发公司对矿的结算单燃料结算员手工制单，自己建立台账。另外，传统系统不能做预结预付业务，只能手工制单，手工建立台账，结算时人工查询该供应商该批燃料有多少预结余额应冲多少款。
2.系统的漏洞容易造成员工舞弊
由于燃料的结算价格是根据按燃烧热值来计算，燃料入厂时只是进行数量的计量，根据化验确定的结果确定燃煤价格。在管理流程不透明的情况下，很容易出现员工的舞弊行为。现行管理水平下，企业只是对燃料的数量进行了监控，而对燃煤质量却没有形成一个完善的监控体系也很难形成监控，从而为舞弊创造了条件。
3.检修安排不科学导致检修成本增加
目前，因为火力发电企业在管理、检修等方面投入较多。对设备状况较好的和设备状况差的情况没有很好的记录，造成设备利用率低。因而，检修计划和策划无法获得实现全面科学的管理，也无法对执行情况进行科学的定量比较分析，既不能有效的发挥指导作用，也不能为责任界定提供准确的依据。
三、ERP系统的动态成本管理的应用
1.ERP在燃料成本管理全方位管理
燃料管理实际上是对燃料的计划、统计、报表、验收管理。燃料成本计划对全电厂全年和每月度所需的标准燃料数量都进行了合理的预算。而燃料的需求计划包括燃料库存控制与燃料的采购计划。因为企业在不停的运作，其燃料也是会不断的在变动。为了既保证生产随时的需要，而不能动用太多的资金来库存更多的燃料，所以各电厂设定都要对经济库存、安全库存、目标库存等做一系统的警戒线。根据燃料需求计划和库存计划制定采购或订货计划，同时确定燃料采购预算及资金需用量。年底燃料经营部编制下一年年度采购计划，并分解到每个月。每月底燃料经营部，根据市场情况和实际发电需求，调整下月计划。其中，燃料采购计划包括：片区、平均发热量、计划采购原煤量、预计采购成本折算标煤量、折算标煤单价。
2.ERP在火力发电企业修理费用的作用
电力检修的总原则是实施检修成本效益管理，亦即以合理的成本，维持或改善设备的可靠性、经济性、可调性、可控性、清洁性（即符合环境保护要求）。应用ERP系统的先进管理理念和管理技术，采用有效的监测手段和分析诊断技术，准确掌握设备状态，保证设备的安全、可靠和经济运行，科学地进行检修需求决策，合理安排检修项目、检修间隔和检修工期，有效降低检修成本，提高设备可用性；形成符合优化检修要求的管理体制，提高火电厂检修、运行的基础管理水平；在企业中营造科学决策、改革创新的氛围。
四、结论
目前来看，ERP在我国发电企业的应用处于一个逐步走向成熟的阶段，其系统在企业的成本管理中发挥着极其重要的作用，为企业带来了很好的成本管理成果。但是不可否认的是，我国企业应用ERP系统的道路还很曲折，想要利用ERP系统提升企业管理水平还有许多需要我们思考的问题。通过对目前我国火力发电企业成本的构成和成本管理现状的分析，认为虽然我国火力发电企业的成本管理取得了一定的成绩，但面对日益增大的市场竞争压力和日趋变化的经济发展形势，原有的传统成本管理模式显现出许多弊端，如成本管理目标单一，未能结合战略管理，对外部价值链成本缺乏关注，体制僵化，方法落后，成本信息反馈不及时等等，需要引入新的管理模式，进行变革。
参考文献：
【关键词】连锁超市；存货成本控制
一、我国连锁超市的现状以及连锁超市存货成本控制的意义
随着人民生活水平的提高，人们的消费观念也日益发生着变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到消费者的青睐。连锁超市在中国出现已有20多年的历史，从1994年发展至今，中国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量也在直线猛增。中国连锁超市经过二十几年的发展，已经名副其实地成为了零售业的主流业态和生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁，在中国的流通领域占有非常重要的地位。
存货成本控制能增强连锁超市成本资料的准确性。存货成本控制贯穿于存货成本形成的全过程，主要任务在于监督存货成本计划的执行情况，纠正不利差异。存货成本控制的直接结果就是降低存货成本。当其他因素不变时，降低存货成本就意味着利润的相对增加；降低存货成本，增强了连锁超市抵御经营风险的能力，增强了连锁超市的竞争力。存货成本控制的好坏直接关系到连锁超市经济效益，关系到连锁超市的生存与发展。
二、我国连锁超市存货成本控制存在的问题及分析
存货是一项重要的流动资产，其存在势必占用大量流动资金，一般情况下，存货成本占企业总资产的65%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。现根据连锁超市存货成本方面存在的问题分析其普遍存在的存货成本问题。
（一）存货成本控制的科学管理意识低
1.连锁超市管理人员的专业素质偏低。
2.账面盘存数混乱，实物管理存在漏洞。
仓库核算人员实地盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。
3.资金效益管理水平低。
就目前一般连锁超市的存货成本状况讲，一方面资金效益管理的意识、水平都不高，因而对存货的管理要求也不高；另一方面由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而无法实现为资金管理提供依据。
4.存货管理监督不力。
（二）存货成本管理的信息化程度有待继续提高
存货信息化在过去十年当中有很大提升，但依然有进步的空间。比如在存货的核算上采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术等方面依然有不足，使我国连锁超市无法完全实现实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。
（三）存货成本控制的组织体系存在诸多弊端
1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。
2.未设验货人员，无法实现内部控制。
3.滞销品和畅销品处理不当。
三、解决对策
（一）细化存货管理作业标准和财务指标体系
1.合理安排存货结构，建立存货管理作业标准
存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和POS日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表。具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定。原则是要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。
2.建立完善的财务指标体系
3.建立存货损耗的责任与处理制度
必须建立存货损耗的责任与处理制度，在门店一级强化理货员和销售人员的岗位培训，在总部和配送中心一级强化管理人员和配送人员的指标考核。
（二）完善存货成本控制的组织体系
1.对连锁超市采购成本的控制
一般降低采购成本的措施包括以下几点：建立并完善电子订货系统；建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范连锁超市的采购活动，提高效率，杜绝部门之间互推责任，还能预防采购人员的不良行为；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系。对于重点材料价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关供应价格信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
2.对连锁超市缺货成本的控制
缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示，因此更应引起重视。首先需要充分利用网络资源。连锁超市利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。其次应当建立自动补货系统。然后建立健全的物流体系。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式、筑高效的物流配送系统，将是企业新发展的关键。
3.对连锁超市储存成本的控制
储存成本控制总的原则是在既能满足连锁企业销售需要，又能满足现代库存控制要求的情况下，使储存成本与采购成本之和最低。我们应该借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市的存货成本。同时，我国的连锁超市还应结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。
（三）组建责任中心
完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定得再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。组建责任中心，使每个存货或商品业务的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。
总之，我们应当在借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市存货成本的同时，结合自身实际，建立更加标准化信息化的存货管理模式最终提高企业的核心竞争实力。
参考文献：
关键词：中小企业；连锁超市；成本控制；成本管理；解决途径
连锁超市是以低廉的价格和齐全的品种及良好的购物环境来满足目标消费者对生活用品和家庭日用品的购买需要。而随着入世十一年多以来，国际商业零售企业已借助我国零售业全面对外开放之机，加大进入我国零售市场的力度。我国内资零售企业无论经营技术、管理水平还是资金实力都处于相对劣势。因此认真研究我国商业零售业的发展环境和现状，比较分析与外资零售企业的差距，已是我国在全面开放条件下零售业需要认真思考和急需解决的重要课题。
目前，我国中小连锁企业成本管理和控制中存在以下问题：
1. 成本管理观念模糊，管理方法陈旧
目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
2. 缺少战略眼光
运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来。
3. 成本管理程序和机制存在缺陷
目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为调整、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
因此，改善中小连锁超市成本控制与管理的应对措施可以总结为以下几点：
1. 实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。
2. 加强存货的成本控制。首先要合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。其次要完善存货成本核算方法。
3. 建立和完善库存管理制度。保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求，同时能保管护养商品。
4. 降低超市的采购成本。连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。
5. 正确估算供应商的产品和服务成本。连锁超市对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。
6. 建立卖场的规范操作标准。超市如果在门店销售过程中对商品的管理并不到位，对导购人员、理货员、收银员等岗位的作业标准尚未形成制度，也会影响到企业成本控制。完善这方面的规范操作标准可以从下面三个方面入手：第一，要将卖场内仓储堆放秩序井然。第二，将不动销商品按单品进行管理，遵守ABC分类核算的原则。第三，对销售量很大的生鲜、日杂、食品分单品管理要加强。卖场各类人员要时刻关注各个单品的销售、库存情况，及时上报，配合店长搞好销售分析，也便于总部抽查核对商品进销存情况，加速存货周转，降低存货成本。
7. 努力降低货物的物流和配送成本。超市应充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换系统，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。
8. 加强相关人员的管理与考核。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。
9. 建立完善成本控制体系。连锁企业要健全内部控制制度，实行标准化管理。首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。其次加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人的工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
综上所述，中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。随着中国商业领域的对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均已表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小零售企业带来了很大压力。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。
参考文献
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关键词：电力企业；成本控制；精细化；管理
随着我国社会经济的快速发展，给电力市场带来了良好的发展。在改革过程中，做好企业生产成本管控工作，将会给企业经济效益以及社会效益带来直接影响。但是，结合当前电力企业成本控制结果来说，电力企业在成本管理过程中依然存在诸多问题，这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，要想在这个充满市场竞争的环境中占据稳定地位，就要加大成本管控力度，这是当前我国电力企业获取经济效益以及社会效益，实现稳定发展的主要方式。下面，本文将进一步对电力企业如何开展成本控制精细化管理进行阐述和分析。
一、加强电力企业成本管控的主要作用
在当前社会科学信息技术的带动下，原始的成本管理方式已经不能迎合当前电力企业的发展要求。在运营原始成本管理方式时，一般从两个方面来实现管控，一个是内部战略，另一个是外部环境，把有形成本当作管理主体，一味的注重效益的获取，忽略了企业整体社会效益。为了迎合新形势背景下企业战略标准，企业在开展成本管理工作中，应该从长远发展角度入手，结合当前管理理念以及方式，构建较为高效的成本管控机制，扩充成本管控范畴，优化生产流程，实现企业各项资源的合理分配，从而起到优化效益，促进企业更好发展的目的[1]。
二、当前电力企业成本管控中存在的主要问题
（一）成本管控意识淡薄。当前，大多数电力企业管理工作人员自身成本管控知识以及技能不高，在开展成本管控工作时，导致成本逐渐提升。这不但展现在生产以及运影响环节中，注重生产成本，忽略营销成本，同时还展现在产品数量以及质量方面，管理工作人员通常更注重产品真实产量，没有给予产品质量高度重视，这种现象的出现，除了给企业生产运营标准的落实带来约制之外，还会给企业资金运作造成阻碍。因为管理工作人员缺少对企业成本管控的了解，从而导致需要投放大量的隐性成本。（二）成本管控缺少规范机制。现阶段，电力企业在开展成本精细化管理工作中，依然存在诸多问题，而导致问题出现的主要因素就是一些企业缺少对预算管理的了解，并且成本预算管理体系缺少完备性，即便部分企业构建了预算管理部门以及预算监管部门，但是其自身作用没有得到高效发挥。大多数电力企业普遍把成本预算管理当作预算编制核心内容，然而，在企业内部预算落实状况的监管方面，却出现忽略现象，没有给予成本资金应用环节科学监管，从而引发问题出现。（三）库存管理方式不科学。针对电力企业存货成本管理工作来说，大多数电力企业因为缺少科学、合理的存货管理方式，只是简单的为了减少成本投放，获得更好效益而大批量进行存货购置，在存货质量以及企业综合成本方面，没有给予高度注重，缺少全面思考，导致存货积压，大量资金出现闲置现象[2]。因此，不能精准的对企业存货进行调配，获得更好的成本效益，导致存货成本管理无法迎合当前企业提升自身综合竞争实力需求。（四）预算执行机制不完善。电力企业成本预算将会给企业成本管控质量带来一定影响。当前，我国大多数电力企业透视结合预算管理机制来实现预算编制工作，但是即便预算报表是结合规定来制定的，大多数企业也没有从基础上对预算报表的自身作用有所了解，进而无法将其自身作用进行发挥。结合真实情况来说，成本和预算之间存在较大偏差，预算编制假设一味的结合理论知识来编制，将不能和企业发展要求相融合，导致预算无用现象出现，引发大量资产消耗，不能落实成本管控标准。
三、电力企业开展成本控制精细化管理的优化措施
（一）提升管理人员成本控制意识。电力企业在经受改革之后，管理工作人员出现了较大改变，大部分新增管理工作人员缺少对成本管控的了解，并且其思想水平普遍不高。电力企业在开展人员选拔工作时，应该进行成本管理知识以及基本技能的检测，选择一些具备高能力、高素养的工作人员。除此之外，针对在岗职工，还要定期开展专业知识培训工作，构建高效的考核机制，提升职工对成本管控的了解，增加精细化管理水平[3]。只有在提升企业职工成本管控意识的基础上，才能保障企业成本精细化管理工作顺利开展。（二）健全成本控制管理制度。企业成本管控质量将受到成本管控机制的影响。减少成本投放，实现企业效益最优化是每个企业的核心标准。针对电力企业来说，在开展成本管控工作时，应该重视成本管控和其他管理方式的融合，注重成本支出情况的探究，完善有关管理机制，并且采用合理的优化措施，确保机制合理顺利落实，进而在提升企业整体效益的基础上，增强企业综合竞争水平。例如，企业在开展成本管控工作时，需要对各项成本支出、材料价格以及费用预算进行预测，构建完善的成本管理报告，并且运用标准成本机制，采用激励方式，确保规划管理标准落实到实处。（三）不断降低企业存贷成本。电力企业应该加大对材料的统一管理，并且结合时展需求，合理运用集合竞争等形式，减少成本投放，企业还要重视和大规模供应厂家之间的联系，并且对当前所面临的市场风险进行评估。在企业内部中构建完善的材料购置管理体系，做好材料预算、购置、合同签署以及质量检测等监管工作，以达到对材料购置流程的全程管理。以某水力发电企业为例，企业存货一般以原材料为主，成本费用包含了燃料费用、基本设施维修费用、日常财务费用等。所以，电力企业在开展存货成本管理工作时，应该注重原材料管理工作，做好燃料成本管控工作。同时还要注重煤炭市场的变化，对煤炭购置框架进行优化，从而在降低煤炭价格的同时，提升发电效率，做好存货成本的事前、事中以及事后的监管工作[4]。此外，还要注重电力企业各个部门以及职工自身减少存贷成本积极性的激发，采用构建分级管理以及归口管理的职责机制方式，把存贷成本规划成各项经济指标，结合其本质以及内容，进行全面落实，从而确保标准的实施。（四）完善成本控制预算执行监督体系。电力企业在开展成本预算编制工作时，应该构建专业的预算编制部门，同时安排专业的工作人员结合企业真实状况，编制出迎合企业发展需求的成本预算，在开展预算标准制定工作时，不可一味的注重效益，构建较高的标准，同时也能为了落实企业成本管理标准而忽略企业真实状况。在落实预算执行工作时，还要确定考核标准，结合多层面考核依据，做好成本管理考核工作。并且在监管环节中，构建完善的激励机制，针对已经落实成本管控标准的职工以及部门，给予适当奖励，以此来调动企业各个部门以及职工的工作积极性，从而达到落实成本管控标准的目的。
四、结束语
总而言之，随着我国社会经济的快速发展，各个企业之间的竞争逐渐加剧，企业为了在这个充满竞争的市场中占据稳定地位，做好成本管理工作是非常必要的。但是结合当前情况来说，电力企业在开展成本管理控制时，普遍存在诸多的问题。这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，我们需要加大问题的探究力度，结合不同的问题，提出相应的优化措施，实现电力企业成本控制的精细化管理，在提升电力企业成本管理水平的同时，促进企业更好发展。
作者:修丽娜 单位:黑龙江华源电力开发公司云峰分公司
参考文献：
[1]潘小燕.电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].中国新技术新产品,2016,(21):123.
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【关键词】物流成本 国际比较 管理创新 政府导向
自从中国加入WTO之后，物流给我们各大企业带来了便利，同时也面临着巨大的挑战，众所周知，现如今的社会与物流息息相关，然而物流作为国民经济发展的动脉和基础产业，是一种新的生产力，也是国家经济发展的新的出口。随着世界经济一体化步伐的加快，国际经济贸易发展日益活跃，我国物流企业也得到迅速发展，物流服务水平有了显著提高，同时，物流企业发展的环境与条件也在不断改善和创新，特别是在加强了与第三方物流合作的环节，大大降低了物流企业的成本，促进了企业的良好发展态势，经济全球化大大提高了企业的物流成本。
1.物流成本的构成 与国际物流成本的比较
1.1物流成本的构成
流通企业物流成本是指在组织物品的购进、运输、保管、销售等一系列活动中所耗费的人力、物力和财力的货币表现，其基本构成包括人工费用、营业费用、财务费用、管理费用、物流信息费。
1.2与国际物流成本的比较
欧、英、美、加各国物流成本比较如表1。美国的物流成本以运输成本占45%为最高，仓储成本及存货成本次之，各占21%及25%，管理成本则占9%。英国的物流成本以运输成本占42%为最高，仓储成本及管理成本次之，各占21%及20%，存货成本则占14%。欧盟的物流成本以运输成本占41%为最高，仓储成本及存货成本次之，各占21%及23%，管理成本则占15%。
从表1中可发现，各国的运输成本都分布在40%以上，以美国的45%为最高，属于比重最高的项目。仓储作业成本以英国所占比重24%为最高，其余各国都分布在20%以上。各国的存货成本基本上不低于20%，尤以欧盟23%最高。而管理成本随各国的不同情况变动，除了英国达到20%以外，均分布在10%左右。由此可见，物流企业应重点控制运输成本，同时加强仓储作业和存货成本的管理，也不可忽视管理成本的控制。
2.降低物流成本的管理创新
2.1物流管理的创新
2.1.1建立健全的管理制度，加强物流成本管理
要采用新的物流管理方法，就是依靠运作驱动的方法，其中包括物流运作、资金运作及市场运作。这要求在物流的每个环节中，通过完善销售、采购网络，依靠先进的预测方法进行预测，尽量减小库存或实现零库存，提高物流运作的速度，缩短从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间，加速资金运作，从而大大减小资金占用成本。从而实现物流的高效运作。
进行产业重组，整合物流供应链资源，这主要有三个途径：第一、通过改造途径，优化运送模式。这要通过改组、改造传统批发企业、储运企业，建立综合物流中心；第二、利用联合途径，合理化物流通路。可由企业之间联合建立物流中心，如中小零售企业联合投资兴建，实行配送共同化；也可以是系统或地区规划建设，达到本系统或本地区内企业的共同配送；或多个企业系统、地区联合共建，形成辐射全社会的配送网络；第三、借助联合重组，优化物流资源。这要求联合重组目前那些无规模、无效率的物流中心，使其向规模化的方向发展，从而获得规模效益，实现企业的效益最大化。
标准化物流作业。在物流标准化改造中，应按国际惯例和国家通行标准制定物流设施标准，规范物流设施和有关技术设备，对每个环节都实行统一的技术标准和技术管理标准，并规范物流用语。
2.1.2创新物流技术，建立健全的物流信息系统
一方面要建立整合性信息系统，开发物流信息资源，降低物流成本。此外，还要求在包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节，采用最新的信息技术，缩短运作时间，提高运作效率。另一方面要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。此外，物流企业要加强信息机构的网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加供应链的信息覆盖率，实时掌握供应链信息。
2.2树立新的物流管理理念，实现共赢的目标
树立新的管理理念，就是要树立“客户需求至上”的物流理念。最大化的满足客户的需求理念，这就要求制造商改变以前以规模效益为获得经济效益的主要途径的思想，建立适合于需求多样化的新的制造模式——大量订制化生产。在大量订制化生产的环境下，小批量生产甚至单件生产不仅可行，而且很经济。 树立“客户需求至上”的理念的关键，是要协调物流企业与用户的关系。
2.3物流成本管理制度的创新
2.3.1拓宽物流成本的范围，反映物流的实际成本
必须加强物流成本概念的拓展，因为库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其像电子、电器等产品周期短、竞争激烈的行业，商品的生命周期短，容易贬值。此外，物流成本中还应包含资金周转速度，才能真正反映物流实际成本。
2.3.2以成本会计为基础，完善物流成本的分类
物流成本的分类方式计有：物流功能、归属标的、按物流领域、支付形态、成本性质及营运管理等标准划分。我们在合理利用现行成本会计的工作成果的基础上，拓宽了一种典型的物流成本分类方法，归类为直接成本、间接成本和日常费用等三大项。直接成本是为完成物流工作而引起的费用。间接成本是难分割的，它是作为一种物流运作的资源分配的结果，一般是在固定的基础上分摊的。间接成本和日常费用的归属方式加入了会计师的猜测和估计。
2.3.3建立以作业为基础的成本分配制度，合理恰当的分配物流成本
虽然以成本核算中心为基础的传统会计方法仍是首选的核算技术，但其对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。因此，我们认为应导入作业基础成本制，将所有与完成物流功能有关的成本纳入以活动为基础的成本分类中，加强间接成本和日常费用等资源的分配，进而计算出物流服务的成本，以作为成本控制的标准。有效的成本确定，首先要求对包括在一项分析框架中的特定费用做出确认，其次是要特别指出相对成本的时间维，最后成本必须分配或分派给与评价相应行动相关的特定因素。
3.降低物流成本的政府政策导向创新
在宏观上实现全社会物流的合理化方面，主要应做好以下几方面的工作：一是改革物流体制，加强物流企业机制的创新，提高物流中心的社会化与专业化水平：二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。
3.1政府机构职能的创新
在物流的发展中，政府的责任在于统筹规划、协调发展、标准制订和数据调研。从国外的一些经验来看，我们建议设立一个综合的协调机构，比如包括水陆空各运输部门、邮政、相关行业协会，建立一个办公对话机制，统筹调整国内物流的产业发展政策。正确的引导物流企业走向正轨，首先改善交通运输环境，降低运输成本。据有关研究结果显示，运输成本占流通业的物流成本的40%以上，受不良运输环境影响颇大。其次政府要完善通讯及网路设施，开放通讯设备，降低信息处理成本。国内要开放无线电台给流通仓储业，准许使用高功率无线电。再次政府应放宽物流业进入工业区的限制，降低物流中心的土地成本负担。虽然物流兼具物流加工的功能，但目前仍难被认定为工业或制造业。因此，对物流中心大量的土地需求而言，如果无法取得工业区土地，无疑是一大负担。最后加快物流标准化革新进程，减少物流协调成本。
3.2物流规划要有所创新，避免规模不合理
中国物流业要实现跨越式的发展，物流规划应该分为以下几个层次。第一，国家一级的物流规划，应当着重于以物流基础设施和物流基础网络为内容的物流基础平台规划，并与国家基础设施建设的国策相吻合，包括不同线路的合理布局以及使用网络发挥更大效用的综合物流结点——物流基地。第二，省、市一级的物流规划，应当侧重于地区物流基地、物流中心、配送中心三个层次的物流结点以及综合的物流园区规模和布局的规划。第三，经济运行部门的物流规划，应当着重于物流本身的运行。第四，科技、教育以及大型物流企业培育和发展规划，应在物流科技、教育方面重视人才的作用和人才的培养，发挥人才的积极性和创造性。为企业提供新鲜的活力。
3.3制定物流标准体系，提高物流效率
加强物流标准化工作，需要政府有关部门和机构的大力支持，因而要充分发挥政府部门的组织和引导作用。政府部门要构建整个物流标准体系，首先要对物流业已有的国内外物流标准状况进行调查，掌握最全面的第一手资料，参考国际、国外物流及相关标准，分析与描述现代物流系统典型工作流程，研究采购、运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理标准需求；再对收集到的资料进行分析和分类，进而形成中国现代物流标准的体系结构及标准体系表，作为现代物流标准研究和制定的总体规划和纲要，为物流标准规范体系的形成和物流企业的市场运作提供指导。建立标准体系表，最重要的是对系统的标准进行明确的恰当的层次结构划分，既可以站在物流大系统的角度从上而下进行考虑，还可以参考《物流术语》等已有标准的分类方法，同时结合收集到的标准进行总结归纳，从下而上进行。总之，中国物流标准体系应该包括技术标准、管理标准和工作标准。而中国现代物流标准体系框架可以分为三个层次：物流通用基础标准、分系统标准和单项标准。
4.结论
第一、从统计数据中可以看出，运输成本是各国物流成本中比重最高的项目，仓储成本和存货成本次之，管理费用最小，因此，建议对物流成本的管理应重点控制运输成本，加强多物流成本的有效控制，注意仓储作业和存货成本，也不可忽视管理成本。
第二、现代企业的竞争优势在于创新，创新是实现物流的有效发展，企业自身的情况、发展阶段不同，所采用的创新模式也不相同。我们在此提出了物流成本管理创新的基本框架，包括合理化物流通路、优化运送模式、整合物流供应链、标准化物流作业等手段；建立合理的物流运作方式
第三、树立“客户需求至上”的物流新理念，处理好物流企业和客户的关系，才能第一时间掌握更多的市场信息，达成“双赢”的战略协作伙伴关系。
第四、应该改革物流成本管理制度。物流成本不应该仅包括库存支出，还要包含库存占用资金的利息以及因库存期长造成的商品贬值、报废等损失成本，并建议导入作业基础成本制，将所有与完成物流功能有关的成本正确分摊到各类作业上。
第五、政府政策的正确导向对降低企业的物流成本有着至关重要的作用。所以，加强政府的引导，会对企业的发展有着不可逾越的贡献。
参考文献：
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新会计准则实施，进一步强化了对会计信息供给的约束，有效地维护投资者的知情权，有利于社会公众做出理性决策；有利于更好地发挥会计工作引导资源配置、支持科学决策、加强经营管理、推动合理分配；有利于深化企业改革、推进金融改革、健全财政职能、建设现代市场体系和完善宏观调控体系；有利于促进我国企业更好、更多地“走出去”和“引进来”，促进对外开放水平的提高；有利于进一步优化我国的投资环境、稳步推进我国会计国际化发展战略和全面提升我国会计的现代化水平，对建立、完善我国社会主义市场经济体制和构建和谐社会有重大意义。
二、传统成本必然向战略成本转变（一）战略成本管理的观念战略成本管理的研究始于20世纪80年代末90年代初。《战略成本管理》的作者杰克·桑克（jackshank）等人认为，战略成本管理是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理运用。我国学者对战略成本管理的内涵有不同解释。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化环境的目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，即不同战略选择下如何组织成本管理。
也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有学者提出，战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。
（二）成本的变迁现代成本管理与传统成本管理在主要内容、核算方式、核算期间等方面相比都发生了很大的变化。
．成本内容的变迁近年来，生产成本的组成部分已经发生了实质性的变化。20世纪初期，当许多企业开始采用正式的成本核算时，由于大多数是劳动密集型企业，因此直接人工成本占了整个生产成本的50%或更多，直接材料成本同样占有相当大的比例。因此，成本管理的核心便集中于计量和控制直接成本，包括直接材料成本和直接人工成本，这种做法在当时很好地满足了人们的要求。机器设备等大型的固定成本由于所占比例小被统一归集，然后按照直接材料的数量或直接人工的工时比例在产品中分配。
现在的环境与以前大不相同，直接人工成本和直接材料成本在企业成本中所占的比例越来越小，以上做法已不能适应企业发展的需要。总的来说，成本核算内容的变迁主要包括以下几个方面：机器自动化的发展、对售后服务的关注，以及提供多样化产品的要求，使得与生产能力相关的固定成本的重要性逐步加大；与设计、产品研发、分配、销售、开发市场和管理活动相关的固定成本也逐步增长起来；随着资本市场的不断健全和人们环保意识的增强，人力资源成本、环境污染成本和金融衍生资产成本被提上议事日程，将其计入企业生产经营成本的呼声越来越高。
．核算方式的变迁伴随着成本内容的变迁，成本核算的方式也相应发生变化。进行成本管理与核算时，除了用传统成本管理中的量化标准来衡量一部分成本外，出现了一些非量化标准。
（1）产品水平维持成本随着科学技术的不断发展，在产品的生产中，专利技术、技术支持和生产许可证的作用对于许多企业，尤其是对科技含量、技术垄断、行业垄断性较强的企业来说，起着十分关键的作用。这些成本在企业总成本中所占的比重还将增大，而这些成本是无法用量化的标准具体到单位产品上的。
（2）雇员维持成本中国总会计师·月刊理论研究同样是由于科技的进步，产品中的技术知识含量越来越高，对员工的要求也越来越高。因此，雇员的维持成本，包括雇员培训、后续教育以及福利等各个方面的成本相应增加。
（3）客户维持成本企业在产品售出之前，需要发生一定的广告费用，在产品售出之后，又要对其进行诸如三包、质保维修等售后服务。这类费用与产品的数量并不直接相关。
．核算期间的变迁传统成本结构中，核算重点只在产品的成长成熟阶段发生的成本耗费，而把前期发生的研发成本一并计入期间费用。现代生产经营中，初级产品的数量所占比例越来越小，而经深层次加工过的科学技术含量高的在产品的成本越来越高。由于这些产品的科技含量高，在投入大规模的生产之前，必须经过深入的研究开发，这要求企业投入很大成本。若按照传统作法，应将研发成本一应计入期间费用，就使得成本的计算与分摊丧失准确性。不仅如此，现代成本管理还要求对产品后期发生的质量保证、客户索赔等售后环节进行核算处理。总之，现代成本管理要求从全生命周期的角度来考虑企业或产品的成本，核算各项成本费用支出。全生命周期成本包括以下内容：（1）研究成本和开发成本；包括企业研究和开发新产品、新技术、新工艺所发生的设计费、工艺流程制定费、设备测试费、原材料和半成品试验费；（2）产品设计成本。产品设计成本的发生意味着研制的成功，因此产品设计成本的对象化在操作上的困难相对要小，不过也存在着受益期决定的问题；（3）产品制造成本。指产品在制造过程中发生的料、工、费等成本；（4）营销成本、分销成本和顾客服务成本。这几类费用具体由广告费、运输费、包装费、售后服务费用等组成。
以产品生命周期为对象来核算产品的成本，强调了一些功能性成本项目之间的相互关系，有利于管理者了解到各阶段的成本分布情况，使各种产品相关的所有收入和费用清晰起来。
三、战略成本理念在《存货》等新准则中具体体现《存货》准则第五条规定：存货应当按照成本进行初始计量。存货成本包括采购成本、加工成本和其他成本。第八条又对“其他成本”予以解释，是指除采购成本、加工成本以外的，使存货达到目前场所和状态所发生的其他支出。显然，“其他成本”的提法扩大了存货成本的范围，具体体现在资本化的借款费用和无形资产的摊销上。
《存货》准则第十条规定：应计入存货成本的借款费用，按照《企业会计准则第17号——借款费用》处理。《借款费用》准则第四条规定：企业发生的借款费用，可直接归属于符合资本化条件资产（需要经过相当长时间的购建或者生产活动，才能达到预定可使用或可销售状态的固定资产、投资性房地产和存货等资产）的购建或生产的，应当予以资本化，计入相关资产成本；其他借款费用，应在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益。
《无形资产》第十七条：使用寿命有限的无形资产，其应摊销金额应当在使用寿命内系统合理摊销，一般应当计入当期损益。如果某项无形资产是专门用于生产某种产品的，其所包含的经济利益是通过转入到所生产的产品中体现，那么无形资产的摊销费用应构成产品成本的一部分。
物流管理成本管理控制
0引言
物流管理是指在生产中根据物质的资料和实物的流行性规律以及管理的原则和方式来对物流的流动情况进行有目的、有计划、有控制、有监督的活动，从而降低物流的成本，提高物流公司的效率和利益。
社会经济的多元化发展，使得我国物流行业如雨后春笋般的生长起来。目前，物流管理行业的成本主要是通过目标降低成本来为企业创造更多的利益，一般从运输、包装、搬运等方面来节省人力、财力、物力等，从而来降低物流企业的存货风险，甚至是流动资金的占用。物流企业要通过改善经营的方式来降低物流的成本是当前各个企业之间竞争的核心内容。物流企业的最终目的，还是要将满足社会生产的需求作为前提，在市场价格起伏不定的条件下对自身企业成本管理做一个优化，实现成本合理的管理和控制。
1物流企业的成本组成
运输成本主要是指劳动成本、燃料成本、维护保管经费、运输端点场地成本、过站经费等，而以上成本都是属于运输作业中的变动成本；相对于变动成本来说固定资产则是折旧，是按期提成的，因此，它与具体的运输活动不相关，所以，属于固定资产；任何与运输有直接关联的管理都是需要管理经费的。保管成本主要是指仓库储蓄成本和存货成本，储蓄成本主要是由固定成本和变动成本以及管理经费组成的，存货的资金、成本、风险等都是造成存货成本的主要因素。配送成本主要是由分拣配货、送货、储存保管等成本组成。生产物流中的材料与集装箱的搬运是装卸搬运中的主要成本。
2物流企业成本控制所存在的问题
首先，企业在对货物运输的安排上使用不合理的运输方式，比如：空运、迂回运输、重复运输等，导致了额外的经费消耗，加大了物流运输的经费，与此同时，企业对仓库的利用率相对较小，库存所占压得资金，导致了企业存货持有造成经费高的现象，因此，企业运输和企业的储存导致了物流成本相对较高的现状。其次，物流行业在装卸搬运上没有合理的规划，当前物流企业在装卸搬运上所花的时间较长，因此，耗费的人力也相对较多，照成了装卸成本较高的现状。最后，目前物流行业的物流信息化程度还不高，很多企业都不重视信息管理系统的开发，从而导致了物流管理还停留在手工操作水平的基础上，在信息加工处理手段上的不先进，导致了物流成本管理现代化的障碍，造成了企业物流环节的成本过高的情况。
3物流企业成本管理的提议
3.1规划运输和存储
在运输上，企业应该根据市场需求，合理的规划使得整个物流在运输过程中能够以最少的经费进行运输，在运输的同时尽量选择直达不迂回的路线，再依据运输的货物数量去选择恰当的动力运输，从而避免过远运输和对流运输的出现，以最快的速度满足市场的需求，从而使得企业获得更大的利益。
3.2装卸搬运合理化
对于货物的装卸与搬运，第一，需要防止无效的装卸，尽可能的减少装卸的次数，提高包装的质量，从而缩短搬运时的距离，提高装卸搬运的纯度；第二，在搬运过程中不要太死板，要注意灵活性；第三，在条件允许的情况下，尽量的进行自动化搬运，减少人工的使用。
3.3企业设备现代化
物流企业可以通过计算机技术、通讯技术、网络技术来提高物流信息的收集和更新，以此来提高物流活动的效率。例如：全球卫星定位系统、条形码以及电子数据交换等技术的使用，能够有效的减少物流活动的反应时间，减少货物的在各个环节上的堆积和滞留，同时也能够推进企业的反应速度和操作的规范性，大大的降低物流的成本。
3.4物流企业成本意识的增强
物流企业应该以目标管理作为企业的管理主导，要坚持以人为中心，成果为标准，从而使得整个企业取得最佳的业绩管理方法。目标管理是指在物流企业个体工作人员的积极参与和自上而下所制定的工作目标，在工作中实施自我控制。物流管理成本的控制是目标控制的关键，也是物流企业的成本根据，对物流活动起到指导和约束的作用，从而实现以最小的物流成本获取更大的利益。企业应该建立起合理的物流成本核算系统，明确物流成本的核算方法和内容，从而达到的资源的有效分配。
3.5加快物流速度
物流的发货速度加快可以缩短物流的发货周期，减少资金的占用从而降低储存经费，因此，可以通过加快物流的发货速度来降低物流的成本。
4结束语
对目前物流企业的成本管理所存在的问题分析，可以得出，物流企业在成本管理上的欠缺能够影响到物流公司的效益和利益，甚至对物流企业的发展也会有可大可小的影响，在经济全球化的模式下，物流企业想要更好的发展，则需要对物流企业的成本进行有效的管理和控制，物流企业才能够在国际竞争中脱颖而出。随着国民经济的飞速发展，在市场经济的大力推动下，物流企业要充分利用现代化条件对自身进行成本的管理和有效的控制，从而实现应链系统，只有这样，才能够对企业的成本起到有效的管理。
参考文献：
[1]欧阳少娟，贾玉林.中小企业物流成本管理分析及对策研究[J].中国商贸，2011（04）：65-67.