发布时间：2023-02-06 03:03:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业审计工作计划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：企业 强化 预算审计
随着企业的发展，企业预算审计工作的重要性日渐突出，下面本文对怎样加强企业的预算审计工作谈谈自己的看法。
一、企业预算审计的含义和意义
企业预算审计其实是管理审计的一个重要分支，是对企业预算管理全过程的审计活动。它主要是通过审查评价预算管理的效率、效果性，促进提高预算管理水平，促进企业各生产力要素的充分发挥，帮助改善预算管理，以提高组织的效益。它以使预算管理更为科学为目标，它的主要内容是对企业预算管理的效率、效果性等进行评价。说到底，企业预算审计就是一项管理审计性质工作。预算审计通过对企业预算的编制、执行与控制、考评与激励情况的审计和分析，揭示经营管理中存在的问题和矛盾，提出改进措施和建议，并通过审计整改规范预算管理，维护预算的严肃性，促进预算管理水平的进一步提高。通过预算审计还能够完善企业内部控制制度，有利于提高经营管理水平，保障资金安全，维护企业权益，最终实现企业的战略目标。由此可见，企业预算审计的目的不在于检验预算是否准确，而在于通过预算管理审计，使企业预算管理真正实现合理性，效益性以及科学性。
二、强化企业预算审计的方法和措施
（一）编制科学、合理、有效的审计方案
审计方案是审计质量控制的基础和灵魂，一个目标明确、内容翔实、重点突出、科学合理的审计方案，对全面指导审计工作、规范实施程序、提高审计质量起到关键性作用。制定切实可行的预算审计方案,对于规范预算审计行为,提高预算审计效率,提升预算审计质量,规避预算审计风险,具有重要意义。审计方案应当做到审计目标可行，审计内容明确，重点突出，人员分工合理，各项工作措施、要求和时间安排恰当，审计步骤和方法操作性强。在具体的预算审计实践过程当中，审计方案内容的编制可有以下参考：
1、企业预算审计的目标
预算审计目标定位于：通过对企业预算管理状况进行审计，以对企业的预算管理是否合理、规范、有效进行审查与评价，从而令企业预算管理更具科学性。
2、企业预算审计范围
和预算的编制、执行以及分析、调整、考核所关联的所有被审单位生产经营活动。
3、企业预算审计依据
相关的法律法规、全部经过审批的预算、调整预算情况、预算执行报告和与实施预算配套的各项考核制度、标准等资料；其次是取得与预算执行相关情况的资料，主要包括：业务、市场、财务、政策等方面的资料。
4、企业预算审计的重点内容
(1)预算管理制度制定及执行情况的检查
检查是否建立了预算管理制度，所建立的制度是不是完善，制度是否涵盖了预算管理的所有环节、各项制度之间以及与法律法规及行业规定之间是否存在矛盾等；检查被审单位预算委员会的成立情况，如是否有相关规定，分工是否明确，作用的发挥状况，事实证据是否具备等。
(2)对预算编制状况的检查
检查年度预算预算编制是否符合法律法规和国家的有关政策，编制依据是不是充足，是否科学，是否全面，是否合理，标准是不是适当，是不是将经营中的所有收支都纳入了预算的范围，支出结构是否优化合理。
(3)对预算分解状况的检查
检查执行预算的责任制度是不是已经建立，是不是将各预算指标层层分解，是不是切实落实至责任单位，预算分解是不是合理，是不是只讲形式主义。
(4)对预算调整状况的检查
检查预算调整是否经过了审批程序，是否具有合法性，预算偏差能否及时发现并加以调整，预算随着企业经营外部环境的变化而发生调整的，调整幅度的制定是否恰当，对预算进行的调整是不是科学合理。
(5)对预算执行控制状况的检查
检查有没有严格执行年度预算，确认预算执行报告的金额和审批程序的真实性、合规性和有效性。对于预算是否进行了定期分析，预算执行时，有没有资金使用不合理的状况。
(6)对预算考核状况的检查
有没有科学可行的赏罚考核制度及激励、约束制度。在预算末期，被审单位有没有严格考核预算执行状况。
(7)对预算实行效果状况的检查
检查被审单位的预算投入是不是合理必要，投入所起的作用有多大，是不是能够实现预期效果，有没有存在严重浪费等现象。
5、审计人员分工
审计人员分工配备方面。第一是要选好审计主审，选择的标准是事业心强，政治素质及组织能力强，并对预算审计业务十分精通。第二是按便于发挥审计组每个审计成员业务专长的原则对审计组成员进行合理搭配，实现最优组合。最后，依审计组人员各自优势，对项目各个方面开展审计分工工作，具体过程中，要相互信息互通、经验交流。
（二）强化企业预算审计实施的方法手段
1、强化对预算管理制度建立及执行状况进行审计的方法
检查预算管理制度及实施细则、预算编制说明及策略、预算编制流程及责任分工、预算考核指标及说明，以及与预算管理制度相关的企业内部控制制度等预算管理制度的制定及执行情况。关注现行预算管理制度、业务流程和权限设置是否符合管理实际以及控制风险的要求。审阅预算管理制度、预算委员会各项记录，财务经营策略等各种资料，充分理解分析其中内容，再根据有关标准对被审单位是否具备相关制度和办法等进行检查。
2、强化对年度预算编制状况进行审计的方法
通过对被审单位编制的年度预算报告以及与之有关的资料进行检查，审计被审单位是不是具备充足的依据进行年度预算编制，所定的标准是不是合理。并对比查看财务报表，分析是不是存在漏编现象。
关键词：电力企业 绩效目标 闭环管控
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-271-02
当前，电力市场化改革工作的不断推进，给电力企业日常经营管理工作带来了前所未有的严峻挑战和考验，客观上要求我们不断探索和完善现有的绩效评价体系，通过提升绩效评价工作的科学性，统一各级、各专业电力员工的工作目标和价值导向，不断改进和提升现有各项工作，确保公司战略目标的顺利实现。
一、电力企业绩效管控工作概述
电力企业绩效管理是实现企业管理工作科学化的重要手段，通过构建电力企业绩效管理体系，应用绩效管理工具，能够充分增强电力员工的风险意识、服务意识、服务水平和工作积极性，激发各级员工的工作潜能，促进公司各项工作的持续、健康、快速发展。
当前电力企业绩效管理工作的基本思路在于：突破传统绩效考核工作局限于人资职能专业内部、事后评价的不足，从公司系统全局的视角，围绕着公司核心的业务链条与业务资源，从事前、事中、事后三个环节做好绩效的全过程管控工作，只有这样，才能使得绩效管理工作真正成为提升公司各项业务有序协同开展、提升公司竞争力的有效抓手，助力公司的持续、稳健发展。（具体管控思路见附图1）。
二、对于当前市县两级电力企业绩效管理工作现状的基本认识
多年以来，市县两级电力企业员工吃苦奉献、善打硬仗，有力地保证了公司各项决策部署的执行到位、操作到位，取得了辉煌的经营业绩。但是从各单位绩效目标的执行情况看，整体管理体系和管理方法还有许多需要改进的地方，与国际一流电力企业相比，在如下方面仍有一定的差距：
一是评价指标数量过多、过分关注指标管控结果，而忽视了管理基础的提升。目前国网公司对于基层单位的指标考核主要存在“同业对标”、“关键绩效”、“资产全寿命指标”以及“运营监测指标”等多套不同侧重点的指标考核体系，累计各类指标512项，由于不同的指标体系往往突出对核心业务和重点工作的评价与考核，造成各级领导都有忽视基础基层管理的倾向。表现在对各项生产经营的基础性、决定性业务流程关注不多，对提升班组、一线员工履职能力关心不够，长此以往势必加剧企业安全经营风险。尤为不可取的是，少数部门和单位人为调节生产经营指标，追求业绩的“面子”，长此以往势必丢掉企业和个人的“里子”。
二是绩效考核体系设计还不够精准、科学。指标责任、管理压力在市县两级之间、部门与员工之间的传递还不到位，员工的积分制绩效考核与考勤、工作态度、工作业绩之间关联程度有待提升。
三是涉及跨专业、跨部门协同类指标管控效果较差。主要体现为专业与专业之间、专业内指标之间以及不同地区之间指标管控水平“三极分化”严重的情况，指标的背后反映出我们当前管理的系统性和全局性不强，发展的着力点和脉络不清晰，存在不少管理的短板（主要是跨专业、参与人员多、协同工作量大的指标，如：线损率、电能质量类指标）长期得不到解决，还有寄希望于沟通、突击的念头。
四是公司绩效沟通与改进提升机制不够科学顺畅。部门之间名义上互为客户，实行“全业务链双向协同作业”，实际上部门间协同多浮于表面，各自为政，缺乏全局观念。工作决策、计划、实施、监督、考核的闭环推进机制呈弱化态势，部门对难点工作“拖、躲、推”的现象较为突出，工作敷衍应付的心态有所显现。
三、实行绩效闭环管控，提升电电力企业绩效管理水平
绩效管理工作的闭环管控工作，其实质就是基于业绩和能力导向完善现有的绩效目标事前评价方案，通过构建“第三方”绩效协同管控平台、完善线上线下一体化的绩效沟通评价机制等方式、做好绩效目标执行环节的事中纠偏，强化绩效目标执行成效的事后评价和跟踪改进，实现公司各项绩效管理目标同各项具体业务工作成效的PDCA有效闭环。
（一）以业绩和能力绩效为导向，构建科学合理的绩效评价标准
一是在不断总结历年绩效管理工作经验的基础上，从地区条件，人员组成，工作总量等实际情况合理确定相应的绩效调整系数，动态优化公司的绩效评价标准。以期充分发挥绩效方案的导向作用，积极引导公司内部优质资源向艰苦地区、缺员地区以及艰苦专业倾斜，实现公司各项业务的均衡发展。
二是强化指标协同。对基层电力企业涉及的“同业对标”、“关键绩效”以及“运营监测类”指标体系涉及的相关业务指标按照具体业务价值链的各个环节进行聚类整理，通过指标层层向下分解和横向关联，及时定位影响因素，预判未来发展趋势，提前防范执行进度或偏差风险，提升经营效率效益，发挥事前引导、事中纠偏、事后评价的作用。
（二）依托“第三方”平台，提升经营指标跨专业协同管控能力
围绕公司在关键绩效、同业对标指标和重点工作管控中出现的短板和异动指标，建立指标管控部门与专业职能部门之间的跨专业协同机制。指标管控部门应立足于企业内部“第三方”的业务视角，综合应用指标分解下钻、关联分析、趋势预测等方法，开展异动指标数据的溯源分析，服务公司领导和专业部门科学决策。针对指标异动分析成果，建立异动问题分级、分类管控机制，根据严重程度等级，采用各层级协调督办会形式开展横向沟通，纵向协调，推动异动问题闭环处理，确保管理改进成效。通过加强指标管控，各项核心指标全面提升，对公司内部各项工作的开展情况进行量化考核。
（三）完善绩效沟通机制，实现各项公司业务的良性开展
一是畅通线下绩效沟通的平台和渠道。通过每月对绩效排名落后的员工和指标管控部门进行沟通和交流，及时发现找出差距和原因。员工提出绩效申诉时，绩效申诉小组及时了解员工的真实想法，化解员工的思想矛盾，使其心情舒畅，全身心投入工作。对有困难的员工，根据其情况，适当合理安排工作，帮助他们合理地拿到绩效分值。
二是基于国网公司“三集五大”发展战略，以绩效管理一体化信息平台以业绩考核指标为主线，依托本部绩效管理信息系统，通过相关信息系统的接口建设，将省公司本部与各基层单位绩效管理信息系统、各专业信息系统（ERP、财务管控、PMS、营销系统等）与绩效管理信息系统链结起来，实现绩效管理信息的横向交互纵向贯通，在保证绩效评价的客观、公正的同时，为公司各项工作实施PDCA（计划、执行、评价、提升）闭环管理提供全过程监控的信息化管理平台，为各级管理者围绕工作目标实现精细化管理提供有力工具。
（四）优化结果应用机制，提升绩效目标过程管控的效益和效果
一是通过进一步明确具体绩效考核的实施细则，将考核对象细化到每一位员工，实行公司经营层给业务职能部门打分考核，业务部门给各班组打分，班组给每一位员工打分的机制，将员工的实际工作行为表现与工作考核细则相比较，将难以量化的工作结果与设定的工作标准相比较，打分结果最后出来后，全体人员签字认可。
二是根据绩效考评工作实际，将公司各业务单位虚拟分类，通过工资总额分配、员工绩效工资分配等相关的绩效评价方案，每月按照绩效总额、基数、每个人的岗级、得分综合计算，确定员工的绩效数，使绩效考评及薪酬兑现更加清晰、合理，结果应用更为科学规范。
综上所述，企业绩效管理工作成败的关键在于让全员参与、在于各项绩效管理工作的有效闭环管理。本研究以业绩和能力为导向，以线上线下一体化绩效沟通管控平台为依托，实现了公司绩效的全过程管控，为公司绩效管理技能的提升指明了方向，使得绩效管理真正成为帮助企业管理者和员工进步、发展和成功的平台，有效实现了员工和企业发展的双赢的目标。
参考文献：
[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）
[2] 高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）
[3] 柳全伟.电力公司在绩效管理中存在的问题及措施[J].经营者，2015（04）
关键词：国有企业、转换机制、档案改革
Abstract: the state-owned enterprises in the process of transforming mechanism, management system and operation mechanism will be fundamental change. The paper argues that the basic management of the enterprise as one of the enterprises managing archives work, must be subordinated to and serve economic construction this center, and expounds the archives work should be how to renew the idea, deepen reform, to adapt to the needs of the development of enterprises to continuously.
Keywords: state-owned enterprise, transform the mechanism, archives reform
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
社会主义市场经济体制建立，必然要求作为市场主体的企业，实现管理现代化；而迈入新时代的国有企业改革的重点，是对国有企业进行公司制改造，建立现代企业制度，实行政企分开，转换经营机制，增强企业活力。这就要求企业必须坚持以市场为导向，以生产经营为中心，以技术进步为重点，致力于生产建设，提高经济效益。
国有企业在转换机制的过程中，管理体制和经营机制将发生根本性的变革。面对新形势、新挑战，作为企业基础管理之一的企业档案管理，若仍墨守陈规，必然不能适应企业深化改革的发展需要。在转换机制中，企业档案工作的深化改革，具有挑战性的探索价值。笔者认为，国有企业的档案工作，深化改革，拓宽新的服务领域，从而为促进经济建设发挥积极的作用。
企业档案工作对国有企业转换机制的适应性
市场经济，主要是指通过竞争、价格、供求等市场机制来调节和实现
社会资源优化配置的一种经济运行方式。现代市场经济是商品经济发展的高级阶段，不但包括物的商品市场，而且把一切涉及商品生产有关的科学技术、信息、人才、劳务等都推向市场，使这些领域也得到迅速发展，并对非经济领域产生广泛、强烈的影响。
国有企业适应市场经济的要求，具体反映在四个方面：其一，企业的各种要素包括人、财、物在内，都要具有市场性，即企业市场化。其二，企业的一切活动要围绕市场进行，一切目标要通过市场来实现。其三，企业的一切活动，以提高劳动生产率和经济效益为首要目标。其四，企业必须竭尽全力，为市场提供合格的产品和优质服务，以满足市场需求。
企业转换机制后，生产经营成功的决策，将来源于及时、可靠的档案信息资源，以及对其正确分析和使用。由于档案工作是一项条件性和服务性较强的工作，它的生存与发展，无不受到社会外部条件的制约。就其本质而言，虽不属于纯经济领域的活动，但它却能参与包括经济活动在内的一切社会活动，不仅能够带来社会效益，而且也能够带来经济效益，具有一定的经济功能。
档案工作适应国有企业转换机制的要求，需努力做到“三个转变”：
1.1 档案信息层次从一般性、经验性，向高层次、综合性转变。不断提高档案信息的层次，为领导决策提供可靠的依据，为经济建设提供良好的服务。
1.2 档案编研由零星、分散向集中、专题转变。企业档案部门，要以企业重大、关键的经营、生产、技术问题，作为档案编研的重点课题和主要内容。使档案编研，贴紧经济建设的“需求线”。
1.3 档案信息网络由单方面向全方位转变。要保持档案信息灵敏的、畅通的渠道，企业档案部门一方面要积极参加生产经营活动，拓展视野，扩大渠道；另一方面，要主动把档案信息触角伸向各个领域，做到纵向到底，横向到边，基本覆盖方方面面。
新的形势和任务要求转换机制后的企业档案工作，要真正发挥主观能动性，要认真研究市场经济条件下档案工作的新情况、新问题，进行鉴别、取舍和选择，尽可能地趋其利而避其害，扬长避短，优势互补。
转换机制后企业档案工作深化改革的抉择
由于市场经济具有企业行为自主化，资源配置市场化，经营管理法制
化的特征。企业的生产与经营成败与否，已成为企业能否存在和发展的关键。实践证明，不重视内部管理，企业就没有活力，不重视技术进步，产品就没有竞争力。企业档案工作就是加强企业内部管理，为技术进步服务的一项不可缺少的基础管理工作。市场经济要求档案工作改革和发展，这将引起挑战，带来机遇；面临压力，增加动力。促使企业档案工作从深层次和新角度上“吐故纳新”，把工作重点转移到扎扎实实的业务基础建设和开发档案信息资源上来，为生产、经营服务。如何创造性地深化改革企业档案工作，本人认为需从两方面予以努力和实践：
2.1 要树立创新精神
面对市场经济的现实，把档案工作放到市场经济的社会大环境中，探
寻最佳“结合”部，实现“接轨”，在主动适应上下功夫。比如企业转型后，在广泛的经营活动中，加强了经营计划管理增加了预测、决策、规划职能，健全了销售服务系统，应运而产生了大量的企业经营档案。这就需要我们摸索企业经营管理的规律，探讨经营档案的特点，从而探索经营档案资源的开发利用，必将对企业经济活动产生经济效益和社会效益。
要有强烈参与意识
在新机制的运作中，作为档案工作者，要树立强烈的参与意识，要以
高度的责任感和使命感，在市场经济的海洋里，发挥档案这种知识载体的优势，找准位置，勤奋工作，忠心服务于经济建设这个主对象。
企业档案管理得天独厚的条件，是它与企业的生产经营、科研活动的各个环节有着不可分割和密切联系。企业档案工作的交叉性、实践性也要求全方位、多层次地参与企业管理。关键在于要从形式上的制度化。转入本质上的参与性，从文件材料收集的准确、系统控制措施，到企业全方位各环节职能管理上的参与。有了参与，才能从感性认识上升为理性认识。参与既能提高档案案卷质量，又能提高档案服务质量，减少不必要的重复劳动，向科学管理要效率，为企业全方位多层次服务。
3. 企业档案工作要服从并服务于经济建设
企业档案工作最本质、最核心的东西在于它的服务性，即必须服从并
服务于经济建设，多方位的开发利用档案信息资源，充分发挥档案的社会效益和经济效益，尽可能地为社会提供利用。档案工作充分发挥服务功能的关键在于四方面：
3.1 档案工作的服务由“封闭型”转变成“开放型”，力求向企业各
个领域，各项工作提供综合利用和开放服务。
企业档案工作服务变“被动”为“主动”。打破传统的服务方式,
可采用“走出去”、“请进来”方式，从过去被索取的静态服务转化为主动提供的动态服务。
企业档案工作，在为各项职能管理当好助手的同时，还要为领导
的决策做好参谋，针对经济活动的“疑点”、“难关”，源源不断地提供并充分利用丰富的各种门类的档案材料作为决策的依据和参考，并对执行情况进行调查研究，利用档案信息，提出解决问题的思路和措施。
企业档案工作，要以提高经济效益和社会效益为最终目的。其工
一、建立领导干部相关动态数据库，做好基础工作。
可从两方面着手：一是与当地组织部门进行协商，请求其为审计部门适时提供纳入审计范围的各级领导干部信息。包括现任职单位、起始时限、职务等相关信息。在得到以上信息后。审计部门可以建立起经济责任审计电子数据库，这样对哪些领导干部和单位已审、哪些多年未审，就能做到一目了然。二是审计部门可以对近年来开展的经济责任审计项目和其他审计项目进行整理，建立起电子档案，做到心中有数，并将两类电子数据库有机结合，为项目计划的制定提供重要依据。
二、对审计对象进行分类。
做到管理有序、突出重点。为了科学安排领导干部任期经济责任审计任务，满足对领导干部监督的需要，审计机关可根据不同类型、不同单位领导干部的经济管理权限及其工作性质、经’济活动规模、掌握财政资金量大小等对审计对象实行分类管理。可将地市级的经济责任审计对象分为六大类：第一类为掌握各县(市、区)经济决策权、经济执行权和承担当地党风廉政建设责任的县(市、区)级党政主要领导干部和派出机构；第二类为重要经济主管部门，经济活动总量较大、掌握财政资金较多、下属单位较多的政府部门和事业单位；第三类为规模较大、资金总量较大的院校、医疗等事业单位；第四类为授权经营的资产经营公司、大企业集团等国有及国有控股企业；第五类为党委、人大政协、群众团体：属下无独立经济组织或资金总量和规模较小的政府部门、事业单位、未改制企业等；第六类为市管县属单位正职领导干部的所在单位和各县(市、区)审计机关。通过分类管理，针对不同的审计对象，采用不同的审计频率，对不同岗位的领导实行一届审两次或离任审一次等。按照党政部门不同性质。采取不同的审计方法。对资金运作总量大、下属单位较多，且转移支付资金量大的重要党政部门领导干部，以预算执行审计加经济责任审计为主，关注全部政府性资金；对资金运作总量一般、有一定的专项资金、也有一定下属单位的党政部门领导干部则以财务收支审计加经济责任审计。对一些单位较小、财政资金主要用于人头经费和日常运转的部门、单位领导，以财务收支审计代替经济责任审计；在条件成熟的前提下，对一些管理比较规范、资金量小的单位领导，以离任交接制度代替经济责任审计。通过对不同类别的审计对象有针对性地开展审计，做到既全面审计，又突出重点，讲求效率，充分利用审计成果。
三、与各成员单位沟通，做到争取主动、协商一致。
经济责任审计的目的是加强对领导干部的管理和监督，为干部任免提供依据，这就决定了经济责任审计不仅仅只是一家部门的事，因此要想制定科学合理的审计工作计划，审计部门必须改变过去经济责任审计是委托审计，不好作计划、不能作计划的观点和被动等任务上门的做法，把制定计划作为提高经济责任审计工作质量的一个重要环节。每年年初制定年度计划时，主动与组织、纪检等成员单位多进行一些沟通。了解年度内这些部门在干部监督和管理方面的重点及要求和干部调整动向，向他们说明年度内审计力量的分布情况。在此基础上，制定出年度经济责任审计工作计划，然后将计划初稿分别送有关部门，或者召开经济责任审计联系会议，听取有关部门对经济责任审计工作计划的意见，最后在协商一致的基础上形成正式的经济责任审计工作计划，并以领导小组的名义下发执行。
四、科学安排审计项目计划。
做到综合平衡、长短结合。经济责任审计是一项长期的系统工作，同时审计部门任务量的来源很多，既有上级指令性任务和授权任务，又有地方政府交办的任务，还有部门之间的委托任务和协调任务。因此在制定计划时应充分考虑各个审计期间任务量和审计资源的均衡配置，做到统筹兼顾，长短结合，年度计划与长期计划均衡。把当年计划与前几年度计划执行情况及未来几年审计工作规划一起统筹考虑，采用滚动式计划法，确定当年计划。既保证能对审计范围内的审计时象在一定的时间内轮审一遍，又使经济责任审计工作任务不至于集中在某一年度，确保审计资源的高效利用。新晨
五、与其他审计项目结合，做到全盘考虑、集散有度。
经济责任审计计划有其严肃性，必须实行统一管理，但并不是说这些计划和任务一定要由经济责任审计机构去完成。在制定计划时就要考虑结合利用各种审计资源，做到两个结合：一是经济责任审计与财政预算执行审计、财务收支审计、效益审计等项目相结合。凡经济责任审计与其他专业审计有交叉的，由综合部门制定计划时统筹考虑，合二为一，指定同一部门完成，并且要求都按照经济责任审计项目程序实施，在审计时兼顾领导干部责任评价所需的经济指标。一方面防止对同一单位重复进点审计，给被审计单位带来不必要的负担；另一方面可以综合利用审计力量和审计成果，以节约审计成本，提高审计效率。二是任中审计与离任审计相结合，防止“审、用”脱节。针对“先离任，后审计”。审计监督功能弱化的现象，经济责任审计工作应由离任审计逐步转向离任审计和任中审计并重，由事后监督向事前、事中监督转变。在制定审计项目计划时，应根据干部管理需要，提高领导干部任中经济责任审计项目比例，并通过建立各成员单位日常信息沟通机制和审计结果运用反馈办法等，更好地发挥审计结果在加强对领导干部权力的制约与监督、干部选拔任用中的综合效用。
关键词:派驻制;双重管理;人员素质
中图分类号:F239文献标识码:A
按照中国联合网络通信有限公司审计派驻制要求,河北省分公司下设集团公司审计部分部,受集团公司审计部和河北省公司双重领导,业务上接受集团公司审计部的指导。从制度上实现了审计机构、审计计划、审计业绩考核和审计经费的统一管理,从而使审计力量的整体优势得以充分发挥,审计人员的向心力和凝聚力明显加强,审计质量和审计成果的利用也有了很大提高,派驻制改革已成为内部审计发展的有力保障。
一、机构设置
实行双重及级层管理。作为集团总部审计部的派驻机构,河北审计分部按照驻地就近的原则,以石家庄、唐山、保定和沧州市分公司为驻地向省内派驻四个大区审计处,大区审计处与驻地公司审计室合署办公(一套人马、两块牌子)。大区审计处履行所辖分公司的审计管理职能,审计室履行驻地分公司的审计业务职能。河北审计分部接受集团公司审计部及省公司共同管理,大区审计处接受河北审计分部领导,市审计室接受大区审计处和驻地分公司共同管理。具体组织架构如图1所示。(图1)
二、人员管理和素质要求
人员编制由总部统一核定,省公司在总部统一核定的人员编制内,根据各市分公司的收入贡献、资产规模及所辖地公司区域等综合情况,核定各大区审计处、各市分公司审计室人数。河北审计分部负责人由总部进行考核及任免,纳入总部干部管理体系。河北审计分部负责人及副职由所在地分公司推荐人选并商总部审计部提出任免考察建议,总部审计部会同人力资源部进行考察并提出考察意见,由总部人力资源部履行任免程序。大区审计处负责人的任免由河北审计分部及省公司人力资源部负责。各大区审计处设主任1人,副主任2～3人。石家庄、唐山、保定、沧州审计处主任兼任驻地分公司审计室主任。对审计人员素质要求的总体原则是,要建立一支适应公司发展及管理需要的审计队伍。
1、能力要求:了解企业经营管理,能够识别和防范经营风险,具备信息化系统管理审计的知识和经验。
2、知识结构:从偏重选聘财务、工程审计人员,逐步充实信息系统管控、企业管理、法律事务等方面人才。
3、职业操守:在履职过程中能够恪守职业道德,客观公正,实事求是;既能识别并敢于揭示问题,又能提出整改建议并帮助整改到位。
三、计划管理
总部审计部根据公司年度经营发展目标及制约公司经营发展的热点、难点问题,提出年度审计工作计划和重点。河北审计分部在总部审计部年度工作计划的基础上,结合所在地分公司实际经营管理情况及经营变化情况,及时提出月度及季度工作计划,科学安排时间,合理组织力量开展审计工作。如有审计项目计划变动情况,应及时向总部审计部汇报并批准后执行。大区审计处应在河北审计分部年度工作计划的基础上,根据驻地公司年度经营发展目标及制约公司经营发展的热点、难点问题,制定审计工作重点,及时提出月度及季度工作计划,科学安排时间,合理组织力量开展审计工作,并及时向河北审计分部反馈各项计划完成情况和审计发现问题的整改情况。审计室应结合驻地分公司实际情况制定审计工作重点,提出月度及季度工作计划,并向大区审计处反馈各项计划完成情况和审计发现问题的整改情况。
四、经费管理
集团审计部统一组织的审计项目抽调人员差旅费用由集团公司统一承担;省公司统一安排的审计项目抽调人员差旅、会议费等费用由省公司统一承担。河北审计分部按照年度审计工作项目计划,提出年度审计预算,并报省公司预算编制委员会审批后执行。各级审计派驻机构审计人员经费及其他所有费用全部纳入驻地公司预算并在当地列支。
关键词：行政事业单位 内部审计 问题 对策
一、行政事业单位审计存在的问题
（一）审计工作认识不足
行政事业单位对审计工作的重视程度不足，严重弱化了审计职能的发挥，造成这种现象的原因在于：一是单位领导认识不足。单位领导严重缺乏审计知识，在决策和管理中忽视内部审计的作用。部分单位领导片面地认为审计工作就是对内部账目的检查，没有认清审计工作范围，导致审计工作在单位内部管理中的地位偏低；二是单位人员认识不足。行政事业单位属于财政拨款类型单位，单位人员一直存在着单位经营好坏与自身无关的观念，他们没有认识到开展内部审计工作的必要性和重要性，在一定程度上阻碍了审计工作的全面实施。
（二）审计目标、职能与定位不准确
大部分行政事业单位的审计工作都以财务工作为主，没有将材料采购、人员选拔任用、经费支出以及内部控制执行情况监督评价等其他管理工作纳入到内部审计范围，导致审计工作范围狭窄、内容单一；单位没有从战略发展的角度，合理设定审计工作目标，无法发挥出审计工作价值；一些单位尚未设立独立的内部审计部门，也未能配备高素质的审计人员，造成审计监督、管理、控制、服务以及评价等职能严重弱化。
（三）审计制度与规范不完善
当前，行政事业单位审计工作缺乏一套完整的制度规范体系，导致审计工作丧失了严肃性和权威性。具体体现在以下三个方面：一是缺乏统一的审计标准。我国尚未针对行政事业单位审计工作建立起统一的标准和规范，使得部分单位审计工作受本单位领导的直接干预，无法保证审计工作的独立性。二是缺乏审计工作长远规划。大部分单位仅按照上级部门的要求制定内部审计工作发展规划，使得工作规划与本单位实际情况脱节。同时，单位也没有制定详细的审计工作计划，缺乏对审计工作次数、责任分配、操作流程、建议提出等方面的细致规定，导致审计工作流于形式。三是监督制约体系不健全。行政事业单位不重视对审计工作的监督和制约，导致审计工作效率不高，易出现疏漏或舞弊问题，增大了单位的审计风险。
（四）审计技术方法落后
行政事业单位审计工作量较大、内容较多，对审计工作效率提出了较高的要求。然而在大部分单位的审计工作中，没有引入如现场审计法、抽样选样审计法等先进的内部审计方法，不重视对信息技术手段的应用，也没有建立起审计风险模型，使得单位审计工作仍停留在静态审计阶段，难以提高审计工作效率。同时，单位内部审计工作仍以事后审计为主，不重视事前、事中审计，难以保证审计工作的连续性和全面性。
二、加强行政事业单位审计工作的对策
（一）提高审计工作重视程度
行政事业单位要从思想意识角度入手，提高单位全员对审计工作的重视程度，确保审计工作有效开展，具体可从以下两个方面着手：
1、提高单位领导的重视程度
首先，加大对单位领导的内审专业培训力度。可由上级主管部门组织各单位领导统一参加内审工作培训，由此不但能够提高领导对内部审计工作重要性的认识程度，而且还能提升领导的管理水平。其次，可由地方审计局到各行政事业单位中进行专题讲座，针对单位主管财务和审计的领导进行相应的培训，并由培训人员对领导进行评价，其结果可作为领导选拔、任用的依据。再次，采用各种宣传方式，如在单位中悬挂宣传标语、向单位下达宣传指标等，使单位领导在开展宣传工作时，认识到内审部门设置及内审工作的重要作用，有助于确保内审部门的独立性，可有效解决行政事业单位内审工作流于形式的问题。
2、提高单位人员的认识
首先，建立人员学习培训体系。当单位领导完成培训后，可由其组织单位内部的相关人员进行培训，并在培训的过程中，着重阐明内审工作的重要性，调动员工参与和支持内审的积极性，使他们能够以高度的责任感完成内审工作。其次，可将具体的学习任务下达给各部门，由各部门负责人对学习任务进行统筹安排，单位领导则应定期对学习情况进行考评，并对不积极参加培训的部门及个人进行批评，对学习效果好的部门树立典型，借此来激发各部门及员工参与学习的积极性。再次，为有效降低学习成本，可建立统一的学习机制，由此既可以为参与学习的人员提供更多交流沟通的机会，而且还能使学习教育效果获得显著提升。
（二）明确审计工作目标、职能和定位
首先，合理确定审计目标。从我国行政事业单位的整体情况上看，单位内部审计工作的目标应当为，以合法合规性审计为前提和基础，以内控、风险管理等工作为重点开展内审工作，从而确保内审职能作用的有效发挥。其次，明确审计工作职能。在当前的新形势下，行政事业单位的审计工作必须要进一步明确职能，并对审计理念进行不断创新，借此来提升内审工作在防御风险、提高单位经济效益等方面的作用和效力。再次，认清审计工作定位。从本质上看，行政事业单位的内部审计与其它类型的审计有着较大的区别，因此必须认清审计工作定位，从思想上明确内审工作的发展方向。单位内审工作的定位应为确保公共受托的经济责任获得履行，为组织增加相应的价值。
（三）健全审计规章制度
规章制度是行政事业单位审计工作有序开展的依据，所以必须健全相关制度，确保审计工作落实到位，提高审计结果的公正性、准确性。
1、统一审计标准与规范
各行政事业单位可结合内审工作的实际情况，构建起相对统一的标准和规范，如内审时间、内审流程、内审人员数量、内审培训制度等等，这样一来，各单位便可依据规范的要求开展内审工作，不仅可以减少内审风险及时间的发生，而且还有助于各单位内审工作的交流与沟通。
2、制定审计工作规划和计划
行政事业单位应当着眼于全局，并站在可持续发展的角度看待内审工作，以此为基础，编制科学合理的内审规划，同时，结合本单位的实际情况，制定内部审计工作计划，确保内审工作的有序进行。在内审工作计划制定的过程中，可将计划周期设定为6个月或是12个月，由此不但能够确保内审工作计划的时效性和有效性，而且还有助于内审工作计划的修正与完善，有利于计划的顺利实施。
3、完善审计工作监督机制
为确保内审工作的公正性、客观性，可通过完善审计监督机制，加强内审工作的监督制约。行政事业单位可采取以下方式对内审工作进行监督制约。其一，可由当地审计部门承担对行政事业单位内审工作的监督职责，指派专人到各行政事业单位对内审工作的开展进行监督、评价，一经发现问题，可依据问题的严重程度对单位进行处罚。其二，可由社会各界对行政事业单位的内审工作进行监督，单位则应采取信息公开的方式，将内审结果在新闻、报纸、网站等平台上，同时，设置监督电话、监督邮箱，及时搜集社会反馈的问题，确保单位内审工作始终在广大社会公众的视线下进行，由此能够进一步提升内审的客观性和真实性。
（四）改进审计工作技术方法
信息时代下，行政事业单位审计工作应当与时俱进，不断改进审计工作技术与方法，提高审计工作效率。首先，主动学习新技术和新方法。行政事业单位的内审人员，要不断提升自身的知识水平，积极主动地学习各种新的审计技术和方法，如顺查法、逆查法、优选法等等，并在熟练掌握这些方法的同时，学习以风险为导向的内审技术，如调节法、鉴定法等等，从而为单位领导决策与管理提供依据。其次，加快审计信息化建设。行政事业单位应当加快审计信息化的建设速度，逐步加大该方面的资金投入，配置相关的审计硬件和软件，为审计工作信息化的实现提供保障。由此，不但可以解决手工查账失误率较高的问题，而且还能进一步提升审计效率，有助于减轻审计人员的工作。单位在建设审计信息化的过程中，应当使审计软件与财务及业务软件有效衔接，运用强大的计算机网络技术，构建审计工作平台，使内审的职能作用能够得以最大限度的发挥。
三、结束语
总而言之，审计工作是行政事业单位强化内部管理的有效手段，对提高单位管理水平、决策水平有着重要作用。行政事业单位要提高审计工作的重视程度，将审计工作覆盖到各项经济活动和管理活动中，实现对单位财政资金使用、国有资产管理、财务会计工作、内部控制执行情况等方面的有效监督和评估，从而促进行政事业单位健康发展。
参考文献：
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一、指导思想
深入贯彻落实党的十七大及十七届五中全会精神，紧紧围绕区委、区政府工作中心，突出“预算执行审计、经济责任审计、政府投资审计、企业税收专项审计”四项主题，继续查处重大违法违规问题，加大专项审计和审计调查力度，更加注重从体制、机制、制度层面发现和分析问题，提出改进和完善的建议。
二、审计项目安排
以财政预算执行审计为龙头，以经济责任审计、企业税收专项审计、政府投资审计为重点，统筹安排好年审计项目，积极发挥审计“免疫系统”功能作用，为全区经济社会发展服务。
三、审计重点
（一）强化监测预警功能，扎实做好年度同级财政预算执行审计。把关注和防范财政风险作为首要任务，按照上级审计机关及区委、区政府的要求，坚持预算执行审计与其他审计相结合，深化预算执行审计，推进财政管理制度改革，规范预算管理，提高财政绩效。同时，重点抓住党委、政府关心和群众关注的与财政预算密切联系的项目和资金，搞好有关专项审计和审计调查，为区委、区政府决策提供参考，充分发挥审计保障经济社会运行的预警功能。
（二）强化制约监督功能，不断创新领导干部经济责任审计。以落实经济责任、促进和提高管理水平为重点，进一步创新方式，深化和规范领导干部经济责任审计。一是根据授权安排，及时完成有关部门、单位主要领导干部的离任审计工作；二是根据区经济责任审计工作领导小组办公室的安排，对部分任职时间较长的部门、单位主要领导干部进行任中经济责任审计；三是协同区委组织部、区考核办，选择部分离任审计和任中审计单位，开展科级党政领导干部用人权、理财权、履责权的“三权联审”工作；四是按照授权，有计划、有针对性的对部分镇（办）党委书记、镇长（主任）开展同步经济责任审计工作。在经济责任审计工作中积极构建纪检监察、组织、审计间的信息平台，为区委、区政府管理、监督、使用干部提供依据。
（三）强化检查查处功能，继续抓好企业税收专项审计。根据区政府授权，继续开展企业税收专项审计，审计范围包括工业企业、建筑业、服务业等。同时，搞好土地使用税专项审计调查。通过企业纳税审计，增强全社会纳税意识，构建公平、公正的市场经济环境。
（四）强化监督和把关功能，加大对政府投资建设项目的审计监督力度。按照区政府要求，以最大限度地防范工程建设领域腐败现象发生，实现工程优质、干部优秀的“双优工程”为目标，对年立项和新开工的政府投资建设项目进行全面审计，并按照要求对重大建设项目进行跟踪审计，全面掌握政府投资建设项目的总体情况，反映建设过程中出现的新情况和新问题。积极做好中央“扩内需”政府投融资项目的督导检查和审计工作。
“三集五大”监察审计工作组负责“五大”体系建设机构设置、人员调配、资产划转、资金使用等监督工作；负责新机构内控制度、开办费等管理费用列支、预算调整与执行、资产权属变更、物资管理及库存与生产需求匹配程度等事项的审计工作。“三集五大”监察审计工作组将根据公司“五大”体系建设的进程和需求，将“三集五大”体系建设工作分为工作准备阶段、组织实施阶段、落实整改阶段、效能评估阶段和持续提升阶段五个阶段，适时组织相应的督察组或审计组，制定具体监督、审计工作方案，并及时开展专项监督检查和就地监督检查等。“三集五大”监察审计工作组不断健全监察审计组织体系，促进监督保障顺利实施；逐步深化协同监督工作机制，构建立体监督网络；努力开展专项监督审计检查，强化整改落实；持续加大纪检监察举报排查工作力度和纪检监察案件查办力度。
2“.三集五大”体系下审计工作开展的应对措施
“三集五大”体系建设为审计管理工作带来了新的发展机遇。公司需根据当前审计管理现状，通过整合基层审计业务和审计人员，破解基层单位审计资源长期不足,审计职能弱化、不到位的问题，从而有效提升内部审计功能。
2.1适时调整审计资源，强化公司集约审计功能基层企业审计人员少，力量弱，无法满足实施项目审计的基本条件，成为制约基层乃至公司整体审计发展的瓶颈。结合国家电网公司“三集五大”体系建设，公司根据实际情况，撤销原有基层单位审计职能，整合基层审计业务和审计人员成立审计中心。通过重组基层单位审计组织机构，合理配置审计人员专业结构，扩大对基层单位的审计覆盖面，破解基层单位审计资源长期不足，审计职能弱化、不到位的问题，公司审计功能随着审计中心的成立而得以全面优化和提升，通过组织集中学习、参与项目审计实现以审代培等一系列培训方式，激发和调动每位审计人员的工作积极性，拓展审计人员职业发展空间。
2.2成立“上审下”的审计中心，实现审计独立性、权威性得到发挥以往“同级审”由于审计力量薄弱，不能满足基本的审计需求，审计人员往往充当配合的角色参与到经营活动中，独立性无法保证，审计功能的发挥受到限制。审计中心成立后，可以有效规避此类问题的发生。
2.3科学建章立制，为进一步规范和提升公司审计功能提供制度保障以公司“三集五大”制度标准建设为契机，审计中心与省公司审计部制度标准建设实现同步开展、一体化管理，建立涵盖新的审计管理职能和工作流程的审计制度标准体系，实现横向协调，纵向贯通。针对审计新模式下公司所属各单位无内审职能现状，为建立高效、畅通的审计工作沟通联系机制，制定公司《审计工作联络制度》，建立和明确各基层单位审计联络人及分管负责人及其职责。新的审计沟通联系网络将为进一步加强审计部门与公司所属各基层单位的工作联系，提升公司审计监督与服务质量奠定坚实的基础。
3结论
