发布时间：2023-02-27 11:14:10
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业激励机制样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词:激励机制;薪酬激励;精神激励;发展激励
中图分类号:F272.3文献标识码:A文章编号:1003-2851(2009)11-0043-01
员工激励是多角度多元化的,完善激励机制对企业的发展起到巨大的作用。如何完善企业的激励机制一直是学术界和企业界共同关注和积极探讨的课题。很多企业由于激励机制的不完善导致员工工作积极性低、员工流失率高,这些问题直接影响了企业的经营绩效。因此,对于企业激励机制的研究具有非常重要意义。
激励是企业人力资源管理中的一项重要内容,企业激励机制的优劣很大程度上决定了员工个人绩效和企业绩效高低。本文认为,完善的企业激励机制主要应该由差别化薪酬激励、多样化精神激励、综合化发展激励三大部分组成。
一、差别化薪酬激励
薪酬能够满足员工的多种需要,能够激发其工作热情,发挥其潜力和能动性,影响其态度和行为,鼓励其创造优良绩效。企业差别化薪酬激励应对不同岗位的人员按照需求的不同,采取不同的激励措施和薪酬制度,以达到充分调动每一位员工工作积极性的目的。
(一) 对高层经营管理人员实行年薪制。经营管理层的年薪包含基本年薪、效益年薪两部分。基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数,并依据企业生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定,效益年薪主要与企业年度利润、净资产收益率、企业营业额等级效指标挂钩。
(二 )对一般管理人员实行业绩合同制。业绩合同制的核心是通过建立一种上下之间的契约关系(这种契约以受约者业绩目标的设定与实现为内容),这种薪酬激励机制实际上就是一种基于绩效管理的激励模式。业绩合同制根据其业绩指标的完成程度确定薪酬,业绩指标可以分为生产类、效益运营类和控制类。
(三) 企业对基层员工和专业技术人员进行薪酬激励时,应采用综合薪酬模式。综合考虑技术职称、工作绩效、技术项目创新及其它相关知识要素,提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景捆绑在一起,实现风险同当、利益共享。其中专业技术人员的薪酬总额=基本工资+工龄工资+专业技术职称工资+研究项目利润提成;而基层员工的薪酬总额=基本工资+工龄工资+绩效工资。
在设计薪酬体系时,还应包括一定的福利。福利是对薪酬体系职能的一种补充,以货币、实物及一些服务形式来表现,如津贴、休假、使用公车等。在发放企业福利时,遵循公平、公正的原则,结合不同人的需求发放不同的福利,以满足个人合理的个性化需求,这有利于差别化的薪酬激励发挥更大的激励效用。
二、多样化精神激励
(一)情感激励。在企业管理中,企业有必要借助情感这一特殊功能来激励员工的积极性,以情动心,以情感人,通过情感管理提高他们的工作热情,激发他们的工作潜能。 首先,应拓宽员工渠道,充分利用布告栏、企业报刊、内部网站等信息沟通沟通平台,及时有关信息,广泛征求员工意见,邀请员工参与决策,接受员工监督,促进经营管理者与员工双向沟通,相互理解。其次要关心员工疾苦,积极为员工办好事、办实事,真正增加员工对企业的忠诚度和责任感。
(二)企业文化激励。企业文化激励的关键是提高员工对企业文化的理解和认同程度。要注意综合运用“目标激励”、“理想激励”、“竞争激励”、“创造激励”、“成功激励”等多种激励方法,做到适时激励、适度激励、适量激励、适向激励,注意科学地把握企业文化在企业软管理中的激励功能,以使激励功能发挥最大作用。
(三)荣誉激励。企业应根据不同工作岗位的性质,多设立一些荣誉称号,并通过合理、公正的考核机制授予员工,通过荣誉激励来激发员工的工作积极性,提高工作效率。
三、综合化发展激励机制
(一)职业发展规划激励。企业应充分调动员工制定职业生涯计划的积极性,并提供必要的支持和帮助,与员工共同制定职业生涯规划,做到准确定位,科学合理,使员工的发展目标和企业的发展目标得到有效的结合。在员工制定完职业生涯规划后,企业应帮助员工切实实施该计划,通过学习培训等措施提高员工素质,创造各种有利条件,以满足其职业生涯发展需求,激励员工积极向上。
(二)培训学习激励。企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段,可以聘请高校及相关机构的管理、技术科研、生产运营等方面专家针对性地对企业管理人员,技术研发人员、一线操作工人进行培训,同时公司应进行内部各种学习活动,帮助员工提高专业技能和素质。
(三)晋升激励。对那些业绩较好,且具有一定管理能力,但对经济利益激励不太敏感的员工,企业可以采用晋级、晋职等方式来进行激励。在对员工实施晋升的工作中要遵循公开性原则、客观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳性原则等原则,确保晋升激励能够发挥应有的作用。
参考文献
关键词：激励机制；人才；企业发展
人是企业经营中最具活力，发挥着决定作用的因素，能否有效地激励职工努力工作，是企业经营中的一个非常重要的问题。在企业管理中，激励是根据某具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在活力，朝着所期望（或规定）的目标前进。这是一种目的性很明确的管理活动。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
1精神激励要和物质激励相结合
精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进职工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大可能的发挥。
追求生活的需要，是人生存的本能。在需求合理、情况可能的情况下，企业从具体情况出发，针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果的客观认识。物质激励在政策上要注重有突出贡献成绩的人员倾斜，促进人们以自身社会价值的认识。与此同时，物质激励的作用要放在思想品德和道德情操的培养重点上，立足点则要放在激发人的主观能动的持久性上，才会有更好的功效。因此，从这个意义出发，要把物质激励和精神激励有机地结合到一起。二者的结合上要注意以下几个方面：
1.1营造有归属感的企业文化
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
1.2科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
1.3采用适合本企业、背景和特色的方式，制定各种激励机制综合运用。
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2企业激励方法的选择
常用的激励方法有：
2.1为员工提供满意的工作岗位和一个良好的工作环境。
2.2员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。
2.3工作的内容要丰富、具有一定挑战性。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
2.4为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
2.5给予员工培训的机会。当今社会是知识经济时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。
3制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
3.1激励性的薪酬政策的制定。
从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必要的。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
3.2设置具有激励性质的福利项目。
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。企业可以把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。
4充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
5结论
人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败，健康持续发展。
【关键词】企业；激励机制；激励体系
1.物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1.1创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
1.2制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
1.3多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2.多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的。总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
关键词：物业管理 激励机制 企业管理
物业管理行业是属于劳动密集型的行业，是一个活力四射的行业，企业发展潜力是否巨大，支撑企业前进的动力是不是强劲，关键的地方就在于对员工的激励， “水不激不跃，人不激不奋。”事实证明：动力如果没有了，那么一切事物的运动都将会停止。同样，要是企业管理者不在用人实践中采取一些有效的激励手段，不给企业员工增添新鲜动力的话，员工的创造性和积极性也就很难再保持下去了。其实，激励机制的设计实质就是要求企业的管理者要秉承人性的观念，要用理性化的制度来调动企业员工的工作积极性，规范员工的行为， 谋求制度化和人性化之间的平衡，来达到有序和有效管理的管理目标。
在物业管理行业中，大部分的企业还是沿用着老套的、落后的激励机制，一刀切。因此，建立有效的、合理的企业人员激励机制也是物业管理公司未来生存和成长发展的关键。
当然，我们在制定和实施激励政策时，一定要谨慎再谨慎。注意一些必要原则，有助于提高激励的效果。第一，激励是因人而异的。在制定并实施激励政策时，首先要清楚地知道每个人真正的需求是什么，然后制定相对应的激励政策，满足员工这些需求。 第二，适度奖惩。如果奖励过重，会使员工产生骄傲等情绪，提高企业成本；如果奖励过轻的话，会起不到激励作用，甚至可能会使员工产生不被领导重视的感觉；倘若惩罚过重，则会导致员工对公司不认同，有可能产生怠工或者破坏的情绪；而惩罚过轻，则让员工注意不到错误的严重性，而在同样的错误上一错再错，得不到改正。第三，激励需要讲求公平性，这也是在企业的发展之路上是非常重要的一个原则。如果员工感到不公的待遇，就会影响到他的工作效率以及工作时的情绪，最终还影响到激励效果。现在人们关心的不仅是收入报酬的绝对量，更加关注的是相对量。所以最好有相对明确的规定，付出多少报酬多少，避免员工因比较而产生不平衡心理。
春华物业管理有限公司在不断地实践和发展之后，经过了一些改革，改变和深化了公司的激励机制，公司的发展是愈来愈好了。公司把人员的级别划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工，根据不同对象制定不同的激励方式。
公司中层管理人员主要包括各部门的正、副经理，针对这部分人，必须着重对其进行自我实现和成就感的激励以更加激发他们的工作热情。春华公司对中层管理人员的激励是采取了物质激励与精神激励向结合的办法。负激励，就像罚款之类的；正激励，就像津贴、福利、奖金、发放工资之类的。随着我国改革开放的逐步实施和逐渐深入的发展，市场经济也逐步确立下来了，“金钱是万能的”这种思想便在相当一部分人的头脑中生长起来，他们觉得只有发足了奖金，员工的积极性才能被充分地调动起来。事实上，人们不但有物质需要，更有精神方面的需要。精神激励，如公司经营决策权分享、倾听中层管理人员的意见和建议、对中层管理人员的杰出表现表达感谢之情等。所以，仅仅用物质激励方式不一定能起到作用，只有企业把物质激励和精神激励完美融洽地结合起来以后，才能真正充分地调动起中层管理人员的积极性，从而实现企业发展。
春华公司的基层管理人员，主要有每个部门的主管、副主管、大学生、外聘的骨干等等。因此，将春华物业管理公司的生存和发展目标同基层管理人员的个人发展巧妙地联系在一起，是一种十分不错的激励手段。基层的管理人员将会为了实现一个实在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的凝聚力和向心力。除此之外，对于公司的基层管理人员，还有职位激励、目标激励、荣誉激励、企业文化激励、物质激励等多种激励方式。
公司对普通员工的激励措施同样是十分多样的：公司尊重各级普通员工的价值取向和独立人格，达到知恩必报的良好效果；对于普通员工劳动贡献给予荣誉和奖励，如光荣榜、发荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上宣传和报导、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵、家访慰问等；对普通员工工作以及生活上的关心，如经理签发员工生日贺卡，建立普通员工的生日情况表；提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰；有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险等。
我对企业激励机制的认识还是十分浅的，若是深入研究，那也是一门不小的学问，里面包含着大艺术……
参考文献：
关键词：激励机制；精神激励；物质激励
中图分类号：17272.92 文献标识码：A doi：10.3969/i.issn.1672-3309(s).2010.11.05 文章编号：1672-3309(2010)11-56-02
在市场竞争日趋激烈的今天，要实现企业的发展。就必须实行有效可行的激励机制，充分调动和挖掘人的潜能和积极性，在新产品开发、市场开拓、售后服务等方面领先一步。
现代经济学的定义告诉我们，企业管理体制所研究的主题之一是人们如何选择最佳的管理方法和手段，以稀缺的管理资源或有限的生产资源达到合理的最佳配置，用以生产各种商品，提高商品的“含金量”，提高所生产的商品对社会的贡献率……要实现这样的目标，必然需要有一种能够引导人、动员人、开发人潜能的管理办法，以调动人的创新热情和工作动力。实行激励机制和绩效管理为我们提供了一个有效的管理方法。在企业管理中，必须结合实际，制定可行的目标，以行之有效的激励机制。充分调动人的积极性。只有这样，企业才能跨入可持续发展的轨道。如，某企业进行公司制改革以来，出台了一系列创新和激励措施：提出了“博采众长、创新发展”的企业精神：“零缺陷、零投诉”的质量理念：“诚信经营、互惠双赢”的经营理念；“自我创造、自主发挥”的管理理念；“人人是才、搭建平台，人尽其才”的人才理念；“以人为本，安全为首”的安全理念等，改变单纯“向一线倾斜”的分配政策，把按劳分配和按经济要素分配结合起来，按照资本投入的比例、知识投入的贡献、能力投入的绩效进行分配。按照这个新的管理理念。该企业的发展跨入了新的境界。两年后该企业产量同比增长58％，销售总收入同比增长89.2％。利润同比增长160.8％，员工人均收入同比增长22.7％。这些成绩的取得。可以说，是充分调动人的积极性的体现。
美国管理学家皮特(Tom・Peters)就曾指出：重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息。影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正常。因此，企业应把物质激励和精神激励结合起来，把维护职工的根本利益放在首位，只有这样，才能真正调动广大员工的积极性。
马思洛的需要层次理论认为，人类需要的层次是不同的，因此，企业可以根据自身特点采取不同的激励机制满足不同需求。首先，运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感、挑战性，培养对工作的热情和积极性。其次，运用参与激励，通过参与企业管理，形成员工对企业的归属感、认同感。可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。再次，运用荣誉激励(精神激励)，这是一种比较有效的方法，在西方企业中普遍采用。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务时就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标。以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
那么，如何建立有效的激励机制呢?
一、高度重视物质激励的作用
物质激励手段之一，任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时。应当注意3个问题：如果与那些认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题：如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处：如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等。这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质激励方式激励员工，使员工和企业双方的利益最大化，企业的绩效管理水平提高，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须考虑和重视的问题，
二、高度重视精神激励的作用
对于普通职工来说，福利待遇好一些，工资收入高一些，能够达到应有的激励作用。但是，对于知识分子来说，则更注重上级对他们个人价值的认可程度，他们的才能和学识需要得到承认，他们的作用需要得到承认，比如一项科研成果的成功，对于研究者来讲，他们更注重上级的认可程度，在这个时候。多给予他们精神激励至关重要；对于管理者来讲，更注重承认他们的管理能力，在他们工作干出成绩时，他们最需要的是在肯定成绩的同时，及时提拔他们到更高的岗位，一方面可以进一步发挥他们的作用；另一方面，也会让别人产生奋发向上的动力。精神奖励的手段很多，比如授予一定的荣誉称号，颁发各种荣誉奖牌，组织表彰大会，印发先进事迹材料，组织先进事迹报告会让做出贡献的先进人物上电视、上报纸等形式，都是精神激励的方法和手段，
三、综合运用各种激励手段
企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们思想问题；单靠物质激励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实际的需要出发，尊重、理解和关心员工，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合，
四、认清个体差异
员工存在着个体差异这一事实告诉我们：对某人有效的强化措施，可能并不适合其他人，管理者应当根据员工的差异对他们进行个体化的激励。例如：有的员工家庭生活困难，多发奖金对他们而言就是最有效的激励手段；后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉激励：有的员工是“身怀绝技”的技术人员，他们重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。因为动机是因人、因时而异的，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制。以最大限度发挥激励机制的作用。
五、激励体系的关系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，应使激励手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升。以及获得公开的精神奖励等。随着市场经济的成熟和规范，还可以尝试股票期权、分红、分股等激励方式：要处理好制度化与经理人之间的关系。管理者往往希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理作为企业管理方式之一，有时是很难量化和准确计量的。如销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量，但是考虑到企业的长远战略目标，对销售人员开发新的客户的能力，与客户沟通的能力，服务客户的态度及水平的定性评价也是很重要的。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量考核与定性考核结合起来。这样，才能直接、直观地反映一个单位的经济运行质量。
建立有效激励机制和绩效考核机制，要注重运用利益观念、双赢的竞争观念、效率优先的观念、人本管理第一的观念，掌握好激励的时机和准则，最大限度地调动员工的积极性。要通过及时的表彰和奖励，让员工明确努力的方向。如果企业希望杜绝浪费，就要及时奖励节约方面的先进个人；如果希望员工之间合作，就应该及时奖励那些最团结的班组。这样，就可以达到事半功倍的效果，以促进员工的积极性向着好的方向良性循环。就像美国企业管理学界提出的奖励准则那样：奖励能够提出并解决问题的人，而非就事论事空发议论的人；奖励敢于创新和突破自我的人，而非碌碌无为者；奖励多做少说的实干家，而非务虚的人。在此基础上，要进一步完善企业文化建设，因为从人的本质来说，大多数人都有成就的需求，都希望不断获得成功。成功的需求就是达到预期的目标。目标可以使人有奔头，可以产生动力，目标是一个重要的激励因素。目标管理可以将组织的需要与个人需要很好地结合起来，
参考文献：
关键词：激励；企业激励机制；激励主体；激励客体
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02
现代管理的核心是对人的管理，企业对人的管理也从传统的人事管理转向现代的人力资源管理，将其独立设置并与生产、销售等部门一同参与企业战略规划。在当前全球化激烈竞争的知识经济时代，知识的拥有和创新将越来越成为企业人力资源管理的核心，如何吸引、保留、激励与开发人才并为企业效力成为人力资源管理的重要课题。而其中的激励机制的运用在一定程度上影响了人才选择，成为影响企业兴衰的重要因素之一。因此有必要对企业激励机制存在的问题进行探讨，找出其存在的问题及解决的对策，使得人才能够“招的来，更要留得住”最终使企业在激烈的市场竞争能够良性发展。
一、企业激励机制概述
企业激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体之间相互作用的方式。管理者在激励过程中，需掌握能够影响员工、激发员工潜能的技术工具，帮助员工达成目标，也需要知道如何引导员工慢慢学会自己承担。这与管理无关，这是领导力，是帮助他人发展的力量[1]。
首先，激励机制的重要性，激励机制的重要性不仅在于企业能使员工安心和积极地工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈的归属感。激励对企业管理，特别是对人力资源管理具有非常重要的作用。人力资源管理的基本目的即：吸引、保留、激励与开发，其中激励显然处于核心地位。
其次，激励机制的复杂性。激励机制的设计不可避免的要涉及到动机和需要的问题，员工的动机和需要的多样性造成了激励机制的复杂性。此外不可忽略的是，动机除了受需要的影响之外还受个体受教育程度及文化环境的影响。
最后，激励机制具有一定的关联性。在激励机制所遵循的各种激励理论中，各个理论的侧重恰恰说明了当时理论的研究重点，但是作为新时期的企业管理中的激励机制的建设，我们应当将不同激励环节关联起来，不可偏废，综合各个企业的激励机制，一般包括工作激励、成果激励、批评激励及培训教育激励。
二、企业激励机制存在的问题
企业激励机制在企业人力资源管理中起到战略性作用，但是鉴于目前激励机制存在的问题，如：企业激励机制不完善，薪酬制度不健全，管理者概念技能不深厚等；员工动机的多样性及与管理者沟通中出现的问题。下面将针对激励主体，激励客体两方面对企业激励机制存在的问题进行探讨。
1.忽视激励客体的主观性和多样性
首先，薪酬待遇是影响员工积极性的基础性因素。按照马斯洛的需要层次理论，一般员工肯定是以生理需要即衣食住行为最基础的需要。在大多数企业可以满足员工的基本生理要求和安全需求之后，其受到尊重的要求被大大激发出来，人性化的管理与企业的规模口碑则对员工有较大的吸引力。
其次，员工自身发展阶段的不同导致需求各异。管理者不能掌握能够影响员工、激发员工潜能的方法和时机，不能满足员工的需求，也不帮助员工达成自己的目标的时候，员工就会更倾向于不断跳槽，使自己得到发展得到满足。
最后，沟通过程中存在的问题削弱了员工积极性。员工在工作过程中，都希望得到认可，结果却是在自己出错时才会引起关注。其实员工一般只注重的好的结果，却不注重工作过程，并不知道自己对于企业的作用和贡献，致使情绪化工作，对于所在企业的成长并不重视，因而想要跳槽改变现状。
2.激励主体运用激励方法不当
（1）激励缺乏连贯性，随意性较强。激励缺乏一定的连贯性，不仅表现在不同领导者的施政措施不一导致的激励效果断裂，更表现在同一领导者在自己的领导过程中，不能很好的利用相关配套措施对员工进行持续的激励；在中国还有一种表现即是中国是人情社会，很多公司的激励措施会因为人情而实施起来大打折扣。
（2）重物质激励，轻精神激励。物质激励在早期的企业发展中起过很大作用，致使很多企业把物质激励放在第一位，而忽视了精神激励。但随着员工素质和生活水平的提高，物质激励的作用并不是十分明显，导致耗费不少，而预期的激励目的并未达到，所以企业要综合考虑多方面的因素来实施激励手段。
（3）误以为激励就是奖励。奖励与激励模式两者最大的区别在于奖励一般是一次性的，事后的，且不确定[2]。激励机制可以分为正强化和负强化两个方面。所谓的正强化就是当员工的行为及结果符合组织目标时，企业激励机制能及时给与一定的奖励；反之，则及时给与一定的惩罚，这才是完整意义的激励。
（4）激励机制的运用方法较单一。不同的人工作动机可能不同，即使是同一个人在不同的时期，其工作动机也会不一样。因此领导者在采取激励方式的时候也应该有所区别。另外，福利、薪酬和工作保障并不能激发所有员工，也不是对某个人永远都有效果，工作环境、培训和发展机会等方面也影响着员工的积极性。
3.薪酬设计不合理
（1）薪酬设计不公平，外在竞争力不强以及财务管理制度混乱，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性，主动性，创造性被削弱，造成企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等诸多问题。
（2）薪酬体系较单一。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。
（3）绩效考核等配套制度建设滞后。要使激励机制发挥应有作用，需要一系列配套的制度来保证其正常运行，而企业在绩效考评制度建设等方面的滞后，严重影响了激励机制作用的发挥。
4.管理者缺乏领导力与执行力
第一，管理者“以人为本”理念缺乏，人力资源管理专业知识不足，这就导致了管理者的个人魅力不足和领导能力的缺乏。管理中的“以人为本”，大多指的是“因人而异”，强调发挥员工的主观能动性。强调管理要因人而异当然无可厚非，然而“以人为本”的“人”，首先是共同的“人性”，也就是回归到人性本身，激发人性中积极的一面，从而实现公司与员工的双赢[3]。
第二，企业尚未能建立健全优秀的企业文化。企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。优秀的企业文化对企业成员的行为产生引导、激励和协调的作用。
三、企业激励机制改进对策
在“以人为本”的基础上，改善企业环境、健全经营理念、建设企业文化，制定完善的薪酬体系，才是降低员工流动的关键[4]。
下面就企业激励机制的改进，提出一些浅显对策。
1.加强对员工的引导与规划
（1）让员工参与决策
积极的员工是具有创造力的员工，如果公司让员工参与决策和管理，并且有机会让员工自己实施他们的建议，他们会主动寻找新的方法来解决问题。那些最明智的公司总是尽力为员工提供必要的时间、工具、相应的支持，以激发他们的创造力[5]。这样做不仅可以增强员工的责任感，激发员工的积极性，而且企业也会收到较为明显的效果，效益会增长。
（2）员工持股计划
如今很多企业意识到，激励员工，鼓励他们参与管理，不仅要给他们发薪水，还应该让他们拥有企业所有权。这种激励方式适用于企业骨干和有专项技能的员工。分配企业的股份和股权的意思是将企业的若干股份作为奖励，让员工可以期权、股票的方式持股，这样做不仅对员工有长久的激励效果，而且能够增强员工在所在企业的主人翁意识[6]。
2.完善企业激励机制
（1）合理化薪酬分配制度
获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一。合理化的薪酬分配制度除了基本工作与相应的基本工资一致外，还应注意以下几方面的激励作用：绩效工资即奖励性工资的激励作用；分红弥补绩效工资的一项激励计划；总奖金即以绩效为基础的一次性现金支付计划用以提高激励效价；知识工资用来增强企业的灵活性和效率的激励手段。
（2）加强企业文化建设
企业的决策者要深刻的理会到企业文化建设的完整与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏。其次，要使员工深切的领会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份、期权是待遇的一方面；无形的文化待遇是促进员工自身的增值，是面向未来的资本。再次，企业本身也应该正确的看待建立或营造优秀的企业文化对企业完善新的价值体系的重要性，只有这样，企业文化的对员工的激励作用才有所体现。
参考文献：
[1]沃尔夫冈·施密茨.管理管理者[M].中国致公出版社，2012，4.
[2]杨继刚.给中国式管理卸妆[J].企业管理，2011（05）.
[3]迟巍.人力资源经济学[M].清华大学出版社，2007，5.
[4]鲍勃·纳尔逊.1001种激励员工的方法[M].中信出版社，2006，7.
1999年以来，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题，企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。1999年，许多国外知识管理研究的著作被翻译出版，国内不少学者也敏捷地投入该领域的研究，发表了一系列的学术文章。以国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为2000年鼓励研究领域为标志，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个小小的，并波及到企业界，引发了一个企业知识管理实践的热潮。
知识运行机制
知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制。包括：微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制、知识宽松交流机制等，下面分别予以阐释。
1．创新失败宽容机制
创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了有奖励甚至是重奖，那么失败了呢是不闻不问，还是不予理睬，或者予以相应处分应该讲，大多数企业对于创新失败并没有一个比较好的处理机制。然而，要将创新作为企业竞争力来源的一个重要因素，就必须建立起鼓励创新的激励机制，要建立创新的激励机制，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制。
要建立创新失败宽容机制，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别走出可以失败的辞书、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚的。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强，显然，创新成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料，供其他人参考。这样，就将主观上不愿意看到的失败客观上规范起来，纳入有效管理的范畴，同时找寻失败原因，为后续的成功奠定基础，真正做到“失败是成功之母”。
2．企业知识分类与标准化制度
为了使企业的知识更好地共享和应用，企业应该建立知识分类制度与知识标准化制度。企业知识的分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。
局部知识指的是在企业的一个班组、一个部门应共享的知识，而全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。企业应该成为学习性组织，员工应该成为一个终生学习的个体，然而由于受时间、经费等资源的限制，又必须强调“适时学习”宋玲，1999的概念。这样，对于局部知识和全局知识就可以根据不同的层次进行培训。
例常知识指的是经过实践的检验已经很成熟的知识，可以进行编码进行标准化处理，建成知识库以利于计算机处理的知识。
将例常知识标准化，既有利于计算机处理和员工共享，还有一点是企业对外的信息如果是例常知识的范围，则不论何人、何时、何地都是一致的除非有其他考虑，而绝对不会出现高级经理和一般经理在就同一个问题比如企业的定位接受记者采访时答案不一致或相矛盾的情况。
3、企业文档积累与更新制度
企业文档积累与更新每个企业都在作，然而大多数企业都没有将其制度化、规范化。只有部分企业出年鉴或年度汇总材料，一般都比较厚，有的还一年比一年厚，这都是由于没有将企业的文档积累与更新形成制度的原因。
建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践整理成规范的文档后，通过有效的知识分发机制可以快速为其他兄弟机构所共享，而避免了由于知识共享不够、信息交流不畅引起的不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。
建立文档定期更新制度，就会要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件之间是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，这样，就能确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。
4、知识型项目管理机制
知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，对规定的时间和场地的依赖倒在其次。所以，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内要严格遵守企业的规章制度，比如打卡、座班等等。
对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理。因为，项目的目标还有可能随着企业竞争环境的改变而作一些相应调整。比如，别的企业已经实现了该项目的原定目标，那么，项目组就应该能充分学习别的企业的经验或技术，并且将目标调整到高于原定目标的位置上。所以，知识型项目的管理强调人本管理、目标管理、弹性管理和柔性管理。
知识型项目的激励机制不但要考虑即期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为，有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励比如股票期权和远期分红等手段，充分考虑委托人与人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。
5、外部知识内化机制
企业的规模再大。实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，即使企业出得起代价，也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力，这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识呢所以，我们提出，企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。
现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要。并且，从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。因而请外脑的企业越来越多。不过，大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。我们讲要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。
6、知识宽松交流机制
知识运行机制的很重要一点就是要建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境。相比环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切。比如圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
有些企业为每个部门每周定一个时间举行圆桌会议，会上自由交流，没有主宾之分，只需要指定的知识管理人员作记录，并加以整理。有些企业特别是高科技企业比较重视午餐时间的开发，午餐时分，指定一个专门的人员交流其所拥有的知识和技术，而其他人则边吃午餐边听演讲，待大家吃完后，再给演讲人提些问题，由演讲人或知识管理者加以整理。有的企业定期搞周末企业发展沙龙，既有利于上下级的沟通，又有利于员工们献计献策。还有企业之间定期搞董秘沙龙。董事长沙龙等等。像这样的只要制度化，并且给定一个宽松的情境，都会取得较好的效果。
知识绩效机制
知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家计算机联合评价系统等。
1、员工知识成果稽核制度
员工申报了知识成果，上级领导和相应知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性的评定。这就需要建立员工知识成果稽核制度。该制度要求各级主管人员应定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门予以参考。
2、知识成果价值的专家——计算机联合评价系统
员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件，给哪些重点客户分发了电子邮件，这都可以采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面的成果。显然，用计算机来辅助知识管理是一个发展趋势。
对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。
知识奖惩机制
知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。
1、知识薪酬支付制度
知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
2、知识股权期权制度
知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。
3、知识晋升制度
知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。
4、知识署名制度
知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。
5、知识培训制度
在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。
关键词：混合所有制 企业家 激励机制
国务院于2013年批准了国家发改委的《关于深化经济体制改革重点工作的意见》的提议。该文件表示，我国要大力推动大型国企的股份制改革，着力发展企业混合所有制经济。
混合所有制条件下，企业家激励效果影响着企业的长远发展。混合所有制经济的发展需以企业家为中心，企业要不断探索市场化的用工机制及员工约束、激励制度；企业要秉持互信互补及互相制衡的合作准则，建立起能确保混合所有制企业有效制衡的公司治理机制；企业还要坚持各项程序的公正透明，建立一套有效的混合所有制经济监管机制。目前我国混合所有制企业中企业家激励上还存在着诸如年薪体系不够完善、过于注重短期激励以及缺乏精神激励措施等问题，需要我们不断的探索，激发企业家潜能，发挥企业家在混合所有制企业中的重要作用。
一、混合所有制中企业家的重要作用
（一）企业发展混合所有制的必要性
混合所有制经济一方面可发挥国有经济的诸如国企实力、管理规范等优势，另一方面也可以发挥民营企业的诸如创新精神、市场活力等优势，两方面的优势结合起来形成了混合所有制经济的独特优势。我国目前的经济形势不容乐观，企业发展混合所有制有助于破解目前遇到的难题。第一，企业发展混合所有制有助于对社会财富进行公平分配、缩小员工收入分配差距；第二，企业发展混合所有制后，社会资本、民间资金以及员工个人可直接获取经济收益，扩大自身的财产性收入；第三，企业发展混合所有制还有助于完善公司管理机制，相比于纯粹的国有经济，混合所有制经济能够更有效地激励企业不断创新，淘汰落后的产能。
（二）混合所有制下企业家激励的重要性
相比于企业的一般管理人员，企业家处于更核心的地位，他们决定着企业的战略发展方向，承担着企业的经营风险。混合所有制经济要求企业具有创新精神和市场活力，混合所有制条件下企业家激励具有巨大的作用，企业家激励的效果影响着混合所有制企业的长远发展。因此，混合所有制经济的发展需以企业家为中心，企业要不断探索市场化的用工机制及企业家约束、激励制度。目前我国混合所有制企业中企业家激励上还存在许多的不足，需要我们不断的探索，激发企业家潜能，进而发挥出企业家在混合所有制企业中的重要作用，提升企业的整体经济效益。
二、混合所有制下企业家激励中存在的问题
对于混合所有制企业中企业家激励存在的问题，本文以A企业为例来具体阐述。A企业是一家大型国有企业，2014年上半年完成了产权制度的变革，成为一家国有控股52%的混合所有制企业。A企业的高级管理人员主要是副处级及以上的领导班子。
A企业目前对高级管理人员采取年薪制，对不同单位的高级管理人员制定了相应的薪酬管理办法。生产经营单位高级管理人员的年薪包括基本薪资、绩效奖金及特殊贡献奖金三部分；非生产经营单位高级管理人员及直属单位高级管理人员的年薪包括基本薪资和绩效奖金两部分；未完成集团下达的年度收入、费用及利润目标的部门或单位的高级管理人员则实行绩效工资制，不再实行年薪制。
（一）年薪激励体系不够完善
A企业企业家激励问题最直接的表现就是年薪激励体系不够完善，没有综合考虑各方面因素。首先，A企业所处行业为高危行业，一线员工具有较大的安全风险。一旦出现安全事故，对A企业财力及声誉都会产生非常大的影响。A企业现有年薪体系并没有考虑到这个问题，没有制定相应的企业家约束激励措施，不能有效引导各部门时刻注意安全防护；其次，A企业企业家年薪中有一部分为“特殊贡献奖金”，但目前并没有明确这部分主要奖励哪类人群或事迹。根据历史数据，“特殊贡献奖金”大多用于奖励超额完成利润指标的单位。但事实上“特殊贡献奖金”的奖励范畴不能仅限于财务目标，尤其是A企业目前处于转型和变革的关键时期，应该多激励能提供创新思维并敢于实践的企业家，不能仅仅以财务指标好坏进行奖励。
（二）过于注重短期激励
A企业目前的企业家激励机制主要与经营业绩挂钩，过于注重短期激励，没有结合企业的长期战略发展目标，也没有将企业组织创新、管理创新及自主技术创新等不能马上看出成效但又很重要的工作考虑进来。这种激励机制容易引导高级管理人员把时间和精力都花在实现企业短期盈利目标上，没有长期经营意识，几乎不再关注企业的可持续发展战略。长此以往，势必会严重影响到A企业的长期生存和发展。
近几年，A企业经济效益不断下滑，人员整体素质较差、企业家决策数次出现战略错误，即使产权改制成为混合所有制企业后，截至目前也还没有收到成效，这固然与全球同行业整体经济不景气的大环境有关，但与A企业的企业家激励机制存在缺陷、过于注重短期激励也是有很大关系的。
（三）缺乏精神激励措施
从上述A企业的企业家激励体系来看，企业家激励机制中基本都是物质激励。依据马斯洛需求层次理论，对于不同人的需求要采用不同的激励方式。企业家一般具有较强的思维工作能力及多年的实践经验，物质财富也有了一定的积累，他们的需求更多的是较高层次的自我实现需求，有较强的成就欲望，希望能发挥自己的潜能，获得组织和员工的尊重，提升自己的影响力。因此，A企业目前的企业家激励机制缺乏对企业家的精神激励措施。
三、混合所有制下企业家激励措施
相比于企业的一般管理人员，企业家处于更核心的地位，他们决定着企业的战略发展方向，承担着企业的经营风险。混合所有制条件下，企业家激励的效果影响着混合所有制企业的长远发展。目前我国混合所有制企业中企业家激励上还存在许多的不足，需要我们不断的探索，选择科学合理的企业家激励机制，进而发挥出企业家在混合所有制企业中的重要作用，提升企业的整体经济效益。
（一）继续完善年薪激励体系
A企业的企业家年薪激励体系不够完善，没有综合考虑各方面因素。作为高危行业企业，A企业没有在企业家年薪体系中制定安全生产相关的约束激励措施。另外，A企业企业家年薪中的“特殊贡献奖金”没有明确奖励的人群或事迹，导致大多数用于奖励财务贡献。
要完善A企业的企业家年薪激励体系，首先，可在企业家考核指标中加大安全考核力度，将企业家的基本薪资与安全指标挂钩，加大对安全事故的惩罚力度；其次，建议把“特殊贡献奖金”的奖励范畴明晰化。A企业目前处于转型和变革的关键时期，可将“特殊贡献”定义为：能提出组织创新、管理创新或技术创新思维，在组织中推动下去并实现成效。可依据贡献程度设置三个层次的奖金标准，具体每个层次的奖金标准可由企业所有高级管理人员讨论研究确定。
（二）适当增加股权激励
A企业目前的企业家激励机制主要与经营业绩挂钩，过于注重短期激励，容易引导高级管理人员把时间和精力都花在企业短期盈利目标上，影响A企业的长期生存和发展。因此，A企业需要增加长期激励措施。
对于混合所有制企业来说，股权激励是一种非常好的长期激励方式。股权激励是指企业将公司股票等期权发放予公司的高层次人才并赋予其一定的经济权利，可避免股权持有者在经营管理中的短期行为。对A企业的企业家实施股权激励，可激发企业家的主动性和创造性，为实现个人经济利益最大化，企业家必努力为公司创造更高的经济效益，也就实现了公司价值的最大化；另外，对A企业的企业家实施股权激励可加强公司股东与企业家之间的利益关联，使得企业家也承担着一定的经营风险，有助于防范企业家的道德风险。
（三）注意精神激励
A企业的企业家激励措施中基本都是物质激励，而企业家的需求更多的是较高层次的自我实现需求。因此，A企业应增加对企业家的精神激励措施。
首先，可设置晋升激励，这对于A企业直属单位的企业家激励效果尤为明显。直属单位经营业绩最优的企业家可晋升至集团公司，任职总经理助理等职务；其次，还可设置荣誉激励措施。A企业可每半年度或年度针对企业家队伍组织一次“创新先进个人”“五一劳动奖章”之类的评选活动；最后，还可推举A企业优秀的企业家担任当地的政协委员、党代表等职务，提高他们的社会声誉，增强组织归属感，激发工作主动性。
四、结束语
混合所有制条件下，企业家激励效果影响着企业的长远发展，混合所有制经济的发展需以企业家为中心。目前我国混合所有制企业中企业家激励上还存在着诸如年薪体系不够完善、过于注重短期激励以及缺乏精神激励措施等问题。针对上述问题，本文以A企业为例，提出了混合所有制企业中企业家激励的几点建议。首先需要综合考虑各方面因素，完善企业家考核指标及相应的薪酬约束、激励机制，在企业战略目标引导下明晰各项奖金的奖励范畴；其次，要适当增加企业家股权激励，避免企业家在经营管理中的短期行为，防范企业家道德风险，将企业家个人利益与企业整体利益挂钩，激发企业家的主动性和创造性；最后，可通过增加企业家晋升激励和荣誉激励的方式增加对企业家的精神激励措施。
参考文献：
[1] 黄慧群.企业家激励约束与国有企业改革[M].北京：中国人民大学出版社，2000.
[2] 李志豹.混合所有制：中国企业改革新目标[N].中国企业报，2012（5）：7-10.
