发布时间：2022-03-01 14:26:06
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的经济活动分析材料样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：施工企业；全面预算；管理；作用
中图分类号：C29文献标识码： A
一、全面预算管理的优势及主要任务
（一）企业全面预算管理在促进企业强化内部管理，开拓市场，降低成本和提高效益等方面发挥了作用。主要表现在以下几个方面：
一是促进了企业计划工作的开展与完善，减少企业经营风险与财务风险；二是促进企业内部各部门间的合作与交流，加强协调，减少相互的矛盾和冲突；三是提供了企业绩效和评价标准，便于考核，强化内部控制。
（二）施工企业全面预算的主要任务是量化预算单位的经营目标，通过全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制，在集团内真正实现以预算管理为导向、以工程项目预算为基础心，以现金流预算为核心的管理工作机制，能够起到优化资源配置，加强风险管控，有效理顺内部经济秩序，加强预算执行情况分析和检查的作用，从而达到严格预算控制，提高运行质量，改善经营绩效，全面提升公司的管理水平的目标。
二、施工企业全面预算的编制与执行
全面预算编制应以战略规划为引领、以工程项目预算为核心，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度生产经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，把集团公司预算与子分公司预算结合，将集团总体目标和各单位目标的综合，并对各项总体预算指标的分解下达。原则上未经上级单位批准，一律不得变更预算项目。
企业需要专门成立预算管理小组，由单位领导及相关部门人员组成。领导小组负责年度各预算项目的编制和下达，并对所属单位的预算管理情况进行月度和年度检查考核。各预算主体要建立起预算分析报告制度，跟踪检查预算的执行情况，分析实际与预算的差异，找出原因，提出改进的措施及建议，并在上级单位规定的时间内上报预算执行情况。
三、施工企业全面预算的实施效果
通过全面预算管理的实施，进一步促进了我们会计基础工作水平的提高，强化了内部经济责任制的落实，传递了降低减费、减亏扭亏的压力，有力地保障了集团公司经济效益的全面完成。
四、施工企业全面预算管理需要注意可能存在的问题与缺陷
全面预算管理在企业的生产经营和发展过程中起到了很大的作用，但目前不少企业在实施过程中未能取得预期的效果，还存在着许多问题和薄弱环节，需要进一步改进，具体表现在以下五个方面；
（一）部分单位对预算管理工作不够重视，预算管理尚处在初级阶段
有些单位在预算管理过程中，虽然成立了预算管理小组，由单位负责人和各有关部门的人员参加，但在预算的编制和执行过程中，对预算管理工作的重要性认识不够。从近期的预算编制、财务分析中出现的问题来看，均不是技术性难题，而是企业对预算管理工作认识不足，重视程度不够所致。财务管理以全面预算管理为手段，通过挖潜增效，控制成本，来实现效益的最大化，这本应是每个企业自身的追求，但少数单位错误理解为是集团总部让单位做的，因此造成被动应付预算的现象。另外部分单位全面预算小组人员的责任心不强，工作不扎实不细致，数字可信度较差，也造成预算的偏差较大。不分析总结预算指标不达标的原因，简单归咎于预算编制的错误。有些单位平时对预算指标不了解不分析，年底考核出现问题时措手不及。类似问题的出现，充分说明了我们目前的预算管理工作，仍处于初级管理阶段，还不能很好地适应经济发展的需要。
（二）财务分析不及时，过程控制不到位
预算管理有三个重要环节，即预算目标的制定，执行过程的控制和预算完成的考核。年度预算目标的完成，关键在于对预算执行过程的监督检查，分析和控制。但有的单位月度财务分析不够深入，对出现的问题未能追根溯源的查找分析其原因。经济活动分析会未能有序安排召开。
（三）全面预算管理的基础工作薄弱，有待提高
目前，由于未建立起与会计信息系统相链接的预算管理系统，预算编制和财务分析基本上处于手工阶段，人工操作受到多方因素的影响，常出现数出门多，口径不一，人为调整，勾稽关系不对应等差错，预算指标的确定，财务分析的结果偏离工作实际，预算管理的积极作用难以得到体现。由于预算的全过程都需要财务部门的参与，对预算管理人员素质要求较高，而且预算的管理基本还停留在手工的基础上，计算机的应用还处于初级阶段，财务人员的工作压力加大。
（四）缺乏有效的考核与激励措施
虽然考核结果更切合实际，但基层企业预算的考核指标还不够完整和全面，与总部统一的校绩评价指标不一致，使其难以同国内同行业相比较，也难以在企业内部比较。考核指标不能全面地体现企业领导的经营业绩，如引导不好，还可能造成个别企业领导为了片面追求完成考核指标，而忽略了其他绩效评价指标，例如为了完成利润指标而产生的有些短期行为，放弃了企业现金净流量，税负，货币资金占用等指标的努力实现，对企业今后的发展造成阻碍。另外，实行考核时，企业往往过多地强调客观因素对绩效的不利影响，而回避主观方面原因。考核方常常参杂个人感情，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖罚措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
五、解决全面预算管理存在问题的几点对策
（一）进一步完善预算管理体系
要建立从集团总部到各个基层单位的分级预算管理体系，并将经济责任逐级落实到各个层面，同时还要充实预算管理所覆盖的内容，将企业生产经营的一切收入均纳入预算盘子，把企业内部各下属单位均列入预算管理的范畴，进一步完善预算管理的范围，加强预算管理的工作力度。
（二）做好预算的分级落实，加强成本费用的重点控制
年度的预算一经制定，就应该批复下达到每个企业，各单位要结合企业的实际，制定出降本增效的具体工作措施，做好年度预算指标的逐级落实和分解。
（三）继续做好月度经济活动分析例会
抓好预算执行情况的分析，是整个预算实施过程中的一个重要环节，通过经济活动分析，及时反映市场的变化，生产经营的运行以及预算指标的完成情况，发现企业内部存在的矛盾和问题，制定应对市场的策略，改进和加强内部管理的措施，以保证生产经营的高效运行。因此各单位应组织开好月度经济活动分析例会。在分析的基础上要建立“预警监控机制”，对完成较差的主要预算指标，矛盾突出的重点单位，作为跟踪监控的重点对象，组织力量专项帮促和解决，月度财务分析还要认真写出分析材料，突出重点，说清情况及时上报集团公司。对重大问题随时上报沟通，以便及时解决。
（四）建立完善的全面预算管理考评制度
【关键词】职业能力，实践，互动教学模式
本文结合教学实践，探索如何走出以教师唱主角的传统的单一教学模式，代之以符合商务英语写作课程特点的，能够更充分发挥学生的积极性、主动性，进而提高学生写作教学效果的教学模式，即互动教学模式。
一、商务英语写作课程与其他相关课程之间的互动
商务英语写作内容涉及面广，要求学生除了具有扎实的英语基本功外，还要求学生必须具备经贸、法律等相关学科的知识。写作的格式和语言层面的技巧至关重要，但它们主要还是为所传达的内容（信息）服务的。在教学中，如果脱离内容只单纯讲写作格式和写作技巧，对提高学生的专业写作水平是很难起到作用的，当学生毕业后遇到具体情况时仍会无所适从，一筹莫展，所谓“巧妇难为无米之炊”。解决这个问题的办法是：充分利用学校的资源，使写作课程与本专业其他的相关课程之间进行互动。比如，教授学生用英文起草经济合同时，因为涉及到价格术语以及经济法规等内容，就可以与国际贸易实务、经济法等课程互动，请相关教师结合实际给出专业的案例，指导学生拟出中文文稿，把好术语关；商务英语写作课程教师则主要负责指导学生按照规范的格式写出准确、地道的英文合同，这样既有助于写作课程教师获得更多的更合适的案例资料，又使本专业的相关课程得以有机的互动；既锻炼学生综合应用知识的能力，又激发了学生学习的兴趣，知道如何自主进行横向联系以求触类旁通，从而提高了学生的学习能力。财务报表分析、审计报告、市场调研报告，项目企划案等专业性较强，可以与会计学原理、西方经济学、市场营销、广告学等课程互动，由经济类课程教师来更加专业地评判学生的创意或分析问题的深度，而写作课程教师则着重对学生的英文措辞进行评析。这样一来，课程之间得到了很好的互动，还节约了课时，无论是对老师还是对学生都是很有裨益的。
二、立足现实生活，加强理论和实践之间的互动
由于该课程所涉及的某些类型的应用文只有到了工作以后才能派上用场，学生对该类体裁文章的实际应用的意义了解不多，再加上可能比较乏味，这就给教学提出新的要求：既要有理论性又要有趣味性，既要注重理论又要加强实践。如果缺少实践环节，只能是纸上谈兵。要取得良好的教学效果，理论与实践的互动必不可少，要变封闭式的模仿为开放式的实际操作，弥补学生工作经历和写作经验的不足。
(一)在学校商务模拟实训中心，教师精心组织学生担任不同的角色，模拟商务活动中的流程进行业务处理。如讲到商务函电，可利用SIMTRADE的国际贸易模拟实习平台，进行询盘、发盘、还盘、签合同、处理抱怨及索赔等环节的函电往来，与实际商务活动密切结合，变抽象的理论为实实在在的操作技能，学生走向社会后对同类的业务就能轻车熟路驾驭，以最快速度进入角色，适应工作岗位的技能要求。模拟实习，因为包含大量的老师与学生的互动和学生与学生之间的互动，不仅巩固了商务英语写作的知识，同时也提高了学生的交际应变能力。
(二)让学生走出教室，与公司和企业商务人员进行互动，在实践中参与商务英语的实际写作。安排课程实习，带学生到企业，请企业负责处理函电的人员介绍写作的实践经验，来检验和巩固学生在校所学的内容。在不涉及商业机密的前提下，还可收集各单位生意洽谈中的往来函电，让学生在实践中分析材料，利用获得的材料来撰写、修改、润色、定稿。如果模拟实习是练兵，那么社会实践则是实战，从实践中提高学生写作能力。也可利用毕业实习环节带学生深入企事业单位，了解其经营情况及发展趋势，开展社会调查，进行市场预测，写出经济活动分析报告。使学生从收集材料到整理分析，从安排结构到写作成文，学会怎样运用理论进行分析、综合，独立完成整个写作活动。商务英语写作课程的教学变得生动多样，也更有成效。
三、引导启迪，教与学之间的互动
学习是一个交流合作的互动过程。学生是学习的主体，教师在教学中应扮演组织者、指导者和参与者的角色，要发挥学生的主导作用，帮助和促进学生的知识建构。学生除了听老师讲授，更重要的是自己去思考、体验，还有学生之间的互相影响和启迪。
商务英语写作涉及内容很多，但各个环节并不孤立，利用各种信函之间的相互关系，可以成对的进行讲解和训练。如询盘与发盘、发盘与还盘、索赔与理赔等，可先让学生了解并练习前一种信函，然后互相对应写作，结合写作中出现的问题加以讲解，鼓励学生讨论、修改。每个学生的生活背景和兴趣爱好不同，对同一事物的理解和认识程度、角度不同，这种训练方法，既让学生练习了写作技巧，变换角色，用心体会不同角色的心态和需要对写作内容和语言的影响，也增加了学生的写作兴趣，可充分发挥个人的创作，效果良好。再比如起草合同，可分成若干小组，分别代表谈判双方，从各方的利益和角度出发，提出相关条款，通过磋商最终落实到书面，既锻炼学生分析问题的能力，又练习谴词造句的技巧，在字斟句酌中提高学生的英语写作水平。在教师的策划和组织下，学生在一起讨论和交流，通过这样的合作学习环境，群体的思维与智慧可以共享，彼此取长补短，互相启发，有助于培养发散性思维，提高吸收知识的能力。
经过尝试，我们深切地感受到，在商务英语写作课程教学中，采用互动教学模式对提高教学质量非常有效。当然，互动教学模式的更加切实可行和更加有效的实施，还需要在教学过程中进一步探索和完善。
参考文献：
关键词：建筑企业；项目管理；成本控制
作者简介：王晓梅(1963－)，女，山东郓城人，河南理工大学经济管理学院副教授、硕士生导师，主要从事企业管理研究。
中图分类号：F275．3 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)02－0084－03 收稿日期：2007－01－12
一、国内建筑项目成本分类及其控制方法
成本是指企业为生产和销售一定种类和数量的产品而发生的、以货币形式表现的各种物化劳动和活劳动的耗费，包括直接费用和间接费用。按此定义和目前国内通用的分类方法，建筑项目成本同样可以分为直接成本和间接成本两大部分(梁监，1996)。直接成本可以划分为材料成本、人员成本、施工机械费、物资储运费、临时设施费、设计费和其他直接费。间接成本主要包括以下几个方面：项目的业务经营费、项目的管理费用和公司的分摊费用等。
目前国内建筑企业对成本的控制主要是对工程的成本进行分析，称之为项目经济核算，是成本管理和经济活动分析的主要组成部分。国内通用的工程成本分析方法，按照其分析对象的范围及内容可分为两类，即工程成本的综合分析及单位工程成本分析(梁监，1996)。
1．工程成本的综合分析。(1)比较预算成本和实际成本。检查完成降低成本的任务、降低成本指标以及各成本项目的降低和超支情况。(2)比较实际成本与计划成本。检查完成降低成本计划以及成本项目的偏离计划情况；检查技术组织措施计划和管理费用计划合理与否及其执行情况。(3)与上年同期降低成本情况比较，分析原因，提出改进的方向。(4)比较单位工程之间降低成本。查明各交工单位工程及其各成本项目间的降低成本的情况，以便进一步分析成本。
2．单位工程成本分析。(1)材料费分析。从材料的采购、生产、运输、库存与管理、使用等环节着手，分析材料价差和量差的影响，分析各种技术组织措施对降低成本的效果和管理不善造成的浪费损失。(2)人工费分析。从用工数量、工时利用水平、工效高低以及工资状况等方面分析主、客观因素，查明劳力使用和定额管理中的节约和浪费。(3)施工机械使用费分析。从施工方案选择、机械化程度的变化、机械效率高低、油料耗用定额及机械维修、完好率、利用率等方面，分析台班产量定额的工效差、台班费用的成本差，着重分析提高机械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪费。(4)其他直接费分析。着重分析二次搬运及现场施工用水、电、风、气等费用节、超情况。(5)经营管理费分析。从施工生产任务和组织机构人员配备的变化、非生产人员增减以及各项开支的节约与浪费等方面，分析施工管理费的节、超情况及费用开支管理上的问题。(6)技术组织措施计划完成情况分析。
二、国外成本管理过程分析
根据所要控制的成本的大小和复杂程度，国外一般采用综合损益率控制法，单个合同当前损益法，单位成本核算法和基于标准费用的系统控制法等(Frank Harris and Ronald Me Caffer，1995)。从成本管理的全过程来看，成本控制可分为目标分析、资源计划、成本估算、成本预算和成本控制5个过程(Project Management Institute，2000)。这5个过程是相互影响、相互作用的，有时也与外界的过程发生交互影响。成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。对建筑企业来说，由于项目的建设期限一般长达数年，因此对未来财务状况的预测和分析也应包括在成本管理中，这就使得投资收益分析、有时间价值的现金流及回收期分析等分析技巧成为必须的工具。此时，财务人员的介入以及对成本控制系统和财务系统的整合就显得十分重要――这也是使该步骤成为建立成本控制体系的一个必要前提。
1．目标分析过程。通过对控制对象进行分析和辨识，确定控制对象的工作范围、区域空间和管理控制的时间。此过程中的一个主要内容是对控制对象所面临的潜在风险进行分析，包括控制对象的风险从识别到分析乃至制定应对措施等一系列过程。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人动和施工安排等。外在风险指超出项目工作组的控制力和影响力之外的风险，如汇率变化或政府行为等。其过程如图1(上海科学技术委员会)。
2．资源计划过程。根据图1中的结果，决定完成控制对象的各项活动需要的资源以及每种资源的需要量。该过程中的一个重要内容就是对控制对象进行分解，即分割主要工作细目，使它们变得更小和更易操作，直到工作细目被明确详细的界定，以便于未来项目的具体活动的开展。这就是国外项目管理中常常提到的工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)。WBS是资源计划过程的最基本的输入，包含着以下主要阶段：(1)确认控制对象要素。控制对象的要素是这个对象的工作细目对应的管理。(2)决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。该过程的一般步骤如图2(上海科学技术委员会)所示。
3．成本估算过程。估算完成控制对象的各活动所需每种资源成本的近似值。对上一过程中得到的各个工作细目分别进行费用估算，从而确定出控制对象的成本。需要注意的是，成本估算包括确认和考虑各种不同的成本替代方案。例如，在设计阶段增加额外工作量可减少建造阶段的成本。成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多花的成本能否被以后的节省所抵消。这实际上就是我们通常所说的概算过程。其一般步骤如图3所示。
4．成本预算过程。该过程是把包括进度和工期信息在内的总预算成本分配到各具体时间区间的工作。为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的。此过程实际上就是我们通常所说的预算。通过此过程，最终确定出控制对象的基准成本。基准成本一般是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加就是基准成本，以时间为横坐标，以成本为纵坐标，将基准成本绘成图形，则可将成本随时间变化的过程清楚地表示出来，这就是所谓的“s曲线”(Philip F・Ostwald，2000)。其一般步骤如图4所示。
5．成本控制过程。成本控制是对控制对象工作的全过程进行监控，对控制对象预算的改变进行跟踪管理并促使其向预期的方向变化。成本控制主要包括：(1)监督成本执行情况以
及对发现实际成本与计划的偏离；(2)要把一些合理的改变包括在基准成本中；(3)防止不正确的、未经许可的改变包括在基准成本中；(4)把合理的变更通知项目的涉及方；(5)寻找产生正负偏差的原因并及时采取措施。需要特别注意的是，成本控制必须和范围、进度、质量等其他控制过程结合。
三、国内建筑项目成本控制方法的不足
1．缺乏系统性、实时性和检错纠错机制。目前建筑企业的成本控制只是单纯的控制成本。没有将进度、质量和安全等因素综合进成本控制体系中并进行合理的量化。此外，现代的工程管理越来越倾向于实时性和前瞻性管理，更加注重“及时发现和解决问题”，强调尽可能在问题发生之前发现和解决问题。而目前的控制体系更多的是一种事后总结式的控制，无法有效地避免损失的发生，也无法及时反映出成本的未来发展趋势，不能为在建项目的管理提供实时决策依据。同时，目前的方法是单级的，没有查错和纠错的机制。
2．项目的成本控制与项目、公司财务之间不能完全兼容。目前的做法是，项目的预算是建立在定额(国内)或公司的数据库(国外)的基础上，项目财务账的科目设立则是根据财务通用规定，二者间虽有兼容性，但不完全一致。这种不完全兼容造成了公司人员的重复性劳动并降低了管理效率，也增加了信息出错和决策错误的概率。
3．观念的滞后和人员素质的局限性。上述问题实际上代表着管理观念上的滞后和人员素质上的局限性。目前，在大多数建筑公司中，很难找到既懂概预算又精通财务管理同时又有实际工程管理经验的人。这使得任何公司在改进其成本控制体系时面临着人才短缺的问题。
四、对国内成本控制方法的改进建议
1．系统化和综合化是建立控制体系的出发点(Harold Kerzner，2000)。具体可通过制定公司成本控制的指导性文件，结合现行的概预算定额和适合本公司情况的工作分解结构，将进度、质量和安全等因素综合考虑在内并合理量化，最终建立公司的成本控制体系。该体系应包括项目成本实时控制、项目成本综合控制和公司成本控制三级成本控制结构，解决现行方法中缺乏实时性和纠错机制的问题。该体系应基于管理公司的信息管理系统。项目级的控制应是实时的，即所有的信息，包括费用、所耗工时、量化的质量和安全等信息，未发生费用的预测，量化的风险费用等，都应每天由相应的项目人员更新。项目系统应可向项目经理提供实时的项目成本信息，包括已发生成本以及将发生成本的预测，在必要时向公司一级的控制系统提供数据支持。
2．在成本控制体系中引入专家系统帮助项目管理人员进行决策，以此来解决专业管理人员业务知识“专而不宽”的问题，减少项目管理人员在日常工作中出错的机会，在某一分项费用超出预算时向项目经理提供可行的管理建议。
3．根据本公司的具体情况制定出具体的控制流程，确定各级控制的报告期，安排专人监督执行。由此建立公司的成本控制体系。具体的控制流程可参考图5来制定。在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：(1)实际执行中的数据，包括活动开始或结束的实际时间以及使用或投入的实际成本；(2)有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。上面讨论的数据或信息必须及时收集，以作为更新项目进度计划和预算的依据。公司的系统应通过因特网与项目的系统相连，以在必要时为公司的管理提供实时的项目信息。
4．以公司制定的工作分解结构为基础，改进项目财务的科目设置，使其向下与项目的实时成本控制相吻合，向上则与公司的财务和成本控制体系相结合，以解决成本控制和财务的兼容性问题。同时，在财务体系和成本控制体系中采用同样的数据格式和类似的表格，实现数据共享以提高效率。在短期内，可对公司的现有软件和报表进行改造以达到节约成本和减少体系变换的冲击。在公司的长期战略上，当条件成熟时，采用适合建筑企业特殊性的管理软件，建立起公司的综合管理体系，实现市场(投标)、预算和成本、财务、人事、风险和进度等的综合管理，最终实现全公司内的数据实时更新和实时共享以及各部门之间的相互支持和协调。
5．在改进和建设项目控制体系时，要注意在控制精度和控制成本间维持平衡。报告期越短，控制精度就越高，越能尽早发现问题，采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制目标，就很难在不牺牲管理范围、预算、进度或质量的情况下实现管理目标。然而，报告期过短就必然会带来投入的增加并导致成本扩大。在正常情况下可采取一个固定的报告期，在发现问题后再增加报告期的频率，直到问题解决为止，从而更好地监控项目和纠正措施的效果。
6．逐步对现有人员进行培训，为公司将来的变革提前做好人员储备。在任何体系中，人的因素始终是第一位的。无论一个管理体系多么的完美和先进，最终仍旧是要靠人来运作。同时，在进行人员培训时，不仅要更新他们的知识，更要注意培养他们的团队精神和团结协作的精神。否则，再好的管理体系也起不到应有的作用。
