发布时间：2022-04-07 02:11:35
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的银行渠道部经理工作样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】柜面业务分流；线上渠道；自助渠道
一、前言
随着社会经济不断发展，生活水平的提升，让人民群众对银行服务提出了越来越高的要求。经济发展新常态，给银行的传统业务带来的严峻的考验。在渠道管理转型工作的开展过程中，智慧柜员机的应用，成为了建设银行对自身的服务机制进行创新的一种有效措施。
二、智慧柜员机的应用效果
智慧柜员机是对银行现有预填单、柜面、电子自助的非现金业务功能和鉴证功能进行综合发挥的一种新型交易设备。它对非现金业务的处理速率的提升有着积极的促进作用。智慧柜员机的使用效果是银行网点中利用智慧柜员机进行业务办理的客户数量的反映。在对建设银行基层网点在智慧柜员机的和柜面服务常见业务的平均服务时间及效率进行测算以后，下面表格中所描述的内容就是二者之间的比较结果：
从表格中的数据来看，智慧柜员机的应用，可以让客户在进入以后在短时间内就可以接受到网点所提供的服务，并且业务办理速度明显提升。因而，这一设备的应用对客户的服务体验的提升有着积极的促进作用。在对智慧柜员机与柜面服务的服务率和利用率进行比较分析以后，我们也可以发现，智慧柜员机的应用，对银行业务制度的优化改进起到了一定的推进作用。一些网点柜员在脱离柜面业务以后可以从事其他营销性、增值性的业务，这就为银行在未来时期的可持续发展提供了助力。
三、开展柜面业务分流的措施
1.对员工的综合技能进行优化
柜面业务分流工作的开展，对银行大堂经理的日常工作提出了一些新的要求，在智慧柜员机在银行基层营业网点中得到应用以后，大堂经理人员除了要对柜面业务的办理流程熟悉以外，还需要对柜员机的办理流程进行充分了解。联动机制的构建，是银行提升自身工作效率的有效方式。培训机制的构建是转型过程中的一个重要环节。智慧柜员机在柜面业务分流过程中的作用逐渐突出的情况下，对员工的岗位能力和综合素质的提升，就成为了培训工作中的一个重要因素。对此银行管理部门需要构建一种以分行、支行和基层网点为核心的管理体制。各个基层网点也需要结合自身的实际情况入手，对培训资源进行充分发挥。
2.对现有的业务流程进行优化
柜面业务应用系统的灵敏性和便捷性相对缺乏的问题，让柜员在业务办理过程中要进行数次页面切换。这一现象的存在，也让银行的柜面业务表现出了繁琐性和复杂性的特点，在柜面业务分流工作的开展过程中，柜台业务效率的提升，也是银行提升自身服务效率的有效方式。系统化简便化的业务处理机制的构建，可促进网点转型。
3.对智慧柜员机的管理工作进行优化
在柜面业务分流工作的开展过程中，客户对智慧柜员机缺乏了解也是银行所要面对的一个主要问题。对此，银行需要加大智慧柜员机的宣传力度。在校园、社区、单位活动的开展过程中，银行可以以智慧柜员机的推广应用作为宣讲活动的主题，以便让这种业务办理模式在客户群体中得到广泛认可。在网点内部，差异定价法的应用，可以让用户群体更好的接受柜员机所提供的服务。智慧柜员机在商业银行领域的应用仍处于初始阶段，为了对这一设备的可用性进行保障，银行管理部门需要与生产厂家之间保持持续的沟通，以便让柜员机的故障问题得到及时有效解决。在业务分流工作的开展过程中，系统故障问题可以被看作是一种不可抗力因素。因而，银行管理人员也需在实践过程中对智慧柜员机的应急方案进行不断优化，进而保障网点转型和服务的可持续性。
四、结论
柜面业务分流工作的开展，是对银行的服务质量进行提升的一种有效方式，是银行网点转型的必由之路。在业务分流的基础上，对自身的业务流程、服务机制进行不断优化，才能在现代商业银行争中保持优势地位。
参考文献：
[1]季宜锋.《案例》：建设银行A支行―智慧柜员机试点效果研究[D].暨南大学，2016.
[2]郑良军.建设银行柜面业务风险防范浅析[J].时代金融，2014，17：101-102.
[3]高建辉.智慧银行―VTM系统设计与研究[D].天津大学，2015.
之一：关注柜面操作风险控制。重点关注员工执行操作规章制度和操作规程有无随意性。规范柜面授权、印鉴章戳、空白凭证、营业现金管理，杜绝以习惯、以人情代替制度的现象，提高制度执行力，把好第一道防线关。
之二：关注营业场所安防措施。重点关注安全防范的重要部位，包括营业场所营业前、营业中、营业后的安防设施（包括联动门、警器、警具）；关注在行式、离行式AYM的配钞、管理、巡查；押运人员与柜员现金的交接流程、手续，防盗、防抢等安防设施的配备、佩带、使用。
之三：关注业务库室日终值守。重点关注农村网点24小时业务库双人值守、报警布防情况，落实双人进出库操作是否符合相关规定，确保业务库资金安全。
之四：关注客户经理营销风险。重点把关客户经理道德风险、营销过程中的操作风险、信用风险，及时掌握客户经理工作情况，查看中间业务是否合规，督促客户经理严格执行《个人客户风险评估操作规程》。
之五：关注电子银行风险管控。重点关注个人网银业务操作流程，在个人电子银行注册、变更环节时对客户的身份进行认真核查；坚持U盾的双人发放；企业网银注册过程中要严格审核企业注册网银意愿、经办人员身份和印鉴的真实性，提升电子银行风险防范水平。
之六：关注信用卡进件核实。预审员对信用卡进件要认真审核把关，严格执行初、预审制度，确保资料完整、真实、有效，加大信用卡监控力度，严控信用卡风险。
之七：关注业务对账处理环节。重点关注中间、对公业务对账过程管理，加强对公业务日常监控，定期或不定期开展专项检查，从对账工作的签发、送达对账单、回收对账单、处理对账结果、对账登记及对账单的保管等各项工作中发现问题和风险点，消除苗头隐患。
之八：关注贷款“三查”质量。重点关注贷款“三查”的操作流程。高度重视贷款“三查”基础工作，明确贷前、贷时、贷后三查的具体内容和采集数据或信息的规范性渠道，加强数据或信息来源的合法性、合规性、真实性的审核，及时防范贷款风险。
之九：关注支行长现场履职检查。督促支行长做好网点日常生产组织管理，防止为迎检存在检查流于形式，走过场的现象。督促支行长严格要求、严格管理、严格监督，确保网点业务合规发展。
之十：关注“黄、赌、毒”九种人。重点是“九种人”行为排查，要抓好全体员工的思想教育、法规教育，定期进行岗位轮换和对重要岗位人员进行风险排查，分析思想动态，发现问题和苗头及时整改，把风险控制在萌芽状态。同时，关注下列重要岗位：会计出纳岗、网点负责人岗、押运岗、与现金直接接触的柜员岗、信贷员岗、与现金不直接接触的资金调度划拨操作岗。等等。
【关键词】银行 小额 无贷户 营销
一、在营销策略上，要注重从单一产品营销向综合营销转变
从手段单一、简单满足、孤立推销、价格刚性、被动服务方式，向专业专注、团队协作、紧盯需求、全面满足、综合定价、主动服务转变。以集约化、专业化经营为核心，实现从分散经营向相对集中的客户分层经营转变，从营销产品向综合营销客户转变，从单纯依靠基层经营机构向专业化、立体化的营销团队及经营中心转变。
客户拓展上，着力实现质、量同步提升的跨越，确保各分层客户资产、客户数量、系统内位次与客户分层同向提升。为此，存量客户应重点挖掘潜力，提高产品覆盖度，提高客户AUM值。增量客户瞄准有效、高价值客户，特别应把批量客户作为主要拓展目标，提升市场营销效率，比如，对代工客户应全面梳理，明确目标，逐户对接，加大激励与约束；对批发市场客户、社区客户、城镇客户、私营业主、小企业主客户等，应加强类群管理，按照“社区金融”的思路，分类制定差别化服务方案，实施精准营销。
在注重传统业务发展的同时，更应重视新产品、新业务的推广应用。传统业务，应实现规模效益的跨越。个人贷款通过满足客户差异化的贷款需求，提升差别化服务能力和贷款利率水平；借记卡、寿险、基金、理财产品突出提高有效客户覆盖率，挖掘卖点，提高对客户的吸引力；信用卡强化卓越卡、公务卡、钻白卡等重点产品营销，加大汽车卡厚利性产品推广，提升餐饮、宾馆、大型百货等高收益商户市场份额。新业务、新服务，应成为新的收入增长点。结算通业务积极推进，抢夺市场类客户；个人贷款试点推广互联网个贷频道和“房e通”电子交易平台，叫响“买房、卖房、都到建行”；信用卡加快推进分期业务，尤其以汽车分期为重点，力争实现辖内汽车品牌和经销商的全面合作覆盖；电子银行紧跟互联网经济，快速切入网络团购市场，并打造手机银行品牌。
产品服务上，着力实现客户资金在建行循环的跨越。应深刻理解、切实践行“以客户为中心”的经营理念，围绕客户不断发展的金融需求，建立持续满足客户需求的快速响应机制。尤其以客户资金流为核心，统筹存款与理财产品销售，以存款带动理财，以理财巩固存款，挖掘客户价值和提高客户满意度，推动存款与理财业务协调发展；以产品创新为手段，积极搭建集自主创新、行内产品部门研发、第三方采购“三位一体”的产品创新与供给平台，整合产品销售渠道，理顺供销流程，实现供给型客户与需求型客户双满意。
二、在绩效考核上，要从注重买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核并重转变
由单纯的利益驱动型向基于岗位评价的绩效管理体系转变。尽快建立健全基于岗位的考核评价体系。通过梳理工作岗位、进行岗位价值评估、岗位分类与分系列、设定薪酬水平、确定薪酬结构等一系列绩效评价方法，分别确定不同条线、不同岗位的工作职责，设定岗位基础工作任务和工作目标，制订岗位的考核评价方案，合理确定各岗位的目标薪酬，以及各岗位基本工资、岗位工资、买单激励和任务工资等薪酬组成的比例关系，建立起以科学的岗位评价为基础、多种考核形式并存的薪酬体制。
资源上，把有限的财务资源用到刀刃上，合理统筹条线资源配置，跟进市场，实施重点区域、时段、产品、业务点激励。把专业专注作为人力资源配置的重要尺度，配足配强财富管理与私人银行、二代转型网点等客户服务人员，建立个人业务营销支持、网点建设、信用卡分期、“E路通”营销等专业团队，建立和完善网点负责人动态管理机制，建立一支懂业务、善经营、会创新的专家型管理人员队伍。同时，按照个人业务经营模式转型要求，落实对星级网点、星级客户经理、星级大堂经理的激励；加强员工职业生涯管理，关心基层员工的工作和生活，凝心聚力促发展。
三、在渠道建设上，要从注重柜面渠道向柜面渠道、电子银行及自助渠道并重转变
电子银行是一个完整的体系，但最基本的属性是渠道，是物理网点服务在时间和空间上的拓展和延伸。电子银行和物理网点都是我行发展业务、拓展客户的重要渠道。加快发展电子银行及自助渠道是提升核心竞争力的需要。在当前，具体到山东行来说，更具现实意义：一是山东省县域经济相对发达，且城镇化进程加快，而建行在经济发达县域、乡镇的网络覆盖相对不足，需通过发展电子自助渠道提高营销网络覆盖；二是我行柜面交易量系统居前，基层行对柜面压力问题反映强烈，柜员操作压力大导致销售精力和对客户的服务质量受到影响。深圳分行电子银行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可见，电子银行已成为商业银行发展业务的主渠道、相互竞争的主战场。因此，应该通过客户识别、流程优化、产品创新、价格优惠、营销激励等手段，加快引导柜面业务向电子自助渠道的分流转移。河南郑州南环支行和河北献县支行为我行加快电子银行发展提供了宝贵的经验。当务之急，是要从主要运用柜面渠道发展业务，转变到运用柜面、电子银行及自助两个渠道发展业务上来。
在做好客户分流的同时，需要依托柜面渠道在服务高端客户上下功夫。营业网点是银行进行差别化服务的最有效的渠道，面对面的交流有助提升个人客户的忠诚度，应充分利用OCRM、ACRM系统，考虑客户富裕程度和预期成长性，明确网点经理、客户经理、个人业务顾问等角色维护VIP客户的职责，加强客户细分和差别化服务工作。
四、在客户服务上，要从注重客户满意度向客户满意度和员工满意度并重转变
“客户是上帝”、“客户是衣食父母”，客户是建设银行业务产品的供给者和利润的来源，客户的满意度在很大程度上决定了建行的市场竞争力和价值创造力。客户的满意度固然重要。但“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”。建议从“需求层次论”入手探索如何提升员工满意度。人的需要是由低级向高级不断发展的，按照需求层次理论，将人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等多个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。提升员工满意度，需要关心员工的成长与发展，给想干事、能干事、干成事的员工施展才华的机会，让懂经营、善管理、有思路、勤开拓的优秀人才脱颖而出，使想发展、谋发展、促发展的工作热情得以迸发，努力实现企业与员工的和谐共赢。
五、在管理模式上，要从注重调动基层行积极性向调动条线与基层行两个积极性并重转变
在坚持层级管理、发挥基层行作为客户营销服务基础网络重要作用的基础上，吸收条线管理的优势，进一步完善专业化、集约化、矩阵式的经营管理体制，充分调动和发挥两个积极性。
一方面，需要进一步强化内部协同联动，按照专业专注的原则，集聚高素质人才的专业特长，发挥集中经营优势，直接经营特色产品或特定业务，为客户提供专业化服务。以科学合理的责任分工、业务流程和考核机制分担基层行业务发展压力，避免基层行在过大的发展压力下弱化基础管理而导致经营运作变形。在条件成熟时，可以将各专业化中心作为利润中心进行考核，并赋予相应的经营管理权限；在条件暂不成熟时，需要对其业务量、效率、质量和成本费用进行考核，同时赋予必要的职能权限。同时，进一步增强市分行作为个人业务统筹运作主体的职能作用。
另一方面，基层行作为客户服务的直接提供者，基层行客户经理和柜面人员在与客户的接触中，可直接便捷地获得各种市场和客户经营信息，能随时把握营销时机。因此，基层行的主动营销仍然是不可或缺的。需要继续调动和发挥基层行营销服务客户的积极性，强化而不是削弱基层行营销服务客户的触角作用，需要坚持“两条腿”走路，发挥各自优势，提高市场响应速度和服务水平，携手开拓市场。
六、在机构布局上，要从注重中心城市行向中心城市行、县区城镇经济及城镇化建设并重转变
重点区域带动战略是建行整体发展的重要战略之一。省会城市、中心城市行、强县支行等重点区域的率先发展具有全局性的战略意义，应该持续坚持并加大力度。同时，非中心城市行和非强县支行加快发展的任务也不轻松。在当前，城镇化推进和城镇化建设已经上升为国家战略，这一进程的推进蕴藏了巨大的金融资源和商机。基层行需要随着国家政策的发展相应调整战略部署，适时调整区域发展策略和渠道布局策略，合理布局、科学规划，跟上国家经济发展、城镇化及城镇化建设发展的步伐。有资料显示，城镇化建设在未来20年乃至更长时间内将是长三角、珠三角、黄三角等经济区域新的经济增长点，谁占领了这块市场，谁就在未来竞争中就占据主动。建行浙江省分行率先在全国建行系统设立了新农村金融服务部，浦东发展银行在邹平县设立了村镇银行，这都是有力的例证。
我国企业档案管理模式主要分为五种类型、机构内部档案信息一体化、机构之间从机构、职能上进行一体化、建立有人、财、物和管理自的文件中心、建立档案一体、馆室结合的业务体制、实行计算机文件、档案一体化管理，档案管理外包模式。商业银行作为一个完整的、规模庞大的行业系统，其档案大类属于企业档案。其中根据功能的不同，划分为不同的小类，除了与其他行业相同的基础类档案外，还有管理办法类档案、通报类档案、业务档案等。又根据记录方式不同分为电子类档案（含影像档案）和纸质类档案。
商业银行档案管理的重要性
商业银行的档案是指“商业银行在经营管理等各项活动中直接形成的，并按一定规律集中保存起来以备考查的具有物理载体的历史记录”。按照不同种类，商业银行档案可以分为如下两种：
一管理类档案
商业银行管理类档案是相较于业务档案而言的档案中，包括但不限于党政档案、人事档案、文件文书档案等，主要记录着商业银行企业内部管理的动作、流程、结果等情况，记载着商业银行营业活动以外的日常运转情况。一般情况下，商业银行管理类档案具有专门的部门和人员进行管理，例如人事档案一般有人力资源部或者人事劳资部管理。
二业务档案
商业银行中业务档案是指商业银行在其业务发展中形成的档案。之后，中国的银行允佳杆俜⒄梗商业银行如雨后春算般成立，并发展壮大，业务范围从最开始的开立结算账户、存款、取款、汇款、贷款等基础业务逐步发展，为适应我国社会主义经济发展的要求和与国际接轨的需要，商业银行业务已经涵盖贵金属业务、理财业务、移民义务、发行债券业务等衍生业务。商业银行业务档案包括但不限于会计结算证、资产业务、负债业务和其他非结算、信贷业务发生过程中的凭证、合同、协议等。业务档案能够反映商业银行相关业务的全貌，它真实、全面的记录了商业银行从事相关金融业务的全过程。商业银行业务档案的管理工作，就是在对商业银行日常经营活动过程中产生的业务档案按照“建、归、管、用”四个步骤执行的产物。其重要性主要体现在一家商业银行传承业务经营思路、企业文化、业务特色以及对未来战略、打法的制定上。其必要性分为两个方面，一是对于商业银行自身的需要，即业务档案的有效管理能够保护商业银行自身的合法权益以及员工的合法权益，为商业银行健康发展保驾护航；另一方面是对于社会经济发展起到增加银行信用、促进商业信用提高的作用，从而更好的服务各经济主体，履行社会责任。
从“结绳”、“刻契”，到“壁画”、“雕刻”，再到纸的发明，随着生产工具的不断进步，档案也飞速发展。其作用和价值从一允嫉摹氨4婕锹肌⒏ㄖ记忆”的功能，也逐步演变成多功能、多用途的实用性科学。当今社会，档案涉及每个领域，特别在某些领域尤为突出重要，比如商业银行，业务档案是商业银行特有的、也是最重要的档案品种，它是商业银行在经营过程中产生的包括但不限于会计凭证、业务合同、交易对手基础材料、回执、搜记录等整理形成的档案，业务档案的建档、归档在商业银行中被要求以纸质档案为基础，影像和电子档案则根据实际需要以搭配的方式保存，因此即使是在流程中以电子形式出现的材料，也必须打印归档，形成完整的业务档案。
银行档案管理的意义
商业银行无论发展到任何时候，档案资料都具有核心作用。商业银行档案资料记载着商业银行日常内部行政运转以及商业银行相关经营活动的全部过程。商业银行档案管理工作的质量高低，直接影响着机构内部运转的效率以及经营活动的健康发展，最终决定一家商业银行在市场的竞争能力。所以研究商业银行档案管理的工作对于目前商业银行所处的环境而言是非常必要的。
商业银行作为我国社会主义经济体系中的重要组成部分，其良好的运作将对我国社会经济发展起到有力的推动作用，要发挥中国经济剂和助推器的作用，商业银行必须要配合市场经济规律改变自身业务特点。要配合规律就必须有准确的自身定位，这必须依托于过往的发展经验。而银行业务档案记录着这家银行从成立之日起，从无到有，不断发展壮大的过程，规范业务档案管理不仅可以为银行转型提供有力的决策意见，也更能够规避发展过程中重蹈覆辙。
银行档案管理的现状分析
1，业务档案由于保管不规范、人员流动大，管理人员档案意识薄弱等因素，造成档案保管的不规范问题人的因素主要包括专业技能缺乏，主观意识淡薄。首先，商业银行业务档案管理的人员都是业务客户经理兼职的，在目前市场竞争非常恶劣的情况下，商业银行更多采取的是“份额占比、扩大规模、增加利润”的态度，行业内普遍“全民参战”，都背上相关经营指标任务，因此迫于压力和行业内宣传主导的影响，即使是专业从事档案管理的职员也因“任务”的压力，从而减少了自我业务技能的学习和提升，淡化了档案管理的意识。其次，从事档案管理工作的职员几乎没有档案专业从业经历或专业学习经历，技能水平底子薄”，更多采取摸着石头过河的办法。再次，档案管理从事人员相对不固定，基本限于一种抓着谁是谁的情况，导致没有延续性。最后，商业银行针对档案管理培训较少，档案管理人员学习机会不多，此外由于领导的不重视，专业从事档案管理工作的职员缺乏升职加薪的机会
2，现行商业银行档案管理体制存在的问题机制的因素主要包括制度的建立、制度的执行以及执行的监督。制度的原因主要包括商业银行自身拥有完善的档案管理制度，但随着层级的逐步下推，认识并且执行这些制度的人即成为凤毛麟角，很多从事档案管理人员甚至不知道本行存在一套档案管理制度，现行的档案管理方法不过是老员工口口相传，市经验之谈，似乎是又回到了没有文字的时代。同时在执行过程中，由于没有监督机制，形成了“你查我改，你走我照旧”的游击状态。因此制度的执行力度与执行的监督是机制中的核心问题。
对商业银行业务档案管理的意见
【关键词】银行厅堂 一体化 管理
厅堂管理不仅仅指厅堂营销管理，还包括厅堂运行管理、服务管理、内控管理、过程管理。客户在进入网点到办完业务离开的过程要经历很多环节，接触到不同的岗位人员，如何在整个过程中统一协调好厅堂的各类人员和资源，做好客户服务和营销，我们称之为厅堂一体化管理。传统的厅堂条线管理模式已经不能适应发展的需要，现代银行管理要打破传统的条线分割、单兵作战的运营模式，大胆改革，积极推动厅堂一体化管理模式，从岗位职责、业务流程、激励措施等方面建立了完整的管理体系，实施运营、会计、营销联动，协同配合，力争在营业厅内对客户实行全方位、一条龙服务，实现厅堂服务一体化。厅堂一体化管理是当前银行网点管理的重点，结合本人多年的实践经验，现从以下几个方面浅析银行厅堂一体化管理的措施。
一、强化厅堂服务人员配备，固化岗位关系
根据各营业网点的地理位置、客流量等因素按照业务需求配备合理数量的会计人员和大堂经理。岗位职责实行网格化管理，大堂经理做好合理分工，负责定点区域，做好客户引导、业务分流，协助客户做好柜台办理业务前的初期资料准备及填写工作;会计人员在业务办理过程中积极做好客户营销。理顺各个服务环节，将客户需求与银行服务做有限衔接，使银行的服务进一步标准化、规范化、流程化、人性化，帮助客户快速、高效地办理各项业务，增强客户愉悦体验。通过会计人员、大堂经理、理财经理全面参与，以主动服务带动产品营销，根据客户的情况更好的引导客户规划资金，追求收益最大化。
二、严格各岗位人员任职资格，强化服务培训
严格审核厅堂人员任职资格，严格遵守厅堂人员的规范操作，通过制度约束固化支行厅堂各岗位人员的工作关系，实现会计专业和营销条线对厅堂服务人员的交叉管控。大堂经理与保安人员要加强厅堂内外巡检力度，消除外部风险;通过日常观察、调阅监控录像、谈话、家访、客户意见调查、员工帐户交易检测等多种方式进一步加大对员工异常行为的监督管理，严格规范员工行为，消除内部风险。通过开展网点厅堂管理规范化培训活动，持续优化厅堂服务流程，为客户提供舒适的感官体验，提高了全体员工服务应对、联动营销等技能技巧，推动网点现场服务由被动“亮脸”向主动“靓丽”转变，有效提升了网点厅堂管理规范化水平，以优质服务提升网点经营效益。
三、打破条线管理界限，提升厅堂服务管理效率
当前，很多银行在厅堂管理方面采用典型的条线式管理模式，柜员与大堂经理分别有不同的部门条线要求。大多数银行厅堂运营人员属会计部门管理，大堂经理属个人业务部门管理，从考核归属上属于不同的条线管理，在日常的服务过程中自然形成条线不同的特点，在工作配合上缺乏一定的融合性。要想从根本上解决工作目标一致性的问题，只有打破条线管理，从日常职责界定、工作实施到定期考核实施统一管理，各有侧重点的捆绑考核，实现利益一体化，荣誉一体化，才能实现服务管理的一体化，达到最终的目标要求。
四、厅堂精益管理，提升客户体验
【关键词】国有商业银行 零售业务 现状 困难 措施
一、我国国有商业银行零售业务的现状
（一）零售客户的数量众多，总体业务量巨大，但对客户缺乏分类
四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户，每天都有超过千万笔的个人业务。但是，不同的客户，他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务，就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析，细分客户市场，通过一些渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（二）单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式
渠道是银行竞争力的一个重要要素。渠道中的物理网点的成本很高，它包括不同的区位、价格、规模，而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看，我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国有商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势，如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展，把客户囊括到电子银行的服务中去，就能在未来的竞争中占有优势。
（三）商业银行零售业务产品单一、服务单一
存款成为客户的一个主要选择，而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够，包括柜台和其他渠道的，如电子银行渠道方面。此外，国有商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来，国有商业银行都以存款为主导，尽管这个口号近年已逐渐改变，但是这在一代人的情结中非常难改变。国有商业银行一方面是垒存款，一方面是垒贷款，两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩，资金的价格将不断趋低，存款的收益也将越来越低。
二、国有商业银行零售业务发展面临的困难
（一）客户资源和渠道建设方面
1.客户结构不合理。由于历史原因，和招商、民生等零售业务发展较为迅猛的中小商业银行相比，国有商业银行低端客户的比重较高，客户结构不合理的问题比较突出。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡献度较差，更为重要的是，低端客户的众多往往造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客户产生较强的“挤出效应”。
出于社会责任和企业形象的考虑，对国有股份制商业银行来说，强行设置门槛排挤低端客户，存在较大的声誉风险。如何通过渠道建设实现客户的分流，是业务模式转型的艰巨任务。
2.自助渠道未能有效分流网点客户。据调查统计，客户虽然对自助银行的利用率较高，但并未有效分流营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，依然有近一半为存取款业务，自助银行有相当大的比重为查询业务。
（二）人力资源方面
1.零售业务从业人员总量不够。零售业务面对众多分散的个人客户和家庭，对营销和后续服务的要求较高，相对于对公业务而言，属于劳动密集型服务。招商银行、民生银行目前已形成了庞大的营销团队，以项目经理的形式专攻零售目标客户的营销，并具有有效的业绩跟踪与管理机制。相比之下，国有商业银行零售业务营销力量较薄弱，人员配备不足已构成零售业务发展的瓶颈。
2.专业人员较为缺乏。银行零售产品功能和现代技术紧密结合，渗透了很强的金融专业知识，营销战略能否有效实施取决于营销人员的素质。目前，国有商业银行零售业务客户经理、产品经理的队伍还未建立完善，部分基层营业网点大堂经理配备不足。
3.专业化的培训不到位。专业化的培训，是弥补现有专业人员稀缺的重要渠道。目前，四大国有商业银行虽然也在培训方面投入了相当大的精力，但专业化程度还有待提高，业务培训（即产品的运用和开发）和服务培训（即服务标准、服务核心和服务技巧）更应双管齐下。
三、促进零售业务发展的对策
要真正促进国有商业银行零售业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、产品服务、营销渠道、科学技术几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。
（一）强化战略观念，创造双向价值
1.“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。
2.要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。
（二）创新产品体系，增强客户体验
1.要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。
2.要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。
（三）优化网点布局和功能
1.对现有网点的布局进行重新调整。撤迁低效益的网点，按照市场态势在人员密集、高度客户集中的商务中心合理选设新的网点。
2.大力发展零售网点。零售网点可分为两类：一类在社区，以自助银行为主。在初期可根据社区情况配备1－2个工作人员，提供自助服务的引导和帮助。另一类为带理财服务区的零售网点。该类功能齐全的零售网点，对于服务高端客户，具有较强的竞争优势。
3.人员培训。网点改造会带来柜面人员的节约，需要对人员的岗位进行重新调整和设计，抽调人员充实到大堂经理、客户经理位置，可以有效缓解现有人手严重不足的状况。
（四）IT技术的开发和运用
从世界范围看，远程电子渠道的兴起是一个趋势。渠道建设的落后将直接导致我国银行在未来的市场竞争中失去应有的地位。加强IT技术的开发和利用，创立有竞争力的远程销售和服务系统，向特定消费者群体提供独特而协调的多渠道体验，是国有商业银行零售业务转型的重要利器。
加强贷后管理是个人贷款业务精细化管理的重要内容和本质要求之一，是银行提高专业化经营管理水平的具体体现，又是防范信贷风险、减少信贷资产流失的重要环节。个人贷款业务在我行各项业务中占据重要地位，如何进一步提升全行贷后管理水平，是当前我行个人贷款业务管理工作中的一项重要任务。
一、个人贷款业务贷后管理的定义及影响
个人贷款业务贷后管理是指个人贷款发放之后直到本息收回期间所有信贷管理行为的总和，是一项具体化、系统化、长期化的“业务工程”和银行信贷管理的一项基础工作，其主要内容包括资金账户监管、贷后营销、贷后检查、档案管理、贷款本息的回收、逾期贷款催收、风险监测与预警、贷款风险分类、不良资产的处置等。贷后管理在商业银行个人贷款业务经营管理全流程中占据着重要的地位，加强贷后管理，防控个贷风险、提高资产质量，是确保个贷业务稳步持续发展以及推动我行经营效益快速增长的重要手段。
二、个人贷款业务贷后管理的现状及成因剖析
虽然我行已经建立了一整套较为完善的风险防控体系，但其主要内容仍侧重于贷款发放之前的各个环节，而在个人贷款发放后至贷款本息收回的这段时间内，对客户风险、市场风险、操作风险的识别、监控、提示和化解的全过程不予重视或重视不够，各级行个人贷款业务的贷后管理基础比较薄弱，存在一定程度的“重贷轻管”现象。造成这种现状的主要原因有以下几点：
（一）贷后管理意识薄弱是根本原因
个别个贷管理人员认为贷后管理期限长、难度大，带来的经济效益不明显，因此对客户“重拓展、轻维护”，对贷款“重贷前、轻贷后”，另外我行个人贷款不良率较低也是导致轻视贷后管理的一个重要原因。
（二）人员编制不足导致岗位职责无法落实
我行近几年个人贷款业务增长较快，然而个人贷款从业人员的数量增加缓慢，尤其是贷后管理人员编制不足，各基层行基本上没有专门的贷后管理人员，而是由个贷营销人员兼职，一人多岗，混岗现象十分严重。专职贷后管理人员的缺乏，使得贷后管理职责无法真正落到实处，贷后管理岗位形同虚设。
（三）激励机制不完善导致贷后管理缺乏动力
我行考核经营业绩时，更注重的是直接带来效益的经营指标，在进行个贷业务考核时，偏重于业绩考核而忽视了贷后管理，仅对个人贷款发放笔数、金额或楼盘营销笔数进行考核激励，却未将贷后管理纳入激励指标体系，也没建立相应的奖惩机制，这就极大地挫伤了贷后管理人员的积极性，弱化了贷后管理职能。
（四）制度不健全导致贷后管理流于形式
由于贷后管理制度不健全，部分客户经理工作方式粗放，责任心不够强，不能充分履行好贷后管理职责，主要表现在以下几方面：贷后检查方式过于单一，贷后检查不深入实地，而是停留在表面，客户经理不按规定的时间和周期进行贷后检查，没有对客户基本情况、收入状况及抵（质）押物担保情况等变化必要的监控管理和信息收集，甚至“闭门造车”形成贷后检查报告等，为贷后管理工作埋下了隐患。
（五）银行与客户信息不对称，贷后管理存在隐患
个人贷款发放后直至贷款结清期限较长，客户相关情况随时在变化，而目前客户的信息公开度较低，我行在获取个人信用信息及信用评价方面的技术相对落后，贷后管理人员很难及时掌握客户的最新信息，因此监管难度比较大。
（六）技术手段不到位，贷后管理创新不足
目前，我行个人贷款贷后管理系统相对落后，实用性较差，无法真正实现贷后管理的自动化、集中化和程序化。在存量个人贷款的数据分析、资产质量变动趋势分析、逾期贷款自动催收、贷后批量营销、风险识别及预警等功能领域，还需近一步优化和升级。
三、个人贷款业务贷后管理的相关建议和措施
（一）增强风险意识，确立贷后管理工作的重要地位
通过召开专题会议和组织培训学习等方式，教育和引导经营机构负责人和个贷从业人员从根本上转变“重贷轻管”的观念，不断增强个贷人员的贷后管理意识，充分认识贷后管理的必要性和重要性；确立贷后管理的重要地位，把贷后管理工作提到重要的议事日程上，全面落实贷后管理具体要求，促进贷后管理水平的全面提升。
（二）充实人员编制，提高贷后管理人员整体素质
首先要保证人员配备充足，结合各基层行个人贷款规模及岗位设置等因素，合理配置贷后管理人员，建立个人信贷业务贷后管理专业队伍。在人员充足的基础上实现个人贷款贷后管理职责分离，建立专业化贷后管理机制。明确各级机构贷后管理岗位设置，做到职能完善、岗位明确、分工清晰，使贷后管理人员能专注于贷后管理工作，不断提高贷后管理人员的贯彻执行力、业务水平和风险控制能力，全面提升贷后管理人员的综合素质，。
（三）完善贷后工作考核机制，促进贷后管理标准化
将贷后管理内容纳入考核范畴，对于尽职的信贷经理，其绩效考核按照所在经营部门或经营团队的平均绩效上浮一定比例执行，对先进集体和个人进行激励和表彰，以调动贷后管理的积极性。对于信贷经理在贷后管理未尽职，形成信贷风险或受到内外部监管部门通报批评的，在考核时相应扣减其绩效工资。同时将考核结果作为贷后管理人员年终履职情况、绩效考核的重要依据，推进贷后管理工作经常化、日常化、具体化。
（四）加强贷后管理制度建设，实现岗位制约
建立和健全个人贷款贷后管理制度，首先要按照内部控制的要求，有针对性地制定和细化贷后检查制度、逾期贷款催收和处置制度、贷后档案移交和保管制度、风险监测和预警制度、责任追究制度等，形成一套完整的贷后管理运作机制，着力营造“有章可循、有章必循、按章操作、违章必究”的个人贷款贷后管理环境。其次要坚持市场营销与贷后管理岗位分离的原则，改变过去由客户经理负责信贷业务全流程的做法，把市场营销岗与贷后管理岗分离，实现贷后管理岗位制约，从流程上区分不同的岗位职责，制定操作性强、切实可行的贷后管理实施方案和操作流程，使不同贷种、不同岗位的贷后管理工作有章可循、职责明晰。
（五）拓展信息渠道，加强客户跟踪管理
利用多种渠道、多种方式获取客户动态信息，扩充公安系统、人行、银监局、房地产交易登记中心等政府部门的信息渠道，充分利用报纸、网络等新闻媒介，建立和完善动态、大容量的信息管理库。在拓展信息渠道的基础上加强对预警客户的跟踪管理工作，开展贷后预警跟踪和大额客户风险联合监测工作，落实风险防范化解措施，提高预警客户跟踪频率，做好问题客户常态化管理工作。
投资理财销售管理做法
香港银行业无论在香港金融管理局（以下简称“金管局”）层面还是各商业银行层面，都非常重视对银行投资理财销售的管理，金管局和商业银行各自有一套较为成熟的做法，分别从不同角度对投资理财销售进行管理。金管局重在制定规则并检查监督执行情况，而各商业银行则一方面把好客户入门关，从客户开户流程入手，严格核实客户身份，并深入测评客户的风险承受度，根据客户的实际情况指导客户购买投资理财产品；另一方面则采用柔性销售来持续提升银行业绩。
香港金管局
制定明晰的规定及指引，使商业银行有规可循。为加强对各银行销售手法的监管，金管局在《证券及期货事务监察委员会持牌人或注册人操守准则》、《适用于证券及期货事务监察委员会持牌人或注册人的管理、监督及内部监控指引》、《有关为客户提供合理适当建议的责任的〈常见问题〉》中都明确了对监管销售手法的规定。于此同时，香港金管局还向银行发出了一系列补充规定，其中，有三方面内容值得关注：
在职员职权管理及防范欺诈方面，金管局2009年7月的《防范私人理财及财富管理业务出现职员及欺诈行为》，要求在私人银行业务领域，银行必须实施稳健的管理层监控及监察。为此，该指引从董事局及高级管理层监察、政策及程序、举报制度、内部管控、遵行法规、内部审计、举报可疑案件等7个方面提出了规定，其中，在内部控制方面的有关规定尤为细致。
在内部管控中要清晰界定并妥善分离前线人员与后勤人员职责，对新客户关系的审批实施双重管控，对新户口的文件处理交由市场推广部门以外的其他部门执行，客户经理要在其他管控部门共同参与的情况下才能执行客户指令、处理客户投诉、处理客户结单和处理非活跃与不动户口等。
在职员操守及报酬机制中不能简单以财务表现作为报酬机制的核心，还要关注审计、合规检查的结果和投诉调查的结果。要实行硬性年假制度，并定期检查职员亲属的户口情况。
在户口监察中要定期轮换理财经理的直属主管，妥善保管银行与客户的联系记录，每年进行一次客户关系检视。
在非活跃及不动户口的管理中要清晰界定非活跃户口和不动户口，要安排独立于客户经理的部门对这两类账户进行单独监管，并制定足够的管控措施来管理对这两类户口的重启。
在户口结单管理中要将发送客户结单、处理客户地址更改需求等职能进行分隔安排。
在业务记录管理中要对客户服务经理、助理的所有电话进行录音，妥善管理录音系统、保存录音带和定期抽样听取录音带内容。
在产品风险提示方面，金管局于2011年3月14日《加强有关销售投资相连寿险计划产品的监管规定通告》，要求银行必须适当说明产品的性质和风险，以确保该产品有适合的客户，从而有利于银行明确如何更有效地向客户提示产品风险。
在客户服务方面，金管局于2011年8月1日了《向投资者发送零售投资产品的资料》、《就有关销售投资产品的投诉做出公平合理的和解安排》、《向零售客户销售投资产品》、《销售投资产品》等一系列指引及通告的修订版。
推行乔装客户检查，监督检查商业银行对各项规定及指引执行情况。金管局进行了乔装客户检查工作，其事前的准备工作、事中的实施落实及事后的信息措施都值得关注。
在前往各机构进行乔装客户检查前，监管机构会从三个方面做好准备工作。一是落实实施检查的机构。该项检查采用委托第三方实施的方式，由金管局与证监会联合委聘香港生产力促进局实施检查计划，从而有利于提升检查工作的公正性和有效性。二是设计乔装客户问卷。监管机构专门设计富有针对性的检查问卷，以便随时记录乔装客户在到访银行的抽查经历。实践证明，检查问卷设计的有效性和准确性，会较为显著地影响到检查结果的有效性。三是建立合格的检查队伍。监管机构不但招募专人，而且对招募到的人员进行有关银行产品资料、证券规例、零售银行销售手法及调研问卷等方面的培训，确保其知道如何以乔装客户身份深入网点调查。这些较为专业的检查人员能有效保证各项检查正确实施，并获取富有说服力的检查结果。
在检查中，切实保证检查工作有效推进。一方面，采用恰当的检查方式。在检查时，监管机构采用抽样调查法。检查时，委托乔装客户实地体验和搜集银行销售过程的资料。抽样调查法有利于较为广泛地了解各机构普遍的规定执行情况。另一方面，实施接近真实情况的实地调查。在检查时，由经过培训的乔装客户以准客户身份前往银行，以真实身份实地完成抽样检查。乔装客户表现出对投资产品的兴趣，与销售代表面谈，并记录面谈过程、完成抽查问卷和搜集银行销售人员提供的有关资料等。
检查后，及时有利于银行改进工作的检查结果。在检查后，金管局会公开检查结果。2011年5月，金管局《有关银行销售手法的乔装客户检查计划结果》，进一步明确地分析了检查的具体着眼点和检查结果：检查银行是否能够“认识你的客户”、检查银行是否能够向客户披露风险、检查银行是否要求客户评估了产品合适程度、检查银行是否对弱势客户群体有不当销售倾向。
通过事前的周密组织、事中的严格执行、事后的通报结果，金管局推动实施的乔装客户计划有利于督促各商业银行秉持良好的合规文化，以进行日常的投资理财销售管理。
各商业银行
各商业银行通常采用“两手抓”的做法，一手抓风险防范，确保落实监管规定、防范业务风险；一手抓业务发展，想方设法改进销售方式、提升销售业绩。下文以商业银行如何服务一位新客户为例，分析“两手抓”的具体做法。
防范风险，严把客户准入关。一般情况下，客户应首先在银行开立账户，并完成本人的风险承受度评估，方能在银行进行投资理财。因此，银行如何为客户开立账户和进行风险评估，很大程度上影响银行随后进行的投资理财销售活动能否有效展开。为此，香港地区各家商业银行从源头抓起，不但实施严格细致的新客户开户流程，而且严格执行客户风险承受度评估制度，从客户进入银行的最初环节即对客户有更为深入的了解，较为充分地核实客户身份，并向客户提示风险。从而既有利于防止银行误导销售，也有利于引导客户正确决策。
与内地各银行提供的新客户开户流程相比，新客户在香港各银行柜面开户的流程相对更为复杂，如图1所示。
从图1可以看出香港地区银行与内地银行的一些不同做法：一是香港银行开户流程耗时较多，往往要长达30分钟甚至更长；而内地银行的开户流程通常不会超过10分钟。二是香港银行的开户流程涉及人员较多，包括保安人员、柜面人员、理财经理、风控人员等，但相关人员职责分明，各司其职，有条有理；内地银行的开户流程主要依赖柜台人员完成，理财经理参与不多，且风控人员基本不会参与。三是香港银行的开户流程所涉及区域较多，包括低柜区、高柜区、洽谈区、柜员机区等，不同类型的员工会在不同的区域向客户提供不同环节的服务，整个过程严谨有序；内地银行的客户往往离开柜台后就无人理会。香港地区银行这种严谨的开户流程有助于银行准确识别客户身份和把握客户需求，准确评估客户财务状况及风险承受能力，从而为向客户提供优质服务奠定牢固基础。
严格执行客户风险承受度评估，让客户清晰了解自身风险容忍状况及可办理业务范围。风险承受度是描述客户对风险承受能力的一种较为有效的方式，也是银行向客户推介投资理财产品时需着重考虑的关键因素之一，能否有效地完成对客户的风险承受度的评估至关重要。
香港各商业银行在客户风险承受度评估方面的做法与内地银行主要存在五方面不同：
一是评估流程的主导者不同。香港地区银行的风控人员主导评估流程，理财经理仅协助风控人员完成对客户的风险承受度评估，而不能主导评估流程，整个评估过程由风控人员主导，且风控人员要对评估问题进行逐条讲解，确认客户明白后才确认结果。在内地，商业银行未明确评估人为谁，通常由客户自行完成风险承受度评估。尽管在柜面执行评估过程中，柜面人员或理财经理也可协助客户完成评估，但总体上银行人员对评估执行的力度相对不足，客户则在评估过程中发挥主要作用。
二是评估的方式不同。香港地区银行主要依靠电话完成客户风险承受度评估，评估过程中，客户只需口头回答风控人员提出的问题即可。银行会对整个评估过程电话录音并保留。此外，很多银行不提供在线自助完成风险承受度评估的服务方式。
在内地，商业银行的网络评估与柜面评估方式并行。尽管各银行在网络渠道和网点渠道都可以进行风险评估，但首次评估必须在网点进行，此后的评估则可以在网络渠道进行。如果客户在网络渠道完成评估，则整个评估过程主要由客户自行填写评估问卷；如在柜面渠道完成评估，一般会有理财经理或柜面人员协助，但理财经理或柜面人员往往对评估问卷的讲解不够细致。在这种书面评估过程中，尽管银行还设计了客户风险确认语句，强制要求客户抄录，但客户往往仅限于被动抄写，并不一定真正理解评估问卷中各问题的真实含义。
三是评估问卷的设计不同。在香港地区银行评估问卷设计的问题相对较为繁琐，也更为严谨。以花旗银行在港机构为例，其投资风险评估问卷共分为四部分。第一部分主要评估客户的风险接受程度，包括客户的年龄、在花旗的整体投资年期、在花旗所做投资占个人流动净资产值的百分比、对投资资金的依赖程度。第二部分主要评估客户的风险取向，包括投资目标（分为谨慎、防守、收入为本、增长与收入、增长为本、增长、专业性投资等七种）以及对不同种类投资风险的承受能力（分为六种情形）。第三部分主要评估客户的知识及经验，包括客户的投资知识及经验（有限、中等或广泛），一级客户对产品有知识或过往有投资经验。在这三部分中，银行采用评分制，根据客户在所有答案中的最低投资评分计算出客户得分，并根据得分将客户区分为六种类型，分别是谨慎型、保守型、平衡型、进取型、非常进取型、专业性投资型。银行认为每种类型的投资者有不同的风险接受程度和投资目标，因而也只能适应不同的投资产品。根据客户得分确认客户的投资类型，并确定客户可以在本行开立的户口有哪些。进而可以清晰地告知客户，哪些产品是客户不能承受也不能办理的。第四部分是客户的财务资料，包括客户的流动资产净值、就业情况（自雇、受雇、退休、学生、非就业、家庭主妇）、教育程度（小学或以下、中学、大专、大学或以上）、计划退休年龄、可做短线投资的资金、后备或紧急现金金额。此外，银行还要求客户签署意见，包括四项确认，分别是确认上述填报的资料信息无误、确认个人的投资类型、确认知晓相关的投资风险和确认受托投资风险评估的副本。
在内地，商业银行的评估问卷向客户提出的问题相对简单，客户通常仅需几分钟时间即可完成，导致很多客户对问卷的含义无法真正理解。尽管这种情况与内地银行目前经营的产品和服务类型相对有限具有一定关联，但银行仍应考虑到许多客户的金融风险意识不够充分，对金融产品了解不够深入，对商业银行层出不穷的新业务、新产品的分辨能力还有待提升，商业银行可将评估问卷设计的更为细致，以推动银行与客户更深入的了解和沟通。
四是评估结果的运用范围不同。在香港，客户评级结果通常会被广泛运用到客户在银行办理的任何一项业务，换句话说，银行将根据客户的风险承受度决定客户可以办理的业务。
在内地，评估结果没有被广泛运用。银行主要针对理财产品明确客户风险承受能力的评级规定，而对其他一些同样有风险的金融产品和金融交易的风险提示则相对薄弱。评估结果出来后，内地银行一般仅告知客户属于哪种类型投资者，而不会详尽解释客户可以在银行投资的产品。尽管一些银行会通过后台系统，控制客户随后可以参与的投资产品类型，但客户通常不能在书面或网络渠道清晰地查询到这些控制。由于客户完成风险承受度评估后，没有立即得知自己可以办理的业务，因此，客户对风险的关注往往不够，甚至可能为购买高风险产品而随意重新进行风险承受度评估，以获得更高的风险承受度评级，并购买与自身状况不符的更高风险等级的产品。
五是重新评估需要遵循的时间要求不同。在香港，客户在完成当次评估半年后才可重新评估，银行不认同客户在短期内发生的较为显著的风险承受度变化。
在内地，银行规定客户在超过一年未进行评估，或在发生了影响自身风险承受能力的情况时，如需要再次购买理财产品，需在银行网点或网上银行完成评估。否则，客户不能在该银行购买理财产品。这种情况下，个别客户可能会通过不断地重新评估来提升自己的风险承受度，从而给银行销售管理工作埋下隐患。
柔性销售，提升销售业绩。在防范风险的同时，香港地区商业银行并没有因严格执行监管规定而影响销售目标实现。在服务一位新客户时，银行会从多个环节巧妙地融入销售手法，使客户在感受银行优质服务的同时，较为愉悦地接受银行推出的各项销售服务。
当一位新客户初次接触香港的银行时，如能细致观察，便能感受到：步入网点大门前，气派的招牌和充满现代气息的广告，彰显银行的风格与实力；步入网点后，立即有保安人员迎上前开门，使客户感受到被重视；理财经理上前迎接，了解客户此行需求，对客户的需求进行初步分析；柜面人员为客户开立账户，这是银行与客户建立真正业务联系的首要环节；理财经理将客户引导入洽谈室，了解客户财务状况和理财需求，帮助客户制订财务规划，这是银行为客户定位的关键；风控人员介入风险评估过程，对客户深入了解，确保将合适的产品推介给合适的客户；离开网点时，柜员交给客户印刷精美、中英对照的银行宣传手册，详尽介绍银行重点推介的服务和产品。这种无处不在的柔性销售，为银行实现成功投资理财产品销售奠定了良好基础。
对内地银行业启示
加强投资理财产品销售管理，既是银行控制自身经营风险、提升可持续发展能力的必要手段，也是银行保护客户利益、实现长远发展目标的重要措施。从香港地区银行业的做法中，内地银行可以得到有益启示：
进一步细化现有规定。可以借鉴香港金管局做法，对内地银行现有的各项相关规定进一步细化。如在银行员工岗位职责界定方面，进一步明晰柜面人员、理财经理及风险管理人员各自的职责；在理财销售人员管理方面，进一步明晰对理财经理职业操守的教育、考核和管理办法，避免为追求业绩而误导销售；在账户管理方面，进一步明晰对非活跃账户的管理方式；在业务记录管理方面，进一步增强业务记录管理的有效性；在金融消费者权益保护方面，明确界定弱势客户群体的定义，并制订专门针对弱势客户群体的保障措施；在客户风险承受度评估过程中，引入风险管理人员，加强对此项业务风险的管控；在监督检查方面，制订专门的检查方案，定期对银行投资理财销售工作进行检查。
改进新客户开户流程。可进一步优化内地银行的新客户开户流程：一是梳理柜面业务流程，改变目前主要依靠柜面人员服务客户的情形，明确保安人员、柜面人员、理财经理、风控人员等职责，既要职责分明，又要分工协作，推动各岗位人员形成合理的工作流水线，从基本的柜面开户服务到深入的客户识别，再到有针对性的客户销售服务，环环相扣，提升银行的服务水平。二是风控人员到达网点销售环节，通过风控人员的专业服务，确保银行与客户达成较为深入的沟通，使银行更了解自身客户，也使客户更了解可以接受的银行服务范围，更好地从源头上防控风险的发生。三是妥善设计网点各区域布局，包括低柜区、高柜区、洽谈区、柜员机区等，确保这种布局与银行的柜面服务及销售管理有效呼应，使银行网点的整个客户服务流程严谨有序、顺畅自然。
